EAD Logistica_e_Gerenciamento_da_Cadeia_de_S

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Brasília-DF.
Direito Reservado ao PosEAD.
Logística e Gerenciamento 
da Cadeia de Suprimentos
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Elaboração:
José Carlos de Lima
Produção:
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
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Sumário
Apresentação........................................................................................................................................... 04
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa ................................................................................... 05
Organização da Disciplina ...................................................................................................................... 06
Introdução ............................................................................................................................................... 08
Unidade I – Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos .................................................................. 09
Capítulo 1 – A Evolução do Papel e da Importância da Logística ................................................ 09
Capítulo 2 – O Moderno Papel da Logística ............................................................................... 17
Capítulo 3 – Definições da Logística e da Cadeia de Suprimentos .............................................. 20
Unidade II – Gestão Integrada da Logística .......................................................................................... 23
Capítulo 4 – Contextualização ................................................................................................... 23
Capítulo 5 – A Logística e a Função Marketing ......................................................................... 26
Capítulo 6 – O Conceito de Custo Total .................................................................................... 28
Capítulo 7 – Logística e Lucratividade Corporativa .................................................................... 34
Unidade III – Canais de Distribuição ..................................................................................................... 39
Capítulo 8 – Noções Básicas ..................................................................................................... 39
Capítulo 9 – Valor por meio das Atividades Logísticas ............................................................... 51
Capítulo 10 – Hipóteses de Estruturação de Canal .................................................................... 44
Capítulo 11 – Sistemas de Distribuição para Produtos Industriais .............................................. 52
Unidade IV – Serviço ao Consumidor .................................................................................................... 63
Capítulo 12 – O Serviço ao Consumidor .................................................................................... 63
Capítulo 13 – A Estratégia Corporativa e a Integração Interna .................................................. 65
Capítulo 14 – O Posicionamento dos Elementos de Serviço em Relação à Transação ................. 67
Capítulo 15 – Como Montar uma Estratégia de Serviço ao Consumidor ..................................... 70
Para (não) Finalizar ................................................................................................................................ 84
Referências ............................................................................................................................................. 85
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Caro aluno,
Bem-vindo ao estudo da disciplina Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Este é o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização e o 
desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliação de seus conhecimentos.
Para que você se informe sobre o conteúdo a ser estudado nas próximas semanas, conheça os objetivos da disciplina, a 
organização dos temas e o número aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.
A carga horária desta disciplina é de 60 (sessenta) horas, cabendo a você administrar o tempo conforme a sua 
disponibilidade. Mas, lembre-se, há uma data-limite para a conclusão do curso, implicando a apresentação ao seu tutor 
das atividades avaliativas indicadas.
Os conteúdos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em capítulos de forma didática, objetiva e coerente. 
Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, que farão parte das atividades avaliativas do 
curso; serão indicadas também fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina. Lembre-se de que, apesar de 
distantes, podemos estar muito próximos.
A Coordenação do PosEAD
Apresentação
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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Apresentação: Mensagem da Coordenação do PosEAD.
Organização da Disciplina: Apresentação dos objetivos e carga horária das unidades.
Introdução: Contextualização do estudo a ser desenvolvido pelo aluno na disciplina, indicando a importância desta para 
a sua formação acadêmica.
Ícones utilizados no material didático
Provocação: Pensamentos inseridos no material didático para provocar a reflexão sobre sua prática 
e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.
Para refletir: Questões inseridas durante o estudo da disciplina, para estimulá-lo a pensar a respeito do 
assunto proposto. Registre aqui a sua visão, sem se preocupar com o conteúdo do texto. O importante 
é verificar seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. É fundamental que você reflita 
sobre as questões propostas. Elas são o ponto de partida de nosso trabalho.
Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de 
dicionários, exemplos e sugestões, para apresentar novas visões sobre o tema abordado no texto básico.
Sintetizando e enriquecendo nossas informações: Espaço para você fazer uma síntese dos textos 
e enriquecê-los com a sua contribuição pessoal.
Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discussões.
Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedagógico de fortalecer 
o processo de aprendizagem.
Para (não) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a intenção de instigá-lo a prosseguir na reflexão.
Referências: Bibliografia citada na elaboração da disciplina.
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Organização da Disciplina
Ementa:
Origens da Logística. Conceitos da Logística. O papel da Logística na economia e no comércio. A Logística e a estratégia 
competitiva. Cadeia de suprimentos e seu gerenciamento. Elementos da cadeia de suprimentos. Visão integrada do 
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Cadeia de valor. Processo decisório na cadeia de suprimentos. Logística e a 
Multidisciplinaridade. Logística e o ambiente de negócios.
Nessa disciplina procurar-se-á transmitir não somente conhecimentos, mas tornar o aluno capaz de “aprender a aprender” 
e “aprender a fazer”, de forma flexível, respeitando sua autonomia em relação a tempo, estilo, ritmo e método de 
aprendizagem, tornando-o consciente de suas capacidades e possibilidades para a autotransformação por meio do ensino 
a distância.
Objetivos:
•	 Identificar onde ocorre a interface das atividades logísticas com o sistema econômico e as empresas.
•	 Identificar o relacionamento entre a logística e o marketing.
•	 Explorar o desenvolvimento histórico da função logística.•	 Relacionar os conceitos de Logística e Cadeia de Suprimento.
•	 Mostrar como a logística influencia o desempenho econômico e corporativo.
•	 Entender o conceito de Cadeia de Valor.
•	 Mostrar como conduzir uma auditoria de marketing e logística.
•	 Mostrar como reconhecer áreas nas quais o desempenho logístico pode ser melhorado.
•	 Entender o papel dos intermediários na estratégia de marketing das firmas.
•	 Conhecer as diferentes estruturas de canal.
•	 Identificar fatores que influenciam o projeto de canal, sua evolução e seu desempenho.
•	 Conhecer os princípios logísticos aplicados na gestão de canal.
•	 Analisar os trade off de custos em um canal de distribuição.
Unidade I – Logística e Gerenciamneto da Cadeia de Suprimentos
Carga horária: 13 horas
Conteúdo Capítulo
A Evolução do Papel e da Importância da Logística 1
O Moderno Papel da Logística 2
Definições da Logística e da Cadeia de Suprimentos 3
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Unidade II – Gestão Integrada da Logística
Carga horária: 15 horas
Conteúdo Capítulo
Contextualização 4
A Logística e a Função de Marketing 5
O Conceito de Custo Total 6
Logística e Lucratividade Corporativa 7
Unidade III – Canais de Distribuição
Carga horária: 12 horas
Conteúdo Capítulo
Noções Básicas 8
Valor por meio de Atividades Logísticas 9
Hipóteses de Estruturação de Canal 10
Sistemas de Distribuição para Produtos Industriais 11
Unidade IV – Serviço ao Consumidor 
Carga horária: 20 horas
Conteúdo Capítulo
O Serviço ao Consumidor 12
A Estratégia Corporativa e a Integração Interna 13
O Posicionamento dos Elementos de Serviço em Relação à Transação 14
Como Montar uma Estratégia de Serviço ao Consumidor 15
Organização da Disciplina
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Introdução
A busca de competitividade, no atual cenário de globalização das economias, tem demandado das empresas abordagens 
sistêmica e dinâmicas nas respostas às exigências de seu ambiente de negócios. A busca de organização sob a forma de 
cadeia produtiva tem permitido ganhos de competitividade graças a uma melhor exploração das oportunidades oferecidas 
por relações mais estreitas entre as empresas e seus fornecedores e clientes. 
Nesse ambiente competitivo, em que as organizações buscam gerar e consolidar vantagens concorrênciais, a 
Logística apresenta-se como uma alternativa interessante e, nesse sentido, vêm ganhando status e adquirindo papel 
estratégico.
O gerenciamento de cadeia de suprimentos – vista como elos interconectados formando uma seqüência de cadeias de 
valor – sobressai como função que integra a administração dos fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas 
num processo unificado cujo objetivo fundamental é a constante melhora na eficiência das trocas entre os produtores e 
consumidores. Nessa filosofia integrativa, o aperfeiçoamento de cada elo da cadeia, expresso em redução dos custos ou 
em adição de maior valor ao produto e/ou serviço, reflete em vantagem competitiva para os demais, incluindo, obviamente, 
o consumidor final.
Assim, pode-se dizer que o emprego da logística, de uma forma integrada, como nova estratégia capaz de criar, no interior 
das organizações, uma sincronização entre todos os departamentos/divisões, é ainda recente no Brasil. Os desafios da 
atualidade são os movimentos de produtos e materiais mais rapidamente e de modo confiável, em relação a maiores 
distâncias entre a empresa e os clientes, considerandos as imensas distâncias geográficas e qualidade dos canais de 
distribuição.
Este curso, nesse sentido, se propõe ao aprofundamento teórico das questões que envolvem o papel da Logística e 
do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, de maneira a propiciar um diferencial nas organizações, relativamente à 
logística e à valorização do capital intelectual.
Para alcançar esse intuito, o Curso apresenta-se dividido em três unidades. Na primeira, trataremos da questão da 
Logística e do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos desde a sua evolução até o seu moderno papel. A segunda trata 
da Gestão Integrada da Logística e sua correlação com a função Marketing e o conceito de custo total. E na última, 
refletiremos sobre os Canais de Distribuição, suas estruturações e seus sistemas de distribuição. O convite está feito: 
venha aprofundar seus conhecimentos e associar o que discutirmos à sua prática. Agora é com você!
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
Logística e Gestão
da Cadeia de Suprimentos
Unidade I
Capítulo 1 – A Evolução do Papel e da Importância da Logística
Um dos maiores desafios quando se tenta falar sobre a evolução da Logística é decidir por onde começar. Uma coisa 
é certa, a Logística já era uma parte integrante da guerra desde o alvorecer dos registros históricos. A habilidade de 
movimentar pessoas, máquinas, armamentos e suprimentos era um importante determinador de quem seria o vencedor 
e o perdedor de conflitos, e assim permanece até os nossos dias. Durante a Guerra do Golfo, as forças americanas 
planejaram, transportaram e serviram 122 milhões de refeições durante um breve engajamento – alguém comparou a 
alimentar todos os residentes dos estados americanos de Wyoming e Vermont durante quarenta dias. Existem muitas 
histórias ilustrativas da atividade logística tanto nas guerras antigas quanto nas modernas. Uma delas nos indica a 
palavra logística como derivada do francês logistique, denominação dada ao oficial no exército de Napoleão encarregado 
de aquartelar as tropas e prover forragem para os cavalos e outros animais.
A importância do transporte de produtos do seu ponto de produção até o seu ponto de consumo também se encontra 
documentada nos arquivos da história.
Poucas áreas de estudo tiveram impacto mais significativo no padrão de vida das pessoas do que a Logística. Na verdade 
quase todas as esferas da atividade humana são afetadas direta ou indiretamente pelo processo logístico, vejamos:
•	 Quantas vezes você foi a uma loja no varejo para comprar um produto que foi anunciado pela mídia e você 
teve o dissabor de não encontrá-lo na prateleira?
•	 Já ocorreu de você fazer uma encomenda por telefone, pelo correio ou mesmo pessoalmente, e recebeu a 
mercadoria errada?
•	 Já ocorreu de você remeter uma encomenda para um cliente na mesma cidade ou mesmo por meio do país?
•	 Já ocorreu de seu fornecedor no sistema just-in-time, falhar e motivar uma redução ou mesmo paralisação de 
suas operações de fabricação?
•	 Quando foi a última vez que lhe prometeram a entrega de um item em alguns dias e acabou recebendo em 
algumas semanas?
•	 Porque remessas internacionais sempre levam muito mais tempo para chegar do que as remessas feitas em 
território nacional.
Não ligamos para o papel que a Logística representa em nossas vidas até que um problema ocorra. Geralmente encontramos 
os itens que desejamos disponível nas lojas, recebemos nossa encomenda corretamente, sem avaria, e no prazo prometido.
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
Independentemente de nossa vocação como consumidores, homens/mulheres de negócio, educadores, funcionários do 
governo é importante que possamos compreender o processo logístico. 
Nesta introdução e nos capítulos subseqüentes, demonstrar-se-á como a logística interage com os diversos setores 
econômicos da economia, quer em nível macro (sociedade), quer em nível micro (empresa). Procuraremos também de 
forma intensiva mostrar o relacionamento entre a logística, o marketing, a produção e as finanças. O desenvolvimento 
histórico da logística irá facilitar a compreensão do seu papel estratégico dentro das modernas corporações. 
Muitos são os fatores subjacentes ao reconhecimento da importância da logística nos dias atuais. Entre os mais 
importantes estão os seguintes:
•	 a	 utilizaçãode	métodos	 quantitativos	 no	 desenvolvimento	 de	 ferramentas	 para	 alavancar	 o	 desempenho	
logístico;
•	 avanços	na	tecnologia	da	computação	que	permitiram	o	processamento	de	grandes	quantidades	de	dados	e	a	
aplicação prática de ferramentas logísticas.
•	 o	desenvolvimento	da	abordagem	sistêmica	e	do	conceito	de	análise	do	custo	total	pavimentando	o	caminho	
para o conceito de Cadeia de Suprimento.
•	 	o	reconhecimento	do	papel	da	logística	no	programa	de	desenvolvimento	e	a	melhoria	do	serviço	ao	consumidor,	
quando ele começa a se tornar cada vez mais exigente.
•	 a	erosão	dos	 lucros	decorrentes	da	 inabilidade	em	detectar	as	áreas	funcionais	onde	economias	de	custo	
poderiam ser realizadas;
•	 o	reconhecimento	de	que	a	logística	poderia	ajudar	a	criar	vantagem	competitiva	na	arena	do	mercado	na	
medida em que as táticas de marketing e de aumento de eficiência na produção foram perdendo força como 
instrumentos habilitadores de vantagem competitiva.
Em muitas firmas, a logística é a área mais promissora para alcançar economias de custos significativos. Em alguns 
casos, tais economias de custo podem ter um impacto maior na lucratividade do que um aumento no volume de vendas, 
isso devido à perda de eficiência do capital aplicado em áreas de diferenciação e da produção.
ANOS 1960 – A Administração de Material e a Distribuição Física
Durante a década de 1960 uma grande firma de eletrodomésticos descobriu que suas atividades logísticas não eram 
integradas sob o comando de um único executivo, mas eram dispersas por meio da estrutura da organização. Alguns 
elementos logísticos se subordinavam ao setor de fabricação enquanto outros ficavam sob o comando dos setores de 
marketing ou de finanças. A alta administração descobriu que estava gastando quase $20 milhões em atividades logísticas. 
A eliminação de atividades duplicadas, um melhor controle e uma atenção maior às atividades logísticas resultaram em 
uma economia de custos de aproximadamente $10 milhões durante o primeiro ano fiscal de implementação. 
O termo logística, nos anos 1960 e 1970, era mais difundido entre os militares onde ela era responsável pelo apoio e 
fornecimentos dos meios necessários à implementação das estratégias e táticas de guerra. Nos negócios a logística 
era constituída de dois grandes blocos: Administração de material e Distribuição Física.
A administração de material cuidava de prover as matérias-primas e os materiais para o interior da empresa alimentando 
o processo de produção – hoje um segmento denominado Inbound Logistics ou logística inbound, ou simplesmente 
logística de suprimento. Ela lidava com as compras, transporte dos insumos para a área de produção e dos produtos 
em processo e aí parava.
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
A distribuição física enviava os produtos acabados aos clientes. Ela lidava com a armazenagem e o controle dos produtos 
acabados, com o manuseio desses materiais, embalagem de proteção, processamento dos pedidos e transporte da empresa 
para os clientes. Esse segmento é também conhecido como outbound logistics, logística outbound, logística que leva ou 
simplesmente logística de distribuição.
•	 Agrupamento	de	atividades	
em dois grandes blocos:
•	 Universidade	de	Harvard cria 
o conceito de Custo Total
Administração de 
Material
Logística 
Inbound
Distribuição
Física
Logística
Outbound
Matérias-Primas
Compras
Materiais em processo
Programação da Produção
Transporte “Inbound”
Armazenagem P.A.
Manuseio de Material
Embalagem Protetora
Processamento de Pedido
Controle de Inventário
Transporte “outbound”
Serviço ao Consumidor
Figura 1
A Administração de Material cuidava da compra de matérias-primas, componentes manufaturados externamente 
e componentes semimanufaturados dentro da própria fábrica. Todo material era estocado e fornecido às linhas de 
montagem onde se transformavam em “produtos em fabricação” ou “produtos em elaboração” ou ainda materiais 
em processo aos quais eram adicionados mão de obra, trabalho de máquinas e outros custos diretos e indiretos até se 
transformarem em produtos acabados.
Uma vez transformados em produtos acabados a “Administração da Distribuição Física” assumia o comando tratando 
de gerenciar os inventários de produtos acabados e a expedição dos pedidos dos clientes e do serviço ao consumidor, 
tais como: atendimento de reclamações devoluções, trocas etc.
FÁBRICA
– Matérias-Primas
– Componentes
– Conjuntos 
Semimanufaturados
– Materiais Diversos
Inventários de 
Materiais em 
Processo
Inventário 
de Produtos 
Acabados
Administração de Material Administração da Distribuição Física
Depósito 
Externo
Distribuidor
Varejo
Usuários 
Finais
Transporte 
“Inbound”
Transporte 
“outbound”
Figura 2
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
ANOS 1960 e 1970 – A Administração de Material + Distribuição Física = Integração Interna
Ao longo dos anos 1960 e 1970, diversas forças ambientais impulsionaram o surgimento de mudanças que viriam 
pressionar e possibilitar o início da integração das funções.
Tais forças foram:
a) A aplicação dos computadores, em escala industrial, permitindo a estruturação e manipulação de grandes 
bancos de dados à realização de cálculos complexos.
b) O uso dos computadores para planejar a demanda dependente (demanda de matérias-primas e componentes 
derivada da fabricação em massa de produtos padronizados) viabilizou a utilização intensiva do Material 
Requirements Planning – Planejamento das Necessidades de Material – MRP que reduziu substancialmente a 
necessidade de inventários de matérias-primas e materiais em elaboração, uma vez que permitia sincronizar 
as necessidades e os tempos de obtenção com os momentos em que os componentes seriam efetivamente 
necessários.
c) A pressão por redução contínua dos custos de produção e distribuição com aumento da qualidade de serviço 
a um cliente cada vez mais exigente pressionava por uma maior coordenação entre os setores internos.
d) A inflação de dois dígitos, os altos custos de combustíveis e as altas taxas de juros à época elevavam os custos 
da distribuição o que, mais uma vez, exigia uma maior sincronia entre produção, minimização de inventários e 
racionalização do transporte.
e) Finalmente a desregulação da indústria de transporte, com o afrouxamento do controle governamental 
sobre a atividade, permite o surgimento de uma variedade de intermediários e uma maior flexibilidade na 
negociação.
ANOS 1960 e 1970
Forças Propulsoras de 
Mudança
•	 Utilização	dos	Computadores
•	 Possibilidade	de	planejar	a	
demanda dependente via 
MRP
•	 Duelo	Custos	x	Serviços
•	 Atos	custos	na	Distribuição
•	 Desregulação	(privatização)	
na indústria de transporte
•	Manipula	grandes	DB
•	Cálculos	Complexos
•	Sincroniza	transporte
Produção quer reduzir 
custos, Marketing quer 
melhor serviço
•	Inflação	dois	dígitos
•	Altos	custos	combustíveis,	
mão-de-obra
Flexibiliza negociação entre 
as partes e cria novas 
formas de contratação entre 
comprador, vendedor e 
transportador
Figura 3
ANOS 1980 – Integração Externa se Inicia
O ambiente continua em rápida mutação e novas forças propulsoras de mudança entram em ação.
 O dramático avanço da tecnologia da informação e das comunicações possibilita o desenvolvimento de novas ferramentas 
integradoras como o DRP (distribution requirement planning – planejamento das necessidades de distribuição) e o JIT 
(Just-In-Time – sincronia do fornecedor com as necessidades de matéria-prima na produção).
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
O temor ao take over hostil,1 obriga as empresas a se reestruturarem, vendendo unidades não lucrativas e não relacionadas 
com o negócio principal, ao enxugamento nos níveis gerenciais por meio do uso cada vez maior da tecnologiada informação.
Mais uma vez, o duelo entre custo e serviço ao consumidor pressiona a integração externa, melhor distribuição das 
funções logísticas entre as organizações, melhor capacitadas ou mais eficientes (atacadistas, distribuidores, operadores 
logísticos, varejistas).
A exigência cada vez maior do consumidor pela qualidade, a corrida pelo melhor tempo de resposta a essas exigências 
e a expansão dos mercados internacionais fecham esse conjunto de forças impulsionadoras das mudanças na área de 
marketing e de logística.
ANOS 1980
Forças Propulsoras de Mudança 
ao final dos anos 1980
•	Surgimento	de	Operadores Logísticos
• Tecnologias de Informação e Comunicação
•	Novas Tecnologias gerenciais MRPII, DRP, JIT
• Trade off Serviço ao Consumidor/Custo Total
•	Reestruturação Corporativa e “take over hostil”
•	Expansão	dos	 Mercados Internacionais
•	Pressão por tempo e qualidade
•	Reengenharias
•	Busca	da	Vantagem	Competitiva
•	Temor	do	take over hostil
* As gulosas: Gillette, General Mills, Ralston Purina, Nestlé, Union 
Carbide, Móbile, Westinghouse, Gulf & Western compraram micos 
nos anos 1970.
Figura 4
ANOS 1990 – A Integração Externa Avança
Nos anos 1990 a redução de custos passa a ser uma condição sine qua non para entrar na competição internacional 
semelhantemente às fichas que se compram para entrar em um jogo de cartas. Mas não apenas custos, qualidade e 
rapidez de chegada ao mercado já começam a ser pré-requisitos para competir globalmente.
A abordagem de “cadeia de suprimento” permite a compreensão do comportamento dos custos e das fontes de 
diferenciação. Tal abordagem concede aos membros da cadeia identificar áreas onde os custos podem ser reduzidos ou 
produtividade aumentada
A redução do risco vem por conta da desconcentração do investimento por meio do compartilhamento de áreas de 
expertise específicas, que podem ser capacitação de produção, transporte de produtos, níveis de inventário, marketing 
do produto e manuseio de material, mediante a alavancagem da informação sobre inventários eliminando redundâncias 
reduzindo estoques de segurança.
Enquanto a globalização tornou-se significativa a rubrica de custo-tarifas, a redução nos custos de material pela descoberta 
de novas fontes mais baratas, a redução no custo de mão de obra e o aumento da eficiência em custos indiretos (overhead) 
mais do que contrabalançaram, permitindo aumento da lucratividade das empresas. 
1 Take over hostil - Compra das empresas em dificuldades geralmente com baixo preço no mercado de ações para fragmentação e revenda com a finalidade de realização especu-
lativa de lucros.
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
Para reduzir riscos de má interpretação das aspirações do mercado faz-se mister o compartilhamento da informação entre 
os diversos componentes da cadeia logística e a alocação criteriosa dos investimentos naquelas áreas e organizações 
mais adequadas à maximização da eficiência. Daí o termo alavancagem entre os componentes do canal.
Tudo isso contava com a pressão adicional de um campo de forças propulsoras composto pela globalização, das mudanças 
demográficas (mudanças no comportamento em função de sexo, faixa etária, nível cultural e de renda etc.) e mais uma 
vez a sofisticação cada vez maior nas tecnologias da informação e comunicação. 
Com a globalização, uma nova estrutura de custo se desenvolve com queda nos preços de materiais, matérias-primas e 
mão de obra que agora são adquiridos em algum lugar do planeta, onde forem mais baratos. Crescem os custos logísticos 
e as tarifas, mas cai o custo de overhead (indiretos). No balanço geral os lucros sobem.
ANOS 1990 – AVANÇA INTEGRAÇÃO EXTERNA
Pressões para aumentar eficiência do canal:
•	Redução	de	custos
•	Redução	de	riscos
•	Alavancagem	entre	componentes	do	
Canal
•	Globalização
•	Mudanças	Demográficas
•	Rápido	avanço	das	tecnologias	
de informação e Comunicações
•	Acesso	a	novos	mercados	por	meio	da	seleção	
varejistas.
•	Troca	de	informações	sobre	demanda	e	produção.
•	Compartilhamento	de	inovações	para	agilizar	oper.
•	Concentração nas core competencies entre os 
membros
Lucros Lucros
G&a G&a
Marketing Marketing
Logística
Logística
Tarifas
Overhead Overhead
Materiais Materiais
Mão de Obra Mão de Obra
PRINCIPAL
DRIVE
(Ambiente Tarefa)
CAMPO DE FORÇAS
(Macroambiente)
Figura 5
Suponha, por exemplo, que consumidores, nos Estados Unidos e na Coreia do Sul , comprem filmadoras e softwares. No 
ano seguinte, aproximadamente o mesmo número de consumidores irão comprar programas de processador de texto e 
filmadoras. Devido a diferenças de custo de mão de obra, tarifas, transportes, qualidade dos produtos e o preço efetivo 
para os consumidores diferem, como mostrado na primeira tabela. Um consumidor na Coreia do Sul e um nos Estados 
Unidos juntos pagariam um total de US$ 1.450,00 para atender as suas necessidades.
Consumidores Filmadoras Processadores de Texto Total
Coréia do Sul US$ 250,00 US$ 500,00 US 750,00
Estados Unidos US$ 400,00 US$ 300,00 US 700,00
ECONOMIAS US$ 1.450,00
Agora, se cada economia negociasse uma com a outra, aquelas mercadorias na qual ela tem uma vantagem de custo, os 
consumidores e suas economias teriam vantagens. A Coreia do Sul tem um custo de mão de obra menor para produzir 
ilmadoras, enquanto que os Estados Unidos têm uma produção de softwares de alta qualidade e de baixo custo. Com a 
disponibilidade, transportes baratos e confiáveis, há uma vantagem econômica na especialização em produtos que podem 
ser produzidos mais baratos e na compra do restante dos produtos de outros países. Mesmo com custos de transportes, a 
Coreia do Sul pode colocar filmadoras nos Estados Unidos a um preço abaixo dos produzidos e transportados localmente. 
Inversamente, os Estados Unidos têm vantagem de custo em projeto e produção de softwares e pode incorrer em custos de 
transportes, mas também colocá-los na Coreia do Sul a preços mais baixos dos que são possíveis lá. O quadro econômico 
revisado pode ser visto na segunda tabela. Os dois consumidores economizam US$ 250 (US$ 1.450 – 1.200). Altas despesas 
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de transporte poderiam impedir os países de negociarem entre si e realizarem suas vantagens econômicas comparativas, 
fazendo com que os preços internos de produtos importados ficassem maiores do que os disponíveis localmente. 
Consumidores Filmadoras Processadores de Texto Total
Coreia do Sul US$ 250,00 US$ 350,00 US 600,00
Estados Unidos US$ 300,00 US$ 300,00 US 600,00
ECONOMIAS US$ 1.200,00
Resumo da Evolução
Agora a evolução da Logística e sua transformação, no que hoje chamamos de Cadeia de Suprimento ou Supply Chain, 
pode ser resumido em 3 estágios:
a) No primeiro estágio a integração ocorreu entre as funções produção e a Distribuição Física, ou seja, essas 
funções passavam a ficar sob o comando de apenas um executivo. Ela ocorreu do lado da distribuição física 
porque lá se encontra o maior investimento em inventários (40%) e porque fica mais próxima do cliente. Esta é 
uma área de grande visibilidade e alto impacto nos ganhos, pois lida diretamente com armazenagem do produto 
acabado, controle de inventário, transporte de produtos acabados e serviço ao consumidor, e também. é uma 
área de nível baixo de investimentos quando comparada com a produção.
b) No segundo estágio a tecnologia da informação permite o uso intenso de ferramentas de integração mais 
poderosas capazes de sincronizar a demanda de produtos com produção e obtenção de matérias-primas, ou 
seja a viabilização dos links internos por meio do uso generalizado do MRP (Material Requirements Planning) 
e mais adiante pelo MRPII (Manufactoring Ressources Planning) que sincronizava também outros recursos da 
empresa como os recursos humanos, equipamentos, área financeira e de investimento.c) No terceiro estágio o dramático avanço das tecnologias de informação e comunicação permite a integração 
com fornecedores de clientes pela utilização das ferramentas JIT (Just-in-time) e DRP (Distribution Requirement 
Planning) viabilizada pela tecnologia EDI (Eletronic Data Interchange – intercâmbio eletrônico de dados) e B2B 
(Business to Business). 
Fluxo interno de material
Fornecedor
Adm. de 
Mat– 
Obtenção 
30%
Produção
30%
Distribuição 
Física 
40%
Cliente
Eficiências pela 
sincronização de 
operações Internas
Estágio 1
Logística Inbound e Outbound
Estágio 2
Links internos MRPI e MRPII
Estágio 3
Links Externos DI – JIT – DRP
Eficiência nas relações 
com fornecedores, cliente 
e intermediários
Estágio 4
ERP
Figura 6 – Evolução do conceito de logística integrada
d) No quarto estágio, por meio da tecnologia da informação, está integrando todos os setores de uma Corporação, 
permitindo aos executivos colherem informações instantâneas para solução de diversos problemas. O sistema 
denomina-se ERP (Enterprise Resources Planning).
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Fornecedor 
Nível 1
Fornecedor 
Nível 2
Compras
Gerência 
do 
Material
Produções
Distribuição 
Física
Marketing
Clientes
Consumidor
Fluxo de Produtos
Processos-
Chave
Medidas de Desempenho
Gerência de Serviço ao Consumidor
Gerência da Demanda
Atendimento dos Pedidos
Gerência do Fluxo de Produção
Suprimento/Compras
Desenvolvimento de Comercialização de Produtos
Figura 7 – O Conceito de “Supply Chain”
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
Capítulo 2 – O Moderno Papel da Logística
O papel da logística torna-se cada vez mais desafiador. Novos desafios ambientais e novas complexidades cada vez 
maiores nas soluções impõem a utilização de novas tecnologias para desenhar ferramentas e produzir arquiteturas de 
software e hardware capazes de satisfazer clientes cada vez mais exigentes. Aquele consumidor da Era Industrial que 
era feliz quando conseguia comprar um carro preto, hoje, na era da informação, exige automóveis de alto desempenho, 
seguros, econômicos e com estilo que mude a cada ano; ele também estava satisfeito com um telefone preto de disco 
na sua escrivaninha ou uma cabine telefônica, hoje exige celulares multifuncionais acionados por voz.
Toda essa mudança foi criada ou catalisada por forças ambientais econômicas, sociais, políticas e tecnológicas das quais 
podemos derivar os seguintes vetores:
Globalização – As mudanças ambientais são agravadas pela incrível e crescente conectividade no planeta. Mudança 
em algum lugar, significa mudanças em todos os lugares. As principais tendências globais, na atualidade, parecem estar 
ocorrendo nas áreas de circulação de capital, diminuição do poder do estado nação, desregulação dos mercados, transações 
comandadas pelas vantagens comparativas, diversidade demográfica, ecologia transnacional etc.
Segmentação do Mercado – A estratégia de identificar consumidores com necessidades similares e atendê-los com 
produtos especialmente projetado para elas. É o oposto do comércio de massa em que a companhia oferece um produto 
básico sem distinguir entre diferentes necessidades do consumidor. Hoje, quase todas as empresas utilizam a estratégia 
de segmentação do mercado, em menor ou maior grau.
Proliferação de Novos Produtos – A utilização da segmentação e a competitividade presente em cada segmento 
provocam o surgimento de uma quantidade de produtos cada vez maior em praticamente todas as indústrias.
Menor Ciclo de Vida dos Produtos – A rivalidade crescente entre as empresas e as exigências cada vez mais radicais 
dos consumidores resulta em uma corrida sem precedentes para desenvolver e aplicar novas tecnologias, que rapidamente 
obsolescem as tecnologias vigentes, resultando em ciclos de vida cada vez mais curtos dos produtos.
Incerteza Econômica Crescente – Na medida em que parece que a economia global está imune às depressões, as 
oscilações da economia variando de recessão a aquecimento parece terem se tornado mais freqüentes e imprevisíveis.
Exigência Cada Vez Maior em Qualidade, Tempo de Resposta e Serviço – No passado se falava em satisfazer o 
consumidor, ontem em encantá-lo e hoje em surpreendê-lo.
A resposta a esses desafios são as novas tecnologias em hardware e software. 
A tecnologia tem tido impacto em todas facetas do negócio, mas é na logística que o impacto tem sido mais significativo. 
A difusão da tecnologia está mudando a maneira com que as empresas fazem negócios e como elas se relaciona com 
fornecedores e consumidores. Computadores, sistemas de informação e comunicação estão sendo utilizados cada vez mais 
no transporte, na armazenagem no processamento de pedidos, gerenciamentos dos materiais, compra e obtenção. 
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NOVAS TECNOLOGIAS – 
NOVAS FERRAMENTAS
NOVOS DESAFIOS – 
MAIOR COMPLEXIDADE
•	TECNOLOGIAS	DA	INFORMAÇÃO	
SOFT E HARD;
•	COLETA,	PROCESSAMENTO	E	
TRANSMISSÃO	DADOS
•	AUTOMAÇÃO	DA	ARMAZENAGEM
•	AUTOMAÇÃO	NOS	TRANSPORTES
•	JIT,	ECR,	QR
•	GLOBALIZAÇÃO
•	PROLIFERAÇÃO	NOVOS	PRODUTOS
•	MENOR	CICLO	DE	VIDA
•	SEGMENTAÇÃO	DO	MERCADO
•	INCERTEZA	ECONÔMICA	
CRESCENTE
•	EXIGÊNCIAS	CADA	VEZ	MAIOR	
QUALIDADE, MENOR TEMPO 
–	MELHOR	SERVIÇO
GERENCIAMENTO 
INTEGRADO DO 
SISTEMA LOGÍSTICO
A LOGÍSTICA 
UTILIZADA	COMO	
ARMA COMPETITIVA
LOGÍSTICA MODERNA
Figura 8 – O Moderno Papel da Logística
Os métodos tradicionais de gerenciar as atividades logísticas mostraram-se inadequados nos dias “de ambiente nervoso” 
dos dias de hoje e, os executivos são constantemente forçados inovar. Se as firmas não responderem apropriada e 
rapidamente, podem ter de encarar perdas de vantagem competitiva e mais adiante redução na fatia de seus mercados-alvo. 
Felizmente, a ajuda chega com as inovações e os subseqüentes desenvolvimentos em tecnologia. 
Novos métodos para coletar, processar e transmitir dados, automação das operações de armazenagem (WMS e RFID), e 
transportes (TMS), utilização de processos JIT (Just-In-Time), EDI (Eletronic Data Intechange), ECR (Eficient Consumer 
Response), QR (Quick Response), B2B (busines to busines), B2C.
O sistema logístico agora é uma cadeia de empresas parceiras, formando elos integrados utilizada como arma 
competitiva.
Microcomputadores
Palmtops
Códigos de Barra
Coletores de dados
Rádio Freqüência
Transelevadores
Sistemas GPS
Computadores de 
Bordo
Picking automático
Roteirizadores
WMS
GIS
DRP
MRP
TMS
Simuladores
Otimização de redes
EDI e B2B
GPS – Gegraphical Positioning System
WMS – Warehouse Management System
GIS – Geographical Informação System
DRP – Distribution Resource Planning
MRP – Manufacturing Resource Planning
TMS – Transport Management System
EDI – Eletronicc Data Interchange
O B2B, também conhecida como 
e-business, é a troca de produtos, serviços 
e informações entre empresas ao invés de 
trocar negócios e consumidores
Figura 9 – O Moderno Papel da Logística
Na figura a seguir, o exemplo de uma típica operação de compra eletrônica, tipo B2C, sendo realizada por um consumidor 
em algum ponto do planeta, utilizando a Internet, onde todos os membros da cadeia de suprimento estão integrados. 
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
Figura 10
O número de transações mostra a complexidade de uma transação global em que diversos atores contribuem com suas 
especializações para atingir o objetivo de melhor serviço ao menor custo total. Várias operações logísticas são realizadas 
instantaneamente, conforme o mapa conceitual acima.
Uma visão sistêmica da logística moderna pode ser ilustrada pela figura abaixo em que inputs são transformados por 
meio de planejamento,implementação, execução e controle das diversas atividades logísticas gerando como output um 
movimento eficiente de bens para o consumidor por meio da criação de valor de tempo e lugar (time and place utility) 
seguindo a orientação do Marketing para o serviço ao consumidor. 
COMPONENTES DA GESTÃO LOGÍSTICA
Input na 
Logística
Output na 
Logística
Ações Administrativas
Planejamento Implementação Controle
Tecnologia
Recursos 
Humanos
Recursos 
Financeiros
Informação
Vantagem 
Competitiva
Valor no 
tempo e lugar
Movimento 
Eficiente para o 
consumidor
Ativo 
Proprietário
Operações de Produção
Matéria- 
Prima
Inventário 
em processo
Produtos 
Acabados
Operações Logísticas
•	 Serviço	ao	Consumidor
•	 Previsão	da	demanda
•	 Comunicações
•	 Controle	de	Inventário
•	 Manuseio	de	Material
•	 Processamento	de	Pedido
•	 Apoio	em	sobressalentes	e	
Serviços
•	 Seleção	de	Localização
•	 Obtenção
•	 Embalagem
•	 Manuseio	de	Devoluções
•	 Disposição	de	Excessos
•	 Tráfego	de	Carga	e	Transp.
•	 Armazenagem
Figura 11
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Capítulo 3 – Definições da Logística e da Cadeia de Suprimento
Neste ponto do estudo, arriscamos ao exame de algumas definições para a Logística e para Cadeia de Suprimentos:
Para os militares: “Logística é a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e 
desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material 
para fins operativos ou administrativos”.
Para o Council of Logistics Management – CLM: “Logística é um processo de planejamento, implementação e controle 
da eficiência e da eficácia do fluxo e armazenamento de materiais (matéria-prima, em processo, e produtos acabados) e 
informação relacionada do ponto de origem ao ponto de destino com o propósito de satisfazer as necessidades do consumidor.”
Para a Association for Operations Management – APICS: “Cadeia de Suprimento é uma rede global utilizada para 
entregar produtos e serviços desde as matérias-primas até os produtos finais, ao consumidor por meio da construção de 
um fluxo de informação, distribuição física e dinheiro”.
Para Ferreira (1986, p.1045): “Conjunto de Processos destinados a satisfazer o cliente ao menor custo total”
Nossa definição: Processo de planejamento, implementação e controle da eficiência e da eficácia do fluxo e armazenamento 
de materiais (matéria-prima, em processo ou acabados), recursos financeiros e informações relacionadas do ponto de 
origem ao ponto de destino com o propósito de satisfazer as necessidades do consumidor.
Examinando as definições concluímos que tanto a Logística quanto a Cadeia de Suprimento são compostas de processo 
que cobrem uma grande faixa, incluindo obtenção, projeto, apoio, fabricação, transporte e venda de produtos e serviços. 
O mais importante é observar que em todas as definições implícita ou explicitamente contém os seguintes termos-chave: 
consumidor, materiais e serviços, fluxo, informação e custos.
A definição de Ferreira é curta, mas sintetiza tudo que é dito nas demais.
De fato, a Logística e a Cadeia de Suprimentos para os fins de nosso estudo, na prática, têm o mesmo significado: 
“processos empregados para satisfazer às necessidades do consumidor com o menor custo total”. 
A Pirâmide Estratégica da Logística abaixo foi concebida para ilustrar de forma completa as tarefas a serem realizadas 
pela logística para o cumprimento de sua missão – “O melhor Serviço ao Consumidor ao Menor Custo Total” – nos três 
escalões da organização: estratégico, tático e operacional.
Serviço ao 
Consumidor
EFICIÊNCIA
EFETIVIDADE
EFICÁCIA
OPERAÇÕES
TÁTICO	–	IMPLEMENTAÇÃO
ESTRATÉGICO – ESTRUTURAS
MISSÃO
Decisão de 
Transportes (2)
Decisão de 
Localização (1)
Decisão de 
Inventários (3)
Programação de Modos, e 
roterização – tamanho e formas 
de consolidação de embarque
Número, tamanho e 
localização relativa 
– privado e público
Giro, localização Estoques 
Segurança, Estratégias 
Push/Pull, Sistemas
Processamento de 
pedidos e obrigações 
custos informações
Picking, expedição, 
embarque, manobra 
de peso
Seleção model e 
transportador, Progr. 
Veículos, equipamentos
Projeção demandas, 
reabastecimento, 
disposição excesso
(1) Muitas, Poucas?
(2) Caros, Baratos?
(3) Centralizados, Descentralizados?
Figura 12 – Pirâmide Estratégica de Logísticas
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
No primeiro escalão, as decisões estratégicas aparecem com relação à quantidade e localização de facilidades 
(fábricas e centros de distribuição), modos de transporte e localização dos inventários.
Com relação às facilidades, a decisão centra-se nas alternativas de muitas facilidades próximas ao mercado consumidor 
para melhorar o serviço, ou poucas facilidades, utilizando transportes rápidos para manter o nível de serviço.
Nos transportes, a decisão agora é descobrir qual a melhor combinação que produzirá a melhor fusão de serviço/custo. 
Por exemplo, produtos com alto valor agregado deverão, em princípio, exigir transportes rápidos (e caros) para evitar 
imobilização de capital. Contrariamente produtos com baixo valor agregado sem exigência de nível de serviço especial 
poderão utilizar transportes mais baratos. 
Com relação aos inventários a decisão é se serão centralizados próximos à facilidade de produção ou descentralizados 
próximos ao consumidor ou até mesmo nas dependências do consumidor. 
O nível estratégico é o domínio da alta administração, e as estratégias por ela concebidas, definidas em termos de 
objetivos, são ditas “efetivas” quando são bem-sucedidas.
O nível tático é o responsável pela consecução dos objetivos definidos no nível estratégico e o bom desempenho é dito 
“eficaz” e as decisões são tomadas pelos gerentes, daí a expressão “gerente eficaz”.
No nível operacional custo, qualidade e tempo são características associadas à eficiência da tecnologia, processos e 
habilidades empregadas pela empresa. Os objetivos podem ser atingidos, mas será que dentro do orçamento, com a 
qualidade desejável e no prazo programado?
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Gestão Integrada da Logística
Unidade II
Capítulo 4 – Contextualização
A nossa economia atual é marcada por incertezas e instabilidades. Conquanto se atravesse uma fase de euforia de 
crescimento no leste asiático com a China crescendo a mais de 10% ao ano, e economias latinas se recuperando de um 
longo período recessivo, diversos fantasmas do passado voltam a assombrar mercados maduros e economias globalizadas. 
Altos custos de energia, escassez de alimentos e potencial de energia, altas taxas de juros, inflação e desemprego 
posicionam dificuldades para manter o crescimento corporativo e proporcionar um retorno adequado aos investimentos. 
Nesse panorama a inovação resultante busca constantemente de alternativas para aumentar as receitas e reduzir os custos. 
Muitas empresas ainda não gerenciam a logística como um sistema integrado. Para essas empresas a implementação de 
um sistema logístico integrado irá produzir impacto substancial na lucratividade. Os fundamentos de uma gestão logística 
integrada baseiam-se em maximizar a satisfação das necessidades do consumidor e analisar o custo total, que deve ser 
definido como a minimização do custo total de transportes, armazenagem, manutenção de inventário, processamento 
de pedidos e sistemas de informação, e o custo do lote de compra, ao mesmo tempo em que alcança o nível de serviço 
desejado pelo cliente.
Durante os últimos 30 anos, a Logística emergiu como uma disciplina separada e dinâmica. Muitas importantes corporaçõesreconheceram sua importância colocando-a sob responsabilidade do nível de vice-presidente. Basicamente, a gestão logística 
integrada refere-se à administração de várias atividades como um sistema integrado. Tais atividades não necessitam 
ser executadas por uma empresa apenas. Podem ser executadas por várias empresas que utilizem de suas melhores 
competências e atuem de forma integrada como os elos de uma cadeia. Nas firmas que não adotaram uma abordagem de 
sistema integrado, a logística é um conjunto de atividades fragmentada e, frequentemente, descoordenada espalhada por 
meio de várias funções organizacionais com cada função individual tendo seu próprio orçamento, conjunto de prioridades 
e medidas de desempenho. Algumas firmas como Herman Miller e Quaker Oats, Whirlpool Corporation, descobriram que o 
custo total da distribuição poderiam ser reduzidos pela integração de atividades relacionadas com distribuição como serviço 
ao consumidor, transporte, armazenagem, planejamento e controle de inventário, processamento de pedidos, sistemas de 
informação e compras. Sem integração os inventários tendem a crescer nas interfaces críticas abaixo:
•	 	Fornecedor	–	compras
•	 	Compras	–	produção
•	 	Produção	–	marketing
•	 	Marketing – distribuição 
•	 	Distribuição	–	intermediário
•	 	Intermediário	–	cliente	(usuário)
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Figura 13 – Interações ao Longo da Cadeia de Suprimento
Observe na figura acima que os círculos representam os locais onde se formam inventários. A cadeia de suprimento 
é retratada com semelhança a um rio. Upstream (a montante) se refere aos fornecedores do fabricante. Downstream 
(a jusante) se refere aos intermediários distribuidores (atacadistas, representantes, varejos etc.). Entre cada membro, 
nós temos os diversos modos de transporte que também carregam inventários denominados pipe line ou em trânsito. O 
transporte que traz as matérias-primas para o fabricante é denominado “transporte inbound” e o que leva os produtos 
para o intermediário é denominado “transporte outbound”. O movimento na fábrica – denominado “intrastream” – 
corresponde ao ciclo de operações que transformam “matéria-prima” em “produto em processo” e “produto em processo” 
em “produto acabado”.
Agora podemos imaginar o volume de recursos investido em inventários dos mais variados e as pressões financeiras 
para reduzi-los.
No ambiente de fábrica, os inventários são formados nas interfaces descriminadas anteriormente pelas seguintes 
razões:
1. Gerentes de compra geralmente são recompensados por obterem menores preços unitários nas matérias-
primas e nos suprimentos. Nesse caso, procuram adquirir em grandes lotes para obterem descontos de seus 
fornecedores e, desse modo, aumentam os estoques médios daqueles itens.
2. Gerentes de produção são geralmente compensados por alcançar custos de produção o mais baixo possível. 
Produzindo em grandes rodadas, conseguem diluir os custos fixos e, conseqüentemente, formam grandes 
inventários de produtos em processos e acabados.
3. Vendedores gostam de ter presença no mercado pelos grandes inventários próximos aos clientes para oferecer 
um excelente nível de serviço. 
4. Em algumas companhias transporte é o único custo logístico que é monitorado. Com as tarifas de transporte 
subindo devido aos altos custos de energia, crescentes custos de mão de obra, os gerentes de transporte têm 
um forte incentivo para utilizar consolidações para utilizar caminhões e vagões fechados, e com isso conseguir 
descontos nas tarifas. Geralmente tais consolidações exigem grandes inventários na origem e no destino.
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
5. Por outro lado os intermediários e consumidores tendem a reduzir seus inventários comprando mais 
frequentemente, forçando os inventários e os custos associados de volta para o fabricante.
Além de melhorar o fluxo de inventário, a integração melhora a utilização dos recursos de transportes e de armazenagem 
e evitam a duplicação de esforços funcionais. 
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Capítulo 5 – A Logística e a Função de Marketing
A maneira com que a administração aloca recursos escassos aos componentes do mix de marketing – produto, preço, 
promoção e ponto – irá determinar a fatia de mercado (market share) e lucratividade. Uma empresa pode aumentar sua 
posição no mercado por meio da alocação de mais recursos ao mix de marketing, pela alocação mais eficaz e eficiente 
entre os componentes do mix e/ou pela realização de modificações dentro de um componente para que vá aumentar 
a eficácia e a eficiência. O objetivo é alocar recursos ao produto, preço, promoção e ponto, componentes do mix de 
marketing de modo a conseguir o maior lucro possível em longo prazo. A figura, a seguir, resume os trade off 1 de custos 
que a alta administração tem de fazer. 
Figura 14
Observe alguns dos componentes do mix de marketing:
Produto – é o conjunto de todos os atributos que o consumidor recebe no ato da compra. O consumidor compra um 
“conceito de produto”. A administração pode alocar recursos no desenvolvimento de produto para levar novos produtos 
ao mercado ou melhorar a qualidade dos existentes. A qualidade do produto influencia a demanda e pode permitir que a 
empresa cobre um maior preço. Acontece que anda ficando cada vez mais difícil nos dias de hoje conseguir-se diferenciar 
do produto do concorrente.
Preço – é a quantidade de dinheiro que o fabricante recebe por seus produtos. A administração precisa determinar como 
mudanças no preço irá influenciar no comportamento dos intermediários e consumidores finais. As mudanças no preço 
não estão limitadas a mudanças no preço de lista. Quando o fabricante demanda um pagamento mais rápido nas contas 
a receber, oferece descontos pelo pagamento antecipado ou outras mudanças nas condições financeiras da compra, ele 
está mudando o preço e tais mudanças afetam a demanda. O preço que o fabricante recebe por seus produtos diferem 
dependendo do canal de distribuição utilizado.
1 Trade Off – é um termo originado na economia e que significa troca. Você cede um pouco de algo para obter um pouco de outro, mas que no final gere um desempenho ou satis-
fação maior. Aceita-se um pouco de inflação para obter um aquecimento na economia que gere mais empregos.
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
A administração pode tentar aumentar as vendas e a lucratividade pela redução nos preços. Entretanto, em mercados 
maduros, esta é uma estratégia questionável por dois motivos: 
•	 Nos	mercados	maduros	reduções	no	preço	exigem	um	aumento	muito	grande	na	demanda	para	compensar	a	
perda de receita. 
•	 Nesses	mercados	competidores	irão	seguir	a	estratégia	e	reduzirão	também		o	preço,	e	tornará	quase	impossível	
conseguir uma demanda que compense e todos acabarão diminuindo seus lucros.
Promoção – são as propagandas e as vendas pessoais. Aumentos nas despesas com propaganda irão aumentar as 
vendas, mas a partir de determinado ponto o aumento de despesas não gerarão aumento nas vendas que compensem os 
investimentos. O nível de apoio necessário depende do canal de distribuição utilizado. Por exemplo, fabricantes que usam 
vendas diretas têm de gastar mais com vendedores. O tamanho da força de vendas influencia o tamanho do mercado 
potencial e a fatia de mercado (Market Share). Para justificar a despesa adicional, entretanto, gastos com promoção 
devem levar a uma contribuição igual ou superior em termos de aumento de venda. Em muitas indústrias existe uma 
oportunidade para utilizar o pessoal de venda mais eficazmente, treinando vendedores em que o valor agregado que é 
proporcionado por uma excelente logística.
Ponto – Representa o que o fabricantegasta com serviço ao consumidor e pode ser entendido como o output do sistema 
logístico. O componente ponto também considera os canais de distribuição a empresa. O canal de distribuição utilizado 
afeta o nível de serviço necessário, mas também afeta os custos. O serviço ao consumidor é a interface da logística com 
o marketing. Enquanto o serviço ao consumidor é o output do sistema logístico, a satisfação do consumidor acontece 
quando a empresa tem bom desempenho em todos os demais componentes do mix. Por exemplo, disponibilidade do produto 
na prateleira e no tempo de resposta baixo pode influenciar o preço cobrado se os consumidores estão dispostos a pagar 
mais por melhores serviços – diríamos que se aumentou o valor agregado percebido pelo consumidor. Em contrapartida, 
os fabricantes têm de acrescentar custos ao custo do produto e dessa forma os custos logísticos podem afetar o preço 
de mercado praticado pela empresa.
Quando estiver avaliando alternativas de serviço ao consumidor a empresa deverá sempre considerar o impacto na 
lucratividade em longo prazo que cada pacote estratégico poderá proporcionar.
Nos próximos cadernos, os assuntos canais de distribuição e serviço ao consumidor serão examinados à exaustão. 
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Capítulo 6 – O Conceito de Custo Total
A análise do custo total é uma das ferramentas mais importantes para gerenciar as funções logísticas. Um princípio 
importante é: “A gestão logística deve se esforçar para minimizar a soma dos custos logísticos e não apenas cada um 
deles separadamente”.
A administração deve abordar, de forma integrada, os custos logísticos seguindo o princípio acima mencionado porque 
quando se reduz um custo, automaticamente aumentam outros componentes de custo. Entretanto, o comportamento 
dos custos são diferenciados permitindo que uma análise racional descubra o trade off 1 ideal. Uma gestão eficaz dos 
custos somente pode ser realizada por meio de um sistema integrado que minimize o custo total restringido, entretanto, 
pelos objetivos de serviço ao consumidor da firma. As categorias de custo são:
•	 Nível	de	Serviço	ao	Consumidor	(Custo	das	vendas	previstas)
•	 Custo	de	transportes
•	 Custos	de	armazenagem
•	 Custos	de	processamento	de	pedidos
•	 Custos	de	aquisição	de	lotes	de	mercadorias
•	 Custos	de	manutenção	de	inventário.
Nível de Serviço ao Consumidor
O custo associado às alternativas estratégicas de serviço ao consumidor, formuladas pelas empresas, é o custo das 
vendas perdidas. Esse custo não se restringe à margem de contribuição perdida por cada item não vendido. A perda de 
credibilidade pela falha sistemática em atender a demanda é um custo que afeta também a lucratividade futura. Esse é um 
custo de difícil ou impossível medição pelas empresas. Alternativamente é usado um percentual de demanda atendida em 
determinado período de tempo e utilizada uma distribuição estatística (geralmente a “normal”) para calcular estoques de 
segurança que mitiguem o impacto no serviço. A existência desse estoque automaticamente gera um custo adicional de 
manutenção de inventário, ou seja, em troca de um menor custo de vendas perdidas, aumenta-se o custo de manutenção 
de inventário. Isso é trade off . 
Custos de Transportes
Os custos de transporte podem ser identificados por segmentos. Trata-se dos que trazem (transportes inbound) 
matérias-primas e materiais para a planta fabril; custos de transportes que levam o produto acabado para o cliente 
(transportes outbound); custos por cliente, por tipo de canal de distribuição, por transportador, por produto. O detalhamento 
do custo é importante para que se possa identificar os incrementos ou decrementos provocados por mudanças nos 
sistemas logísticos. Na figura, a seguir, uma estrutura detalhada dos fatores que influenciam o valor da tarifa de um 
modo de transporte.
1 Trade Off – conforme foi explanado anteriormente significa uma troca de uma determinada grandeza por outra buscado melhorar o benefício total. Assim, quando aumentamos 
o nível de estoque comprando grandes lotes, aumentamos os custos de manutenção de inventário, mas reduzimos o número de operações de compra e, portanto, o custo total de 
aquisição.
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Figura 15 – Estrutura da formação do custo de transportes
Custos de Armazenagem
Os custos de armazenagem são aqueles que aumentam ou diminuem conforme o número de instalações de armazenagens 
(ou centros de distribuição – CD). É claro que existe um impacto no nível geral de inventários na medida em que se 
aumenta ou diminui o número de CD, mas esses custos não podem ser confundidos com os custos de manutenção de 
inventário porque muitos deles são fixos ( custos de salários do pessoal do armazém, iluminação, depreciações, custo de 
capital investido). Um impacto em nível geral de inventário é gerado pela necessidade maior em estoques de segurança 
que são alocados em cada unidade de armazenagem. 
No caso de instalações alugadas ou em leasing, os custos associados com a armazenagem são na maioria fixos e tomam 
a forma de uma função degrau. Por exemplo, uma empresa pode necessitar de almoxarife, auxiliar de escritório, guarda de 
segurança e equipe de quatro movimentadores de material. Dependendo do aumento do movimento de entrada e saída pode 
haver necessidade, a partir de certo ponto, ou de trabalhar horas extraordinárias ou de aumentar o tamanho da equipe de 
empregados. Entretanto, esses custos são afetados pelo movimento de entrada e saída e, não pelos níveis de inventário. 
O volume de venda irá afetar esses custos variáveis, mas os níveis de inventário terão pouco ou nenhum efeito.
Os custos de armazenagem podem ser separados em duas categorias, a primeira engloba aqueles relacionados com 
a taxa de produção (manobra de entrada e saída), também denominados em língua inglesa througput costs, mas que 
podemos denominar custos de movimentação de materiais (mão de obra, empilhadeiras, pontes rolantes, esteiras afetados 
pelo MOVIMENTO DE ENTRADA E SAÍDA); a outra categoria engloba os custos fixos relacionados com a instalação 
(iluminação, calefação, refrigeração, locação, leasing afetados por LOCALIZAÇÃO E TAMANHO DE CD’S).
Custos de Processamento de Pedidos
Essa categoria de custos somente pode ser subdividida em custos fixos – preparação, transmissão, entrada, comunicação 
e atendimento que variam com a frequência de pedido – e, picking, embalagem, manuseio, acondicionamentos que são 
variáveis com o tamanho do lote pedido. A administração deve estar atenta a incluir na análise apenas os custos que 
se modificarão com a decisão. Podemos observar que as duas modalidades de custo são inversamente correlacionadas. 
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Quanto maior a frequência de pedidos para uma mesma demanda anual, menor será o tamanho de lote.
Custos de aquisição de lotes de mercadoria
São custos relacionados com lotes de produção e lotes de compra que mudam como resultado de uma mudança nas 
decisões de compra ou de produção.
Em todas as rodadas de produção de um lote, geralmente, ocorrerão os seguintes custos:
•	 Custos	de	configuração	do	ambiente	de	produção.
– Tempo gasto em configuração.
– Inspeção.
– Resíduos produzidos por testes.
– Ineficiências de início de operações.
•	 Capacidade	perdida	devido	à	mudança	de	atividade.
•	 Manuseio	de	material,	programação	e	expedição.
Os custos de preparação e capacidade perdida são disponíveis na maioria das firmas manufatureiras, uma vez que 
são utilizados como inputs para o planejamento da produção. A empresa pode aproximar os outros custos dividindo o 
incremento no total de custos incorridos para dois níveis diferentes de atividade de produção, pela variação no volume.Também pode recorrer à análise de regressão para separar custos fixos e variáveis. O resultado dessa análise poderia 
ser utilizado para planejamento logístico. 
Na compra, o procedimento para estimar é semelhante. Uma análise de regressão envolvendo dados, associando totais 
de ordens de compra realizadas e custos totais envolvidos pode da mesma forma separar o custo fixo do variável com a 
quantidade de ordens emitidas e permitir seu uso para fins de planejamento.
Os custos, claramente relacionados com a ordem de compra utilizados para planejamento logístico, incluem custos que 
surgem apenas quando uma ordem é emitida do tipo abaixo:
•	 Preparação;
•	 Pesquisa	e	seleção	de	fornecedores;
•	 Transmissão;	
•	 Recepção	(fixas	e	variáveis);	e
•	 Inspeção	(fixas	e	variáveis).		
A seguir, a figura esquematiza a estimativa de Custo de Operação de Aquisição, utilizando a técnica ABC (Activity Based 
Costing).
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Figura 16 – Processamento do custo de emissão de uma ordem de compra
Custos de Manutenção de Inventário
Conceitualmente, os custos de manutenção de inventário estão relacionados com nível médio de estoque praticado pela 
organização. Os custos de manutenção podem ser discriminados em quatro grupos: 
1. CUSTOS DE OPORTUNIDADE ou de capital é obtido:
•	 Taxa	média	ponderada	pelos	valores	devidos,	cobrada	pelos	credores	da	empresa,	bancos,	fornecedores	e	
proprietário (juros bancários, juros embutidos no preço e dividendos); ou
•	 Taxa	de	oportunidade	decorrente	da	percepção	de	riscos	ambientais	que	afetam	o	negócio	e	a	preferência	pela	
liquidez por parte da alta gerência.
2.	 CUSTOS	DE	SERVIÇO	DE	INVENTÁRIO
Esses custos abrangem os impostos (quando houver) e os prêmios de seguro pagos como consequência de se 
manter inventários. Em geral eles variam com o nível de inventário que se está mantendo. Ambos os custos 
podem ser calculados como uma taxa resultante do valor pago, dividida pelo inventário médio no ano anterior e 
acrescentado ao custo do dinheiro.
3.	 CUSTOS	DE	ESPAÇOS	DE	ARMAZENAGEM
Em geral quatro tipos de facilidades de armazenagem podem ser consideradas:
•	 Fábrica;
•	 Espaços	Públicos;
•	 Espaços	Alugados	(leased);
•	 Espaços	de	propriedade	da	organização	(privados).
Armazéns da Fábrica
Os custos associados aos armazéns de fábrica são geralmente fixos. As poucas despesas variáveis que se modificariam 
com o nível de inventário, como o custo de levantar o inventário, devem ser incluídas como custo de manutenção. Custos 
fixos e os alocados não são relevantes para tomadas de decisão, exceto que se avalia alternativas de canal.
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Armazéns Públicos
As despesas com facilidades de armazenagem públicas são usualmente baseadas na quantidade de inventário mantidas em 
estoque. Elas incluem o aluguel do espaço efetivamente utilizado, bem como taxas de manuseio. Os depósitos públicos são 
geralmente utilizados porque eles oferecem alternativas mais econômicas para prover o serviço ao consumidor desejado 
sem incorrer em excessivos custos de transporte. Naturalmente, as despesas de armazenagem pagas durante o tempo 
em que o inventário permanece na área de armazenagem deve ser incluído no cálculo do investimento em estoque.
Armazéns Alugados
O espaço em facilidades alugadas ou leased é normalmente contratado para um período de tempo especificado. A 
quantidade de espaço alugado é baseada no máximo de armazenagem requerida durante o período coberto pelo contrato. 
Desse modo, a taxa de despesa de aluguel de armazenagem não flutua com o nível de inventário.
Armazéns de Propriedade (Privada) da Empresa
Os custos associados com armazéns de propriedade da empresa são primariamente fixos, embora alguns possam ser 
variáveis com o manuseio. Todos os custos operacionais que podem ser eliminados quando a empresa fechar uma 
facilidade proprietária, resultante de uma transferência, para uma armazenagem pública devem ser incluídos como custos 
de armazenagem e não como custos de manutenção de inventários.
4. CUSTOS DE RISCO DE INVENTÁRIO
Os custos de risco de inventário variam de empresa para empresa, mas, tipicamente, incluem despesas por:
•	 Obsolescência;
•	 Danos;
•	 Furtos;	e
•	 Realocações.
Obsolescência
É o custo agregado de cada unidade, pois ela não pode ser mais utilizada e precisa ser alienada por preço inferior ao de 
mercado. Resulta da diferença entre o seu custo original e seu preço de alienação, ou entre o preço original de venda e 
o preço de venda reduzido.
Danos
Esse custo deve incluir apenas aquela parcela proporcional ao nível de inventário. Danos incorridos durante os embarques 
devem ser considerados junto com as despesas de manuseio, porque esses danos serão incorridos independentemente do 
nível de inventário. Os danos podem relacionar-se com manuseio do material, tarefas rotineiras de manutenção, qualidade 
e treinamento do gerenciamento e mão de obra e tipo de produto.
A quantidade de custo variável pode ser isolada por meio de análise de regressão ou desenho dos dados graficamente. É 
conveniente em qualquer caso verificar o grau de correlação entre os dados que estão sendo tratados.
Furtos
Na opinião das autoridades no assunto, o roubo de inventário é um problema mais sério do que o desfalque de caixa. É 
muito mais comum, envolve muito mais empregados, e é mais difícil de controlar. Todavia, esse custo pode estar mais 
relacionado com as medidas de segurança do que com os níveis de inventário, muito embora eles, definitivamente, variem 
com o número de locais de armazenagem. Consequentemente, em muitas companhias, é apropriado associar parte ou 
totalidade dos custo de furto com uma categoria de custo de armazenagem.
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Realocação
Custos de realocação são incorridos quando o inventário é transferido de uma facilidade para outra com a finalidade de 
evitar obsolescência. Por exemplo, quando um item qualquer está sendo consumido em uma determinada região, como 
por exemplo, na Base Naval de Natal, e está imobilizado em Belém, a Marinha troca o custo de obsolescência por um 
custo adicional de transporte.
•	 Custos	de	serviço	de	inventário,	como	seguros	e	taxas	sobre	inventário	quando	houver;
•	 Custos	de	espaços	de	armazenagem	na	armazenagem	pública	cobrada	por	espaço	ocupado;	e
•	 Custos	de	risco	de	inventário	que	inclui	obsolescência,	danos,	furtos	e	realocação.1
O custo de manutenção é calculado somando todas as taxas e multiplicando pelo estoque médio no período em apreço.
Figura 17 – Custo de manutenção de inventários
1 Alocação refere-se à movimentação lateral entre depósitos para manter serviço quando ocorre uma ruptura de estoque.
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Capítulo 7 – Logística e Lucratividade Corporativa
Em ambiente de incerteza econômica, a alta administração está interessada em gestão de ativos e fluxo de caixa. Isso 
é uma consequência natural da aversão ao risco, e a consequente preferência pela liquidez. Em logística, existe duas 
estratégias para aumentar o fluxo de caixa e aumentar o retorno sobre os ativos:
a) Redução do estoque médio de contas a receber; e
b) Redução do investimento em inventários, diminuindo o valor do estoque médio. 
Consideremos que uma empresa está operando eficaz e eficientemente. Quando a alta administração, arbitrariamente, 
determina uma redução de contas a receber e/ou nível de inventários sem que haja uma mudança tecnológica de sistema 
ou mudança no sistema logístico, o efeito pode ser devastador no desempenho e na lucratividade. Por exemplo, se a 
empresa modifica suas condições de venda, tornando-os mais severos, e isso corresponderá a um aumento no componentepreço do mix de marketing. O impacto, mantido constante os demais componentes do mix, poderá ser a perda de posição 
competitiva com conseqüente redução no volume de vendas. Além disso, haverá impacto também no fluxo de caixa dos 
clientes e estes, em conseqüência, ficarão obrigados a reduzir seus inventários para gerar caixa. Essa estratégia implicará 
em compras mais freqüentes, aumentado o custo de processamento de pedidos pelo fabricante.
Da mesma maneira, quando a empresa diminui, arbitrariamente, os níveis de inventário para aumentar o giro, na ausência 
de uma mudança sistêmica, pode aumentar o custo de transporte por não utilizar plena capacidade do modo e/ou custo 
de setup de produção por processar lotes pequenos e lutar com níveis menores mantendo o objetivo de padrão de serviço. 
Nesse caso, ocorrerá o desgaste do nível de serviço e uma queda na participação do mercado pode ser uma questão de 
tempo. Em resumo, qualquer que seja o conjunto de circunstâncias, custos crescentes de transportes e/ou produção, ou 
perda da contribuição das vendas perdidas podem de longe exceder o ganho na redução do custo de inventário. 
Portanto, quando a empresa decide focalizar em mudanças de sistema que aumentem a eficácia e/ou eficiência, ela pode 
ser capaz de atender a todos objetivos da empresa. Pela atualização de um sistema obsoleto de processamento de contas 
a receber e de informação, a empresa pode alcançar parte ou todas das seguintes metas:
1) Níveis crescentes de serviço ao consumidor.
2) Níveis mais baixos de inventários.
3) Embarques melhor consolidados.
4) Menor custo de transporte devido à consolidação de fretes.
5) Menores custos de armazenagem.
6) Recebimentos mais rápidos.
7) Melhor previsão da demanda e melhor planejamento da produção.
8) Melhoria no fluxo de caixa e retorno sobre ativos.
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
O Modelo Estatégico do Lucro
Uma maneira bastante útil de verificar se uma determinada mudança estratégica irá afetar a lucratividade, e em última 
análise o retorno sobre o capital aplicado na empresa é utilizar o Modelo Estratégico do Lucro. Ele demonstra que o 
retorno sobre o patrimônio líquido, ou seja, aquele capital que efetivamente pertence ao empresário ou aos acionistas, 
é financeiramente função de três variáveis que a administração pode controlar:
1) Margem de lucro Líquido – O lucro líquido como percentual das vendas é uma medida da eficiência e da 
eficácia com que o produto é fabricado e vendido. Entretanto, o lucro líquido apenas não é uma medida suficiente 
de performance. Há que se utilizar uma medida que demonstre o grau de eficiência com que a empresa está 
utilizando seus ativos. Essa medida é o giro dos ativos.
2) Giro dos Ativos – O número de vezes que o ativo total (caixa, bancos, contas a receber, estoques, máquinas, 
equipamentos, instalações marcas, patentes) está contido nas vendas totais e, portanto, é uma medida da 
eficiência com que estão sendo utilizados os ativos para gerar o nível de vendas
3) Retorno sobre os Ativos – O retorno sobre os ativos é determinado pela multiplicação da margem de lucro 
líquido pelo giro de ativos. Informa a lucratividade do valor dos ativos empregados pela empresa. Por essa razão, 
pode ser considerada uma medida simples da performance corporativa. Pode-se deduzir, conseqüentemente, 
que uma firma pode aumentar seu retorno sobre ativos ou aumentando seu lucro líquido ou reduzindo os ativos 
que ela emprega.
4) Alavancagem Financeira – A alavanca financeira é calculada dividindo os ativos totais pelo patrimônio 
líquido da empresa. Ela demonstra como a firma utiliza capital externo para aumentar o retorno sobre o seu 
patrimônio líquido. Se uma empresa consegue tomar dinheiro emprestado a 5% e consegue investir esse 
capital em ativos capazes de gerar um retorno de 15% o ganho por ação será maior se a empresa financia seu 
crescimento, tomando emprestado e utilizando os recursos de caixa provenientes das operações do que pela 
venda de mais ações. Todavia se a empresa utilizar em excesso a alavancagem poderá ter problemas de caixa 
caso as vendas declinem.
5) Retorno sobre o Patrimônio Líquido – Uma importante medida de desempenho para os acionistas, ou seja, 
os proprietários da empresa é o retorno sobre o patrimônio líquido, que pode ser obtido pela divisão do lucro 
líquido pelo patrimônio líquido ou pela multiplicação do retorno sobre os ativos pelo grau de alavancagem. 
O modelo estratégico do lucro, ou ainda como é mais conhecido, Dispositivo Dupont, ou Árvore Dupont foi desenhado 
pela corporação Dupont, como forma de medir rapidamente o impacto de decisões de marketing e logística, conforme 
veremos nos exemplos a seguir. 
Retorno 
Sobre PL
Alavancagem
Financeira
Retorno 
sobre Ativos= X
Margem 
Líquida
Giro de Ativas
Lucro Líquido
Vendas
Lucro Bruto
Despesas 
totais
Imposto de 
Renda
Vendas
CMV
Despesas 
Variaveis
Despesas 
fixas
Vendas
Ativos totais
Ativos 
Circulantes
Ativos Fixos
Contas a 
receber
Inventário
Outros Ativos 
Circulantes
X
/
/
+
+
+
+
–
–
–
Figura 18 – O Modelo Estratégico de Lucro (Dispositivo Dupont)
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Os demonstrativos financeiros abaixo retratam o balanço e os resultados simplificados de uma empresa a CRISTIANE 
& CUNHA LTDA. Esses demonstrativos serão transportados para o dispositivo Dupont, e assim, permitir avaliar na, 
rentabilidade final, o impacto de decisões estratégicas.
CRISTIANE & CUNHA LTDA
Demonstrativos de Resultados
Receita de Vendas ..................................100.000
CMV .......................................................... 55.000
margem bruta sobre vendas ....................... 45.000
Despesas Operacionais:
Variáveis ............................................... 15.000
Fixas ...................................................... 20.000
Lucro Líquido ante IR ................................ 10.000
IR ............................................................... 5.000
Lucro Líquido .............................................. 5.000
ATIVOS CIRCULANTES
Caixa .......................................................... 1.000
Contas a Receber ........................................ 8.000
Inventário ................................................. 15.000
Outros ativos circulante ............................ 1.000
Total dos ativos circulantes ....................... 25.000
PERMANENTE
Terras ......................................................... 4.000
Plantas e Equipamentos ............................ 25.000
(-) Dep. Acum. 10.000 ................................ 15.000
Outros ativos fixos ................................... 6.000
TOTAL DE ATIVOS ................................... 50.000
PASSIVO	E	PATRIMÔNIO	LÍQUIDO
PASSIVO
Contas a Pagar ............................................ 8.000
Títulos a Pagar ........................................... 2.000
Total do Passivo Corrente ......................... 10.000
Títulos de Longo Prazo .............................. 15.000
Passivo total ............................................. 25.000
PATRIMÔNIO	LÍQUIDO
Capital ........................................................ 5.000
Lucros Retidos 20.000 .............................. 25.000
TOTAL DE PASSIVO E PL. ......................... 50.000
Figura 19 – Modelo Estratégico do Lucro – Dispositivo Dupont
Esse é um resumo da estrutura financeira da CRISTIANE & CUNHA LTDA antes das tomadas de decisão que iremos 
testar. O retorno sobre o PL também conhecido na literatura financeira como ROI (Return On Investment).
 Lucro Liq. 
 PL
 Ativos Totais 
 PL
 Lucro Liq. 
 Total ativos 
Retorno 
Sobre PL
20%
Alavancagem 
Financeira
2
Retorno 
sobre Ativos
10%
= X
Margem 
Líquida
5%
Giro de Ativas
2%
Lucro Líquido
$ 5
Vendas
$ 100
Lucro Bruto
$