MBA - 02 GERENCIAMENTO-DA-QUALIDADE-BASEADO-NO-PMBOK

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Sumário 
 
 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 3 
 CONCEITOS INICIAIS .............................................................................................................. 4 
2.1 Projetos ......................................................................................................................... 4 
2.2 Gerenciamento de projetos .......................................................................................... 5 
2.3 Qualidade ...................................................................................................................... 6 
2.4 PMI ................................................................................................................................ 6 
 PMBOK .................................................................................................................................. 8 
3.1 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROPOSTOS PELO GUIA 
PMBOK .................................................................................................................................... 10 
3.1.1 Grupo de processos de iniciação ................................................................... 13 
3.1.2 Grupo de processos de planejamento .......................................................... 13 
3.1.3 Grupo de processos de execução ................................................................. 15 
3.1.4 Grupo de processos de monitoramento e controle ..................................... 16 
3.1.5 Grupo de processos de encerramento .......................................................... 17 
 HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................... 18 
 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................................... 21 
 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO BASEADO NO PMBOK ............................ 23 
6.1 Planejamento da Qualidade ........................................................................................ 25 
6.2 Garantia da qualidade ................................................................................................. 31 
6.3 Controlar a Qualidade ................................................................................................. 33 
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................... 39 
 
 
 
 
 
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 INTRODUÇÃO 
 
Prezado aluno! 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é 
semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase 
improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao 
professor e fazer uma pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre 
o tema tratado. O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para 
todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. 
Não hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo 
de atendimento que serão respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da 
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à 
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da 
semana e a hora que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
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 CONCEITOS INICIAIS 
2.1 Projetos 
 
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo. (PMI, 2017) 
Dois termos da definição de projetos merecem destaque: 
 
- Temporário não significa necessariamente de curta duração, mas sim que um 
projeto possui um início e um término definidos. Isso distingue o projeto dos 
trabalhos operacionais de natureza contínua. 
- Exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo que 
elementos repetitivos ou similares possam estar presentes em algumas entregas 
do projeto, o resultado de cada projeto é obtido sob uma combinação exclusiva 
de objetivos, circunstâncias, condições, contextos, fornecedores etc., ou seja 
gera um resultado único. 
 
De maneira geral, uma demanda específica pode ser definida como um 
projeto a partir das respostas para as seguintes perguntas. 
 
- Tem início e fim? 
- Tem escopo limitado? 
- Tem recursos definidos? 
- Gera um resultado único? 
 
Se a sua resposta para todas estas perguntas for positiva, então você tem 
um projeto. 
 
 
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2.2 Gerenciamento de projetos 
 
Fonte: artia.com 
 
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, para atender aos 
seus requisitos. (PMI,2017) 
Para o Gerenciamento de Projetos, existe um profissional que conhece, 
domina e sabe aplicar técnicas, ferramentas e processos que integram o 
gerenciamento de projetos. É o gerente de projetos. O gerente de projetos é o 
principal responsável pelo sucesso do projeto, que pode ser medido, 
principalmente, pelo atingimento dos objetivos do projeto e por produzir as 
entregas de acordo com os requisitos e as expectativas das partes interessadas 
(PMI, 2017, Apud SILVA et al, 2017). 
Para gerenciar projetos é exigido experiência, responsabilidade e 
comprometimento com todas as etapas do projeto, respeitando limites, 
expectativas e competência de todas as partes envolvidas. Um gerenciamento 
de projeto ineficiente leva à falência do projeto. 
 
 
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2.3 Qualidade 
 
Qualidade é “a totalidade de características de uma entidade que a torna 
capaz de satisfazer necessidades explícitas ou implícitas”. Um aspecto crítico do 
gerenciamento da qualidade, no contexto do projeto, é a necessidade de traduzir 
as necessidades implícitas em necessidades explícitas, através do 
gerenciamento do escopo do projeto. (PMI,2017) 
A equipe de gerenciamento do projeto deve tomar cuidado para não 
confundir qualidade com funcionalidade. A funcionalidade é “uma categoria ou 
posição atribuída a entidades que possuam a mesma utilização funcional, mas 
diferentes exigências de qualidade”. Uma baixa qualidade é sempre um 
problema; uma baixa funcionalidade pode não ser. Por exemplo, um software 
pode ser de alta qualidade (sem defeitos aparentes, manual legível) e baixa 
funcionalidade (uma quantidade limitada de características), ou de baixa 
qualidade (muitos defeitos, documentação do usuário desorganizada) e alta 
funcionalidade (muitas características). (PMI,2017) 
 
2.4 PMI 
 
Fonte: projectbuilder.com.br 
 
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O Project Management Institute (PMI) é a maior associação sem fins 
lucrativos do mundo para profissionais de Gerenciamento de Projetos. 
Seus padrões para o gerenciamento de projetos, programas de 
certificação, programas de pesquisa acadêmica e de mercado, capítulos e 
comunidades de prática são reconhecidos mundialmente e ajudam mais de 700 
mil membros, credenciados e voluntários, em quase todos os países do mundo 
a melhorarem suas carreiras e aumentar as chances de sucesso em projetos de 
todos os tipos e tamanhos, desde a implantação de um servidor de e-mail até a 
construção de uma hidroelétrica. (OLIVEIRA et al., 2015) 
 
Certificação 
 
 
Fonte: buildin.com.br 
 
O PMP é a credencial emitida pelo PMI aos profissionais que satisfazem 
a todas as condições do programa de certificação. O portador dessa credencial 
participa do maior e mais prestigiado grupo de profissionais na comunidade de 
gerenciamento de projetos (PMIMG, 2011). A certificação PMP é vista por muitas 
empresas como uma evolução da carreira profissional e cada vez mais são 
 
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exigidas para o mercado de trabalho. A partir dessa certificação o profissional 
aperfeiçoao conhecimento em gerenciamento de projetos com base no guia 
PMBOK. (Apud BOMFIN et al., 2012) 
O PMP, segundo o PMIMG (2011), é um rigoroso programa de certificação 
profissional desenvolvido e mantido pelo PMI com base em um exame, visando 
ao avanço da profissão de gerenciamento de projetos e ao reconhecimento das 
conquistas individuais nessa área. (Apud BOMFIN et al., 2012) 
A Certificação PMP do PMI é reconhecida mundialmente e para obtê-la é 
necessário que o profissional tenha conhecimentos específicos em 
gerenciamento de projetos. Para manter a certificação, é necessário o 
comprometimento do profissional que, segundo o PMIMG (2011), deve satisfazer 
as condições do Programa Contínuo de Requisitos de Certificação (Continuing 
Certification Requirements Program – CCR) do PMI. Esse programa baseia-se 
na acumulação de unidades de desenvolvimento profissional (Professional 
Development Units – PDU), sendo que um PDU tipicamente equivale a uma hora 
de aprendizado planejado e estruturado ou de atuação profissional no 
gerenciamento de projetos. (Apud BOMFIN et al., 2012) 
 
 PMBOK 
O Guia PMBOK – Um Guia de Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos é uma das publicações do PMI. As publicações do PMI recebem 
contribuições e experiências profissionais da sua comunidade de associados. 
Diversos assuntos são tratados como desenvolvimento de softwares, risco, valor 
agregado, cronogramas, aprimorando o cotidiano de portfólios, programas e 
projetos. (SILVA et al, 2017) 
Segundo (RICARDI, 2014), o Guia PMBOK visa fornecer diretrizes para 
os profissionais envolvidos no gerenciamento de projetos, por meio de um 
documento formal que apresenta normas, métodos, processos e práticas 
 
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reconhecidas pela comunidade de associados do PMI, como sendo úteis para a 
maioria dos projetos, considerando o gerenciamento de um projeto 
individualmente. (Apud SILVA et al, 2017) 
O PMBOK é um guia padrão de melhores práticas para o Gerenciamento 
de Projetos. É composto por 47 processos, divididos em 10 áreas do 
conhecimento e cinco grupos de processos. Estes processos recebem entradas, 
utilizam ferramentas e técnicas e fornecem saídas. Trata-se de processos de 
gestão, precisando ser adaptados às necessidades específicas de cada projeto, 
levando em consideração o ambiente onde ele será executado. 
 
Conforme citado anteriormente, o Guia PMBOK é elaborado com a 
colaboração da comunidade de associados do PMI, e que em grande parte são 
gerentes de projetos em exercício da função, acostumados com as dificuldades 
e soluções propostas. Porém, uma regra fundamental é estabelecida para que 
um conteúdo seja inserido no Guia PMBOK: a maioria dos associados precisa 
concordar que o conteúdo é aplicável aos projetos em geral, na maioria das 
situações. Isto significa que “não pode ser algo específico de uma determinada 
área de negócios, bem como de algum tipo de projeto em especial. Também 
deve aumentar as chances de sucesso do projeto, se for aplicado com 
conhecimento e habilidade” (RICARDI, 2014, Apud SILVA et al, 2017). 
Com relação ao gerente de projeto, o guia PMBOK destaca que este, 
juntamente com sua equipe de profissionais que atuam na gestão (equipe de 
gerenciamento de projeto) são responsáveis por definir o que é aplicável a cada 
projeto que se inicia, levando em consideração todas as variáveis internas e 
externas que possam influenciar no projeto em geral, como: ambiente, cultura 
local, as partes interessadas dentre outras variáveis. 
Devido à particularidade de cada projeto iniciado, raramente dois projetos 
utilizarão os mesmos componentes propostos pelo Guia PMBOK. Um gerente 
de projetos deve sempre verificar se algo que foi aplicado em um projeto anterior 
deverá ser aplicado aos próximos projetos, analisando constantemente os 
 
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benefícios ofertados. Para a governança do projeto, o guia PMBOK tem um item 
especifico, que a integra à governança organizacional. (SILVA et al, 2017) 
 
 
3.1 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
PROPOSTOS PELO GUIA PMBOK 
Os processos de gerenciamentos de projetos propostos pelo guia PMBOK 
são agrupados pelas 10 áreas de conhecimento, facilitando o entendimento do 
guia e seu uso. (SILVA et al, 2017) 
As dez áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos 
envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento: 
 
- Integração 
- Escopo 
- Tempo 
- Custos 
- Qualidade 
- Recursos humanos 
- Comunicações 
- Riscos 
- Aquisições 
- Partes interessadas 
 
 
 
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Fonte: mhavila.com.br 
 
 
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para 
o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no 
prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, 
quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para 
produzir o trabalho do projeto. Comunicações, Partes interessadas e Riscos 
devem ser continuamente tratados para manter as expectativas e as incertezas 
sob controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integração abrange a 
orquestração de todos estes aspectos. 
A partir das áreas de conhecimento, são separados cinco grupos de 
processos de gerenciamento de projetos: 
 
 
http://www.mhavila.com.br/
 
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1. Iniciação 
2. Planejamento 
3. Execução 
4. Monitoramento e Controle 
5. Encerramento 
 
 
Fonte: PMI, 2017. 
 
 
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande 
correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): 
Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento 
corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle 
englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK 
ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam 
(Encerramento) um projeto. 
 
 
 
 
 
 
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3.1.1 Grupo de processos de iniciação 
 
Segundo o PMI (2017) “O grupo de processos de iniciação é composto 
pelos processos que definirão um novo projeto ou uma nova fase, com 
autorização formal”. Os processos deste grupo são: 
 
- Desenvolver o termo de abertura do projeto: documento que autoriza a 
existência de um projeto, dando poderes ao gerente para aplicar recursos 
organizacionais. 
- Identificar as partes interessadas: Identificação de pessoas, grupo de 
pessoas ou empresas que podem influenciar ou serem influenciadas pelo 
projeto. 
 
 
 
3.1.2 Grupo de processos de planejamento 
 
 
Conforme o PMI (2017), “O grupo de processos de planejamento contém 
os processos que irão estabelecer o escopo do projeto e os detalhes 
relacionados ao produto, serviço ou resultado a ser entregue, ao final do projeto”. 
É por meio do planejamento que as ações tomarão os rumos necessários em 
prol do alcance dos objetivos propostos no projeto. Os processos deste grupo 
são: 
 
- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Definição e coordenação de 
todos os planos auxiliares, integrando-os a um gerenciamento de projeto 
abrangente. 
- Planejar o gerenciamento do escopo: Documento que determina como será a 
definição validação e controle do escopo. 
- Coletar os requisitos: Determinação, documentação e gerenciamento das 
necessidades das partes interessadas. 
- Definir o escopo: descrição detalhada do projeto e do produto. 
 
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- Criar a estrutura analítica do projeto (EAP): Subdivisão das entregas do projeto 
em partes menores para facilitar o gerenciamento. 
- Planejar o gerenciamento do cronograma: Estabelecimento de políticas, 
procedimentos e documentação par o planejamento, desenvolvimento, 
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. 
- Definir as atividades: Identificação das ações a serem realizadas. 
- Sequenciar as atividades: Identificação dos relacionamentos entre as 
atividades do projeto. 
- Estimar os recursosdas atividades: estimativa de tipos e quantidades de 
material recursos humanos equipamentos ou suprimentos necessários para a 
execução das atividades. 
- Estimar as durações das atividades: Estimativa do número de períodos de 
trabalho que serão necessários para cada atividade. 
- Desenvolver o cronograma: Análise das sequencias das atividades, durações, 
recursos necessários e restrições do cronograma. 
- Planejar o gerenciamento dos custos: Estabelecimento de políticas, 
procedimentos e documentação para o planejamento, a gestão, as despesas e 
o controle dos custos do projeto. 
- Estimar os custos: Estimativa de custos dos recursos monetários necessários 
para a execução do projeto. 
- Determinar o orçamento: Agregação dos custos estimados de atividades, 
estabelecendo uma linha de base de custos autorizada. 
- Planejar o gerenciamento da qualidade: Identificação dos requisitos e padrões 
da qualidade do projeto e suas entregas. 
- Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: Documentação de funções, 
responsabilidades, habilidades necessárias, hierarquias e a criação de um plano 
de gerenciamento de pessoal. 
- Planejar o gerenciamento das comunicações: Abordagem de um plano de 
comunicações do projeto, de acordo com as necessidades de informação e 
requisitos das partes interessadas. 
 
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- Planejar o gerenciamento dos riscos: Definição de como reduzir as atividades 
de gerenciamento dos riscos de um projeto. 
- Identificar os riscos: Definição dos riscos e suas características que podem 
afetar o projeto. 
- Realizar a análise qualitativa dos riscos: Priorização dos riscos para análise ou 
próxima ação, avaliando e combinando a probabilidade de ocorrência e impacto. 
- Realizar a análise quantitativa dos riscos: Análise do efeito dos riscos 
identificados nos objetivos gerais do projeto. 
- Planejar as respostas aos riscos: Descrição de opções e ações que aumentem 
as oportunidades e reduzam as ameaças aos objetivos do projeto. 
- Planejar o gerenciamento das aquisições: documentação das decisões de 
compras do projeto, identificando potenciais fornecedores. 
- Planejar o gerenciamento das partes interessadas: desenvolvimento de 
estratégias para o engajamento das partes interessadas de um projeto durante 
todo o ciclo de vida. 
 
 
 
3.1.3 Grupo de processos de execução 
 
O grupo de processos de execução executam as atividades previamente 
definidas. Caso ocorram mudanças durante o projeto, o plano de gerenciamento 
de projetos será atualizado conforme as necessidades. 
Uma análise dos impactos das mudanças é de extrema importância para 
que a estratégia definida anteriormente seja adequada de forma eficaz. Os 
processos deste grupo são: 
 
- Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: liderança e execução das atividades 
definidas. 
- Realizar a garantia da qualidade: auditoria dos requisitos de qualidade e dos 
resultados das medições do controle de qualidade. 
 
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- Mobilizar a equipe do projeto: integração da equipe necessária para realizar as 
atividades. 
- Desenvolver a equipe do projeto: melhoria das competências e a interação da 
equipe para aprimoramento do desempenho do projeto. 
- Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamento do desempenho dos 
integrantes da equipe. 
- Gerenciar as comunicações: gerenciamento das informações do projeto de 
acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. 
- Conduzir as aquisições: obtenção de respostas de fornecedores e celebração 
de contrato. 
- Gerenciar o engajamento das partes interessadas: comunicação com as 
partes interessadas para atendimento das necessidades, durante todo o ciclo 
de vida do projeto. 
 
 
 
3.1.4 Grupo de processos de monitoramento e controle 
 
Este grupo de processo tem como objetivo o acompanhamento, análise e 
organização do processo e desempenho do projeto. As mudanças necessárias 
durante o projeto são gerenciadas nestes processos. 
É onde são comparados o planejamento com a execução, avaliando as 
variações de desempenho do projeto. 
Os processos deste grupo são: 
 
- Monitorar e controlar o trabalho do projeto: Acompanhamento, revisão e registro 
do progresso do projeto. 
- Realizar o controle integrado de mudanças: Revisão de todas as solicitações 
de mudança, aprovação e gerenciamento de mudanças. 
- Validar o escopo: Formalização da aceitação das entregas concluídas do 
projeto. 
 
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- Controlar o escopo: Monitoramento do andamento do escopo do projeto e do 
produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. 
- Controlar o cronograma: Monitoramento do andamento das atividades do 
projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças 
feitas. 
- Controlar os custos: Monitoramento do andamento do projeto para atualização 
do seu orçamento e mudanças na base de custo. 
- Controlar a qualidade: Monitoramento e registro dos resultados da execução 
das atividades de qualidade. 
- Controlar as comunicações: Monitoramento e controle das comunicações 
durante o ciclo de vida do projeto, assegurando o atendimento das necessidades 
de comunicação das partes interessadas. 
- Controlar os riscos: Implementação de planos de respostas aos riscos, 
acompanhamento dos riscos identificados e monitoramento dos riscos residuais, 
além da identificação de novos riscos e avaliação do processo de gerenciamento 
de riscos. 
- Controlar as aquisições: Gerenciamento das relações de aquisições, 
monitoramento do desempenho do contrato e realização de mudanças e 
correções nos contratos, conforme necessidades. 
- Controlar o engajamento das partes interessadas: Monitoramento dos 
relacionamentos das partes interessadas do projeto e ajuste das estratégias e 
planos. 
 
 
3.1.5 Grupo de processos de encerramento 
 
Este grupo de processos tem como objetivo finalizar as atividades de 
todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, concluindo 
formalmente o projeto, fases e obrigações contratuais. Os processos deste grupo 
são: 
 
 
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- Encerrar o projeto ou fase: Finalização de todas as atividades de todos os 
grupos de projeto, encerrando formalmente o projeto ou fase. 
- Encerrar as aquisições: Finalização de todas as aquisições do projeto. 
 
 
 HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Ao longo do tempo, o gerenciamento de projetos teve um papel importante 
na história da civilização. Por mais incrível que pareça, o gerenciamento de 
projetos é anterior à construção das pirâmides. (OLIVEIRA et al., 2015) 
Olhando para a construção da Grande Pirâmide de Quéops sob a ótica do 
gerenciamento de projetos, podemos identificar muitos obstáculos. A força de 
trabalho foi o problema mais óbvio, seguido pela originalidade das câmaras do 
rei, que foram construídas com granito extraído há mais de 400 quilômetros de 
distância. 
A Grande Pirâmide levou cerca de vinte anos para ser concluída e 
empregou 10.000 pessoas. Usando ferramentas primitivas feitas de cobre, os 
homens cortavam enormes blocos de pedra a um centímetro por hora. 
(OLIVEIRA et al., 2015) 
Na era medieval, o Reino Unido trouxe um novo contexto para o papel de 
gerente de projeto, que na época era desempenhado por trabalhadores da 
construção civil. 
Os gerentes de projeto daquela época tinham que saber como garantir a 
segurança das fortalezas, através de elementos arquitetônicos que pudessem 
dificultar ou impedir a entrada de invasores. Dentre as construções, havia 
escadarias em sentido horário que obrigavam o invasor a usar a espada com a 
mão esquerda, ou portas mais baixas no topo das escadas que forçavam o 
invasor a abaixar a cabeça para entrar, ficando assim vulnerável a um ataque. 
(OLIVEIRA et al., 2015) 
 
19 
 
Já no século 19, durante a primeira revolução industrial, os projetos de 
construção eram considerados como arte, tornando-se um pouco mais 
importantes quando as fábricas precisavamde grandes espaços para alocar 
trabalhadores, produtos e maquinário. Durante este tempo, enquanto a 
tecnologia avançava rapidamente, as ferramentas para projetos permaneciam 
praticamente as mesmas. 
A necessidade de um responsável por organizar e assumir o controle dos 
projetos fez surgir os supervisores de projetos, que sabiam ler, escrever e fazer 
contas, sendo precursores de uma nova era que agora também incorporava 
negócios, finanças e habilidades gerenciais. (OLIVEIRA et al., 2015) 
O século 20 foi palco de enormes mudanças no gerenciamento de 
projetos. Frederick Taylor usou o raciocínio de quebrar os elementos de um 
processo para melhorar a produtividade, criando as tarefas. Henry Gantt, por 
outro lado, criou a técnica de traçar sequência e duração das tarefas. 
O gráfico de Gantt é utilizado até os dias de hoje. É um recurso 
indispensável na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. 
A segunda revolução industrial introduziu os motores movidos à 
combustão e a eletricidade, que influenciaram as tecnologias de produção em 
massa. Neste período, também foram desenvolvidas ou adaptadas técnicas de 
coordenação, que deram aos gerentes de projeto mais controle sobre o 
andamento dos projetos. (OLIVEIRA et al., 2015) 
Havia um cronograma bem agressivo, que incluía 60 tipos diferentes de 
profissionais. Algumas das tarefas foram sobrepostas, de modo a não se perder 
tempo. Foi o primeiro projeto de construção comercial a utilizar a técnica de fast-
track. Em janeiro de 1930, a escavação do novo edifício foi iniciada antes da 
demolição do seu predecessor. Foram construídas quatro lajes e meia por 
semana, utilizando inovações que economizaram tempo e recursos. (OLIVEIRA 
et al., 2015) 
 
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Os números do projeto do Empire State Building são bastante 
expressivos. Foram demandados três mil e quinhentos homens e sete milhões 
de horas. O projeto foi concluído três meses antes do prazo, com dezoito milhões 
e trezentos mil dólares abaixo do orçamento. 
A terceira revolução industrial introduziu computadores, a Internet, e 
práticas de gestão. 
Em 1955, os militares dos EUA inventaram o PERT (Program Evaluation 
and Review Technique) para determinar o tempo que se levava para completar 
uma tarefa e identificar o tempo mínimo necessário para completar um projeto. 
Em 1957, a DuPont criou o CPM (Critical Path Method) para lidar com várias 
tarefas e interações de um projeto, incorporando algoritmos para definir as 
atividades do projeto. A Defesa dos EUA também introduziu ferramentas de 
projeto, tais como a estrutura de divisão de trabalho, que organiza o escopo de 
um projeto agrupando elementos de trabalho do projeto, conhecida como EAP 
(em inglês, WBS). 
Na década de 70, o Gerenciamento de Projetos tornou-se amplamente 
utilizado. O PMI (Project Management Institute) foi criado para dar enfoque às 
técnicas de projetos. (OLIVEIRA et al., 2015) 
Na década de 80 houve a incorporação da gestão de riscos para 
gerenciamento de projetos e na década de 90 foram introduzidas certificações 
profissionais em gerenciamento de projetos, como o PMP (Project Manager 
Professional). 
Em 2013, foi criada a área de conhecimento que se preocupa 
exclusivamente com a gestão de Stakeholders, reforçando a importância do bom 
gerenciamento de todas as partes interessadas no projeto. 
Segundo o relatório PMSURVEY.ORG, edição 2012, apenas 8% da alta 
administração das organizações dá pouco ou nenhum apoio a iniciativas 
relacionadas ao gerenciamento de projetos. Com isso, fica claro que o 
 
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gerenciamento de projetos passou a assumir papel estratégico nas 
organizações, e é levado muito a sério. (Apud OLIVEIRA et al., 2015) 
Como consequência natural, a figura do gestor profissional de projetos 
também é valorizada. Um dado, do mesmo relatório, que comprova isso é que 
27% das organizações exigem ou pretendem exigir que os profissionais 
responsáveis por projetos sejam certificados PMP. Outros 51% dizem que a 
certificação é vista como um diferencial. Somente 21% das organizações são 
indiferentes quanto a ter ou não profissionais certificados. 
Desde as grandes pirâmides até os projetos de alta tecnologia, as práticas 
de gerenciamento de projetos têm melhorado continuamente. Por este motivo, 
esta obra pode ser o ponto de partida para o seu aprendizado sobre o tema, mas 
de forma alguma deve ser o passo final. (OLIVEIRA et al., 2015) 
 
 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus 
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e 
integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos 
identificados para o projeto. O gerenciamento de projetos permite que as 
organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente. 
O gerenciamento de projetos eficaz ajuda indivíduos, grupos e 
organizações públicas e privadas a: 
 
- Cumprirem os objetivos do negócio. 
- Satisfazerem as expectativas das partes interessadas. 
- Serem mais previsíveis. 
 - Aumentarem suas chances de sucesso. 
 
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- Entregarem os produtos certos no momento certo. 
- Resolverem problemas e questões. 
- Responderem a riscos em tempo hábil. 
- Otimizarem o uso dos recursos organizacionais. 
- Identificarem, recuperarem ou eliminarem projetos com problemas. 
- Gerenciarem restrições (por exemplo, escopo, qualidade, cronograma, 
custos, recursos). 
- Equilibrarem a influência de restrições do projeto (por exemplo, o 
aumento de escopo pode aumentar custos ou o prazo). 
- Gerenciarem melhor as mudanças. 
 
Os projetos mal gerenciados ou a ausência do gerenciamento de projetos 
podem resultar em: 
 
- Prazos perdidos, 
- Estouros de orçamento, 
- Má qualidade, 
- Retrabalho, 
- Expansão descontrolada do projeto, 
- Perda de reputação para a organização, 
- Partes interessadas insatisfeitas, e 
- Incapacidade de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi 
empreendido. 
 
Os projetos são uma maneira chave de criar valor e benefícios nas 
organizações. No ambiente de negócios atual, os líderes organizacionais 
precisam ser capazes de gerenciar orçamentos cada vez mais apertados, prazos 
mais curtos, recursos mais escassos e uma tecnologia que muda rapidamente. 
O ambiente de negócios é dinâmico, com um ritmo acelerado de mudança. Para 
se manterem competitivas na economia mundial, as empresas estão adotando 
 
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o gerenciamento de projetos para entregar valor de negócio de forma 
consistente. 
O gerenciamento de projetos eficaz e eficiente deve ser considerado uma 
competência estratégica nas organizações. Isso permite que as organizações: 
 
- Vinculem os resultados do projeto com os objetivos do negócio. 
- Concorram com mais eficácia nos seus mercados. 
- Sustentem a organização. 
- Respondam ao impacto das mudanças de ambiente de negócios nos projetos, 
ajustando adequadamente os planos de gerenciamento de projetos. 
 
 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO BASEADO NO 
PMBOK 
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos 
necessários para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as 
quais ele foi empreendido. Isso envolve “todas as atividades da função gerencial 
que determinam as políticas, os objetivos e as responsabilidades da qualidade e 
os implementam no sistema da qualidade através de meios como planejamento 
da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da 
qualidade”. 
De acordo com a quinta edição do Guia PMBOK (2013, Apud GALIAZI et 
al., 2015), há um estudo específico sobre o Gerenciamento de Qualidade que 
considera que existem três processos específicos para o Gerenciamento da 
Qualidade: 
- Planejar o Gerenciamento da Qualidade: trata do processo de 
identificação dos requisitos e/ou padrões da qualidadedo projeto e suas 
 
24 
 
entregas, além da documentação de como o projeto demonstrará a 
conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade; 
- Realizar a garantia da Qualidade: é o processo de auditoria dos 
requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade 
para garantir o uso das melhores formas de avaliação; 
- Controlar a qualidade: foca no processo de monitoramento e registro dos 
resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho 
e recomendar as mudanças necessárias. 
 
Esses processos interagem mutuamente e com os processos de outras 
áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de um ou mais 
indivíduos ou grupos de indivíduos, dependendo das necessidades do projeto. 
De maneira geral, cada processo ocorre pelo menos uma vez em cada fase do 
projeto. 
De acordo com o PMI (2017) o gerenciamento da qualidade do projeto 
deve ser direcionado tanto para o gerenciamento do projeto quanto para do 
produto do projeto. O termo genérico produto é ocasionalmente empregado na 
literatura da qualidade para referenciar tanto a bens quanto a serviços. O 
fracasso em atingir-se os requisitos de qualidade em qualquer uma das 
dimensões, pode trazer consequências negativas sérias para algumas ou todas 
as partes envolvidas no projeto. Por exemplo: 
 
- Atender os requisitos dos clientes, através de trabalho extra da equipe 
do projeto, pode produzir consequências negativas com o aumento de atrito 
entre os funcionários. 
- Atender os objetivos de prazo do projeto acelerando as inspeções de 
qualidade planejadas, pode gerar consequências negativas caso alguns erros 
não sejam detectados. 
 
 
25 
 
6.1 Planejamento da Qualidade 
O planejamento da qualidade envolve identificar que padrões de 
qualidade são relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. Ele é 
um dos processos facilitadores chave do planejamento do projeto e deve ser 
executado de forma regular e em paralelo com os outros processos de 
planejamento do projeto. Por exemplo, mudanças no produto do projeto, 
necessárias para atender os padrões de qualidade identificados, podem exigir 
ajustes no prazo ou no custo ou, ainda, a qualidade desejada do produto pode 
exigir uma análise detalhada do risco de um problema identificado. Antes do 
desenvolvimento das séries ISO 9000, as atividades aqui descritas como 
planejamento da qualidade eram amplamente discutidas como parte da garantia 
da qualidade. (PMI, 2017) 
As técnicas de planejamento da qualidade discutidas aqui são aquelas 
mais frequentemente empregadas nos projetos. Existem muitas outras que 
podem ser úteis em determinados projetos ou em algumas áreas de aplicação. 
A equipe do projeto deve, também, estar atenta a um dos princípios 
fundamentais da moderna gerência de qualidade - a qualidade é planejada, não 
inspecionada. 
 
 
Fonte: PMI, 2017. 
 
 
26 
 
Entradas 
 
1- Políticas de qualidade. 
 
As políticas de qualidade podem ser definidas como “as intenções e 
direcionamentos globais de uma organização com relação à qualidade, 
expressos formalmente pela alta gerência”. Na maioria das vezes, as políticas 
de qualidade da organização podem ser adotadas pelo projeto “na sua forma 
original”. Entretanto, se na organização faltarem políticas formais de qualidade, 
ou se o projeto envolver múltiplas organizações (como as joint-venture), a equipe 
de gerenciamento do projeto deve desenvolver suas próprias políticas de 
qualidade para o projeto. Seja qual for a origem das políticas de qualidade, a 
equipe de gerenciamento do projeto é responsável por garantir que as partes 
envolvidas no projeto estejam plenamente conscientes dela (por exemplo, 
através da distribuição adequada das informações). (PMI, 2017) 
 
2- Declaração do escopo. 
 
A declaração do escopo é a entrada chave para o planejamento da 
qualidade, uma vez que ela documenta os principais subprodutos do projeto bem 
como os objetivos do projeto que servem para definir importantes requisitos das 
partes envolvidas. (PMI, 2017) 
 
3- Descrição do produto. 
 
Embora os elementos da descrição do produto possam estar incorporados 
na declaração do escopo, a descrição do produto conterá, na maioria das vezes, 
detalhes de questões técnicas e outros aspectos, que podem afetar o 
planejamento da qualidade. (PMI, 2017) 
 
 
 
27 
 
4- Padrões e regulamentos. 
 
A equipe de gerenciamento do projeto deve considerar os padrões e 
regulamentos específicos da área de aplicação que possam afetar o projeto. 
(PMI, 2017) 
 
5- Outras saídas dos processos. 
 
Além da declaração do escopo e da descrição do produto, os processos 
das outras áreas de conhecimento podem produzir saídas que devem ser 
consideradas como parte do planejamento da qualidade. Por exemplo, o 
planejamento das aquisições pode identificar as exigências de qualidade dos 
contratantes que devem estar refletidas em todo o plano de gerenciamento da 
qualidade. (PMI, 2017) 
 
Ferramentas e Técnicas 
 
1- Análise de custo/benefício. 
 
Os processos de planejamento da qualidade devem considerar as 
relações de custo/benefício. O principal benefício do atendimento dos requisitos 
de qualidade é um menor retrabalho, o que significa maior produtividade, 
menores custos e aumento da satisfação das partes envolvidas. O principal custo 
do atendimento dos requisitos de qualidade é o gasto associado às atividades 
de gerenciamento da qualidade do projeto. É um axioma da disciplina de 
gerência da qualidade que os benefícios superam os custos. (PMI, 2017) 
 
2- Benchmarking. 
 
O Benchmarking envolve comparar as práticas reais ou planejadas do 
projeto com as de outros projetos, para gerar ideias de melhoria e fornecer um 
 
28 
 
padrão pelo qual se possa medir o desempenho. Os outros projetos podem estar 
dentro da organização executora ou fora dela. Podem, ainda, estar dentro da 
mesma área de aplicação ou em outra área. (PMI, 2017) 
 
3- Fluxogramação. 
 
Um fluxograma é qualquer diagrama que mostre como os vários 
elementos de um sistema se relacionam. As técnicas de fluxogramação 
comumente usadas no gerenciamento da qualidade são (PMI, 2017): 
 
- Diagrama de Causa e Efeito: também conhecido como Diagrama de Ishikawa 
ou Diagrama Espinha de Peixe, que ilustra como as diversas causas e sub-
causas estão relacionadas com a criação de problemas ou efeitos potenciais. A 
abaixo é um exemplo de um diagrama de causa e efeito genérico. 
 
- Fluxogramas de Sistema ou Processo, que mostram como os diversos 
elementos do sistema se interagem. Abaixo pode-se visualizar um exemplo de 
um fluxograma de processo para revisão de projeto 
 
 
 
Fonte: PMI, 2017. 
 
 
29 
 
A fluxogramação pode auxiliar a equipe do projeto a antecipar os 
problemas de qualidade e onde esses problemas podem ocorrer e, por 
conseguinte, auxiliar na elaboração de abordagens para lidar com os mesmos. 
 
4- Desenho de experimentos. 
 
O desenho de experimentos é um método estatístico que auxilia a 
identificar que fatores provavelmente influenciam determinadas variáveis. A 
técnica é mais freqüentemente aplicada ao produto do projeto (por exemplo, os 
projetistas do setor automobilístico podem desejar determinar que combinações 
de suspensão e pneus produzirão as mais vantajosas características de 
locomoção a um custo razoável). Essa técnica pode, também, aplicar-se às 
questões da gerência de projeto, tais como os balanceamentos entre prazo e 
custo. Por exemplo, embora os engenheiros senior sejam mais caros que os 
engenheiros junior, espera-se, também, que os primeiros completem o trabalho 
num menor prazo. Um “experimento” bem projetado (neste caso, computando os 
custos e prazos das diversas combinações de engenheiros sênior e júnior) 
permitirá, na maioria das vezes, determinar uma solução ótima, para uma 
quantidade relativamentelimitada de casos. (PMI, 2017) 
 
5- Custo da Qualidade. 
 
O custo da qualidade refere-se ao custo total de todos os esforços 
empreendidos para atingir a qualidade do produto/serviço, e inclui todo o trabalho 
para garantir a conformidade com os requisitos, bem como todo o trabalho 
resultante da não conformidade com os requisitos. Existem três tipos de custos: 
custos de prevenção, custos de avaliação e custos de falha, onde o último é 
desmembrado em custos de falha interna e externa. (PMI, 2017) 
 
 
 
 
30 
 
Saídas 
 
1- Plano de gerenciamento da qualidade. 
 
O plano de gerenciamento da qualidade deve descrever como a equipe 
de gerenciamento do projeto irá implementar suas políticas de qualidade. Na 
terminologia ISO 9000, ele deve descrever o sistema de qualidade do projeto: “a 
estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e 
recursos necessários para implementar o gerenciamento da qualidade”. O plano 
de gerenciamento da qualidade é entrada para o plano geral do projeto e deve 
endereçar o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da 
qualidade do projeto. O plano de gerenciamento da qualidade pode ser formal 
ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, tendo como base as 
necessidades do projeto. (PMI, 2017) 
 
2- Definições operacionais. 
 
Uma definição operacional descreve, em termos bastante específicos, o 
que significa cada elemento e como ele será medido no processo de controle da 
qualidade. Por exemplo: não é suficiente dizer que alcançar as datas planejadas 
no cronograma é uma medida do gerenciamento da qualidade; a equipe de 
gerenciamento do projeto deve também indicar se cada atividade deve iniciar na 
data planejada ou somente terminar na data planejada; se as atividades 
individuais serão medidas ou somente certos resultados e, em caso positivo, 
quais deles. As definições operacionais são também chamadas, em algumas 
áreas de aplicação, de métricas. (PMI, 2017) 
 
 
 
 
 
 
31 
 
3- Checklists. 
 
Um checklist é uma ferramenta estruturada, normalmente contendo itens 
específicos, utilizada para verificar se um conjunto de passos necessários estão 
sendo executados. Os checklists podem ser simples ou complexos. 
Normalmente são utilizadas frases imperativas (“Faça isto!”) ou interrogativas 
(“Você fez isto?”). Muitas organizações possuem checklists padronizados para 
garantir consistência nas atividades mais comumente realizadas. Em algumas 
áreas de aplicação, os checklists são também disponibilizados por associações 
profissionais ou fornecedores de serviços. (PMI, 2017) 
 
4- Entradas para outros processos. 
 
O processo de planejamento da qualidade pode identificar a necessidade 
de atividades adicionais em outras áreas. (PMI, 2017) 
 
6.2 Garantia da qualidade 
A garantia da qualidade consiste de todas as atividades planejadas e 
sistematizadas, implementadas no sistema da qualidade para prover segurança 
de que o projeto satisfaz os padrões de qualidade relevantes. Ela deve ser 
executada ao longo do projeto. Antes do desenvolvimento das séries ISO 9000, 
as atividades descritas no planejamento da qualidade eram, na sua maioria, 
incluídas como parte da garantia de qualidade. A garantia da qualidade é 
frequentemente fornecida pelo Departamento de Garantia da Qualidade ou 
unidade organizacional similar, embora isso não seja uma exigência. A garantia 
pode ser fornecida à equipe de gerenciamento do projeto e à gerência da 
organização executora (garantia da qualidade interna), ou pode ser fornecida ao 
cliente e outros não diretamente envolvidos no trabalho do projeto (garantia da 
qualidade externa). (PMI, 2017) 
 
32 
 
 
 
 
Entradas 
 
1- Plano de gerenciamento da qualidade. 
2- Resultados da medição do controle da qualidade. 
As medições do controle de qualidade são os registros dos testes e medições do 
controle de qualidade num formato adequado para comparações e análises. 
3- Definições operacionais. 
 
Ferramentas e Técnicas 
 
1- Ferramentas e técnicas do planejamento da qualidade. 
2- Auditorias de qualidade. 
Uma auditoria de qualidade é uma revisão estruturada de outras 
atividades do gerenciamento da qualidade. O objetivo da auditoria da qualidade 
é identificar as lições aprendidas que possam melhorar o desempenho deste 
Fonte: PMI, 2017. 
 
33 
 
projeto ou de outros projetos da organização executora. As auditorias de 
qualidade podem ser planejadas ou casuais, podendo ser conduzidas tanto por 
auditores da própria organização, devidamente treinados, quanto por terceiros, 
tais como agências de registro de sistemas de qualidade. (PMI, 2017) 
 
 
Saídas 
 
1- Melhoria da qualidade. 
A melhoria da qualidade inclui a tomada de ações para aumentar a 
efetividade e a eficiência do projeto para proporcionar benefícios adicionais para 
as partes envolvidas no projeto. Na maioria dos casos, implementar as melhorias 
de qualidade exigirá a preparação de requisições de mudanças ou a tomada de 
ação corretiva e será gerenciada de acordo como os procedimentos do controle 
geral de mudanças. (PMI, 2017) 
 
6.3 Controlar a Qualidade 
O controle da qualidade envolve monitorar os resultados específicos do 
projeto para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade 
relevantes e identificar formas de eliminar as causas dos resultados 
insatisfatórios. Deve ser executado ao longo do projeto. Os resultados do projeto 
incluem tanto os resultados do produto quanto os resultados do gerenciamento 
do projeto, tais como desempenho do custo e do prazo. O controle da qualidade 
é normalmente executado pelo Departamento de Controle da Qualidade ou 
unidade organizacional similar, embora isso não seja uma exigência. (PMI, 2017) 
A equipe de gerenciamento do projeto deve ter conhecimento prático de 
controle estatístico da qualidade, especialmente sobre as técnicas de 
amostragem e probabilidade, para auxiliá-la na avaliação das saídas do controle 
da qualidade. Dentre outros assuntos, ela deve saber a diferença entre: 
 
34 
 
• Prevenção (manter os erros fora dos processos) e inspeção (manter os 
erros fora das mãos do cliente). 
• Amostragem por atributo (o resultado está conforme ou não) e 
amostragem por variável (os resultados são distribuídos numa escala contínua 
que mede o grau de conformidade). 
• Causas especiais (eventos não usuais) e causas aleatórias (variações 
normais do processo). 
• Tolerâncias (o resultado é aceitável se está dentro de um intervalo 
específico de tolerância) e limites de controle (o processo está sob controle se 
o resultado está dentro dos limites de controle). 
 
 
 
 
Fonte: PMI, 2017. 
 
Entradas 
 
1- Resultados do trabalho. 
Incluem tanto os resultados dos processos quanto os resultados do 
produto. As informações sobre os resultados esperados ou planejados (do 
plano do projeto) devem estar disponíveis juntamente com as informações dos 
resultados apurados. (PMI, 2017) 
 
 
35 
 
2- Plano de gerenciamento da qualidade. 
3- Definições operacionais. 
4- Checklists (Lista de verificações). 
 
 
Ferramentas e Técnicas 
 
1- Inspeção. 
A inspeção inclui as atividades tais como medir, examinar e testar, 
executadas para determinar se os resultados estão em conformidade com os 
requisitos. As inspeções podem ser conduzidas em qualquer nível (por exemplo, 
os resultados de uma simples atividade podem ser inspecionados ou o produto 
final do projeto pode ser inspecionado). As inspeções são chamadas, de forma 
variada, revisões, revisões de produto, auditorias e acompanhamentos 
(walkthroughs); em algumas áreas de aplicação estes termos possuem um 
significado específico e limitado. (PMI, 2017) 
 
2- Cartas de controle. 
As cartas de controle são gráficos que apresentam os resultados de um 
processo ao longo do tempo. São utilizadas para determinar se o processo está“sob controle” (por exemplo, existem diferenças nos resultados devido a 
variações aleatórias ou existem ocorrências de eventos não usuais cujas causas 
devem ser identificadas e corrigidas?). Quando um processo está sob controle, 
ele não deve ser ajustado. O processo pode ser modificado para proporcionar 
melhorias, mas ele não deve ser ajustado quando está sob controle. As cartas 
de controle podem ser usadas para monitorar qualquer tipo de variável de saída. 
Embora mais frequentemente utilizadas no acompanhamento de atividades 
 
36 
 
repetitivas, tais como lotes de fabricação, as cartas de controle podem, também, 
ser empregadas para monitorar as variações de custo e prazo, volume e 
frequência de mudanças no escopo, erros nos documentos do projeto ou outros 
resultados do gerenciamento para ajudar a determinar se o processo de 
gerenciamento do projeto está sob controle. (PMI, 2017) 
 
3- Diagramas de Pareto. 
O diagrama de Pareto é um histograma, ordenado por frequência de 
ocorrência, que mostra quantos resultados foram gerados por tipo ou categoria 
de causa identificada. A ordenação por frequência é utilizada para direcionar as 
ações corretivas - a equipe do projeto deve tomar ações para corrigir, primeiro, 
os problemas que estão causando a maior quantidade de defeitos. Os diagramas 
de Pareto estão, conceitualmente, relacionados à Lei de Pareto que afirma que 
uma quantidade consideravelmente pequena de causas irá, tipicamente, 
produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos. Ela é comumente 
referenciada como princípio de 80/20, onde 80 por cento dos problemas se 
devem a 20 por cento das causas. (PMI, 2017) 
 
4- Amostragem estatística. 
A amostragem estatística envolve escolher para inspeção uma parte da 
população alvo (por exemplo, escolher aleatoriamente dez plantas de 
engenharia de uma lista de setenta e cinco). Uma amostragem apropriada 
normalmente reduz os custos de controle da qualidade. Existe um corpo 
significativo de conhecimento sobre amostragem estatística; em algumas áreas 
de aplicação é necessário que a equipe de gerenciamento do projeto esteja 
familiarizada com a variedade de técnicas de amostragem. (PMI, 2017) 
 
5- Fluxogramação. 
A fluxogramação é usada no controle da qualidade para auxiliar na análise 
dos problemas. (PMI, 2017) 
 
37 
 
6- Análise de tendência. 
A análise de tendência envolve a utilização de técnicas matemáticas para 
prever resultados futuros com base nos resultados históricos. A análise de 
tendência é normalmente empregada para monitorar: 
• Desempenho técnico - quantos erros ou defeitos foram identificados, 
quantos permanecem sem correção. 
• Desempenho de custo e prazo - quantas atividades, por período, foram 
concluídas com variações significativas. 
 
 
Saídas 
 
1- Melhoria da qualidade. 
2- Decisões de aceitação. (Os itens inspecionados serão aceitos ou rejeitados.) 
3- Retrabalho. 
O retrabalho é uma ação tomada para adequar os itens com defeito, ou 
em não conformidade, aos requisitos ou especificações. O retrabalho, 
especialmente aquele não antecipado, é causa frequente de atrasos no projeto, 
na maioria das áreas de aplicação. A equipe do projeto deve empreender o 
máximo de esforço para minimizar o retrabalho. (PMI, 2017) 
 
 
 
4- Checklists preenchidos 
Quando os checklists são utilizados, aqueles preenchidos devem fazer 
parte dos registros do projeto. (PMI, 2017) 
 
38 
 
 
5- Ajustes no processo. 
Os ajustes no processo envolvem a tomada de ações corretivas ou 
preventivas imediatas como resultado das medições do controle de qualidade. 
Em alguns casos, os ajustes no processo podem necessitar ser tratados 
conforme os procedimentos do controle geral de mudança. (PMI, 2017) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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DEBONI, Marcos André. O Gerenciamento da Qualidade e Sua Relação 
Com o Sucesso no Gerenciamento de Projetos. Orientador: Manuel 
Antônio Molina Palma. 2010. 165 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia 
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Campo dos Goytacazes, 2010. 
 
 
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p. 1-16, 2015. 
 
 
MENEZES, Luis Cesar de Moura. Gestão de Projetos. 4. ed. rev. e aum. 
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OLIVEIRA, André Bernardo de et al. FUNDAMENTOS EM 
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PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia 
para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 6. 
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ROCHA, Alexandre Varanda et al. Gerenciamento da qualidade em 
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SILVA, Rogério Oliveira da et al. PMBOK®: UMA FONTE DE DIRETRIZES NO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Revista Tecnologia em Projeção, 
Brasília, v. 8, p. 1-60, 2017. 
 
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