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A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS
Maria de Fátima Furlan
1 INTRODUÇÃO
Para assegurar a sobrevivência de uma empresa no mundo de negócios e mudanças rápidas que vivemos hoje, os executivos precisam criar padrões, técnicas e ferramentas de modo a obter resultados de forma rápida e eficiente. Para manter uma empresa no mercado é preciso muito conhecimento, esforço e escolha de um conjunto de práticas gerenciais que a conduzam, com eficácia, ao atingimento de resultados relevantes.
Neste sentido, uma das alternativas gerenciais que nos últimos anos tem se mostrado muito eficiente como opção aos executivos das empresas é o gerenciamento de projetos. Principal organização mundial no que se refere ao gerenciamento de projetos, o Project Management Institute - PMI, fundado nos Estados Unidos em 1969 e, atualmente, difundido em mais de 120 países, tem o objetivo de criar os padrões, avançar a ciência e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos, com a aplicação de modernas técnicas. 
Duas das principais iniciativas do PMI na difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos são a certificação profissional em gerência de projetos — Project Management Professional - PMP e Certified Associate in Project Management - CAPM — e a publicação de um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge).
Editado na forma de livro, o Guia PMBOK está atualmente na terceira edição de 2004 e traduzido oficialmente para diversos idiomas.
O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e nove áreas de conhecimento que serão detalhadas no decorrer deste trabalho.
 
2 GERENCIAMENTO DE PROJETO
Para chegar ao gerenciamento de projeto, é fundamental reconhecer e ter a definição exata do termo Projeto. O Project Management Institute (PMI, 2004) define projeto como “um empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos”. 
O projeto será finalizado quando os objetivos pretendidos forem alcançados, quando ficar claro que esses objetivos não serão alcançados ou quando o mesmo não for considerado mais necessário para a organização e, desta forma, será dado por encerrado. 
De acordo com o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge, 2004), “Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto”. 
O gerenciamento de projetos-GP é descrito por muitos como “ciência para conseguirmos obter os resultados”. Trata-se dos grupos de processos de gerenciamento de projetos que consistem em: iniciar, planejar, executar e controlar projetos até seu encerramento ordenado, consistindo na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas com o objetivo de atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas, em relação a um projeto (SOTILLE et al, 2006). 
O conjunto de áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos propõe práticas e princípios que devem ser utilizados para gerenciar o projeto, sendo classificados pelo PMBOK em nove áreas, a saber: 
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Esta área inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos. A integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, objetivando atender com sucesso às necessidades dos clientes e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas. 
Os processos de gerenciamento de projetos integradores incluem: desenvolver o termo de abertura do projeto, desenvolver a declaração do escopo preliminar, desenvolver o plano de gerenciamento, orientar e gerenciar a execução do projeto, monitorar e controlar o trabalho, controle integrado de mudanças e encerramento do projeto.
O esforço de integração também, envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas conflitantes (PMBOK, 2004).
2.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
O gerenciamento do escopo do projeto é o processo que garante que o projeto inclui todo o trabalho requerido para completá-lo com sucesso. Documenta os requisitos e as características do produto ou serviço referente ao projeto que será desenvolvido. Trata, principalmente, da definição e controle do que está e o que não está incluído no projeto. 
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto estão assim classificados: planejamento do escopo, definição do escopo, criação da EAP – Estrutura Analítica de Projeto, verificação do escopo e controle do escopo. Esses processos interagem entre si e com processos de outras áreas de conhecimento (PMBOK, 2004).
2.3 GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO
Inclui os processos necessários para que o término do projeto seja realizado dentro do prazo previsto. Ele é composto pelos processos ligado a todas as outras áreas de gerenciamento de projetos. Vai desde a definição de atividades, seqüenciamento, definição de recursos por atividade, estimativa de duração, desenvolvimento do cronograma até o controle do mesmo. 
A definição das atividades que farão parte do cronograma é o primeiro processo de gerenciamento do tempo e, portanto, a porta de entrada no gerenciamento de projetos (BARCAUI et al, 2006). 
2.4 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO
Essa área descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado, mas, também, deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado desejado. É composta pelos processos: planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle.
O esforço de planejamento do gerenciamento de custos ocorre no início do planejamento do projeto e define a estrutura de cada um dos processos desta área, para garantir que o desempenho dos processos seja eficiente e coordenado (PMBOK, 2004).
 
2.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
Somente há pouco tempo a qualidade surgiu como função de gerência, embora, como conceito, ela exista há muitos anos. Hoje, qualidade é um termo que passou a fazer parte do vocabulário das organizações, independente do ramo de atividade e abrangência de atuação, as atividades relacionadas com a qualidade se ampliaram e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico. 
Essa ampliação nas atividades organizacionais pode também ser percebida em responsabilidades que se agregaram à área, como qualidade ambiental e qualidade de vida, ética e valores.
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto são os seguintes: planejamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade.
A visão sistêmica da qualidade, em conjunto com as ferramentas da qualidade, permite melhorar as condições de sucesso dos projetos, diminuindo os riscos e facilitando o monitoramento dos mesmos (MARSHALL JUNIOR, 2006).
2.6 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto descreve os processos necessários para organizar e gerenciar a equipe do projeto, proporcionando a melhor utilização das pessoas envolvidas no mesmo. 
Embora seja uma área de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa, sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. 
Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem: planejamento de recursos humanos, contratar ou mobilizar a equipe, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto. 
É compostapelos processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe (DINSMORE e CAVALIERI, 2003; PMBOK, 2004).
2.7 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
O Gerenciamento das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e pronta apresentação das informações do projeto para que sejam feitas de forma oportuna e no tempo certo.
 Embora, a gestão da comunicação seja com freqüência ignorada pelos gerentes de projeto, essa área engloba atividades que consomem a maior parte do tempo do gerente chegando a alcançar 90%, seja com a comunicação formal, informal, verbal ou escrita. 
 Este gerenciamento é composto pelos processos: planejamento das comunicações, distribuição das informações, relatório de desempenho, gerenciamento das partes interessadas (CHAVES, 2006; PMBOK, 2004). 
2.8 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos: planejamento do gerenciamento de riscos, identificação, análise qualitativa e quantitativa, planejamento de resposta e monitoramento e controle de riscos. O gerenciamento de riscos consiste em identificar as possíveis incertezas e tentar controlá-las, aumentando a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuindo a probabilidade e o impacto dos eventos negativos ao projeto, independente de qualquer natureza, porte ou complexidade (PMBOK, 2004).
Segundo Salles Júnior et al (2006, p.16) “os principais benefícios do gerenciamento de riscos são: minimização do gerenciamento por crises; minimização da ocorrência de surpresas e problemas; alavancagem de vantagens competitivas efetivas; redução das perdas nos projetos, potencializando os resultados; aumento substancial da chance de sucesso do projeto.”
Embora a prática de gerenciamento não seja ainda muito comum em grande parte das organizações, esse processo é muito importante para o sucesso do projeto.
2.9 GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO
O gerenciamento das aquisições do projeto descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias, serviços ou resultados fora da organização que desenvolve o projeto, para garantir a realização do trabalho. 
	Inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessárias para administrar os contratos ou os pedidos de compra emitidos pelos membros da equipe do projeto com autorização para tal, bem como inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa que está adquirindo o projeto da organização executora.
	O gerenciamento é discutido do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor. Ele é composto pelos processos: planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato (PMI, 2004).
Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização e, portanto, frequentemente utilizados como um meio de atingir as metas definidas no plano estratégico de uma organização (SOTILLE et al, 2006) . 
Projetos são criados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma ou várias pessoas e podem exigir algumas poucas ou milhares de horas para serem concluídos. Os projetos podem ser desenvolvidos em um único departamento da organização ou transpor suas fronteiras. Freqüentemente, os projetos representam componentes críticos da estratégia de negócio das empresas.
O PMI-SP defende que o Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de suas dimensões, prazos e orçamentos e cita alguns exemplos:
Desenvolver um novo produto ou serviço;
Efetuar mudança na estrutura, no pessoal ou no estilo de uma organização;
Conceber um novo veículo de transporte;
Desenvolver ou adquirir um sistema de informações novo ou modificado;
Construir um edifício ou uma instalação;
Conduzir uma campanha política;
Implantar um novo procedimento ou processo de negócio.
3 BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem as necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o número daquelas que poderiam ser dispensadas. O Gerenciamento de Projetos assegura que os recursos disponíveis são alocados da maneira mais eficaz, permitindo aos executivos perceber o que está acontecendo e para onde as coisas estão caminhando dentro das organizações.
De acordo com alguns autores, as empresas que aplicam as técnicas de gerenciamento de projetos obtêm vantagens, tais como:
Maior satisfação do Cliente
Ciclo de desenvolvimento mais curto
Custos menores
Decisões mais eficazes
Menos improviso
A entrega é feita dentro do prazo contratado
O orçamento é respeitado
A identificação antecipada dos problemas permite planejar e realizar ações corretivas
Diminui a possibilidade de surpresas.
Otimiza o uso dos recursos existentes.
Documenta o andamento das ações.
Facilita projetos futuros, por meio da documentação das lições aprendidas.
4 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS
Segundo o PMI (2004), um gerente de projeto deve estar atento a todo o contexto que diz respeito a sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por fases), aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às influências organizacionais e às influências sócio-econômicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderança, a comunicação, a negociação, a resolução de problemas e a influência na organização.
O gerente do projeto possui várias atividades e responsabilidades, como por exemplo: definir e controlar os objetivos do projeto; definir e controlar os requisitos do produto; definir e controlar os riscos do projeto; definir e avaliar os fatores críticos de sucesso do projeto; definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto; definir e controlar o cronograma; verificar o esforço, avaliar o projeto e a equipe com métricas; alocar e gerenciar recursos (orçamento, materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar interações entre os envolvidos no projeto; assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado; assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que estejam de acordo com os padrões estabelecidos; formalizar a aceitação dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto; participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto (TORREÃO, 2003)
5 PROJETOS x OPERAÇÕES
Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal.
As operações e projetos diferem entre si principalmente porque as operações são de caráter contínuo e repetitivo, enquanto que os projetos têm um caráter temporário e único. Temporário significa que todo projeto tem um início e um fim definidos. Único significa que o produto, serviço ou resultado é, de alguma forma, diferente de todos os produtos e serviços existentes na empresa, ou seja, suas características são únicas, exclusivas. 
Figura 1 – Projeto e Operação
Fonte: http://www.myliusemarodin.com.br/servicos.htm (2008)
6 CONCLUSÕES
Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas um grande desafio dos dias atuais, mas é o fator crítico para o sucesso e para a sobrevivência das empresas. Gerenciar projetos com eficiência requer um esforço de conscientização das empresas em adotar metodologias de gerenciamento de projetos e treinar sua equipe e principalmente os seus gerentes dos projetos. Estas organizações, se possível, devem manter e suportar uma única metodologia para gerenciamento de projetos. 
Os processos descritos pelo PMBOK devem ser aplicados conforme requerido, demodo a atingir as necessidades específicas de cada projeto, sendo aplicáveis para a maior parte dos projetos, na maior parte do tempo. Embora haja um consenso sobre seu valor e utilidade, os processos podem não se aplicar de modo uniforme a todos os projetos. A equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para cada projeto. 
Um projeto será bem sucedido se sua qualidade for igual ou superior ao exigido, se o custo ficou dentro ou abaixo do previsto e se a data de conclusão foi igual ou anterior à data marcada, pois projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado, dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento definido. 
Portanto, cabe ao gerente e à sua equipe controlar as possibilidades de insucesso e criar condições para o êxito do projeto, buscando as melhores práticas e ferramentas necessárias para tal.
REFERÊNCIAS
BARCAUI, André B. Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI, Roque Jr. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2006.
CHAVES, Lúcio Edi. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
DINSMORE, Paul Campbell; CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: Livro-Base de “Preparação para Certificação PMP - Project Management Professional”. Rio de Janeiro. QualityMark, 2003.
GESTÃO de Projetos. Instrumento de Gerenciamento da Inovação Tecnológica. Disponível em: <http://www.myliusemarodin.com.br/servicos.htm>. Acesso em: 23 abr. 2008.
GUIA do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge), 2004.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Artmed Editora S.A., 2006. 
MARSHALL JÚNIOR, Isnard. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
PMI SP. Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://www.pmisp.org.br/exe/pmi/ger_projetos.asp>. Acesso em: 22 abr. 2008.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI 2004. Disponível em: <http://www.pmi.org>. Acesso em: 22 abr. 2008.
SALLES JÚNIOR, Carlos Alberto Corrêa et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
SOTILLE, Mauro Afonso. Gerenciamento do escopo em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
TORREÃO, Paula Geralda Barbosa Coelho. Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://www.cin.ufpe.br/~if717/leituras/artigo-gerenciamento-de-projetos-paula-coelho.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2008.
VALERIANO, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Prentice Hall, 2005.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de aquisições em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.