Aula 02 adm publica ponto dos concursos

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PACOTE ANALISTA DO SEGURO SOCIAL – INSS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
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Aula 2 
 
Olá, pessoal! 
Vamos à nossa segunda aula. Espero que estejam estudando bastante. Um 
colega apontou uma impropriedade na aula 1. Fiz o acerto e estou 
republicando a aula com o acerto e uma errata logo no inicio da aula 
indicando onde está o equivoco. 
Vamos à aula? Trataremos dos seguintes temas: 
 
 
AULA 2 (02/09/2013) 
Processo administrativo. 2.1 Funções de administração: planejamento, organização, direção 
e controle. 2.2 Processo de planejamento. 2.2.1 Planejamento estratégico: visão, missão e 
análise SWOT. 2.2.2 Análise competitiva e estratégias genéricas. 2.2.3 Redes e alianças. 
2.2.4 Planejamento tático. 2.2.5 Planejamento operacional. 2.2.7 Balanced scorecard. 2.2.8 
Processo decisório. 
 
Sumário 
1. Processo Administrativo: Planejamento .................................................................................................... 2 
1.1 Análise de SWOT ................................................................................................................................. 20 
1.2 As Escolas do Planejamento Estratégico............................................................................................. 24 
1.3. Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................................................... 27 
2. Processo Decisório .................................................................................................................................. 33 
2.1. Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão ........................................................................ 39 
2.1.1. Identificação do problema ou oportunidade ...................................................................................... 40 
2.1.2. Diagnóstico ....................................................................................................................................... 41 
2.1.3. Geração de Alternativas .................................................................................................................... 43 
2.1.4. Escolha de uma alternativa ................................................................................................................ 44 
2.1.5. Avaliação da Decisão ........................................................................................................................ 46 
2.2 Racionalidade Limitada......................................................................................................................... 46 
2.3 Intuição .................................................................................................................................................. 47 
2.4 Estilos de Decisão ................................................................................................................................. 47 
2.5 Heurísticas de julgamento ..................................................................................................................... 49 
2.6 Método da Indagação Dialética ............................................................................................................. 49 
2.7 Tomadas de Decisões sob condições Diversas ...................................................................................... 51 
3. Planejamento Baseado em Cenários ....................................................................................................... 54 
4. As Cinco Forças de Porter ...................................................................................................................... 57 
5. Abordagens Estratégicas Genéricas ....................................................................................................... 62 
6. Cadeia de Valor ...................................................................................................................................... 67 
7. Estratégias Competitivas ........................................................................................................................ 69 
8. Redes e Alianças ..................................................................................................................................... 76 
9. Lista de Questões .................................................................................................................................... 79 
10. Gabarito ................................................................................................................................................. 90 
 
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1. Processo Administrativo: Planejamento 
 
Planejar é o primeiro passo do Processo de Administrar, é pensar antes de 
agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa forma 
objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados esperados. 
 
O planejamento constitui a primeira das funções administrativas e significa 
interpretar a missão e estabelecer os objetivos da organização, bem 
como os meios necessários para o alcance desses objetivos com o máximo 
de eficácia 
 
Stoner diz que planejar significa que os administradores pensam 
antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados 
em algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que 
dão à organização seus objetivos e que definem o melhor procedimento para 
alcançá-los. 
 
De forma semelhante, Chiavenato afirma que o Planejamento figura como a 
primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as 
demais funções. O Planejamento é a função administrativa que determina 
antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer 
para alcançá-los. 
 
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da 
organização além de vários métodos e técnicas que tornam o planejamento 
realmente eficaz. Assim a organização deixa de agir unicamente de maneira 
intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada, facilitando seu 
desenvolvimento e sustentabilidade. 
 
 
 
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Objetivos são os resultados específicos ou metas que se deseja atingir. Um 
plano é uma colocação ordenada daquilo que é necessário para atingir os 
objetivos. Os planos identificam os recursos necessários, as tarefas a serem 
executadas, as ações a serem empreendidas e os tempos a serem seguidos. 
Os planos servem para facilitar a ação requerida e as operações da 
organização. Geralmente, preveem como as ações que apontam para os 
objetivos devem ser empreendidas. Na verdade, os planos consistem em 
ações consistentes dentro de uma estrutura adequada de operações que 
focalizam os fins desejados. Sem planos, a ação organizacional se tornaria 
meramente casual e randômica, aleatória e sem rumo, conduzindo 
simplesmente ao caos. 
 
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de 
assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente 
previsível e estável. Também pode estar voltado para a melhoria do 
comportamento a fim de assegurar a reação adequada a frequentes 
mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar 
voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que 
possam ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando 
eles eventualmente ocorrer 
 
Segundo Chiavenato, existem três tipos de filosofia do planejamento: 
 
• Planejamento conservador: é o planejamento visando a 
estabilidade e manutenção da situação vigente. Sua preocupação é 
identificar e corrigir problemas internos sembuscar novas 
oportunidades no ambiente. Na perspectiva de ACKOFF é chamado de 
Planejamento voltado para a Satisfação. Satisfazer é fazer 
"suficientemente bem", mas não necessariamente "tão bem quanto 
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possível". Nível mínimo. Empresas preocupadas com sobrevivência - 
mais do que com crescimento ou desenvolvimento. 
 
• Planejamento otimizante: é o planejamento que visa a melhoria e 
inovação da organização. Preocupa-se com a melhora das práticas 
vigentes na empresa. Tem a pretensão de melhorar continuamente as 
operações, a ênfase é em fazer muito bem. Uso de técnicas 
matemáticas e estatísticas e modelos de simulação. Limita-se a 
resolver problemas quantitativos, ignorando os aspectos inerentes aos 
recursos humanos e à estrutura organizacional da empresa. 
 
• Planejamento Adaptativo: é o planejamento voltado para o futuro 
da organização. Sua preocupação é adaptar-se as novas demandas do 
ambiente. Planejamento estratégico nada mais é do que a tomada de 
decisão hoje que terá efeito ou consequência no futuro. Fundamentado 
na necessidade de eficácia administrativa e de controles, limitados 
pelo fator humano, e no conhecimento do futuro, que pode ser 
classificado em certeza, incerteza e ignorância. Requer, para cada 
situação, tipos diferentes de planejamento, de comprometimento, 
contingência ou adaptação. Procura estabelecer equilíbrio (interno e 
externo) da empresa após mudança. Por isso, também chamada de 
Homeostase. 
 
 
Vejam o quadro esquemático abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
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Agora, vejamos esta questão da CESGRANRIO 
 
ITEM 1. (CESGRANRIO/2008/ TJ-RO/Analista Judiciário – Administração) 
A acirrada concorrência requer das organizações a máxima eficiência operacional e a 
otimização de resultados, o que pode trazer vantagens para a administração, como o lucro, 
desde que haja planejamento de longo prazo. Sob esta ótica, uma empresa deve efetivar, 
no longo prazo, estratégias e metas desenvolvidas em seus planos estratégicos. A visão de 
futuro dessa empresa define o planejamento 
 
 
 a) conservador, cuja característica é assegurar a continuidade do processo. 
 b) adaptativo, apropriado para a gestão contingencial. 
 c) adaptativo, que reflita resposta rápida para a eliminação de deficiências. 
 d) otimizante, típico de ambientes estáveis. 
 e) otimizante, como forma de melhorar as práticas vigentes na organização. 
 
Pessoal, conforme vimos acima o planejamento que se preocupa em 
melhorar as práticas vigentes na organização é o otimizante. Portanto o 
gabarito é a alternativa E. 
 
Agora vejam esta questão da FCC 
 
 
 
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ITEM 2. (FCC/2006/BACEN/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
A filosofia de planejamento que parte dos pressupostos que o principal valor do 
planejamento reside no processo de produzi-lo; que a maior parte da necessidade atual do 
planejamento decorre da falta de eficácia administrativa e de controles; e que o 
conhecimento futuro pode ser classificado em incerteza, certeza e ignorância, é a filosofia 
 
 a) da maximização ou otimização. 
 b) da satisfação ou projetiva. 
 c) da otimização ou analítica. 
 d) de adaptação ou homeostase. 
 e) da minimização ou analítica 
 
 
Pessoal, vimos isto na explanação acima nesta aula. O tipo de planejamento 
que preocupa-se com controles, com a eficiência administrativa e com as 
decisões que projetam-se para o futuro com base em diferentes cenários, 
estabelecendo o conhecimento sobre estes cenários como incerto, certo ou 
ignorância sobre estes é o planejamento adaptativo. Cabe lembrar que este 
tipo de planejamento também é conhecido como homeostase. 
Portanto, o gabarito é a alternativa D. 
 
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
O planejamento pode ser considerado como um processo constituído de uma 
série seqüencial de seis passos. 
1. Definir os objetivos: o primeiro passo do planejamento é o 
estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar. Os objetivos da 
organização devem orientar todos os principais planos, servindo de base aos 
objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Os 
objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais a que se 
pretende chegar, para se conhecer quais os passos intermediários para 
chegar lá. 
 
2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos: simultaneamente 
à definição dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição 
aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito. 
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3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras: premissas 
constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a 
organização opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem 
atuando na elaboração e compreensão do planejamento e quanto mais se 
obtiver envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais 
coordenado será o planejamento. Trata-se de gerar cenários alternativos 
para os estados futuros das ações, analisando o que pode ajudar ou 
prejudicar o progresso em direção aos objetivos. A previsão é um aspecto 
importante no desenvolvimento de premissas e está relacionada com 
pressuposições antecipatórias a respeito do futuro. 
 
4. Analisar as alternativas de ação: o quarto passo do planejamento é a 
busca e análise dos cursos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e 
avaliar as ações que devem ser empreendidas, escolher uma delas para 
perseguir um ou mais objetivos e fazer um plano para alcançar os objetivos. 
 
5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: o quinto passo é 
selecionar o curso de ação adequado para alcançar os objetivos propostos. 
Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se 
abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano 
para o alcance dos objetivos. 
 
6. Implementar o plano e avaliar os resultados: fazer aquilo que o plano 
determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance 
dos objetivos, seguir através do que foi planejado e empreender as ações 
corretivas à medida que se tornarem necessárias. 
 
Vamos à uma questão da FUNRIO 
 
 
 
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ITEM 3. (FUNRIO/2010/FURP-SP/ASSISTENTE FINANCEIRO) 
De acordo com autor Idalberto Chiavenato, na obra Administração nos Novos Tempos, o 
planejamento é um processo constituído de uma série seqüencial de etapas; assim, é 
correto afirmar que 
 
 a) analisar as alternativas de ação consiste em estabelecer os objetivos que se pretende 
alcançar. 
 b) desenvolver premissas quanto às condições futuras representa a última etapa do 
processo. 
 c) verificar a situação atual em relação aos objetivos significa identificar onde se está e o 
que precisa ser feito. 
 d) definir objetivos significa identificar como a organização opera em ambientes complexos. 
 e) escolher um curso de ação entre várias alternativas constitui a primeira etapa do 
planejamento 
 
Pessoal, a questão reside em avaliar se a descrição do passo básico de 
planejar corresponde à sua correta descrição. Avaliando as alternativaspodemos facilmente verificar que a opção C, correspondente ao segundo 
passo do processo de planejamento, é a que traz a descrição correta de uma 
etapa. Portanto o gabarito é a alternativa C. 
 
Vejam abaixo um quadro com os princípios de planejamento, segundo 
Djalma de Oliveira: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agora vejamos mais uma questão: 
 
Vejamos uma questão: 
 
PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO SEGUNDO DJALMA DE OLIVEIRA 
 
 
PRECEDÊNCIA 
�Sem o planejamento não há base para a organização e 
controle. O planejamento é o alicerce sobre o qual operam as 
demais funções administrativas. 
 
 
CONTRIBUIÇÃO AOS 
OBJETIVOS 
�O planejamento deve visar sempre aos objetivos máximos 
da empresa. No processo de planejamento deve-se 
hierarquizar os objetivos estabelecidos. 
 
UNIVERSALIDADE 
�O planejamento pode provocar uma série de modificações 
nas características e atividades da empresa. 
 
MAIOR EFICIÊNCIA, 
EFICÁCIA E EFETIVIDADE 
�Defende que o planejamento deve procurar maximizar os 
resultados e minimizar as deficiências. 
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ITEM 4. (COSEAC/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) 
Administrar é tomar decisões. Entre as principais decisões está o planejamento, o qual 
consiste em: 
 
 
 a) alocar os recursos necessários; 
 b) executar os planos; 
 c) coordenar equipes; 
 d) determinar objetivos e recursos; 
 e) verificar os resultados. 
 
Pessoal, este é um exemplo de questão muito mal construída! A banca (que 
é da própria UFF) assinalou a alternativa D como resposta. De fato, 
determinar objetivos e recursos é o primeiro passo do processo de planejar. 
Contudo executar os planos e avaliar os resultados é o sexto passo do 
processo de planejar. Desta forma a questão deveria ser anulada, pois tem 
duas respostas possíveis, mas não foi. 
 
A seguir estudaremos os tipos de planejamento (estratégico, tático e 
operacional). 
 
Existem três tipos de planejamento: 
a) Estratégico; 
b) Tático; 
c) Operacional 
 
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, 
a abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem, 
como está demonstrado na tabela abaixo: 
 
 Estratégico Tático OOperacional 
Prazo Longo Médio Curto 
Amplitude Toda a 
organização 
Determinado 
Setor 
Determinada 
Atividade 
Nível 
Hierárquico 
Alta Cúpula Gerências 
Setoriais 
Operacional 
Riscos Maiores Intermediários Menores 
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Planejamento Estratégico é o mecanismo pelo qual a organização 
interage com o ambiente. É esta estratégia que irá guiar o comportamento 
da organização frente aos desafios da dinâmica mutável. A estratégia é 
condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos 
objetivos da organização. Vejamos o que significam cada um deles. Para 
Peter Drucker “planejamento estratégico é o processo contínuo de 
sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, 
tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as 
atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma 
retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas 
decisões em confronto com as expectativas alimentadas” 
 
O Planejamento Estratégico é um processo que estabelece objetivos a longo 
prazo para a organização. Aponta os caminhos a serem seguidos na 
interação com o ambiente. O planejamento estratégico é responsabilidade 
da alta cúpula da organização. 
 
O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de 
adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura 
responder a questões básicas como: por que a organização existe, o que ela 
faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a 
ação organizacional por um prazo de três a cinco anos. O planejamento 
estratégico apresenta cinco características fundamentais: 
 
• O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da 
organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações 
entre a organização e seu ambiente de tarefa; portanto, sujeito à 
incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a 
incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em 
dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as 
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respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado 
de fora da organização. 
• O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu 
horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, 
a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos 
obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado 
lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que 
para os problemas de hoje. 
• O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a 
organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos 
para obter efeitos de sinergia de todas as capacidades e 
potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização 
envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. 
• O planejamento estratégico é um processo de construção de 
consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos 
parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a 
todos eles na direção futura que melhor convenha a todos. 
• O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem 
organizacional. Como está orientado para a adaptação da organização 
ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa 
constante de aprender a se ajustar a um ambiente complexo, 
competitivo e mutável. 
 
O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do 
futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais 
internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se 
deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí, 
examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas da 
organização. 
 
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O Planejamento Tático é a setorização, desdobramento do planejamento 
estratégico. Envolve apenas o setor específico para o qual se elabora o 
plano. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas 
estabelecidos no planejamento estratégico. 
 
Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as 
gerências de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como 
principal função a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a 
consecução de objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo é de 
médio prazo neste tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, “os planos 
táticos referem-se a cada departamento ou unidade da organização e seu 
foco é no médio prazo, isto é, no exercício anual”. 
 
O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. 
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de 
documentos escritos, dos planos de ação para implantação daquilo que foi 
estabelecido nos planos táticos. É neste nível que são estabelecidos os 
objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas que 
permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores. São planos 
desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para delinear as etapas 
de ação para realizaçãodas metas operacionais e para sustentar os planos 
táticos. 
O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento 
para as operações diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto 
prazo. 
 
Vamos à uma questão da CESPE? 
 
ITEM 5. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) 
O planejamento tático é focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou 
operações individualmente; o planejamento operacional se estende pelo médio prazo e 
abrange determinada unidade organizacional. 
 
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A afirmativa está ERRADA! Vimos na exposição acima que o planejamento 
tático está focado no médio prazo e o operacional no curto prazo. A banca 
inverteu as características de cada tipo de planejamento para confundir o 
candidato incauto. 
 
Vamos à outra questão um pouco mais complicada: 
 
ITEM 6. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) 
O planejamento nas organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciais 
inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade. 
 
A afirmativa está CERTA! A banca usou outro vocabulário para complicar um 
pouquinho a questão. O planejamento à nível institucional é o planejamento 
estratégico e o planejamento a nível gerencial é o planejamento tático. 
 
Mais uma questão para vermos como o assunto é cobrado de forma 
recorrente: 
 
ITEM 7. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) 
Complementando o planejamento estratégico, o nível tático de planejamento busca atingir 
metas específicas em áreas funcionais da empresa, sempre alinhadas aos objetivos 
máximos definidos para a organização como um todo. 
 
A afirmativa está CERTA! Perfeito, o planejamento tático é um 
desdobramento do planejamento estratégico para as áreas funcionais da 
organização, no nível gerencial. 
 
ITEM 8. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
Planejamento refere-se diretamente a competência interpessoal e gestão de pessoas. 
 
Muito fácil esta pessoal! É evidente que está ERRADA! O planejamento 
refere-se a especificação dos objetivos a serem atingidos, definição da 
estratégia e de ações que permitam alcançá-los, e no desenvolvimento de 
planos que integrem e coordenem as atividades da organização. 
 
 
Agora vejamos uma questão da FUNRIO 
 
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ITEM 9. (FUNRIO/FURNAS/2009/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR) 
O planejamento é a função administrativa que define os objetivos e decide sobre os 
recursos e tarefas necessários para alcança-los. Devido a volumosa parcela da atividade 
organizacional pela qual responde o planejamento, este é desdobrado em diferentes níveis. 
Em relação aos diferentes níveis de planejamento pode-se afirmar que 
 
 
A) o planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um 
ambiente mutável. 
B) o planejamento operacional aborda cada unidade organizacional em separado, 
considerando os problemas atuais da organização. 
C) o planejamento estratégico se assenta em três parâmetros, quais sejam, cultura 
organizacional, fatores ambientais externos e controle. 
D) o planejamento tático é micro-orientado e aborda cada operação da organização 
separadamente. 
E) o planejamento operacional fundamenta-se na análise dos fatores ambientais externos e 
dos fatores organizacionais internos. 
 
 
Analisemos as alternativas: 
 
A) CERTO. O planejamento estratégico visa justamente adequar a 
organização às mudanças ambientais. 
B) ERRADO. A descrição refere-se ao Planejamento Tático. 
C) ERRADO. O planejamento estratégico se assenta em três parâmetros: 
a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores 
organizacionais internos. 
D) ERRADO. A descrição refere-se ao Planejamento Operacional. 
E) ERRADO. A descrição refere-se ao Planejamento Estratégico. 
 
Portanto, o gabarito é a alternativa A. 
 
Missão 
É a razão pela qual a organização existe, sua finalidade. Para definir a 
missão de uma organização é necessário responder a três perguntas: 
 
• Quem somos nós (a organização)? 
• O que fazemos? 
• Porque fazemos o que fazemos? 
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A missão envolve descrever os objetivos da organização e geralmente está 
associada ao cumprimento de demandas da sociedade. É o propósito 
orientador das pessoas que trabalham em uma organização. Ela traduz a 
filosofia da organização, seus valores fundamentais. 
 
Visão 
É a visão que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela 
define a ideia de futuro da organização, para onde esta se imagina 
caminhando. É aquilo que a organização pretende ser no futuro. A Visão é 
um norteador estratégico. A partir de sua concepção são elaborados planos 
para se atingir aquilo que foi idealizado na visão. A visão deve ser 
desafiadora. Ela deve conduzir à mudança do status quo. Deve ser capaz de 
conduzir a organização de um patamar para outro mais elevado. Deve 
contagiar as pessoas que trabalham na organização e motivá-las para o 
atingimento dos objetivos planejados. A missão oferece as bases para a 
formulação da visão. 
 
Em conjunto, a missão e a visão proporcionam os elementos para 
formulação dos objetivos e da estratégia organizacional. 
 
Valores organizacionais 
Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a maioria 
acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores 
servem como uma orientação e inspiração ao desenvolvimento do trabalho 
no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genéricos de valores: Excelência; 
Inovação;Participação;Parceria;Serviço ao Cliente; Igualdade;Transparência; 
Criatividade. 
 
Objetivos Organizacionais 
Um objetivo é um resultado que se pretende alcançar dentro de um 
determinado período de tempo. A visão oferece as bases para a formulação 
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dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem 
atender a seis critérios: 
 
1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma tarefa; 
2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros 
objetivos e as demais metas da organização; 
3. Ser específicos, ou sejam, bem definidos; 
4. Ser mensuráveis, devem ser quantitativos e objetivos; 
5. Ser relacionados com um determinado período de tempo; 
6. Ser alcançáveis, precisam ser desafiadores, mas não impossíveis. 
 
Os objetivos podem ser classificados em três tipos: 
 
1. Objetivos rotineiros: são os que cuidam do cotidiano da empresa e 
determinam o padrão de desempenho; 
2. Objetivos inovadores: são os que incorporam inovação à 
organização; 
3. Objetivos de aperfeiçoamento: são os que servem para alavancar 
os atuais resultados da organização. 
 
Estratégia Organizacional 
Uma estratégia refere-se ao comportamento da organização frente ao 
ambiente que a circunda. A estratégia procura aproveitar as oportunidades 
potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças que rondam a organização. 
É o caminho escolhido pela organização para enfrentar as turbulências do 
ambiente externo. 
 
A estratégia envolve os seguintes aspectos: 
1. É definida pelo nível institucional da organização, com ampla 
participação; 
2. É projetada a longo prazo; 
3. Envolve a organização como um todo; 
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4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional. 
 
Vejam esta questãoda CESPE: 
 
ITEM 10. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) 
O plano estratégico de uma organização deve contemplar pelo menos três elementos 
básicos: missão, objetivos e estratégias. 
 
A afirmativa está CERTA! Vimos acima que outros elementos além destes 
fazem parte do planejamento estratégico, mas estes sem dúvida devem 
estar presentes. Esta é uma boa questão para sabermos como a banca 
pensa os elementos essenciais do planejamento estratégico. 
 
São os seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento 
estratégico: 
 
1. Missão; 
2. Visão; 
3. Diagnóstico estratégico externo: é a análise do ambiente externo e o 
mapeamento das ameaças e oportunidades que circundam a 
organização; 
4. Diagnóstico estratégico interno: é análise das forças e fraquezas da 
organização para competir no ambiente em que atua; 
5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na década de 
1980 e que consiste em evidenciar as questões críticas para a 
organização, em resultado da análise dos diagnósticos interno e 
externo realizados através do modelo de Harvard de análise de SWOT 
(Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades). 
6. Definição dos objetivos: Há autores que inserem os objetivos no 
processo de formulação da estratégia, como os seguidores do modelo 
de Harvard, e há outros que trabalham a definição dos objetivos como 
parte separada da formulação da estratégia, como os seguidores do 
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modelo de Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perseguidos 
pela organização. 
 
7. Análise dos públicos de interesse (stakeholders): a estratégia deve 
atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que 
influenciam ou são influenciados pela organização. O stakeholder é 
uma pessoa, grupos de pessoas ou organizações. São consumidores, 
empregados, funcionários, usuários, dirigentes, governos, instituições 
financeiras, opinião pública, acionistas. 
8. Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a ação. 
Não basta a intenção é necessário implementação. 
9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi 
implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do 
processo. 
 
Vamos à algumas questões da CESPE 
 
ITEM 11. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) 
Análise situacional é a etapa do planejamento estratégico responsável pelo estudo do 
histórico, exame das condições atuais e previsão de situações futuras, com foco nas forças 
internas que agem na organização e nos fatores do ambiente externo que influenciam a 
organização. 
 
A afirmativa está CERTA! As etapas de diagnóstico interno e externo, 
análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades equivalem ao 
diagnóstico situacional, fundamental para o planejamento estratégico. 
 
Djalma de Oliveira apresenta em seu livro “Planejamento estratégico” quatro 
etapas do Planejamento Estratégico: 
 
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a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a análise 
externa, análise interna e análise dos concorrentes; 
 
b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da razão de ser 
da empresa e as conseqüências de tal definição; 
 
c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos: 
instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como a organização 
deve atuar para alcançar os objetivos definidos. 
Instrumentos quantitativos são aqueles ligados ao planejamento 
orçamentário; 
 
d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que se avalia se o 
que está sendo feito corresponde ao que foi planejado. 
 
Já segundo Maximiano, o planejamento estratégico compreende quatro 
etapas principais: 
 
A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca 
compreender a situação atual da empresa, e as decisões que foram tomadas 
e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial estratégico, os 
produtos e mercados atuais ou potenciais da organização, as vantagens 
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competitivas (elementos capazes de diferenciar a organização de outras no 
mercado), o desempenho atual e o uso de recursos. 
 
B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapa 
abrange apenas o ambiente externo. 
 
C) Análise interna. É a análise do ambiente interno. 
 
D) Elaboração do plano estratégico. As etapas B e C correspondem ao 
que acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma 
questão que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito 
à análise de ambiente, que corresponde à avaliação de variáveis do 
ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variáveis do ambiente 
externo (oportunidades e ameaças) relevantes para a organização. As 
variáveis do ambiente interno normalmente são controláveis, enquanto as 
variáveis do ambiente externo estão fora da governabilidade da organização. 
 
Vamos à outra questão : 
 
 
ITEM 12.(CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
A primeira tarefa do planejador é definir um plano, parte mais importante do processo de 
planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a 
implementação desse plano, a partir de novas informações e decisões. 
 
Negativo, minha gente! O plano é conseqüência da sistemática análise de 
situações internas e externas que auxiliam o planejamento das ações, que 
são materializadas no plano. A coleta de informações é feita anteriormente 
para subsidiar o planejamento. Assim, a afirmativa está ERRADA! 
1.1 Análise de SWOT 
A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta 
estrutural utilizada na análise do ambiente interno, para a formulação de 
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estratégias. Permite-se identificar as Forças e Fraquezas da empresa, 
extrapolando então Oportunidades e Ameaças externas para a mesma. 
É com base nesta ferramenta que se realiza os diagnósticos Interno e 
Externo. 
As Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos 
de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos 
que uma companhia tem à sua disposição, em relação aos seus 
competidores. Sobre estas variáveis a organização exerce controle. 
Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores 
externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode 
controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em 
questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, 
sociais ou legais. 
Vejamos esta questão da FCC 
 
 
ITEM 13. (FCC/METRÔ_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS) 
O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o 
ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios 
compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável 
 
(A) externa e não controlável. 
(B) interna e não controlável. 
(C) interna e controlável. 
(D) externa e controlável. 
(E) interna híbrida. 
 
Muito fácil pessoal! Como vimos sobre as ameaças e oportunidades do 
ambiente externo a organização não exerce controle. Portanto o gabarito é a 
alternativa A 
Uma organização deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A análise 
S.W.O.T. é uma ferramenta excelente para analisar as forças e fraquezas 
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internas de uma organização, e as oportunidades e ameaças externas que 
surgem como conseqüência. O modelo da análise S.W.O.T. normalmente é 
realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualização 
sistêmica (visão do todo, e da interação entre as partes), e a relação entre 
cada um dos fatores: 
 
Vejamos outra questão: 
 
 
ITEM 14. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) 
A análise estratégica da organização envolve 
 I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, 
tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais 
tendências e demandas. 
 
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos 
fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes. 
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização 
frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e 
concorrência. 
IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os 
seus pontos fortes e fracos. 
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, 
baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da 
missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização. 
 
É correto o que consta APENAS em 
(A) II e V. 
(B) I, II e III. 
(C) III, IV e V. 
(D) III e IV. 
(E) I, IV e V. 
 
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A afirmativa I está CERTA! Perfeito, esta é a idéia da ferramenta Análise de 
SWOT. Preparar planos para a organização em face das análises realizadas. 
A afirmativa II está ERRADA! Pontos fortes e fracos fazem parte da análise 
do ambiente interno e não externo. 
A afirmativa III está ERRADA! Políticas governamentais e concorrência 
fazem parte do ambiente externo e não do interno. 
 
A afirmativa IV está CERTA! Perfeito, pontos fortes e fracos- ambiente 
interno. 
A afirmativa V está CERTA! Exatamente, a análise ambiental está baseada 
nos elementos do planejamento estratégico. 
 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa E. 
 
Outra questão da FCC. 
 
 
ITEM 15. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO) 
A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar 
 
(A) missão; valores; resultados esperados e competências. 
(B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções. 
(C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas. 
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios. 
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças. 
 
Quem estudou, como eu e você, mata essa fácil, fácil! Pessoal, Análise de 
SWOT ou FOFA, pontos fortes, pontos fracos, Ameaças e Oportunidades. O 
gabarito é a alternativa E. 
 
 
Vejam esta questão da CESPE: 
 
ITEM 16. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) 
A análise da situação estratégica, que engloba a avaliação dos pontos fortes e fracos da 
organização bem como a verificação das oportunidades e ameaças vigentes em seu 
ambiente, é uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratégico. 
 
 
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A afirmativa está CERTA! Foi o que vimos na aula: no diagnóstico interno é 
feita a análise das forças e fraquezas da organização. Já no diagnóstico 
externo são avaliadas as ameaças e oportunidades que o ambiente 
apresenta à organização. 
 
Outra questão da CESPE 
 
ITEM 17. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO ADMINISTRAÇÃO) 
 No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico ocupa um papel de suma 
importância e tem, entre seus objetivos principais, além da análise do ambiente interno, a 
análise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaças relacionadas ao 
ambiente externo. 
 
A afirmativa está CERTA! Moleza agora, não é mesmo! Vimos na aula e em 
outras questões parecidas que o diagnóstico é composto da análise do 
ambiente interno e do externo, o que implica avaliar, respectivamente, as 
forças e fraquezas e as ameaças e oportunidades. 
 
 
1.2 As Escolas do Planejamento Estratégico 
 
Acerca das diversas escolas de planejamento estratégico, ressalte-se o 
trabalho de Mintzberg que, após extensa revisão bibliográfica, resumiu as 
características de dez escolas do pensamento estratégico que se 
desenvolveram a partir da década de 70 do século XX: 
• A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. 
Há um ajuste entre as forças e as fraquezas internas da empresa com 
as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente; 
• A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. 
A formalidade significa que o processo estratégico pode ser 
decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações 
e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos 
operacionais; 
roosevelt
Nota
Importante! Fazer resumo.
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• A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo 
analítico. Impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a 
estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de 
análises formalizadas das situações da indústria , tais como as 
avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do 
citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser 
precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise 
do ambiente externo e interno da empresa; 
• A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo 
visionário. Baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição, é 
feita formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas 
amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. É no campo tático, 
pela decisão tática e conquista do objetivo, que essa visão transforma-
se em realidade concreta. Mas no princípio, quando ainda no 
pensamento estratégico, estamos num processo totalmente visionário; 
• A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa 
escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das 
pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, 
modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida 
ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a 
estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, 
focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia; 
 
• A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo 
emergente. Se origina em toda a organização através de seus 
membros individualmente ou coletivamente; 
• A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. 
Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da 
estratégia dentro das organizações como um fenômeno 
essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve 
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barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o 
poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organização como 
uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de 
alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento 
para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse; 
• A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto 
o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura 
volta-se para os interesses comuns e integração dentro da 
organização; 
 
• A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, 
a organização é considerada um ente passivoque consome seu tempo 
reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida; 
 
• A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de 
transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas 
como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de 
características e comportamentos. A fim de transformar uma 
organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo 
que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia. 
Vejam estas questões 
ITEM 18. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) 
Segundo Mintzberg, a organização que forma sua estratégia como um processo visionário 
adota a escola do design. 
 
É pessoal, é preciso saber o que cada escola preconiza. A escola do Design 
adota a estratégia como um processo de concepção ( Design – concepção, 
assim fica mais fácil decorar). A escola que forma a estratégia como um 
processo visionário é a escola empreendedora. Assim, a afirmativa está 
ERRADA! 
 
 
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ITEM 19. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) 
A escola de poder pressupõe a estratégia como um processo de negociação. 
 
Perfeito, pessoal! A escola de poder forma a estratégia como um processo 
de negociação. Subdividida em Micropoder ( o processo de divisão do poder 
dentro das organizações) e Macropoder ( o poder exercido fora das 
organizações, sobre terceiros). Assim, a afirmativa está CERTA! 
 
ITEM 20. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) 
A formação da estratégia como um processo coletivo é uma característica da escola cultural. 
 
Perfeito, também pessoal! A escola cultural pensa a estratégia como um 
processo coletivo. Sendo assim, a afirmativa está CERTA! 
1.3. Balanced Scorecard (BSC) 
 
O Balanced Scorecard (BSC ) é uma metodologia baseada no equilíbrio 
organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes 
perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos 
internos e Perspectiva da Inovação, como demonstrado no quadro abaixo. 
Vejam que em cada perspectiva temos determinados tipos de indicadores. 
 
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Fonte : Chiavenato (2005) 
 
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as 
perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo o 
direcionamento da energia para áreas de maior competência e reduzindo as 
áreas de incompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não 
para o simples controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e 
para a estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração. 
 
Fonte : Chiavenato (2005) 
 
Vamos à uma questão da FCC: 
 
 
ITEM 21.(FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) 
A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é 
 
(A) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores de 
desempenho. 
(B) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados. 
(C) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia. 
(D) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo. 
(E) constatar os motivos e causas de problemas. 
 
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Desta forma o BSC (Balance Scorecard) é uma técnica de controle 
estratégico que consiste em montar um conjunto de indicadores que 
mostrem informações organizadas em categorias (não apenas um simples 
controle financeiro). Baseia- se no equilíbrio organizacional e se fundamenta 
no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, 
Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da 
Inovação. Sendo assim o objetivo dos indicadores é retratar de forma 
balanceada o desempenho da organização. 
 
Com isto o gabarito da questão é a alternativa A. 
 
Vejamos outra questão sobre BSC: 
 
 
ITEM 22. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) 
O BSC − Balanced Scorecard 
 
I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos. 
II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e orçamentos 
anuais. 
III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um 
pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. 
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os 
processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. 
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de 
clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de 
desempenho. 
 
É correto o que consta SOMENTE em 
(A) III, IV e V. 
(B) I, II e III. 
(C) II e IV. 
(D) I e III. 
(E) II, IV e V. 
 
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as 
perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo o 
direcionamento da energia para áreas de maior competência e reduzindo as 
áreas de incompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não 
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para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e para a 
estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração. 
Vejamos então as afirmativas: 
 
 
A Afirmativa I está ERRADA! Não se trata de esclarecer a visão da 
organização, é um sistema que ajuda a manter a direção estratégica através 
de contínua monitoração daquilo que é importante para os objetivos 
estratégicos. 
A Afirmativa II está ERRADA! Não é uma monitoração de curto prazo, 
nem serve ao propósito de controle orçamentário anual. 
A Afirmativa III está CERTA! Monitorar o desempenho através dos 
objetivos estratégicos é o grande propósito do BSC. 
A Afirmativa IV está CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado na 
aula.Observem que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com 
os aspectos da organização que causem impacto na eficiência, custos, 
eficácia e qualidade do que é produzido pela organização. 
 
A Afirmativa V está CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes 
preocupa-se em identificar qual o mercado que a organização participa e 
qual a satisfação dos clientes neste mercado com aquilo que é produzido na 
organização. 
 
Assim o gabarito da questão é a alternativa A! 
 
 
Vejamos uma questão da CESPE. 
 
ITEM 23. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) 
O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho não é um sistema 
de gestão estratégica, mas um sistema de medição de desempenho organizacional. 
 
A afirmativa está ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratégias e 
ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o 
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negócio da organização, permitindo o direcionamento da energia para áreas 
de maior competência e reduzindo as áreas de incompetência. Os 
indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia 
organizacional, em sistema de contínua monitoração. 
 
Fica então evidente que não se trata de um mero sistema de controle de 
desempenho, mas um sistema de gestão estratégica. 
 
Vejamos uma da FUNRIO agora. 
ITEM 24. (FUNRIO/FURNAS/2009/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR) 
Na busca de uma gestão de processos bem sucedida, Kaplan e Norton (1997), idealizadores 
da tecnologia conhecida como BSC (Balanced Scorecard), desenvolveram indicadores de 
desempenhoonde a gestão de performance não se limita aos aspectos financeiros comuns 
nos sistemas de medição. A capacidade de inovar e o tempo para recuperar o investimento 
são exemplos de indicadores da perspectiva 
 
A) de Processos Críticos. 
B) dos Clientes. 
C) de Aprendizado e Crescimento. 
D) de Responsabilidade Social. 
E) das Pessoas. 
 
Pessoal, vejam o quadro acima na aula, com os indicadores para cada 
pespectiva do BSC. Inovação com manutenção de potencial de crescimento 
(recuperação do investimento) são indicadores da Perspectiva Aprendizado e 
Crescimento. Portanto, o gabarito é a alternativa C. 
 
Vamos à outra de BSC. 
 
ITEM 25. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO) 
O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas 
subetapas integradas, é uma tecnologia gerencial que reúne medições com base em 
indicadores financeiros e contábeis, possibilitando acompanhar os resultados das ações de 
governo em uma perspectiva de valor econômico agregado, com foco nas reduções de custo 
e no aumento do mix de receita pública. 
 
A afirmativa está ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan, 
demonstraram que a perspectiva financeira não é adequada para 
organizações públicas; Por isto eles desenvolveram uma adaptação do 
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sistema para a área pública, possibilitando a estas organizações que 
mantenham seus gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos 
seus clientes e partes interessadas. 
 
Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas 
do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um 
mapa estratégico para o setor público diferente do setor privado. A primazia 
dada á perspectiva financeira pelas empresas privadas não é adequada para 
a área pública, uma vez que as organizações públicas abrangem um 
conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu 
impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente. 
 
Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a 
perspectiva financeira e incluíram a fiduciária. Ao invés de colocar essa 
perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a 
colocaram ao lado da perspectiva dos clientes, com o nome de “fiduciária”. 
Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção, ao desperdício nos 
gastos públicos, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Missão 
Fiduciária Clientes 
Processos Internos 
Aprendizado e 
Crescimento 
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Outra questão da FCC 
 
ITEM 26. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) 
O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia 
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: 
(A) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. 
(B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência. 
(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes 
potenciais. 
(D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. 
(E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. 
 
Pessoal, vimos isto no quadro da aula: são quatro as perspectivas do BSC, 
no mapa estratégico – financeira, dos clientes, inovação e aprendizado, e 
processos internos. Estas quatro perspectivas são balanceadas para gerar 
resultados para a organização. Desta forma o gabarito é a alternativa D. 
 
 
2. Processo Decisório 
 
Segundo Maximiano (2008) decisão “é uma escolha entre alternativas ou 
possibilidades”. As decisões servem para resolver problemas ou aproveitar 
oportunidades. Uma vez colocada em prática uma decisão, uma nova 
situação é gerada. 
 
Veja o quadro abaixo, esquematizado por Maximiano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As decisões, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), são 
classificadas em dois tipos: 
 
 
 
 
 
NOVA 
SITUAÇÃO 
DECISÃO PROBLEMA EXECUÇÃO 
roosevelt
Realce
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1. Decisões Programadas ou Estruturadas 
São as decisões tomadas com base nos históricos e experiências 
anteriores. Não é necessário realizar diagnóstico e criar alternativas, 
pois já há curso de ação pré-definido. Por exemplo, a política de trocas 
de peças defeituosas de uma organização. Se um cliente queixa-se de 
peças defeituosas compradas em uma determinada loja, o gerente já 
sabe como proceder para realizar a troca, aplicando os procedimento 
já estabelecidos pela organização. 
 
2. Decisões não Programadas ou não Estruturadas 
São decisões requeridas para situações novas, não enfrentadas 
anteriormente pela organização. Estes problemas novos precisam de 
diagnóstico e de geração de soluções. 
 
Vejamos o quadro comparativo elaborado por Filipe Sobral e Alketa Pecci 
entre decisões programadas e não programadas: 
 
 
 DECISÕES PROGRAMADAS DECISÕES NÃO PROGRAMADAS 
Classificação da Decisão Rotineiras 
Recorrentes 
Programáveis 
Genéricas 
Singulares 
Inovadoras 
Específicas 
Natureza da Situação Bem definidas 
Estruturadas 
Ambíguas 
Desestruturadas 
Ambiente de Decisão Condições Estáticas 
Informação Confiável e Precisa 
Condições Dinâmicas 
Pouca informação disponível 
Método de Decisão Regras 
Procedimentos 
Políticas 
Julgamento e princípios do 
tomador de decisão 
Técnicas de Apoio à 
Decisão 
Modelos Matemáticos 
Planilhas 
Orçamentos 
Pesquisa Operacional 
Sistemas de apoio à decisão 
corporativa 
Simulações 
Análise de cenários 
Intuição 
 
 
Agora vejamos como este assunto foi cobrado pela FGV no ano passado 
 
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ITEM 27. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) 
As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à exceção de 
uma. Assinale-a. 
 
(A) Modelos matemáticos. 
(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa. 
(C) Planilhas. 
(D) Orçamentos. 
(E) Pesquisa operacional 
 
 
Vimos que as decisões programadas são aquelas voltadas para problemas 
rotineiros, determinadas por regras, procedimentos, hábitos e políticas. As 
técnicas utilizadas que servem de apoio à tomada de decisão são os modelos 
matemáticos, pesquisa operacional, processamento eletrônico de dados e 
orçamentos, conforme quadro de Sobral e Pecci. Já o Sistema de Apoio à 
Decisão é um sistema interativo, que proporciona ao usuário modelos 
decisórios e dados a fim de dar apoio à tomada de decisões não 
programadas. É uma das técnicas de apoio às decisões não programadas 
listadas no quadro de Sobral e Pecci. Também são técnicas de apoio à 
decisão nas decisões não programadas as simulações, análise de cenários e 
intuição. Desta forma o gabarito da questão é a alternativa B. 
Vejam esta outra questão, para consolidar o conceito 
 
ITEM 28. (FCC /2010/BAHIAGÁS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS) 
Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são 
denominadas, respectivamente, 
 
 
 a) contínuas e de informações gerenciais. 
 b) de apoio a decisões e não-estruturadas. 
 c) estruturadas e de apoio a decisões. 
 d) recorrentes e de informações gerenciais. 
 e) estruturadas e não-estruturadas. 
 
Pessoal, fácil, fácil! Não podemos esquecer temos dois tipos de decisões 
gerenciais: as programadas (estruturadas) e as não programadas (não 
estruturadas). As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os 
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problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e 
repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos. 
Assim, estas decisões são sempre semelhantes, sobre assuntos que já foram 
analisados antes, preexistentes. As decisões programadas (estruturadas) 
minimizam a necessidade de gerentes ou gestores exercitarem seus critérios 
para a tomada de decisão pelo fato do problema não ser novo. As decisões 
não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas 
que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser 
singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. As 
decisões não-programadas demandam uma análise mais completa dos 
gerentes ou gestores pelo fato do problema ser novo, inesperado 
ou imprevisível; ou seja não há resposta ou solução pronta para 
determinada situação. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa E. 
 
Alguns outros autores citam outras tipologias de decisão. Vejamos alguns 
deles: 
 
 
Estratégico, Tático e Operacional 
 
Nível Estratégico: 
Envolve a alta cúpula de uma organização, como um conselho de diretores e 
um comitê executivo do presidente e principais executivos. Desenvolvem as 
metas globais, estratégias, políticas e objetivos da organização como parte 
de um processo de planejamento estratégico. Eles monitoram o desempenho 
estratégico da organização e sua direção geral no ambiente político, 
econômico e competitivo dos negócios. Por isto as fontes de informação são 
externas à organização, estão no ambiente externo. 
 
· Decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da 
organização como um todo, seus propósitos e direção. 
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· As decisões tomadas nesse âmbito determinarão como a empresa se 
relacionará com o ambiente 
· Tarefa exclusiva da alta gerência. 
 
As decisões neste nível são tipicamente não Estruturadas - Envolvem 
situações de decisão onde não é possível especificar de antemão a maioria 
dos procedimentos de decisão a serem seguidos. 
 
Nível Tático: 
Referem-se a equipes de gerentes intermediários que desenvolvem planos 
de curto e médio prazo, programações e orçamentos e especificam as 
políticas, procedimentos e objetivos para as sub-unidades da organização. 
Eles também distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas sub-
unidades organizacionais, como departamentos, divisões, equipes de 
processo e outros grupos de trabalho. 
 
· São as decisões tomadas em um nível abaixo das estratégicas. 
· Tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão ou 
departamento. 
· Mais específicas e concretas do que as decisões estratégicas e mais 
voltadas para a ação. 
 
As decisões neste nível são tipicamente Semi-estruturadas. Alguns 
procedimentos de decisões podem ser pré-especificados, mas não o 
suficiente para levar a uma decisão definitiva recomendada. 
 
Nível Operacional: 
Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os gerentes de 
supervisões desenvolvem planos de curto prazo como os programas de 
produção semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o 
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desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos 
orçamentos e programações que eles definem para as equipes e outros 
grupos de trabalho da organização. 
São tomadas no nível mais baixo da empresa e se referem ao curso de 
operações diárias. 
As decisões neste nível são tipicamente estruturadas. Envolvem situações 
em que os procedimentos a serem seguidos são especificados de antemão. 
As fontes de informação estão no ambiente interno. 
 
Vamos a uma questão da ESAF! 
 
 
ITEM 29. (ESAF/ EPPGG/2009) 
Considerando as diversas tipologias de decisões, pode-se afirmar, corretamente, que: 
a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizações 
costumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas. 
b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas. 
c) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisão estratégica 
são especializadas e externas à organização. 
d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bem 
compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem 
semelhantes entre si. 
e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada. 
 
O gabarito é a letra C. Exatamente! Para as decisões estratégicas utilizam-
se informações do ambiente externo. Muitas vezes contratam-se 
consultorias para dissecar estas informações e transformá-las em 
conhecimento. 
 
A letra A está ERRADA. As decisões estruturadas ou programadas não tem 
nada a ver com a complexidade dos problemas. Uma decisão será 
programada ou não em virtude de sua inovação. Se f uma situação nova a 
organização deverá reunir sua alta cúpula e traçar estratégias para resolvê-
la. Uma vez resolvido o problema poderão ser adotadas ações para que 
existam procedimentos padrão para resolver problemas similares quando 
voltarem a acontecer. 
 
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A letra B também está ERRADA. Não, as decisões são tipicamente não 
estruturadas no nível estratégico. 
A letra D também está ERRADA. Ora se os problemas são singulares, as 
decisões não podem ser semelhantes, são também singulares. Semântica 
pura! Cuidado com estas pegadinhas. 
 
A letra E também está ERRADA. As decisões estratégicas são tipicamente 
não estruturadas. 
 
 
2.1. Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão 
O processo de resolução de problemas tem cinco etapas principais, para 
Maximiano: 
 
1. Identificação do problema ou oportunidade 
2. Diagnóstico 
3. Geração de alternativas 
4. Escolha de uma alternativa 
5. Avaliação da decisão 
 
Já Chiavenato lista sete etapas do processo decisório: 
 
1. Percepção da situação que envolve algum problema 
2. Análise e definição do problema 
3. Definição de Objetivos 
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação 
5. Avaliação e comparação destas alternativas 
6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada (satisfatória) ao 
alcance dos objetivos 
7. Implementação da alternativa escolhida. 
 
 
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Vemos da comparação entre as etapas listadas pelos dois autores que, em 
regra, as etapas são iguais. Chiavenato as desdobra um pouco mais, em 
minha opinião, por puro preciosismo. 
 
Para auxiliar os tomadores de decisão existem técnicas associadas a cada 
uma destas etapas do processo decisório, conforme elaborado por 
Maximiano: 
 
 
FASE DO PROCESSO TÉCNICAS 
1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU 
OPORTUNIDADE 
• Diagrama de Ishikawa 
• Princípio de Pareto 
2. DIAGNÓSTICO 
3. GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS • Brainstorming 
• Brainwriting 
• MDPO ou Paradigma de 
Rubinstein 
4. ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA • Análise de vantagens e 
desvantagens 
• Árvore de decisões 
• Análise do campo de forças 
• Ponderação de Critérios 
• Análise do ponto de equilíbrio 
5. AVALIAÇÃO DA DECISÃO 
Fonte: Maximiano (2008) 
 
Iremos analisar cada etapa listada por Maximiano e as técnicas utilizadas em 
cada uma. 
2.1.1. Identificação do problema ou oportunidade 
É a etapa em que é apresentado um desafio ou gerada uma situação de 
frustração. É o momentoem que se percebe a ocorrência de um problema 
ou de uma oportunidade e que é necessário tomar uma decisão para 
solucioná-lo ou aproveitar a oportunidade. Filipe Sobral e Alketa Pecci 
chamam esta fase de identificação da situação. 
 
Vejamos uma questão da FGV 
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ITEM 30. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) 
Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s): 
 
(A) identificação da situação. 
(B) diagnóstico da situação. 
(C) desenvolvimento de oportunidades. 
(D) avaliação de alternativas. 
(E) seleção e implementação. 
 
Conforme vimos, a fase em que se identifica uma oportunidade é a fase de 
identificação do problema ou oportunidade, ou chamam, Sobral e Peccci, 
identificação da situação. Então, o gabarito é a alternativa A. 
2.1.2. Diagnóstico 
 
Nesta etapa são empreendidos esforços para entender o problema e 
identificar suas causas e conseqüências. 
Como citado no quadro inicial existem duas técnicas desenvolvidas para 
auxiliar os tomadores de decisão nestas duas primeiras etapas: Diagrama de 
Ishikawa e Princípio de Pareto. Vejamos como funcionam as duas 
ferramentas. 
 
Diagrama de Ishikawa 
Também conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o 
raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema. 
Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais: 
mão-de-obra (pessoal), máquinas, métodos e materiais. Por isto foi 
denominado também de diagrama 4M. 
 
As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada 
uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque 
eles acontecem. Desta forma desdobram-se os problemas até encontrar as 
causas originais. Naturalmente a esquematização com as quatro categorias 
serve muito bem para um ambiente fabril. 
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Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras 
categorias ou critérios de organização. Vejam abaixo os exemplos dos dois 
modelos. 
 
DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL 
 
 
DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITÉRIOS ADAPTADOS 
 
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Princípio de Pareto 
 
Esta é uma técnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas 
existentes. Segundo o princípio de pareto a maior parte dos efeitos ou 
conseqüências de problemas são causados pelo menor número de causas. 
Para Pareto 80% dos efeitos são causados por 20% dos problemas. Em 
outras palavras, poucas causas são significativas. Focalizar atenção nestas 
causas dará, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resolução 
de problemas. 
 
Em termos práticos, uma forma de utilizar o princípio de Pareto, por 
exemplo, para responder a pergunta “Por que os clientes reclamam do 
serviços de uma empresa?” é listar as reclamações feitas e categorizá-las. 
As categorias com maior número de reclamações devem ser priorizadas para 
solução. 
2.1.3. Geração de Alternativas 
Nesta etapa os problemas já estão identificados, resta então gerar 
alternativas para solucioná-los. Em alguns casos a solução não é simples. 
Por isto é preciso lançar mão de técnicas de geração de idéias para prover 
alternativas de solução dos problemas. Algumas destas técnicas estão 
listadas no quadro inicial: Brainstorming, Brainwriting e MDPO. Vejamos 
cada um deles. 
 
Brainstorming 
É uma técnica que consiste em reunir uma equipe responsável pela solução 
de um problema e, dentro de um período de tempo previamente estipulado, 
incentiva-se esta equipe a exprimir idéias ide idéias. A o final as idéias são 
sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente então estas idéias serão 
avaliadas e criticadas. 
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Brainwriting 
Técnica similar ao Brainstorming. A diferença é que as pessoas não 
exprimem as idéias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma 
idéia em uma folha de papel e em seguida passa para outra participante da 
sessão. Os participantes incluem novas idéias nas folhas recebidas. Quando 
as idéias se esgotam, procede-se como no Brainstorming. 
 
 
MDPO - Método de Delineamento de Problemas Organizacionais 
Esta técnica é também conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste 
em organizar em um diagrama as relações de causa e efeito existentes em 
um problema. Nesta técnica as perguntas devem começar com “Como”. Por 
exemplo, “Como melhorar o atendimento de um Hotel?”. 
 
Para responder a pergunta do primeiro passo, é necessário listar os efeitos 
desejados, ou seja, os indicadores de solução do problema. No caso do 
exemplo acima, um efeito possível seria a elevação da taxa de ocupação 
para 95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliação do atendimento no 
hotel é boa. 
Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que não 
são passíveis de manipulação. Voltando ao exemplo acima, um fator que é 
passível de manipulação é a localização do hotel. Mas temos alguns que 
podemos manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das diárias e 
a limpeza dos apartamentos. Desta forma foram geradas alternativas de 
solução para o problema. 
2.1.4. Escolha de uma alternativa 
Escolher uma alternativa dentre as soluções geradas é selecionar aquela que 
apresenta maiores vantagens na solução do problema. Iremos avaliar quatro 
técnicas que ajudam neste processo: Análise de vantagens e desvantagens, 
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Árvore de decisões, Análise do campo de forças e ponderação de critérios. 
Ressalte-se que as técnicas são auxílios para organizar o pensamento e 
racionalizar a tomada de decisão, porém a decisão é uma ação humana. 
 
Análise de Vantagens e Desvantagens 
É a maneira mais simples de avaliar as alternativas para resolução de 
problemas. Geralmente se utiliza um critério simples para esta avaliação, 
como a maior vantagem econômica advinda da decisão. Pode ser um lucro 
maior, uma economia maior de recursos, etc. 
 
Árvore de Decisões 
Esta é uma técnica de representação gráfica de alternativas. As alternativas 
identificadas são dispostas como ramos de uma árvore. Isto permite melhor 
visualização das alternativas disponíveis. O tomador de decisão terá à sua 
disposição todas as alternativas organizadas e a complexidade do problema 
resumida à sua frente. 
 
Análise do Campo de Forças 
É uma técnica para organizar idéias a respeito das forças que favorecem e 
dificultam uma decisão. É baseada no conceito de campo de forças de Kurt 
Lewin, que explica o comportamento como resultado entre a oposição de 
forças restritivas e forças propulsoras. 
 
Ponderação de Critérios 
A avaliação de alternativas é um processo onde estão presentes critérios 
implícitos e explícitos. Este método consiste em explicitar os critérios de 
forma racional, de forma que se possa ponderá-los, atribuir pesos a estes 
critérios. 
Objetivamente, consistem em listar as alternativas nas linhas de uma tabela 
e os critérios com seus pesos relativos nas colunas. Cada uma das soluções 
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teria uma nota em cada critério. O somatório das notas, considerando-se os 
pesos, indicaria a melhor solução. 
 
Análise do ponto de equilíbrio