IMPRESSÃO AULAS COMUNICAÇÃO EM PROJETOS 2019 100%

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Compreender o sucesso de um projeto requer uma análise criteriosa e, 
fundamentalmente, o cumprimento de determinadas metas dispostas em 
diferentes áreas do gerenciamento. Assim, escopo, tempo, custo e qualidade, com 
seus objetivos bastante tangíveis, demandam grande atenção da equipe 
envolvida. Contudo, para que seja possível concluir de forma satisfatória um 
projeto, ou até mesmo uma fase dele, é primordial cuidar da comunicação, uma 
aliada poderosa, muito por conta de sua utilização associada a todas as áreas de 
gerenciamento de um projeto. 
Nesta aula sobre gestão da comunicação em projetos, analisaremos de 
forma introdutória a comunicação, seus processos de criação e desenvolvimento, 
e sua importância na organização e no gerenciamento de projetos. 
TEMA 1 – INTRODUÇÃO À COMUNICAÇÃO 
Projetos são empreendimentos realizados por indivíduos que se utilizam da 
comunicação para compreender e estruturar as diversas tarefas relativas ao 
cumprimento de objetivos estabelecidos. A comunicação utiliza-se de diversos 
recursos de troca e divulgação de informações que promovem a compreensão 
mútua entre os envolvidos (Chaves et al., 2010). 
A palavra comunicação é derivada do latim comunicare, que significa 
partilhar, dividir ou, ainda, tornar comum. Assim, a existência da comunicação 
depende de três elementos importantes: emissor, mensagem e receptor. 
Segundo Schermerhorn Jr. et al. (2007), a comunicação pode ser entendida 
como o sistema que envolve o envio e o recebimento de informações que 
possuem conteúdo significativo. Esse sistema é dinâmico e complexo, pois, ao 
mesmo tempo que o emissor explicita sua mensagem, o receptor, após recebê-
la, também pode expor seu parecer. Dessa forma, comunicar significa disseminar 
para uma ou mais pessoas um determinado conteúdo. O termo comunicação 
refere-se ao processo sistemático relativo à troca de informações, mas também 
se refere à própria vida do homem em relação ao aprendizado e ao pertencimento 
social. 
 
 
 
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1.1 Desenvolvimento da comunicação 
O processo de comunicação se desenvolveu ao longo dos tempos 
juntamente com a própria evolução humana. Nos primórdios da humanidade, ela 
se resumia à comunicação verbal ou àquela por meio de sinais criados com o 
próprio corpo. Posteriormente, com o desenvolvimento da escrita, foi introduzido 
o registro como parte importante do processo de comunicação. Com o passar do 
tempo, o registro das informações humanas foi evoluindo e o homem passou a 
utilizar paredes em cavernas, tábuas de argila, papel e até mesmo madeira para 
se expressar. Por fim, com a criação da prensa móvel por Gutenberg, no século 
XV, o processo de registro e arquivamento de informações ganhou outros 
contornos. 
Nos dias de hoje, com a utilização de dispositivos digitais, a comunicação 
vem se tornando mais dinâmica e importante para o desenvolvimento de 
processos de gerenciamento. Segundo Bueno (2003), no campo da comunicação 
empresarial é vital o entendimento de que deve haver profissionalismo, ética e 
também transparência. A relevância e o cuidado que o processo de comunicação 
recebe da organização estão correlacionados a uma capacitação direta de seus 
profissionais, o que, por muitas vezes, ultrapassa aspectos e diretrizes meramente 
técnicos. 
 
Crédito: mayrum/Shutterstock. 
O processo de comunicação é vital tanto para que um projeto consiga 
atingir seus objetivos quanto para que o planejamento estratégico de uma 
organização seja bem-sucedido. Dessa forma, é importante criar um ambiente 
organizacional em que seja possível ordenar as informações e proporcionar 
fluidez na comunicação. Nesse formato, a tecnologia disponibilizada nos dias de 
hoje é bastante relevante como auxiliador desse processo. 
 
 
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Porém, vale salientar que a tecnologia se postula como uma das formas de 
otimização desse processo de ordenação e distribuição de informações 
organizacionais relevantes. É importante entendê-la como um meio para o 
sucesso de um projeto, e não o seu fim. A tecnologia por si só não consegue 
resolver problemas e ruídos de comunicação, mas pode servir de auxiliadora 
digital para um processo de comunicação, bem como para o desenvolvimento das 
atividades organizacionais. 
É necessário criar um processo estrutural bastante claro, que disponibilize 
o acesso à informação correta, no momento ideal e para a pessoa certa. É 
importante definir uma estratégia de comunicação para a organização, decidir 
como a informação será utilizada para alcançar os objetivos estipulados. Não se 
trata apenas de disponibilizar tecnologia para resolver problemas de 
comunicação, mas, sim, de criar um processo claro de como proceder em caso 
de dificuldades quanto ao acesso à informação ou quanto a ruídos na 
comunicação. 
Todos os processos de gerenciamento de projetos acontecem dentro das 
organizações, por isso é importante citar que a cultura organizacional influencia a 
comunicação de forma mais relevante que a tecnologia utilizada entre os 
interessados nesses projetos. Questões relativas a hierarquia, pressão 
organizacional e cultura de aceitação ao erro indicam como a comunicação pode 
acontecer. 
TEMA 2 – COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 
A organização das informações e da comunicação empresarial faz parte de 
um importante campo de estudo na atualidade. A inclusão da tecnologia nessa 
perspectiva adicionou complexidade a essa temática, de tal forma que levou 
Davenport (2001) a afirmar que essa inclusão é uma grande preocupação das 
organizações, mas que ainda falta as empresas concluírem o processo de 
disponibilização da informação certa, para a pessoa certa e no momento ideal. 
Nesse sentido, não se trata apenas de processos relacionados à 
comunicação em projetos, mas, sim, de uma estrutura empresarial que inclui a 
cultura da empresa com relação a comunicação, processos claros e tecnologia 
disponível. A falta de uma comunicação assertiva limita o poder de atuação, 
fazendo com que processos e projetos desenvolvidos na organização fiquem 
seriamente comprometidos. 
 
 
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2.1 Melhorias na comunicação empresarial 
Segundo Robbins (1999), é possível criar um modelo de comunicação 
empresarial mais eficiente seguindo seis preceitos básicos. Esses preceitos são 
um conjunto de orientações empresariais que otimizariam o processo de 
comunicação não apenas para utilização em projetos, mas também para utilização 
em toda a organização. São eles: 
1. Promover a comunicação fluente entre todos na organização; 
2. Ter cuidado com as linguagens não verbais, pois elas evidenciam muito 
mais que a linguagem verbal; 
3. As organizações devem criar canais de comunicação com colaboradores e 
comunidade. Para que a comunicação flua em mão dupla, é necessário 
ouvir todas as opiniões; 
4. Sempre que possível, é importante utilizar a comunicação presencial. 
Muitas informações importantes se dão de forma não verbal, por exemplo. 
Por isso é importante ter conhecimento e compreensão da comunicação 
como ferramenta para facilitar o entendimento; 
5. Compartilhar a real posição da organização e aonde ela almeja chegar. O 
compartilhamento dessas informações fortalece o sentimento de 
pertencimento de todos e potencializa o sucesso estratégico empresarial; 
6. Utilizar comunicação contínua com o intuito de reduzir o uso de canais 
informais de comunicação na instituição. 
Com a utilização de adequados comportamento e postura com relação à 
comunicação aliada a um novo entendimento de que todos são responsáveis pelo 
sucesso organizacional, é possível cumprir as diretrizes estipuladas pela 
organização. É importante salientar que a comunicação organizacional interna 
(com os seus colaboradores) não pode ser tratada de forma de autoritária.Essa 
comunicação é importante para que os envolvidos se sintam parte do processo e 
corresponsáveis por ele. Assim, o desestímulo ao diálogo somente agrava algum 
insucesso momentâneo. A comunicação direta, constante, formal e aberta é fator 
importante para um diálogo completo e sem ruídos. 
O mesmo vale para a comunicação externa, realizada por meio de 
comunicados oficiais, memorandos, mensagens em redes sociais ou mesmo 
propagandas. Todo esse conteúdo ajuda a formar a opinião real do cliente e de 
toda a comunidade; assim, a comunicação se torna uma poderosa aliada 
 
 
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organizacional. Muitas vezes, o que vemos nas organizações é a criação de 
campanhas de marketing muito engajadas, dando a entender que a empresa é 
aberta ao diálogo e democrática. Porém, a realidade da comunicação interna é 
bem diferente. 
TEMA 3 – O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
O entendimento atual sobre comunicação é bastante amplo. Seus 
conceitos, instrumentos e atores são analisados por diversas áreas do 
conhecimento, que vão desde psicologia até informática, passando por 
gerenciamento de projetos. Assim, é importante apresentar o enfoque que a 
comunicação terá nesta aula, para que seja possível delimitar um pouco o campo 
de estudo, bem como todo o seu processo. 
Aqui, será analisada a comunicação sob a perspectiva de uma pessoa que 
possui determinada informação e necessita transmiti-la a outra. Para que isso seja 
possível, ela deverá se utilizar de diversos instrumentos e meios, para que a 
mensagem chegue ao destino com o impacto desejado. Porém, vale salientar que 
existem ruídos e barreiras que podem interferir em todo esse processo e também 
que a comunicação é um processo de mão dupla: ao mesmo tempo que o emissor 
transmite uma mensagem ele recebe uma mensagem. 
3.1 Modelo de comunicação 
Desde Aristóteles se pretende criar um modelo que estabeleça como o 
processo de comunicação acontece entre os indivíduos. O próprio Aristóteles 
apresentou um modelo baseado na existência de um emissor, responsável pela 
informação; um receptor, que é o destino da informação; e a mensagem, que é o 
fator determinante para o processo de comunicação. 
Assim, o modelo proposto por Aristóteles seguia um padrão como o que 
vemos na Figura 1: 
 
 
 
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Figura 1 – Modelo de Aristóteles 
 
Com o passar do tempo e com o aprofundamento do estudo sobre 
comunicação, esse modelo foi recebendo outros elementos importantes que não 
haviam sido considerados anteriormente. Muitos desses elementos são relativos 
ao contexto em que o processo de comunicação é analisado. Como esse tema é 
analisado por diferentes áreas do conhecimento humano, o modelo foi recebendo 
diversas informações ao longo do tempo. 
Esse modelo ganhou complexidade por meio dos estudos de Shannon e 
Weaver nos anos 1940. Esses estudos estavam centrados na utilização da 
telecomunicação e introduziram elementos como a fonte de origem da informação; 
o seu emissor original; o canal escolhido para a transmissão da mensagem; o 
receptor da mensagem; e, por fim, o destino desse processo de comunicação. 
Esse modelo introduziu, então, a atenção ao ruído existente em todo o 
processo de comunicação. O ruído é um importante elemento de interferência na 
transmissão de mensagens e reduz a possibilidade do entendimento total de seu 
receptor. Assim sendo, no modelo de comunicação criado por Shannon e Weaver, 
o processo de comunicação acontece por meio da escolha da mensagem pelo 
emissor. Ele, então, utiliza-se de um veículo para encaminhar essa informação ao 
receptor, que, após o recebimento da mensagem pelo canal escolhido, realiza o 
processamento das informações, encaminhando a mensagem a seu destino. 
Assim, o modelo de Shannon e Weaver se assemelha ao da figura a seguir: 
Figura 2 – Modelo de Shannon e Weaver 
 
Fonte: Elaborado com base em Chaves et al., 2010. 
 
 
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Vale salientar a importância do papel do emissor nesse processo. É de 
responsabilidade dele a seleção, o envio e o processamento da informação ao 
receptor da mensagem. Ou seja, se o receptor entender a mensagem pretendida 
pelo emissor e tomar as devidas providências, o processo de comunicação terá 
sido considerado satisfatório. 
Segundo Chaves et al. (2010), existem fatores que contribuem para um 
melhor entendimento do processo de comunicação: 
 A familiaridade do receptor com as diretrizes da mensagem; 
 A receptividade do receptor ao processo; 
 A relação de confiança entre emissor e receptor; 
 A clareza e a precisão da comunicação realizada pelo emissor; 
 O quanto o conteúdo da mensagem emitida é necessário para o receptor. 
3.2 Tipos e estilos de comunicação 
Muitos são os estudos sobre os diferentes tipos de comunicação e seus 
estilos. Para que a comunicação aconteça de forma clara, é necessário escolher 
um estilo que facilite o entendimento por parte do receptor. Diversos autores 
discorrem sobre o tema, e todos eles concordam sobre o fato de que ainda não 
existe uma formalização absoluta que apresente todos os tipos e estilos de 
comunicação existentes no planeta. Muitos autores condensam os estudos sobre 
tipos e estilos de comunicação, chamando-os de formas de comunicação. Porém, 
dentre os tantos modos de se comunicar, os tipos de comunicação verbal, não 
verbal e paralinguística apresentam grande relevância. 
Assim, pode-se entender como comunicação verbal o uso da palavra, 
escrita ou falada. Ela auxilia no processo de troca de informações. Já a 
comunicação não verbal faz uso de sinais físicos que também podem ser 
identificados como linguagem corporal. Segundo estudos do Project Management 
Institute (PMI, 2017), existem mais de 700 mil sinais diferentes usados na 
comunicação não verbal. 
Segundo Chaves et al. (2010), na comunicação física, a utilização desses 
sinais não verbais auxilia o emissor no processo de apresentação da informação. 
Para o gerenciamento de projetos e de comunicação empresarial, a utilização 
desses sinais facilita o entendimento do receptor da informação. Expressões 
faciais e o uso de movimento com os braços podem complementar a comunicação 
 
 
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de forma significativa; é possível transmitir mensagens que, somente com a 
utilização da comunicação verbal, talvez não fossem tão bem compreendidas. 
Já a comunicação paralinguística se utiliza de diferentes entonações de voz 
para transmitir uma mensagem. O uso desse terceiro tipo também facilita o 
entendimento do receptor quanto a situações de alegria, tristeza ou até mesmo 
de urgência. Assim, o emissor da mensagem pode fazer uso das comunicações 
verbal, não verbal e paralinguística para facilitar o processo de envio da 
informação ao receptor. 
Quadro 1 – Tipos de comunicação 
Tipos Uso 
Verbal Linguagem escrita ou falada 
Não verbal Uso de sinais físicos 
Paralinguística Entonações vocálicas 
Os estilos de comunicação mais utilizados pelo emissor são o formal e o 
informal. Entenda-se por comunicação formal o processo de comunicação em que 
se faz uso de regras e procedimentos que são preestabelecidos, principalmente 
em âmbito empresarial, em que se utiliza um determinado protocolo ou normas 
de cada sociedade. Principalmente no âmbito de projetos, esse estilo de 
comunicação é o mais utilizado, tanto no tipo verbal quanto no não verbal. 
Já a comunicação informal é um estilo em que não se utiliza regras 
determinadas. É uma comunicação um pouco mais livre que também pode ser útil 
ao gerenciamento de projetos, principalmente em situações que necessitam de 
maior rapidez. A utilização da comunicação informal requer um alto grau de 
confiança entre os participantes da comunicação e também a completa certeza 
de que esse estilo de comunicação alcançará êxito. 
Existem estudos que ainda apresentam outros estilos de comunicação, 
com nomenclaturas diferentes, porém, de uma forma geral, as comunicações 
formal e informal são as mais comuns. Assim, acomunicação empresarial deve 
se valer do entendimento do impacto de cada tipo de comunicação – verbal, não 
verbal ou paralinguística –, assim como o da utilização dos estilos formal e 
informal. 
Para o processo de gerenciamento é importante utilizar os estilos de acordo 
com a preferência do emissor e com o entendimento da equipe alocado nas 
funções do projeto. O emissor pode fazer uso de todos os estilos no processo de 
gerenciamento de projetos. O uso de cada um deve se valer da capacidade de 
 
 
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entendimento do receptor, assim como do cenário em que o processo de 
comunicação ocorre. 
TEMA 4 – BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO 
No processo de desenvolvimento da comunicação em projetos, um tópico 
se torna muito importante por sua ação decisiva no processamento da informação 
por parte do receptor: as barreiras da comunicação, que agem de maneira 
decisiva nos encaminhamentos do projeto. Existem grandes quantias de verba 
destinadas a projetos, alocadas na preservação de riscos, que seriam reduzidos 
de forma drástica se o processo de comunicação não recebesse significativa 
influência das barreiras da comunicação (Carvalho et al., 2016). 
Segundo Chaves et al. (2010, p. 23), “as barreiras da comunicação são 
elementos que interferem e distorcem o processo de comunicação, dificultando ou 
impedindo o correto entendimento entre emissor e receptor”. Assim, as barreiras 
da comunicação causam danos a escopo, tempo, custo e qualidade, entre outros 
âmbitos do gerenciamento de projetos. 
Existem divergências sobre os grupos de organização das barreiras de 
comunicação, porém, pode-se citar as barreiras associadas a grupos de 
conhecimento, comportamental e técnicas como barreiras mais significativas. 
4.1 Barreiras de conhecimento 
As barreiras de comunicação ligadas ao conhecimento influenciam o 
desenvolvimento do projeto, muito por conta da perspectiva do emissor. Contam 
como barreiras de conhecimento, segundo Chaves et al. (2010), o despreparo na 
utilização da comunicação, tanto no processo oral quanto na escrita, ou ainda a 
utilização de linguagem técnica não familiarizada pelo receptor. Isso pode 
evidenciar a falta de conhecimento sobre diretrizes discutidas, causando 
complicações ao andamento regular do projeto. 
Outro elemento também conhecido como barreira de conhecimento pode 
ser evidenciado pelo excesso de informações relativas ao projeto ou à 
organização empresarial, além de pelo uso de equipamentos tecnológicos não 
plenamente dominados pelos atores do processo de comunicação. Segundo 
Chaves et al. (2010), o gerente de projetos deve ter conhecimento de que a 
comunicação realizada dentro do projeto é construída, muitas vezes, por pessoas 
 
 
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de formações distintas. O corpo técnico pode utilizar-se de jargões e definições 
muitas vezes desconhecidos dos administradores, por exemplo. 
 
Crédito: ESB Professional/Shutterstock. 
Assim, é de responsabilidade do gerente de projetos, ou do responsável 
pelo projeto, reconhecer a importância desse cenário e tomar as precauções 
apropriadas para evitar o impacto negativo das barreiras na realização do projeto. 
Uma ideia que tenta dirimir essa realidade é a preocupação com o uso de uma 
linguagem específica para facilitar o entendimento de cada receptor. Além dela, 
há também a preocupação em evitar o uso de alguns termos muito técnicos de 
cada área, com a intenção de amplificar o entendimento do que está sendo 
emitido. 
4.2 Barreiras comportamentais 
Na perspectiva do desenvolvimento do projeto, as barreiras 
comportamentais estão ligadas à desconfiança entre as partes envolvidas no 
projeto. A presença de atitudes hostis ou preconceituosas, ou até mesmo da 
ansiedade, da falta de interesse e da omissão intencional de informações ou fatos 
importantes, está ligada a barreiras comportamentais. Também estão ligados ao 
assunto o prejulgamento do emissor e a falta de atenção destinada ao assunto 
(Chaves et al. 2010). 
Uma das formas de mitigar a potencialização das barreiras de comunicação 
ligadas ao comportamento é utilizar a linguagem face a face sempre que possível. 
A escolha de uma comunicação presencial facilita o processamento da informação 
muito por conta da utilização de gestual e expressões faciais. Outra possibilidade 
importante, e permitida na comunicação presencial, é o uso da repetição da fala 
com a utilização de outros termos. 
 
 
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É claro que em alguns projetos a utilização da comunicação presencial se 
torna praticamente inviável. Porém, já é possível constatar a presença de salas 
de projetos em algumas organizações. Esses espaços são importantes dentro das 
empresas porque reúnem toda a equipe dentro de um mesmo espaço físico com 
o intuito de facilitar exclusivamente esse tipo de processo. 
A utilização de uma comunicação escrita objetiva e clara também facilita o 
entendimento do receptor, e é bastante utilizada no desenvolvimento de projetos. 
Nessa forma escrita, é necessário haver objetividade, clareza e um bom nível de 
detalhamento pertinente ao entendimento do receptor. 
Uma forma de aumentar o entendimento do receptor é utilizar feedback no 
processo de comunicação, pois pedir feedback para o receptor é procurar a 
garantia do entendimento da informação e seu total processamento. Segundo 
Chaves et al. (2010), a utilização da repetição eleva os índices de compreensão 
do que está sendo discutido e garante o completo ciclo do processo de 
comunicação. 
4.3 Barreiras organizacionais e técnicas 
As barreiras organizacionais e técnicas estão ligadas ao funcionamento da 
organização ou estrutura em que o projeto está sendo desenvolvido. Segundo 
Chaves et al. (2010), a estruturação organizacional excessivamente burocrática, 
ou muito flexível, propicia o aumento desse tipo de barreira, assim como o excesso 
de regras desnecessárias, procedimentos ou padrões que dificultam o andamento 
correto do desenvolvimento do projeto. 
A utilização de equipamentos de comunicação inacessíveis, inadequados 
ou até mesmo já ultrapassados somam como grandes causas de barreiras e 
dificultam o processo de comunicação dentro do projeto. Ainda como barreira 
nesse grupo existe a cultura organizacional, que, por muitas vezes, desestimula 
ou desfavorece o processo de comunicação. 
A obrigatoriedade de utilização de equipamentos obsoletos, de pouca 
qualidade de transmissão, com distorção de sinal, e o uso incorreto de padrões 
técnicos ou o total ou parcial desconhecimento de técnica empregada são 
exemplos típicos de barreiras técnicas de comunicação (Chaves et al., 2010). 
 
 
 
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TEMA 5 – GERÊNCIA DE PROJETOS QUE SUPERAM AS BARREIRAS DA 
COMUNICAÇÃO 
Carvalho et al. (2016) destaca que as organizações estão buscando 
tecnologias, conceitos e métodos novos em projetos para atender a uma demanda 
cada vez mais exigente por melhores custo, prazo e qualidade. Assim, mais do 
que entender quais são as barreiras de comunicação, é necessário estar 
preparado para que sua ocorrência não reduza significativamente o 
desenvolvimento do projeto. 
5.1 Recomendações para superar as barreiras de comunicação 
Conforme o Project Management Institute (PMI, 2017), o total êxito no 
processo de gerenciamento de um projeto está altamente ligado à capacidade de 
comunicação do gestor e de toda a equipe do projeto. Assim, algumas 
recomendações como forma de superar essas barreiras de comunicação são 
importantes. Vale salientar que não existe um manual rígido e totalmente confiável 
que tenha soluções para todos os problemas com relação à comunicação em uma 
organização. Isso se deve ao fato de existirem particularidades em cada empresa. 
Ainda assim, nesta aula, estão elencadas ações importantes que poderão 
ser de grande valia na atuação organizacional em busca da redução das barreiras 
de comunicação. Segundo Chaves et al. (2010), alguns cuidados na comunicação 
escrita e oral potencializamas chances de um melhor entendimento por parte do 
receptor. Assim, aumentam as possibilidades de serem executadas ações de 
forma otimizada para o projeto. 
A ação de planejamento que visa organizar o envio de informações para 
cada tipo de interessado no projeto também facilita o processo de comunicação. 
Aliado a essa organização, a utilização de um estilo de redação claro e objetivo 
na comunicação escrita eleva o entendimento do receptor. 
 
Crédito: pathdoc/Shutterstock. 
 
 
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A escolha de frases bem estruturadas e a adequada seleção de palavras 
melhora o processo de comunicação, assim como a diminuição do uso de termos 
extremamente técnicos, siglas ou até mesmo jargões fora do contexto. Observe 
que na comunicação oral a utilização de alguns princípios definidos para 
comunicação escrita também são importantes, como a construção de frases 
adequada e ordenada, a objetividade e a clareza (Chaves et al., 2010). 
Por outro lado, Alonso et al. (2013) indica que a falta de informações 
técnicas detalhadas prejudica a comunicação em um projeto, assim como o 
excesso ou a irrelevância das informações. O cuidado na preparação de ações 
deve levar em consideração essa realidade. 
É importante realizar um planejamento que contemple o envio de 
informações de forma regular, mesmo em momentos de mudanças no projeto. A 
falta de informação é uma barreira decisiva para o desenvolvimento das atividades 
da equipe do projeto (Carvalho et al., 2016). Porém, recomenda-se cautela e 
reflexão quanto ao processo e ao permanente contato com o receptor da 
informação. 
Em reuniões, que devem ser preparadas previamente, deve-se fazer uso 
de técnicas de apresentação adequadas. Atenção com a utilização de recursos 
audiovisuais apropriados e a construção do roteiro. Também considere a 
importância da utilização de linguagens corporal e facial adequadas, assim como 
a interação com a equipe presente durante a reunião em momentos oportunos. 
Responda as perguntas e certifique-se de que está sendo compreendido; esses 
pontos são importantes (Chaves et al., 2010). 
Deve haver cuidado no processo de exposição de um problema ou de 
atraso pertinente ao projeto. Nesses momentos, é preciso agir de forma eficiente 
e assertiva a fim de que a total comunicação aconteça entre todos os 
interessados. Isso reduz a possibilidade de a equipe tomar conhecimento de fatos 
e ações por meios de comunicação com distorções, ou de comunicações errôneas 
ou interpretações equivocadas de fatos. 
Deve-se ter atenção com aspectos políticos e com a estrutura de poder 
organizacional, que podem influenciar na condução de projetos. O descuido desse 
aspecto pode levar ao surgimento de desentendimentos e conflitos. Para resolver 
esse tipo de problema, é importante que o emissor deixe claro a existência e a 
disponibilidade de um canal aberto para esclarecimento de dúvidas (Chaves et al., 
2010). 
 
 
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Por fim, deve-se levar em consideração a distância física existente entre os 
participantes do projeto. Por vezes pode ser difícil, ou até mesmo impossível, 
realizar reuniões presenciais. Nesse cenário, a realização de um bom treinamento 
com instrumentos de internet que facilitem a comunicação é extremamente 
importante. Quando a comunicação se vale de tecnologias como facilitadoras do 
processo, é importante que haja instrumentalização e conscientização entre os 
interessados de que esse desafio pode dificultar a comunicação. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BUENO, W. C. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. Barueri: Manole, 
2003. 
CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de 
Janeiro: Ed. FGV, 2010. 
DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação. São Paulo: Futura, 2001. 
FUKUYAM, K. D. et al. Barreiras à comunicação e suas influências no 
desempenho de projeto. Revista Mundo PM, Curitiba, ano 12, n. 67, p. 10-19, 
2016. 
HEDLER, H. C. et al. Comunicação e compartilhamento do conhecimento entre 
equipes em automação de processos. Revista Comunicologia, Brasília, v. 6, n. 
2, p. 165-183, jul./dez. 2013. Disponível em: 
<https://portalrevistas.ucb.br/index.php/RCEUCB/article/view/5286>. Acesso em: 
29 mar. 2019. 
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 6. ed. Newtown Square: 
PMI, 2017. 
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 
1999. 
SCHERMERHORN JUNIOR, J. R.; HUNT, J.G.; OSBORN, R. N. Fundamentos 
de comportamento organizacional. São Paulo: Bookman, 2007. 
 
 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
É importante citar que nesta aula será utilizada a nomenclatura gerente de 
projetos para a pessoa responsável pelo desenvolvimento e pela conclusão da 
gestão do projeto. Porém, em várias empresas e situações, essa função pode ser 
desempenhada por um líder de projetos, o analista de projetos ou o responsável 
pelo projeto, entre outros. 
A nomenclatura específica não é o principal ponto de consideração; é mais 
relevante realizar a análise de seus encaminhamentos e responsabilidades 
quanto à comunicação e à gerencia dos projetos. O papel do gerente de projetos 
apresenta semelhanças com o papel desempenhado pela gerência funcional, e 
inclui desde orientação para resultados (comum a ambos) até utilização de 
determinados planejamento, execução e controle. 
Porém, como a gestão de projetos, via de regra, não possui vínculo 
hierárquico com os envolvidos nos projetos, o processo de comunicação deve ser 
realizado de forma ainda mais cuidadosa. 
TEMA 1 – O GERENTE DE PROJETOS E A COMUNICAÇÃO 
Uma série de predicados e habilidades são imprescindíveis para um 
gerente de projetos. É possível destacar que são importantes capacidades quanto 
a: visão estratégica; negociação; programação e controle; delegação e cobrança; 
administração de conflito; e comunicação (Dinsmore; Silveira Neto, 2004). 
Porém, sobretudo a comunicação se apresenta como o maior diferencial 
auxiliador do trabalho do gerente de projetos. Isso porque, segundo pesquisas 
realizadas pelo Project Management Institute (2017), um gerente de projeto utiliza 
70 a 90% de seu tempo em projetos se comunicando. Por isso, estudos e 
aprofundamento sobre essa temática se tornam tão necessários. 
1.1 Comunicação em projetos 
Atualmente, para a manutenção e a expansão das atividades 
organizacionais, é necessário buscar soluções inovadoras que proporcionem 
agilidade e consistência. Assim, segundo Silva, Rego e Faillace Jr. (2015), o 
gerenciamento de projetos ganha visibilidade como fundamentalmente 
importante. Isso ocorre porque, com a utilização de uma metodologia para 
gerenciamento de projetos, é possível uma otimização de lançamento de produtos 
 
 
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novos, reestruturações organizacionais, fusões e aquisições. Assim, para o 
sucesso de um projeto, é importante que haja uma comunicação eficaz. Entenda-
se por comunicação a realização de qualquer tipo de transmissão de informações 
entre pessoas. 
O bom gerenciamento e uma competente execução da comunicação em 
projetos são fatores determinantes para seu sucesso ou fracasso. Segundo 
estudos de Carvalho e Mirandola (2007), existem indícios que relacionam a 
eficácia da comunicação em um determinado projeto com a sincronia da equipe, 
impulsionada por um claro fluxo de informações existente. Assim, as habilidades 
de comunicação entre os envolvidos são fatores fundamentais para que o projeto 
alcance o resultado estipulado em seu escopo. 
Porém, não apenas para os projetos, mas também para a realização das 
atividades organizacionais a comunicação é muito importante. Isso porque por 
meio de sistemas de comunicação altamente eficientes as atividades do dia a dia 
podem ser relacionadas aos seus respectivos integrantes. A comunicaçãofluente 
entre todos em uma organização facilita a compreensão geral de aspectos 
práticos da sobrevivência organizacional. 
 
Crédito: garagestock/Shutterstock. 
Com relação à área de projetos, segundo Cyganczuk, Mendes e Pécora Jr. 
(2018), o gerenciamento da comunicação deveria ser considerado tão importante 
quanto qualquer outra função dentro das organizações. Assim como existem 
áreas de finanças e de recursos humanos, deveria existir uma área que 
administrasse questões sobre comunicação. Segundo os autores, a comunicação 
transmite e conecta ideias, conceitos, experiências e informações em um projeto. 
A atenção com o processo de comunicação permite reduzir barreiras e 
falhas de comunicação entre os integrantes da equipe de projetos, reduzindo 
sensivelmente a falta de confiança entre os membros da equipe e a transmissão 
 
 
4 
de informações equivocadas, ou até mesmo distorcidas. O cuidado com a 
comunicação em projetos também reduz o dano com relação à falta de envio de 
informações ou ao envio em um momento inoportuno (Cyganczuk, Mendes Júnior 
e Pécora Júnior, 2018). 
Como frisado anteriormente, o processo de comunicação envolve a 
transmissão de informações entre dois ou mais indivíduos. Para que esse 
processo aconteça de forma efetiva, é importante compreender sua constituição 
e seu funcionamento no ambiente de projetos. Para que um consistente processo 
de comunicação se realize, é importante organizar e acompanhar o 
desenvolvimento da informação. A intenção dessa organização e do 
acompanhamento é garantir que a informação desejada alcance a pessoa correta, 
no tempo certo e também de maneira não onerosa para a organização. 
Nesse processo, é vital citar a importância do gerente de projetos que, por 
meio da comunicação entre os envolvidos, assegura que todos trabalhem de 
forma integrada, atendendo ao escopo do projeto e garantindo o cronograma, o 
custo e a qualidade acordados. Assim, uma das formas de se verificar a 
efetividade do processo de gerenciamento de comunicação em projetos é 
constatar a existência de uma constante troca de informações entre os envolvidos. 
Também efetiva um perfeito gerenciamento de comunicação a existência de um 
processo de definição, organização e transmissão das informações pertinentes ao 
projeto. 
Um levantamento organizado pelo Project Management Institute (2017) em 
vários países indicou que os problemas mais frequentes em projetos envolvem a 
comunicação (64,2% das organizações entrevistadas). Além disso, o mesmo 
estudo evidenciou que, das habilidades mais necessárias para se gerenciar um 
projeto nas empresas, a comunicação foi eleita com 61,6% de incidência, seguida 
por liderança, com 57,8%, e pela negociação, com 43,6%. Contudo, para 44% das 
organizações entrevistadas, a comunicação se apresenta como a maior 
deficiência entre os responsáveis por projetos. O levantamento também evidencia 
que os principais canais de comunicação utilizados pelas equipes são: e-mail; 
conversas e reuniões presenciais; telefonemas; mensagens instantâneas; 
videoconferência; e redes sociais. 
Anos após ano, a comunicação é eleita pelo PMI como a habilidade mais 
importante e mais usada em projetos, não só pelo gerente de projetos, mas 
também pela equipe envolvida. Segundo Cyganczuk, Mendes Jr. e Pécora J. 
 
 
5 
(2018), o sucesso do gerenciamento de projetos em uma organização é altamente 
dependente do estilo adotado de comunicação em projetos. A capacidade de 
comunicação organizacional e entre os envolvidos no projeto exerce grande 
influência em como os projetos são conduzidos e em seu grau de sucesso. 
TEMA 2 – GERÊNCIA DE PROJETOS E CENTRALIZAÇÃO E 
DESCENTRALIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES 
O gerente de projetos é o responsável pelo êxito ou pelo fracasso de um 
projeto. Recai nessa função a responsabilidade quanto a uma série de 
encaminhamentos e diretrizes. Segundo Daim et al. (2012), os gerentes de 
projetos deverão assegurar um fluxo de informação eficiente por meios dos 
recursos tecnológicos existentes em um projeto. Segundo os autores, a marca de 
sucesso de um gerente de projetos é a existência de um processo de 
comunicação eficaz. 
2.1 Utilização de uma comunicação eficaz e eficiente 
Primeiramente, um gerente de projetos necessita ter claro que um projeto 
é um esforço organizacional temporário e empreendido com o intuito de criar um 
produto ou um serviço único. Ou seja, a sua natureza temporária indica que os 
projetos têm seus início e término definidos. O término do projeto é alcançado 
quando seus objetivos são atingidos, ou então quando ele é encerrado por 
qualquer motivo (PMI, 2017). 
Nesse sentido, a presença do gerente de projetos se torna vital para 
orquestrar as atividades relativas ao projeto. Ele é responsável por planejar, 
monitorar e controlar a execução do projeto, bem como por atender as áreas 
interessadas pelos resultados. Assim, a utilização de uma comunicação eficiente 
se torna uma importante habilidade pertinente a essa função. 
Algumas funções importantes na gerência de projetos são correlatas à 
comunicação, e se utilizam dela para atingir seus objetivos. Um gerente de 
projetos necessita de uma grande capacidade de negociação, que nada mais é 
do que a importante competência de identificar partes interessadas importantes 
para o fortalecimento do projeto, bem como negociar e construir alianças focando 
os objetivos do projeto. Assim, para essa função, o gerente de projetos se utiliza 
da comunicação para atingir seu objetivo. 
 
 
6 
A comunicação também é uma grande aliada no processo de delegação e 
cobrança de um gerente de projetos. Essa atividade evidencia a possibilidade de 
transferir decisões e responsabilidades. Ela leva em consideração o desempenho 
e o efetivo cumprimento de objetivos, cronograma e qualidade para facilitar o 
processo de cobrança de prazos e resultados. Também é possível classificar a 
comunicação como uma habilidade bastante útil na aplicação de incentivos ou 
correções no âmbito de projetos. Para essa função importante, cabe ao gerente 
de projetos a utilização do ferramental que auxilie na troca de informações e na 
tomada de decisão. 
Por fim, pode-se relacionar ao gerente de projetos a função de administrar 
conflitos, o que requer uma capacidade de resolver e administrar conflitos que 
prejudiquem o andamento do projeto. Essa também é a habilidade de lidar com 
as diferenças entre os envolvidos e a importante tarefa de administrar pressões 
conflitantes. Mais uma vez, a comunicação é uma habilidade muito importante da 
qual o gerente de projetos pode se valer para exercer seu papel. 
 
Crédito: Artistdesign29/Shutterstock. 
Naturalmente, cabe a cada organização a condução do nível de 
responsabilidade e autoridade direcionada à função de gerente de projetos. 
Segundo Rego e Silva (2012), cabe ao gerente de projetos “conduzir todo o 
trabalho, desde a ideia inicial até o término, que se consubstancia na entrega dos 
resultados aos clientes”. 
De acordo com Dinsmore e Silveira Neto (2004), promover uma integração 
entre os envolvidos em um projeto é de responsabilidade do gerente de projetos. 
Também é dele a função de realizar a interligação entre o projeto e o restante da 
empresa, realizando os devidos ajustes com a alta direção e os demais gerentes 
funcionais envolvidos. 
Gido e Clements (2007) complementam que os gerentes de projetos devem 
se valer de uma excelente comunicação, pois necessitam dessa habilidade para 
 
 
7 
se comunicar com a equipe do projeto, assim como clientes, empresas 
interessadas e até mesmo com a alta direção da organização. Ainda segundo os 
autores, é crucial uma comunicação clara e constante com a toda a equipe, com 
o intuito de manter o devido progresso do trabalho, facilitar o processo de 
identificação de problemas, solicitar sugestões ao envolvidos e manter controlada 
a satisfação do cliente. 
Várias outrasimportantes pesquisas têm reforçado o gerenciamento de 
comunicação como a chave para o sucesso de um projeto. Esse campo do 
gerenciamento de projetos é estudado desde a década de 1980, de tal forma que 
Pinto e Slevin (1987) evidenciaram o processo de feedback como fator crítico para 
a concretização de um projeto. 
Outro estudo importante que relaciona a função de gerência de projetos e 
comunicação foi feito por Henderson (2008). Nesse estudo, a comunicação se 
apresenta como uma competência crítica para o gerenciamento de projetos. Mais 
do que isso, Henderson (2008) evidencia a problemática em codificar e decodificar 
a informação para o total fluxo do processo de comunicação. Uma das atividades 
importantes para a função de gerenciamento de projetos seria a plena aptidão 
nesse processo de codificação da informação, que é aquela que mais impacta os 
objetivos do projeto. 
TEMA 3 – CANAIS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS 
Segundo Silva, Rego e Faillace Jr. (2015), o planejamento e a execução da 
comunicação em projetos costumam encontrar barreiras a serem superadas. 
Sobre essas barreiras, é possível perceber que os diversos canais de 
comunicação apresentam uma importante influência e dificultam o processo de 
entendimento da informação. Assim, e-mails e outras comunicações impessoais 
oferecem riscos à comunicação nas mais diversas fases de um projeto. Um fator 
importante que realça os problemas em canais de comunicação é percebido em 
projetos que envolvem equipes de países diferentes. A dificuldade com o uso de 
tecnologias, linguagens ou gírias próprias de cada local dificultam o processo de 
entendimento total da informação. 
 
 
 
8 
3.1 Influência dos canais de comunicação em projetos 
A comunicação se vale de alguns canais para concretizar os sistemas de 
envio, recebimento e processamento de informação. Dentre os canais utilizados 
pelos envolvidos em projetos, é possível citar os canais orais, escritos e os 
eletrônicos e digitais. A seguir, será apresentada uma síntese da forma otimizada 
de utilização de cada um desses canais, bem como suas possíveis vantagens e 
desvantagens. 
Segundo Chaves et al. (2010), a comunicação oral, via de regra, acontece 
em uma entrevista ou em uma conversa presencial, em uma reunião ou até 
mesmo em apresentações realizadas em uma sala de aula. Nesse tipo de 
comunicação, o feedback é constante e é grande a interação entre os 
participantes. São grandes as possibilidades de se repetir o que se disse 
anteriormente, utilizando outras palavras ou dando exemplos. Porém, 
normalmente, não se estipula registro dessa comunicação, muito por conta de sua 
versatilidade. Outro fator a se considerar é que, em alguns momentos, nesse tipo 
de comunicação, podem aflorar emoções e frases podem ser ditas sem uma total 
reflexão ou prévia avaliação. 
Já a comunicação escrita é a comunicação impressa em textos, 
documentos, livros, manuais, cartazes e até mesmo folhetos. Geralmente, esse 
processo requer mais tempo e preparo, visto que a comunicação impressa pode 
passar por fases de revisão e adequação. Ela pode ser facilmente armazenada 
para consulta posterior e seu conteúdo não varia, ou seja, não sofre alterações ao 
longo do tempo. Contudo, não existe possibilidade de controle total da informação. 
Normalmente, não é possível controlar quem efetivamente recebe o impresso e, 
principalmente, como esses indivíduos que o recebem interpretam as informações 
ali contidas. Esse tipo de canal de comunicação não permite feedback imediato e 
requer um esforço de intepretação de contexto do leitor (Chaves et al., 2010). 
Por fim, outros canais de comunicação possíveis são os meios eletrônicos 
e digitais, que permitem a transmissão de um imenso volume de informações de 
maneira veloz e com alta precisão. Esse tipo de canal de comunicação se vale, 
muito frequentemente, da internet como forma de difundir informação. Assim, 
utilizam-se correios eletrônicos ou telefonia celular, por exemplo. Esses canais de 
comunicação permitem desde um corriqueiro envio de mensagem de texto até 
uma grande transmissão de dados em arquivos. Pode-se usar também a 
 
 
9 
videoconferência, em que emissores e receptores interagem, de forma síncrona, 
por meio de computadores e celulares. Mas é preciso lembrar que esses canais 
requerem o prévio conhecimento sobre o funcionamento desse tipo de tecnologia 
e um suporte técnico adequado (Chaves et al., 2010). 
Existem diversos desafios no planejamento de como a comunicação se 
efetivará em um projeto e como o gerente de projeto deverá se posicionar. No 
tocante aos canais de comunicação, é importante citar que a quantificação dos 
canais é um fator importante na mensuração da complexidade do processo de 
comunicação do projeto. 
Assim, quanto mais pessoas estiverem, efetivamente, envolvidas no 
projeto, maior será o número de canais de comunicação utilizados. Essas 
informações numéricas auxiliarão no planejamento de como a comunicação se 
dará no projeto. Para facilitar esse processo, existe uma fórmula que quantifica, 
de forma efetiva, os canais de comunicação possíveis em um projeto. A fórmula é 
a seguinte: 
𝒏 (𝒏 – 𝟏)
𝟐
 
sendo n o número de pessoas envolvidas no projeto. 
Assim, um exemplo prático pode ser analisado em um projeto com cinco 
pessoas. A fórmula, então, seria a seguinte: 
𝟓 (𝟓 – 𝟏)
𝟐
 
A resposta para essa equação é 10, ou seja, em um projeto envolvendo 
cinco pessoas, existem dez canais possíveis de comunicação. A seguir, é 
apresentada uma figura que ilustra essa fórmula: 
 
 
 
10 
Figura 1 – Canais de comunicação em projetos 
 
Assim, é possível constatar a existência de três possíveis canais de 
comunicação entre os envolvidos no projeto, que são o oral, o escrito e o 
eletrônico e digital. Porém, também é importante planejar quantos canais de 
comunicação serão necessários em projetos e, posteriormente, como 
efetivamente se dará a comunicação entre os envolvidos. 
De posse dessas informações é possível realizar um planejamento 
completo, um importante fator para o alcance do sucesso de um projeto. 
TEMA 4 – GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO COM AS PARTES 
INTERESSADAS 
O planejamento e o gerenciamento da comunicação têm estreita relação 
com a gestão de partes interessadas. O guia PMBOK®, em sua quinta edição, 
tratou o gerenciamento de parte interessadas em um capítulo exclusivo. Antes 
dessa edição, ele era tratado como um processo dentro do capítulo de 
comunicação em projetos. Como sua importância é grande e decisiva para o 
andamento e o sucesso dos projetos, ele então ganhou uma seção exclusiva. 
Contudo, ainda assim, é importante analisar as partes interessadas pelo prisma 
da comunicação, para melhor administrar suas expectativas e concluir o projeto 
de forma satisfatória. 
4.1 Comunicação e partes interessadas em projetos 
O correto planejamento da comunicação em projetos necessita de um olhar 
cuidadoso para com as diversas parte interessadas. Para o guia do PMI (2017, p. 
503): 
 
 
11 
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos 
exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que 
podem impactar ou ser impactados pelo projeto, analisar as expectativas 
das partes interessadas, seu impacto no projeto e desenvolver 
estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz 
das partes interessadas nas decisões e na execução do projeto. 
Ou seja, muitas dessas ações só se concretizam de forma completa com 
uma comunicação eficiente. Os processos de atenção à identificação e ao 
monitoramento das partes interessadas em projetos suportam o trabalho da 
equipe no quesito análise de todas as expectativas com relação ao produto final 
do projeto. Também têm como finalidade avaliar o grau em que os interessados 
afetam ou são afetados pelo projeto, e também desenvolver estratégias para 
englobar a todos nas importantesdecisões relativas ao projeto (PMI, 2017). 
Para que seja possível gerenciar as partes interessadas é necessário (PMI, 
2017): 
 Identificar as partes interessadas regularmente, realizar a análise e a 
documentação das informações relevantes sobre seus respectivos 
interesses, bem como seu envolvimento, sua interdependência, sua 
influência e seu impacto potencial no sucesso do projeto; 
 Planejar o engajamento das partes interessadas, desenvolvendo 
abordagens que envolvem as partes interessadas no projeto com base em 
suas necessidades, expectativas, seus interesses e potencial impacto; 
 Gerenciar o engajamento das partes interessadas, comunicando-se e 
trabalhando com as partes interessadas para atender a suas expectativas 
e necessidades, lidando com questões relativas ao projeto e promovendo 
o engajamento das partes interessadas adequadamente; 
 Monitorar o engajamento das partes interessadas, acompanhando as 
relações das partes interessadas no projeto e adaptando estratégias de 
engajamento por meio da modificação de planos e estratégias de 
mobilização. 
Todos os processos são importantes no gerenciamento de partes 
interessadas e utilizam como importante ferramenta a comunicação. Porém, uma 
especial importância recai sobre a identificação das partes interessadas, pois, 
segundo Chaves et al. (2010), esse é o momento de identificar e analisar os reais 
interesses e seu envolvimentos no projeto. A sua influência pode afetar o projeto 
de forma positiva ou negativa. 
 
 
12 
 
Crédito: Rawpixel/Shutterstock. 
É importante citar que as partes interessadas podem estar em diferentes 
níveis em uma organização, e que podem até mesmo ser externas ao projeto. As 
informações devidamente documentadas e organizadas sobre as partes 
interessadas auxiliam também no processo de planejamento de comunicações e 
como guia durante o processo de distribuição de informações e controle de todo 
o projeto. 
De acordo com Ryynänen, Jalkala e Salminen (2013), o gerenciamento de 
comunicação exerce um papel fundamental na diminuição dos níveis de 
incertezas, riscos e também de toda a complexidade que envolve a concretização 
de um projeto. Assim, para conseguir alcançar altos níveis de efetividade da 
comunicação em projetos, a atenção às partes interessadas é crucial. 
Nessa função, a presença e a atuação do gerente de projetos junto às 
partes interessadas, associadas a ferramentas de comunicação, podem reduzir 
os momentos de imprevisibilidade no projeto. Segundo Cyganczuk, Mendes Jr. e 
Pécora Jr. (2018), é importante realizar uma comunicação completa a todos os 
interessados no projeto, visto que as barreiras ou falhas na comunicação junto 
aos interessados são bastante prejudiciais ao resultado final do projeto. Os 
autores ainda complementam que a falta de feedback desmotiva e provoca 
dúvidas quanto ao projeto, assim como falta de confiança entre os membros da 
equipe. A transmissão de informações erradas ou descontextualizadas, a falta de 
informação ou o recebimento de informação em momento inadequado podem 
comprometer o funcionamento do gerenciamento do projeto, atingindo, assim, os 
seus objetos. 
TEMA 5 – MUDANÇAS E SEU IMPACTO NA COMUNICAÇÃO 
O processo de mudança, principalmente em parte do escopo do projeto, 
não é uma atividade incomum. Com o andamento na execução do projeto, os 
 
 
13 
envolvidos percebem erros, atrasos ou atualizações que necessitam como ação 
subsequente a alteração de algum ponto no projeto. Nesse momento, o 
planejamento e o monitoramento do processo de comunicação é posto à prova e 
deve contemplar a disseminação da informação precisa para a pessoa certa no 
momento oportuno. 
5.1 Realização de mudanças com atenção a comunicação 
Segundo Chaves et al. (2010), as mudanças são a causa de maior impacto 
no sucesso de um determinado projeto. Nesse sentido, vale salientar que as 
mudanças podem afetar um projeto de duas maneiras. Primeiramente, podem 
impactar de forma decisiva alguma etapa no gerenciamento no projeto. Assim, 
escopo, tempo, custo, qualidade, entre outros, são alvo de uma grande 
probabilidade de alterações ao longo do projeto. 
Vale também salientar uma segunda categoria de mudanças que podem 
impactar um projeto: as inadequações do resultado. Isso ocorre quando o projeto 
é concluído e seu escopo é atendido plenamente, porém, seu resultado atinge a 
organização de forma determinante, causando muitas mudanças em sua 
estrutura. Essas alterações podem ser de tão grande volume que ocasionam um 
segundo grupo de mudanças no projeto para se adequarem de forma completa à 
realidade da instituição. 
Um exemplo desse segundo grupo de mudanças é a criação de um 
enterprise resource planning (ERP), ou, em português, sistema integrado de 
gestão empresarial, que envolve toda a empresa ou parte dela. Diversas vezes, 
mesmo com o escopo do projeto e todas as áreas de gerenciamento sendo 
atendidas, a sua implementação não possui aderência total à realidade da 
organização. Isso acontece por incompleto planejamento ou sensível mudança 
percebida no decorrer da execução do projeto. Dessa forma, se inicia um processo 
de mudança ou alteração no projeto, visando o alcance de adequação 
organizacional. Ou, ainda, faz-se a alteração dos processos organizacionais para 
que se adequem ao sistema. 
 
 
14 
 
Crédito: Duncan Andison/ Shutterstock. 
Nos momentos de mudanças em projetos, surgem os maiores desafios 
relacionados com a capacidade de organização de todas as partes interessadas; 
é preciso absorver os impactos relacionados a essa mudança e, ainda assim, 
atender às expectativas de todos. Porém, as resistências recaídas nas mudanças 
observadas no projeto podem até mesmo bloquear o esforço da implementação 
desse projeto. Isso acarretaria uma importante barreira que impediria o alcance 
dos objetivos propostos. 
Segundo Chaves et al. (2010), o processo efetivo de comunicação em 
projetos pode ser considerado como o principal mecanismo utilizado no 
gerenciamento da mudança organizacional. Assim, a atenção no gerenciamento 
de comunicação apresenta bons resultados no processo de gerenciamento de 
mudanças. A avaliação dos requisitos da comunicação, então, precisa ter como 
foco principal a atenção ao gerenciamento da mudança, que invariavelmente 
impactará de forma importante o gerenciamento total do projeto. 
Por fim, vale salientar que a atuação do gerente de projetos é decisiva para 
o sucesso tanto da comunicação quanto do monitoramento das mudanças 
ocasionadas no projeto e pelo projeto. Assim, acredita-se que o gerente de 
projetos deve se empenhar no cumprimento dos objetivos do projeto, bem como 
na atualização de conhecimentos e no treinamento de habilidades necessárias 
para o desempenho de sua função. 
São habilidades necessárias para esse gerente: 
 Atenção à sua formação; 
 Cuidado na condução das equipes; 
 Proatividade em superar desafios profissionais e os do projeto; 
 Utilização plena de uma comunicação com todos os interessados no 
projeto. 
 
 
15 
Segundo Fisher (2011), um bom gerente de projetos deve se valer de três 
competências importantes na execução de um projeto: atenção a competências 
individuais; atenção a competências da equipe; atenção a competências da 
empresa. Vale lembrar que competências individuais são aquelas que envolvem 
competências relacionadas ao próprio indivíduo, como capacidade de resolver 
problemas e utilizar-se de ferramentas importantes de comunicação. 
As competências relacionadas à equipe têm relação direta com o 
envolvimento com a equipe e a sintonia com ela, além de aptidão em resolver 
problemas complexos e trabalhar com equipes de indivíduos com formações 
multidisciplinares. 
A competência ligada a empresa não é menos importante, e se refere à 
capacidade de criação de um ambiente organizacional propício para o 
desenvolvimento de projetos. Assim sendo,recai na figura do gerente de projetos 
a atenção a todo o ambiente que envolve o projeto, bem como o cumprimento de 
seus objetivos. 
 
 
 
16 
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comparativa das equipes de sistemas e de negócios. Production, São Paulo, v. 
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comunicar do que fazer: como é feita e percebida a comunicação nos projetos 
segundo o gerente de projetos brasileiro. Revista de Gestão e Projetos, v. 6, n. 
2., p. 16-26, 2015. 
AULA 3 
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 
EM PROJETOS 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
A devida atenção aos projetos faz com que as empresas ganhem em 
agilidade no mercado competitivo atual. Os projetos podem ser concebidos por 
diversos motivos, como criação de um novo serviço ou produto; atender a 
alterações de legislação; modificar produtos, sistemas ou até mesmo serviço; e 
ainda, podem visar a construção de prédios, rodovias ou navios, entre outros. 
Assim, são inúmeras as razões para, organizacionalmente, empreender um 
projeto. 
Desta forma, os projetos, segundo Vargas (2005, p. 7), podem ser 
entendidos como: 
atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica de eventos 
para atingir objetivos dentro de um tempo, custo e recursos prévios 
definidos, combinam recursos organizacionais e necessitam de uma 
coordenação para controle de prazos, custos e desempenho pois 
atingem todos os níveis de uma organização e as partes interessadas 
externas à instituição assim como os clientes, fornecedores, parceiros, 
governo, etc. 
Atualmente, existem várias metodologias que auxiliam na criação e no 
controle de todo o desenvolvimento de projetos. Assim, torna-se importante a 
revisão de quais são de melhor aceitação no mercado mundial e quais possuem 
a melhor aceitação entre os profissionais de projetos. 
TEMA 1 – METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
A utilização de metodologias em auxílio ao desenvolvimento de projetos 
potencializa a probabilidade de atender aos seus objetivos. A organização das 
atividades dos projetos de forma coordenada facilita o gerenciamento das tarefas 
e o engajamento dos envolvidos. 
Segundo Vasconcelos et al. (2014), nos últimos anos, elevaram-se as 
discussões e publicações sobre a gestão de projetos, assim como seus métodos, 
ao passo que pesquisas buscam verificar as razões para o fracasso em projetos, 
proporcionando possibilidades de análises sobre as causas e criação de melhores 
práticas. Esses estudos podem auxiliar os profissionais ligados aos projetos, dos 
mais diversos níveis hierárquicos, a adquirirem maturidade na coordenação de 
projetos em busca de sucesso. 
 
 
 
3 
1.1 Como gerenciar projetos por meio de metodologias? 
Levando em consideração que, segundo o Project Management Body of 
Knowledge – PMBOK (2017), projetos são definidos como um esforço temporário 
que possui o intuito de criar um produto, serviço ou resultado único, é importante 
verificar a literatura disponível com potencial de auxiliar o seu desenvolvimento. 
Ainda sobre projetos, Almeida (2005, p. 93) indica que são “a unidade elementar 
do processo de planejamento constituindo-se em um conjunto de ações e 
recursos para a consecução de objetivos concretos”. 
Assim sendo, vale salientar que existem metodologias, práticas e guias 
mundo afora que possibilitam uma melhor gerência desses conjuntos de ações 
em prol da otimização do resultado esperado. A utilização de uma metodologia 
por parte de um gerente de projetos, aliado a uma equipe engajada, facilita todo 
o processo de desenvolvimento de um projeto. 
Destacamos a existência de métodos de gerenciamento de projetos 
específicos para cada campo de atuação e ainda para uso em projetos de todas 
as naturezas. Neste sentido, enquadram-se o PMBOK, que pode ser utilizado para 
projetos de qualquer natureza, e o Capability Maturity Model Integration (CMMI), 
mais voltado para projetos de software. Ainda assim, mesmo com grandes 
instituições e empresas analisando e testando formas de gerenciamento de 
projetos, constata-se a existência de elevados índices de falhas e atrasos em 
projetos. 
A relevância de utilização de algum tipo de técnica, método ou ferramenta 
que facilite o gerenciamento de projetos atualmente é bastante reconhecida, e 
muito desse reconhecimento teve origem em projetos ligados a tecnologia de 
informação. Essa área de atividade empresarial, muito por conta de sua estrutura, 
valeu-se de metodologias para melhor realizar as atividades oriundas de projetos 
(Pressman, 2006). 
Porém, ainda existem organizações que não utilizam uma metodologia para 
o gerenciamento de seus projetos. Para elas, os projetos são encarados 
principalmente pelo prisma do prazo e custo, negligenciando outros atributos ou 
áreas de conhecimento que poderiam influenciar o bom desempenho tanto do 
produto final do projeto quando do próprio projeto em si. 
Essas instituições enfrentam, frequentemente, problemas com prazo, 
orçamentos ultrapassados e insatisfação geral. Soma-se o fato de que as 
 
 
4 
experiências passadas, via de regra, não são totalmente aproveitadas, fazendo 
com que a empresa vivencie os erros inúmeras vezes em projetos diferentes. Se 
o desenvolvimento das organizações depende da realização bem-sucedida de 
seus projetos, é razoável supor que os projetos sejam gerenciados de forma 
adequada, sistematizada e organizada. É isso que se propõe e se estimula, com 
a utilização de uma metodologia de gestão de projetos (Vasconcelos et al. 2014). 
 
Créditos: mirtmirt/Shutterstock. 
É importante que uma metodologia de gerenciamento de projetos dê 
atenção ao que nalinguagem de gerenciamento se chama restrição tripla. Apesar 
de não ser citada no PMBOK de forma direta desde a 3º edição, a restrição tripla 
é abordada ao longo dos capítulos de gerenciamento de projetos. Ela dá atenção 
especial a elementos de custo, escopo e tempo para o gerenciamento de projeto. 
Vale salientar que uma eficaz gestão de projetos cria equilíbrio entre 
diversas demandas, como escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento 
com todos os envolvidos. A restrição tripla não superestima a importância apenas 
daquelas três áreas, mas entende que elas são fatores determinantes para se 
alcançar o sucesso de um empreendimento em projetos. 
A criação de um plano para o projeto é o primeiro passo para a criação de 
um gerenciamento de projeto. Após a definição do escopo, cria-se uma linha 
mestre, que na linguagem de projetos chama-se baseline, de custo, escopo e 
tempo, ou seja, a restrição tripla. Alterações possíveis em escopo invariavelmente 
resultarão ainda em alterações nos prazos e, algumas vezes, também nos custos. 
Estes eventos devem ser muito bem gerenciados por meio de um documento 
formal e de uma eficiente comunicação entre todos os envolvidos (Maximiano, 
2009). 
Estudos recentes constatam o anseio em consolidar em uma disciplina todo 
o conhecimento disponível sobre gerenciamento de projetos. Será um trabalho 
 
 
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bastante difícil, devido à grande quantidade de material, práticas e manuais 
disponíveis sobre o assunto. Não existe ainda, em nível mundial, nem mesmo uma 
centralização de termos usados por todas estas metodologias ou práticas 
utilizadas. 
O PMBOK se denomina como um manual de boas práticas sobre 
gerenciamento de projetos, tratado no mercado como uma metodologia para 
gerenciamento de projetos de qualquer natureza, porém existe também o CMMI, 
que se assemelha a uma metodologia para projetos exclusivamente na área de 
desenvolvimento de softwares. 
Ainda na área de tecnologia da informação (TI), verifica-se a utilização de 
práticas estabelecidas pelos modelos Control Objectives for Information and 
Related Technology (COBIT) e Technology Infrastructure Library (ITIL). Ambos 
são importantes aliados para o gerenciamento de projetos, pois oferecem 
informações relevantes para o planejamento do gerente de projetos e toda a 
equipe envolvida. 
O modelo COBIT relaciona objetivos de controle que muitas vezes auxiliam 
na medição da maturidade e da conformidade de TI com determinado negócio. 
Ela é um importante instrumento para governança de TI. Já o ITIL foca as suas 
informações nas melhores práticas no gerenciamento de serviços de TI. Ambos 
não abordam diretamente projetos, porém suas informações são importantes 
aliados para o correto planejamento e desenvolvimento de projetos e trabalhos 
em TI. 
Diretamente sobre práticas de projetos, existe também a norma ISO 
21500:2012. A Organização Internacional de Normalização (ISO) é responsável 
pelo desenvolvimento e pela publicação de diversas normas, uma delas 
exclusivamente sobre projetos, alinhada com padrões de qualidade, 
gerenciamento de configuração entre outros âmbitos do gerenciamento de 
projetos. Ela pode ser utilizada como metodologia para projetos de diversas 
naturezas. 
Existem também as metodologias ágeis de projetos, que também são 
utilizadas principalmente na área de TI. Entre elas se destaca o Scrum, que foca 
na interatividade e no desenvolvimento principalmente de softwares, área em que 
é difícil realizar um planejamento e gerenciamento de prazo longo. Também pode-
se citar o Canvas, que prioriza a rapidez e a simplicidade para os trabalhos em 
projetos de pouca complexidade. 
 
 
6 
Já o PRINCE2 se denomina como um método para o gerenciamento de 
projetos também bastante flexível, assemelhando-se ao Scrum, porém dividido 
em sete princípios definidos. Este método pode ser aplicado a projetos de 
qualquer natureza e possui planos baseados nas necessidades da equipe 
envolvida no projeto. 
Todas as metodologias, manuais, práticas, métodos e guias são 
importantes para o gerenciamento de projetos, pois, segundo Vasconcelos et al. 
(2014, p. 58), “com a utilização de metodologia aumenta-se a probabilidade de 
repetir sucessos passados, ou seja, adquirir maturidade para gerenciamento de 
projetos com repetições de casos de sucesso”. 
TEMA 2 – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI 
É inegável no meio organizacional a pujança e o reconhecimento do Project 
Management Institute (PMI) como um dos expoentes e principais articuladores 
sobre o conhecimento existente a respeito de gerenciamento de projetos. O PMI 
possui duas principais funções, que é atualizar e publicar o guia de melhores 
práticas sobre gerenciamento de projetos, intitulado PMBOK, e certificar pessoas 
e instituições como detentoras do conhecimento sobre gerenciamento de projetos. 
Para o mercado, as certificações oferecidas pelo PMI são de grande valia e 
importância. 
2.1 Atuação do PMI 
O PMI é uma associação mundial sem fins lucrativos com sede nos Estados 
Unidos que possui foco exclusivo no conhecimento sobre gerenciamento de 
projetos. Ele foi instituído em 1969 por cinco voluntários e atualmente conta com 
mais de 553.000 membros filiados no mundo. Segundo o PMI, somente no Brasil 
no ano de 2018, existiam mais de 10.000 filiados e mais de 17.000 certificações 
concedidas com o Project Management Professional (PMP), maior certificação 
oferecida por esta instituição e reconhecida mundialmente. 
A certificação PMP pode ser entendida como uma credencial emitida pelo 
PMI a determinados profissionais que satisfazem a todas as condições do 
programa de certificação. O detentor de tal credencial tem a possibilidade de 
participar do maior e mais prestigiado grupo de profissionais na comunidade de 
gerenciamento de projetos mundialmente reconhecida. Muitas organizações 
 
 
7 
entendem a certificação PMP como uma grande evolução da carreira profissional 
(Bonfin et al., 2012). 
Vale indicar que o PMP é um rigoroso programa de certificação profissional 
específico para a área de gerenciamento de projetos, que se baseia em um exame 
que contém perguntas sobre todos os âmbitos do gerenciamento de projetos. Ele 
pode ser realizado nas principais capitais do Brasil, e o conteúdo do exame está 
contido no guia PMBOK. 
A certificação PMP concedida pelo PMI é reconhecida mundialmente, e 
para obtê-la é necessário que o profissional tenha conhecimentos específicos em 
gerenciamento de projetos. Porém, para manter a certificação, é preciso o 
comprometimento constante do profissional, que deve se submeter a um 
Programa Contínuo de Requisitos de Certificação (Continuing Certification 
Requirements Program – CCR) do PMI. Esse programa baseia-se no acúmulo de 
pontos que devem ser alcançados em determinado período e se não forem 
atendidos conforme critério, levam ao cancelamento da certificação do profissional 
(Bomfin et al., 2012). 
Com relação a editoração, o PMI é responsável pela publicação de diversos 
livros, artigos, manuais e metodologias sobre gerenciamento de projetos, sendo 
que o mais importante e mundialmente reconhecido é o A Guide to the Project 
Management Body of Knowledge, popularmente conhecido como PMBOK. É um 
guia que contém as melhores práticas para o correto gerenciamento de um 
projeto. 
Segundo Spudeit e Ferenhof (2017), atualmente o guia de melhores 
práticas PMBOK é a principal fonte de informação utilizada para embasar o 
gerenciamento de projetos no mundo todo. Ele é desenvolvido e atualizado 
constantemente pelo PMI, uma das maiores associações de profissionais 
engajados em gerenciamento de projetos. O trabalho deste instituto está focado 
no auxílio à evolução das práticas de gestão de projetos, bem como dos 
profissionais em suas respectivas carreiras. 
Segundo Chaves et al. (2010), o guia PMBOK, do PMI, tem sido uma 
referência internacional para diversas organizaçõesque necessitam implementar 
uma metodologia eficiente no gerenciamento de projetos. Ele é uma importante 
ferramenta para profissionais que não têm elevado conhecimento nas diretrizes 
de gerenciamento de projetos, porém também é importante para profissionais 
 
 
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experientes nessa área, pois contempla atualizações relevantes sobre gestão de 
projetos. 
 
Créditos: NicoElNino/Shutterstock. 
Vale salientar que, de acordo com o PMI, o Guia PMBOK é composto pelas 
melhores práticas na gestão de projetos, ou seja, significa que o conhecimento e 
as práticas ali descritas são realmente aplicáveis à grande maioria dos projetos 
nas mais diversas áreas de atuação. É indicado como uma boa prática, a correta 
aplicação das habilidades, ferramentas e técnicas testadas amplamente por todo 
o grupo de gestores de projetos, responsável pela atualização do PMBOK ao 
longo do tempo. 
TEMA 3 – PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE – PMBOK 
Segundo Bomfin et al. (2012), o guia PMBOK pode ser entendido como 
uma norma reconhecida pelos profissionais de gerenciamento de projetos. O PMI 
considera essa norma como referência básica de gerenciamento de projetos para 
seus programas de desenvolvimento profissional e certificações. Atualmente, o 
PMBOK está em sua sexta edição e relaciona o conhecimento sobre 
gerenciamento de projetos em diferentes capítulos no guia. 
Machado (2002, p. 2) indica que “uma metodologia de planejamento de 
projetos é uma abordagem estruturada empregada para guiar a equipe do projeto 
durante o seu desenvolvimento”. Assim, o PMBOK se apresenta como mais do 
que uma metodologia, mas o guia de maior relevância no mundo para o 
gerenciamento de projetos. 
 
 
 
9 
3.1 A importância do PMBOK atualmente 
O Guia PMBOK é o principal documento atualizado pelo PMI, embora não 
seja o único. Existem diversos outros livros, normas, guias e metodologias 
atualizadas pelo PMI, porém nenhum com a capilaridade e a importância mundial 
do PMBOK. A preocupação do PMI com a profissionalização da gestão em 
projetos deu origem à necessidade de organizar todo o conteúdo existente sobre 
projetos em um determinado guia. Foi assim que em 1987 o PMI criou o Project 
Management Body of Knowledge (Guia PMBOK), que posteriormente foi reescrito 
e renomeado para o atual A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(Guia PMBOK) de 1996. 
O conhecimento sobre gerenciamento de projetos incluído no PMBOK 
descreve de forma prática as ações tradicionais comprovadas mundialmente e as 
mais inovadoras vertentes que estão surgindo no âmbito de gestão de projetos. 
Porém, segundo Dinsmore et al. (2014), o PMBOK, na sua primeira edição, tinha 
como objetivo principal a identificação do conhecimento e das práticas geralmente 
aceitas. Podem ser entendidas como as práticas aplicáveis à maioria dos projetos 
na maior parte do tempo. Contudo, uma sensível alteração de conceito do PMBOK 
foi introduzida nas versões mais recentes, nas quais o que era geralmente aceito, 
como indicado nas versões anteriores, foi alterado para o termo boas práticas. 
Assim, boas práticas podem ser entendidas como critério para a aplicação de 
determinada habilidade ou ferramenta e tende a auxiliar os objetivos do projeto. 
O PMBOK é um padrão reconhecido para a área de gestão de projetos por 
todo o mundo e também pode ser entendido como um documento formal que 
descreve diversas normas estabelecidas, processos, métodos e práticas para a 
gestão de projetos. Da mesma forma, outras áreas de estudo humano, como a 
medicina ou até mesmo o direito, evoluem conforme a prática é aplicada nos 
diferentes âmbitos da sociedade e contribuíram para o desenvolvimento e a 
evolução do padrão (Souza et al. 2017). 
O PMBOK organiza as ações relacionadas a projetos em 10 diferentes 
áreas do conhecimento: integração; escopo; cronograma; custo; qualidade; 
recursos; comunicações; riscos; aquisições e partes interessadas. Cada uma está 
dividida em entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Como entradas, entendem-
se os requisitos necessários para se desenvolver determinada área do 
gerenciamento. As ferramentas e técnicas podem ser compreendidas como as 
 
 
10 
habilidades e os procedimentos necessários para se completar as ações. Por fim, 
as saídas acontecem quando se concluem os trabalhos nas determinadas áreas 
e se espera um produto final da aplicação das habilidades (PMI, 2017). 
Por sua vez, as 10 áreas do conhecimento sobre gerenciamento de 
projetos são divididas em 49 processos, que são o “agrupamento lógico de 
processos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos específicos do 
projeto” (PMI, 2017, p. 23). Assim, vale salientar que boa prática não significa 
exclusivamente que todas as áreas de gerenciamento de projetos, assim como 
todos os processos, devam ser sempre utilizadas uniformemente em todos os 
projetos. Contudo, deve-se levar em conta tipo de projeto, tamanho, tempo para 
execução entre outras importantes informações que nortearão de que forma se 
dará o gerenciamento do projeto. 
Todas as 10 áreas do gerenciamento de projetos estão logicamente 
ordenadas em cinco grupos de processos, que são: iniciação; planejamento; 
execução; monitoramento e controle; e encerramento. Os processos estão 
divididos entre todos os cinco grupos, na seguinte distribuição: o grupo de 
iniciação contempla 2 processos; planejamento possui 24 processos; execução 
contempla 10 processos; monitoramento e controle tem 12 processos; e o grupo 
de encerramento conta com 1 processo (PMI, 2017). 
Exclusivamente sobre a área de comunicação em projetos, verificam-se 
três processos em três diferentes grupos de gerenciamento de projetos. Existe um 
processo no grupo de planejamento, um no grupo de monitoramento e controle e 
um processo pertencente ao grupo de execução em projetos. 
Para o PMI (2017), gerenciamento de projeto consiste na aplicação de 
conhecimento, habilidade e tecnicidade ao ambiente de projetos com o intuito de 
atender aos requisitos propostos. Um importante aliado ao correto gerenciamento 
de projetos diz respeito à área de comunicação em projetos, a qual contempla 
atividades e processos vitais para atingir os objetivos propostos nos projetos. 
TEMA 4 – GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO NO PMBOK 
O guia PMBOK apresenta um capítulo com informações, técnicas e 
processos sobre o gerenciamento de como a comunicação deve ocorrer em um 
projeto. O capítulo chama-se Gerenciamento de comunicações dos projetos, o 
qual, segundo, Vasconcelos et al. (2014, p. 67) “descreve os processos relativos 
 
 
11 
à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das 
informações do projeto”. 
Assim, o gerenciamento da comunicação em projetos apresenta todos os 
processos necessários para garantir que as informações sobre o projeto fluam 
entre as partes interessadas. O gerenciamento de comunicação é composto por 
duas fases: a primeira consiste em desenvolver uma estratégia para garantir que 
a comunicação seja eficaz, e a segunda é controlar a realização das atividades 
necessárias para implementar a estratégia de comunicação (PMI, 2017). 
4.1 Capítulo sobre comunicação no PMBOK 
Para que o processo de comunicação ocorra de forma completa em um 
projeto, o PMBOK orienta a realização de três processos diferentes. Estes são 
divididos em subcapítulos no livro e são fatores determinantes para que a 
comunicação seja realizada de forma planejada. Os processos são: planejar o 
gerenciamento das comunicações; gerenciar as comunicações; e monitorar as 
comunicações (PMI, 2017). 
Assim sendo, o processo identificado como planejar o gerenciamento das 
comunicações consiste em desenvolver uma abordagem e um plano adequado 
para as atividades de comunicação dentro do projeto, com base nas necessidades 
de informação de cada um dos interessados. Já o processo identificado como 
gerenciar as comunicações é responsável