Administração Estrategica Unidade III

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Unidade III
Análise do Ambiente e FormulAção dAs estrAtégiAs
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente 
interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos 
conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. 
Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas. 
(SUN TZU, A arte da guerra)
5 Análise do Ambiente externo gerAl ou mAcroAmbiente
No desenvolvimento da estratégia de uma organização, independente de sua natureza 
(pública, privada, ONGs, governo, serviços à sociedade – saúde, educação etc), a analise do 
micro e do macroambiente (também chamado por alguns autores de ambiente de marketing41) 
e o entendimento no seu impacto e tendências são fundamentais para o sucesso da organização 
e a criação de vantagem competitiva. O ambiente de marketing consiste nos participantes e 
forças de mercado que afetam a capacidade de uma organização de operar efetivamente no 
fornecimento de seus produtos e serviços ao mercado. Resumidamente, o desenvolvimento da 
estratégia é como a teoria da evolução. Ela tem como alicerce a capacidade de adaptação ao 
identificar oportunidades no ambiente e desenvolver ou construir capacitações estratégicas 
(tecnológica, humana, física, financeira etc.) para tirar vantagem dessas oportunidades: 
entregar o maior número de produtos42 a seus clientes com a melhor qualidade, menor preço 
e menor custo.
O tema deste capítulo é a forma como os gestores, sejam eles de uma organização pública ou 
privada, podem perceber e utilizar a seu favor as incertezas do ambiente que circunda sua organização 
– o ambiente organizacional de negócios. Esta não é uma tarefa simples. Pode ser difícil por inúmeras 
razões. Primeiramente, o ambiente de negócios engloba diversas variáveis relevantes que atuam 
simultaneamente na organização e o problema está justamente nesta diversidade. O segundo 
problema encontra‑se na complexidade que surge desta diversidade, pois muitas destas variáveis 
estão inter‑relacionadas. Por exemplo, uma mudança tecnológica pode mudar a natureza do trabalho 
que, consequentemente, muda o estilo de vida que, por sua vez, mudará os hábitos de consumo para 
diversos produtos, criando oportunidades para algumas e novas organizações enquanto obrigará a 
algumas a sair do mercado. Portanto, entender estas conexões é de fundamental importância para que 
o gestor possa ter um plano estratégico adequado para o ambiente de negócios dele. Para terminar, 
41 Os termos utilizados são diversos. Alguns autores denominam como ambiente de marketing o micro mais o 
macroambiente. Outros denominam como ambiente externo.
42 Bens, serviços ou informações.
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existe a questão da frequência e velocidade das mudanças no ambiente de negócios. Mais do que 
nunca, o ritmo de mudanças tecnológicas, a velocidade da comunicação e fluxo de informação global 
exigem constantes e rápidas respostas e mudanças ao ambiente de negócios.
Para entender o ambiente das organizações com o objetivo de ajudar a identificar os 
pontos‑chave e ajudar a lidar com as complexidades e mudanças do ambiente corporativo, alguns 
fatores de impacto na organização tem que ser considerados em sua plenitude. Esses modelos 
são organizados em uma série de “camadas“ que serão detalhadas ao longo do capítulo e estão 
esboçadas na Figura 11:
Macroambiente de negócios
Indústria (ou setor de atuação)
Competidores e mercado
Organização
ambiente interno
Competidores e mercado
Indústria (ou setor de atuação)
Macroambiente de negócios
Figura 11 – Fatores que influenciam o ambiente de negócios. Fonte: Scholes, Johnson and Whittington, 
Exploring Corporate Strategy, Cap. 2, p. 64.
Essas camadas funcionam como uma espécie de funil, onde uma análise é feita do aspecto 
mais geral para o mais especifico ou vice‑versa (conhecidos como Top‑Down ou Down‑Up 
Analysis). A camada mais geral é conhecida como macroambiente de negócios e consiste em 
uma abordagem ampla dos fatores que afetam quase todas as organizações em diferente 
intensidade. É muito importante entender como mudanças no macroambiente provavelmente 
causarão impacto na organização. Um bom ponto inicial pode ser fornecido por um modelo 
chamado PESTEL, que pode ser usado para identificar futuras tendências nos ambientes 
Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental (no termo original, em inglês, Environment) 
e Legal que circundam a organização. Esta análise oferece uma ampla quantidade de dados 
que possibilitam identificar as agentes‑chave para a mudança necessária. Naturalmente, eles 
diferem dentre cada industria, setor e país. Consequentemente, eles terão impactos diferentes 
em cada organização.
Como parte deste macroambiente de negócios, a próxima camada é pertinente a uma indústria 
ou setor. Este se refere a um grupo de organizações que produzem os mesmos produtos ou prestam 
os mesmos serviços. A Análise Estrutural da Indústria, conhecida como modelo das Cinco Forças 
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Competitivas, de Porter, e o conceito de “ciclos da competição de mercado” podem ser úteis para 
entender como as dinâmicas no modo de competir estão mudando, tanto na indústria especifica 
como ao redor dela.
A camada mais próxima da organização compõe‑se dos competidores e do mercado de atuação 
(clientes, fornecedores, distribuidores). Dentro da maioria das indústrias ou setores, existirão 
muitas organizações com características e ambiente competitivo diferentes. O conceito de grupo 
estratégico pode ajudar a identificar os concorrentes diretos e indiretos. De modo semelhante, 
as expectativas dos clientes não são as mesmas. Eles possuem uma gama de necessidades e a 
importância de cada uma pode ser compreendida por meio dos segmentos de mercado e dos 
fatores críticos de sucesso.
O ambiente interno é o nível de ambiente dentro da organização composto de sua estrutura, 
seus processos, suas áreas. Sua análise, essencial para se avaliar os pontos fortes e fracos da 
organização, refere‑se aos fatores internos: os recursos que aplica e os ativos intangíveis que 
considera, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos humanos, materiais, tecnológicos, de 
mercado e financeiros.
5.1 As forças macroambientais
A análise do macroambiente investiga as questões amplas do universo social, econômico e 
político, além de sua influência no setor de atuação analisado, com o objetivo de identificar 
ameaças e oportunidades do seu mercado de atuação. São questões que as organizações, 
individualmente, pouco conseguem influenciar, mas que influenciam diretamente o seu setor 
de atuação. Segundo Kotler (1998), “as organizações bem‑sucedidas são aquelas que podem 
reconhecer e responder rentavelmente às necessidades não atendidas e às tendências do 
macroambiente”.
São quatro as forças macroambientais que comumente afetam as organizações em seus 
mercados de atuação: as político‑legais, as econômicas, as tecnológicas e as sociais. Por isso, 
quando uma organização passa a operar em um novo mercado, é necessário que ela amplie o 
processo de análises macroambientais, considerando cada uma dessas forças em cada mercado 
distinto. Consequentemente, a análise estratégica acaba adquirindo uma complexidade 
maior.
5.1.1 O modelo PESTEL
A figura 1343 apresenta o modelo PESTEL, que categoriza as influências ambientais em seis fatores 
principais: político, econômico, social, tecnológico, ambientale legal. Estes fatores não são independentes 
uns dos outros. Muitos estão conectados.
43 Scholes, Johnson & Whittington, Exploring Corporate Strategy, FT Prentice Hall, 2005.
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Que fatores afetam a organização? 
Quais fatores são mais importantes no presente? E no futuro?
Legal
– Leis de competição
– Leis de empregabilidade
– Saúde e segurança
– Comercialização dos produtos
Político
– Estabilidade governamental
– Política de impostos
– Leis de comércio internacional
– Políticas sociais
Fatores econômicos
– Ciclos de negócios
– Tendência do PIB
– Juros
– Inflação
– Taxa de desemprego
– Política monetária
– Receita per capita
Ambiental
– Leis de proteção ambiental
– Consumo de energia
– Disposição do lixo
Organização
Fatores socioculturais
– Distribuição de renda
– Mobilidade social
– Demografia populacional
– Nível educacional
– Hábitos de consumo
– Mudanças no estilo de vida
Fatores tecnológicos
– Despesas do governo em pesquisa e desenvolvimento
– Taxas de obsolescência
– Rapidez de transferência tecnológica
– Foco do governo e indústria em desenvolvimento tecnológico
– Novas descobertas, patentes, direitos autorais etc.
Figura 12 – Influências do ambiente externo. Fonte: Scholes, Johnson and Whittington, 
Exploring Corporate Strategy, Cap. 2, p. 68.
Porém, entender como os fatores do PESTEL impactam e alavancam mudanças na organização é 
realmente o ponto inicial. Os gestores precisam entender tanto os fatores‑chave alavancadores de 
mudança quanto o impacto diferencial dessas influências externas e os direcionadores em determinada 
indústria, mercado e organizações, que serão discutidos no tópico 6.1. Eles também variam de acordo 
com culturas e países. É muito importante que PESTEL seja usado visando o futuro impacto dos fatores 
ambientais, que provavelmente serão diferentes dos fatores passados em decorrência das mudanças já 
ocorridas no ambiente. Quando existem muitas incertezas a respeito das mudanças futuras no ambiente, 
projetar cenários pode ser bem eficiente para cercar todas as possibilidades.
5.1.2 Os fatores‑chave direcionadores de mudança
Os fatores listados no PESTEL na figura 13 são de valores limitados se eles forem vistos apenas 
como uma lista de influências. É importante identificar um número de fatores‑chave direcionadores 
de mudança, que são as prováveis forças a afetar a estrutura de uma indústria (setor ou mercado). 
Ainda que, com toda a certeza, ocorrerão mudanças no ambiente externo de negócios da maioria das 
organizações, será o efeito combinado de apenas alguns desses fatores que terão de fato importância – 
e não todos os fatores separadamente. Zip443demonstra um bom exemplo de direcionadores‑chave que 
44 G. Zip, Total Global Strategy II, FT/Prentice Hall, 2003, cap. 2.
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estão aumentando o nível de globalização de alguns setores.
Mercado
– Clientes globais
– Transferência de 
marketing
– Necessidades 
similares dos clientes
Globalização de políticas 
governamentais
– Políticas de comércio
– Padrões técnicos
– Políticas do governo 
hospedeiro
Organização
Globalização de custos
– Economia de escala
– Altos custos de desenvolvimento de 
produtos
– Custos específicos de um país
– Eficiência em fornecedores globais
Competição
– Competidores globais
– Interdependência
– Altas taxas de 
importação e 
exportação
Figura 13 – Direcionadores de estratégia global. Fonte: G. Zip, 
Total Global Strategy II, FT/Prentice Hall, 2003, cap. 2.
Existe uma tendência mundial de globalização cada vez maior dos mercados. A atual crise 
econômico‑financeira demonstrou isso ao impactar o mundo inteiro em um intervalo de tempo 
infinitesimal. Na maioria dos mercados, as necessidades e preferências dos clientes estão tornando‑se 
cada vez mais similares. McDonald`s é um bom exemplo disso, uma vez que seu cardápio‑padrão é 
oferecido em quase todos os países do mundo com grande sucesso. Com a globalização dos mercados, 
as organizações que operam em mercados internacionais tornam‑se clientes globais e procuram 
fornecedores que podem operar globalmente. O desenvolvimento da comunicação global e de canais 
de distribuição tem conduzido a globalização (um exemplo óbvio é a internet). Como consequência, 
este movimento permite o aparecimento de oportunidades de mercado como uma transferência de 
marketing para um nível global. Políticas de marketing, marcas, identidades e campanhas publicitárias 
podem ser desenvolvidas em nível mundial. Este esforço gera demanda global e novas expectativas para 
os clientes, além de possibilitar redução de custo de marketing.
A globalização dos custos pode fornecer uma vantagem competitiva, pois algumas organizações terão maior 
acesso e\ou estarão mais cientes dessas vantagens que alguns competidores. Este é o caso de grandes indústrias 
em que grandes volumes de um produto‑padrão são requeridos para estabelecer economias de escala. Existe 
também a possibilidade de se construir vantagens de custo por meio da experiência adquirida em operações 
de larga escala. Outra possibilidade de se obter vantagens de custo está nas eficiências de uma fonte central 
de abastecimento por fornecedores de baixo custo (fornecedor de um requisito necessário é fonte para todas 
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as unidades de operação). Os custos específicos de um país, como mão de obra ou taxa de câmbio, incentivam 
as organizações a procurar globalmente, por baixo custo nestes quesitos, como meios para reduzir os custos 
a um nível melhor que seus competidores (por exemplo, Índia usada como central de call center de empresas 
americanas e europeias). O alto custo de desenvolvimento de produtos também incentiva mais as organizações 
a operarem com menos produtos ou a prestarem menos serviços – mas com alcance global – do que absorver 
custos de uma linha de produtos maior para uma escala geográfica de atuação menor.
As atividades dos governos mundiais também tendem a direcionar ainda mais a globalização dos 
mercados. As políticas de comércio, a criação dos blocos econômicos, o incentivo ao mercado aberto, o 
reconhecimento da importância das nações emergentes (G20) são ações visando operações globais.
A dinâmica das mudanças no ambiente externo está aumentando a competição global, que, por sua 
vez, incentiva a busca por mais mercados e mais globalização. Se os níveis de importação e exportação 
entre os países é alto, isto aumenta a interação entre os competidores em uma escala mais global. Se um 
mercado está competindo globalmente, isto tende a pressionar os competidores a uma globalização maior, 
principalmente se eles já operam globalmente, o que pode gerar vantagem competitiva para seu negócio.
É importante lembrar que a Figura 13 é só um exemplo de como os fatores‑chave direcionadores de 
mudança podem ser identificados e entendidos. Fatores específicos variarão de indústria para indústria, 
setor para setor e país para país.
5.1.3 O diamante de Porter
PESTEL mostrou como podemos analisar e identificar os fatores que influenciam mais diretamente o 
ambiente geral competitivo ou macroambiente de uma organização. A relativa importância desses fatores e o 
impacto combinado deles no ambiente competitivo diferem entres países. Um exemplo da importância deste 
contexto na competição global é providenciado por Michael Porter no seu livro A vantagem competitiva dasnações. O que se tornou conhecido como o “diamante de Porter” sugere que existem algumas razões inerentes 
que definem o porquê de algumas nações serem mais competitivas que outras (ver figura 14). Este é outro 
exemplo de como o impacto dos fatores do ambiente externo de negócios podem ter um caráter estratégico.
Estratégia, 
estrutura e 
rivalidade da 
organização
Indústrias 
relacionadas e de 
suporte
Características 
específicas do 
país
Características da 
demanda
Figura 14 – O diamante de Porter. Fonte: M. Porter, Competitive Advantage of Nations, Macmillan, 1990.
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Porter sugere que a base nacional de uma organização tem um papel muito relevante para criar 
vantagem competitiva em uma escala global. A base doméstica fornece características nas quais as 
organizações são capazes de construir e expandir para atingir tal vantagem.
Algumas características específicas do país ajudam a explicar a base de vantagem competitiva em um nível 
nacional. Elas fornecem vantagens iniciais que são, subconsequentemente, desenvolvidas para gerarem novos 
fatores mais avançados de competição. Por exemplo, na Suécia ou no Japão, onde por lei e por costumes, é 
difícil demitir a mão de obra e, portanto, um esforço maior na automação das organizações tem sido feito.
As características da demanda doméstica são a base para determinar como as vantagens de 
uma organização são formadas. Por exemplo, a alta expectativa dos consumidores japoneses para 
equipamentos eletrônicos tem fornecido o impulso necessário para fazer das organizações japonesas o 
benchmark45 mundial destes setores.
O sucesso de uma organização pode levar as indústrias ou organizações relacionadas e de suporte 
a desenvolver uma vantagem competitiva. O sapato de couro italiano, por exemplo, desenvolveu e 
beneficiou a indústria de maquinário para couro e os serviços de design. Em Cingapura, os serviços 
portuários e a indústria de reparo de navios têm benefícios mútuos.
As características da estratégia da empresa, da estrutura da indústria e a rivalidade em diferentes 
países também determinam as bases de vantagem competitiva. Na Alemanha, a sistemática de trabalho, 
normalmente com alta hierarquia, permitiu o desenvolvimento de processos de gerenciamento em que 
a engenharia técnica é reconhecida por sua excelência e confiabilidade. A rivalidade doméstica e a busca 
por vantagem competitiva dentro de um país pode fornecer às organizações uma base para atingir tal 
vantagem em uma escala mais global (por exemplo, as indústrias farmacêutica e financeira da Suíça ou 
de fabricação de cervejas da Holanda).
O diamante de Porter tem sido usado em diversas formas. Em nível nacional, ele tem sido empregado por 
governos para considerar políticas a serem seguidas para incentivar o desenvolvimento de vantagem competitiva 
em suas indústrias. Já que o argumento é que, em essência, as características da competição doméstica deveriam 
gerar alguma vantagem em um sentido mais amplo, a implicação é que a competição deveria ser encorajada em 
nível nacional, em vez de serem protegidas da competição externa. Entretanto, os governos podem promover 
tais vantagens utilizando‑se de meios para, por exemplo, garantir altas expectativas no desempenho dos 
produtos, desenvolver padrões de segurança ou ambientais ou, ainda, incentivando a cooperação vertical entre 
compradores e fornecedores em nível nacional, o que poderia gerar inovação.
As implicações do diamante de Porter também se aplicam à relativa competitividade de diferentes 
regiões dentro de uma nação. Isso leva a considerar a importância dos aglomerados46 de organizações da 
mesma indústria ou setor em uma mesma localidade dentro de um país específico – uma consideração 
45 Benchmark significa “o referencial”, “a referência”. Benchmarking refere‑se ao processo de se comparar com 
outras organizações concorrentes ou com processos similares ou distintos, mas considerados modelos, referenciais em 
determinado processo, prática de gestão ou resultado.
46 Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, Free Press, 1990.
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importante para a política econômica regional. Mas a política econômica regional preocupa‑se também 
com a eliminação de circunstâncias desvantajosas e/ou com a atração de investimentos em novos 
setores para regiões com privações econômicas – e o modelo do diamante de Porter pode ajudar, da 
mesma forma, nestas questões.
As organizações também usam o diamante de Porter como um meio para tentar identificar a extensão 
em que eles podem desenvolver as vantagens domésticas para criar uma vantagem competitiva ante os 
outros no fronte global.
5.1.4 Construção de cenários
Quando os negócios estão em um ambiente cercado de altas incertezas que surgem da complexidade 
e\ou rápida mudança, pode ser que irá tornar‑se impossível o desenvolvimento de uma única visão 
de como as influências do macroambiente podem afetar as estratégias da organização. Diante deste 
contexto, um formato diferente será necessário para que o futuro impacto no ambiente de negócios 
da organização seja entendido. Os cenários são visões plausíveis e detalhadas de como o ambiente de 
negócios da organização pode desenvolver‑se com base no agrupamento dos fatores‑chave em que 
existe um alto grau de incerteza. Por exemplo, a possível escassez de petróleo e água doce já levam 
diversas empresas a desenhar modelos de negócio para o futuro de 20 a 30 anos.
O planejamento de cenários não visa “prever o imprevisível” e, portanto, considerar‑se cenários 
múltiplos, todos igualmente plausíveis. Eles não têm base em palpites. São logicamente consistentes, 
mas diferentes uns dos outros. Ao compartilhar e debater esses cenários, o aprendizado organizacional 
aumenta ao tornar os gestores mais perceptivos em relação às forças presentes no ambiente que são 
realmente importantes para seu negócio. Eles devem desenvolver e avaliar as estratégias (os planos de 
contingência) para cada cenário. E, naturalmente, devem monitorar o ambiente para acompanhar como 
ele está se desenrolando para o ajuste apropriado das estratégias e planos.
Em resumo, os cenários são especialmente úteis onde é importante ter uma visão estratégica de longo 
prazo, onde existe um número limitado de fatores‑chave influenciando o sucesso daquela determinada 
estratégia e onde existe um alto grau de incerteza sobre tais influências.
6 Análise do Ambiente setoriAl ou microAmbiente
6.1 os fatores de relevância no ambiente setorial
Esse ambiente refere‑se ao mercado de atuação pelo qual a organização é influenciada, assim como 
o influencia. O raio de alcance deste tipo de ambiente abrange atuais e potenciais setores de atuação, 
concorrentes, clientes e fornecedores.
Há fatores de relevância, como a concorrência atual e potencial, além do perfil dos fornecedores e 
sua capacidade de fornecimento, evolução e sazonalidade da demanda, de produtos e de novos produtos, 
participação nos segmentos, preços relativos, pontos de venda, prazos de entrega, negócios perdidos, 
cancelamentos de contratos, perfil dos compradores, usuários ou demandantes, seu comportamento no 
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momento de decidir pela compra, seu poder de compra e valor a eles agregado pelos produtos e diversos 
outros que devem ser levados em consideração.
6.1.1 Indústrias ou setores
O impacto das mudanças no ambiente externo de negócios situa‑se nas mudanças das forçascompetitivas da organização e de sua indústria ou setor. A teoria econômica define indústria como 
“um grupo de firmas que geram produtos que são substitutos próximos uns dos outros”. Este conceito 
pode ser estendido, incluindo para o serviço público, com a ideia de setor (saúde, educação, serviços 
sociais). Do ponto de vista da perspectiva do gerenciamento estratégico, é útil para os gestores de 
qualquer organização entender as forças competitivas que agem entre as organizações do mesmo setor, 
já que elas é que determinam a atratividade desse setor e os meios de como cada organização pode 
competir. Isto pode providenciar a tomada de decisões importantes a respeito da estratégia de produtos 
e mercados e a respeito da entrada ou saída de determinadas indústrias ou setores.
É importante lembrar que as fronteiras de uma indústria podem mudar com o passar do tempo 
como, por exemplo, com a convergência de setores que antes eram distintos, como telecomunicações, 
computação e entretenimento. Uma convergência pode ser constatada quando setores que eram 
anteriormente separados começam a sobrepor‑se em termos de atividades, tecnologias, produtos e 
clientes47. Existem dois tipos de força que podem alavancar convergência. Elas podem ser originadas em 
decorrência do sistema de fornecimento, no qual as organizações começam a comportar‑se como se 
houvesse conexões entre setores distintos como, por exemplo, no serviço público (Ministério da Cultura 
e Esporte). Uma convergência deste tipo pode ser iniciada por fatores externos ao ambiente de negócios 
como, por exemplo, por meio de uma legislação que possa favorecer ou impedir a convergência, como 
o ocorrido com os serviços financeiros em diversos países.
O segundo tipo de convergência pode ser originada pelas forças do mercado (demanda), no 
qual os clientes começam a se comportar como se diferentes produtos fossem “um”. Eles passam a 
substituir produtos uns pelos outros (por exemplo, TVs e PCs), ou eles passam a ver links entre produtos 
complementares que eles querem que se tornem um só (desejam que estes produtos passem a ser uma 
venda casada: laptop com DVD, celular com internet). Abaixo, serão analisadas as forças que determinam 
a competição e a atratividade de cada indústria ou setor.
6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter
Inerentemente, dentro da noção de estratégia, situa‑se a questão da competitividade. Nos negócios, 
isto está relacionado com o ganho de vantagem sobre a competição. Normalmente, os gestores têm 
uma visão muito paroquial das fontes de competição, focando somente nos concorrentes mais diretos. 
Mas existem muitos outros fatores que influenciam esta competitividade. O modelo das cinco forças 
competitivas de Porter48 foi, originalmente, desenvolvido como um meio de avaliar a atratividade 
(potencial de lucro) de setores diferentes. Como tal, ele pode ajudar a identificar as fontes de competição 
47 L. Van den Berghe and K. Verweire, “Convergence in the Financial Services Industry”, vol. 25, n°2, Geneva Papers, 2000.
48 Michael Porter, “Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, Free Press, 1980, cap. 1. 
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de determinado setor (figura 15). Embora usado inicialmente com os negócios em mente, ele serve para 
qualquer tipo de organização.
Entrantes potenciais
Produtos substitutos
Fornecedores
As cinco forças competitivas
Concorrentes na 
indústria
Rivalidade entre 
as empresas 
existentes
Clientes
Figura 15 – As cinco forças de Porter. Fonte: Michael Porter, Estratégia competitiva, 2003.
Ao usar este modelo para entender as forças competitivas, é fundamental ter em mente os seguintes 
pontos:
• O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da organização 
como um todo, devido à diversidade das operações e dos mercados da maioria das organizações (por 
exemplo, uma companhia aérea tem estratégias diferentes para turistas e viajantes a negócios, assim 
como para rotas de curta e longa distância, locais de fluxo sazonal etc.).
• Entender as conexões entre as forças competitivas e os fatores‑chave do ambiente externo 
é fundamental (por exemplo, uma mudança tecnológica pode destruir mercados como o 
aparecimento do CD fez com a fita cassete e o DVD com o VHS).
• As cinco forças não são independentes uma das outras. Acontecimentos e pressões de uma direção 
podem iniciar mudanças em outras, em um processo dinâmico no qual as bases de competição 
alteram‑se constantemente. Por exemplo, novas organizações que possam estar enfrentando um 
bloqueio nos meios tradicionais do mercado podem cortar o canal de distribuição tradicional e 
vender diretamente aos clientes finais, o que, por sua vez, ocasionará uma mudança profunda na 
comercialização dos produtos.
• O comportamento competitivo preocupa‑se em destruir essas forças, em vez de simplesmente 
acomodá‑las. Esta dinâmica de competição será discutida posteriormente.
Ao estar consciente dessas recomendações, o modelo das cinco forças é um ponto de partida 
extremamente útil para entender as forças competitivas de um setor.
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A ameaça de novos entrantes no mercado
A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um determinado mercado. 
Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com 
sucesso. Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada no mercado e não como barreiras permanentes 
para determinados entrantes potenciais. Eles podem deter alguns potenciais entrantes, mas não outros. 
Algumas barreiras típicas são:
• Economias de escala: decorrente da redução de custos unitários à medida que se expande a escala 
de produção. Vitalmente importante para setores com padronização de produtos e serviços e que 
operam globalmente. Podem impedir novos entrantes à medida que a economia de escala passa a 
existir somente quando a quantidade demandada atinge escala grandiosa, que um iniciante não 
pode absorver.
• Capital de entrada: Varia de acordo com o grau tecnológico e escala de produção 
(por exemplo, uma “ponto.com” exige quase nenhum capital em comparação com uma 
mineradora). A globalização pode deixar algumas organizações vulneráveis, à medida 
que o custo de capital é baixo (por exemplo, EUA com juros de 0,25% X Brasil com juros 
de 8,75%).
• Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento: Em muitos setores, organizações têm 
detido o controle sobre os fornecedores ou canais de distribuição. Às vezes isto decorre da 
propriedade vertical (integração vertical – detém toda cadeia de produção) e, eventualmente, 
apenas pela lealdade do fornecedor mediante a longa relação ou poder do comprador (volume 
adquirido em relação ao total produzido).
• Lealdade do cliente ou fornecedor: É difícil entrar em um setor se nele existe uma ou mais 
organizações que conhecem bem o setor e que possuem um bom relacionamento com clientes e 
fornecedores‑chave.
• Experiência: Pioneiros de um setor adquirem experiência antes que os outros. Isto pode 
originar vantagens em termos de custos e/ou uma lealdade dos clientes/fornecedores 
(fenômeno relacionado com o conceito de “curvas de experiência”). Naturalmente, esta 
experiência torna‑se menos valiosa à medida que os ciclos de vida dos produtos estão 
encolhendo.
• Retaliação esperada: Se uma organização acredita que a retaliação de uma empresa existente 
será grande caso ela entre no mercado, isso é uma barreira significante. Em mercados globais, esta 
retaliação pode acontecer em diferentes pontos oulocalidades.
• Legislação ou ações de um governo: restrições legais de competição variam, desde proteção de 
patentes, regulamentação dos mercados, até direta intervenção do governo. É claro que gestores 
que até então atuaram em mercados protegidos podem enfrentar pressões da concorrência, caso 
um governo resolva remover proteções.
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• Diferenciação: trata‑se de um produto considerado pelo consumidor como algo de maior valor 
do que o da concorrência. A linha de produtos pode criar diferenciação, caso os clientes prefiram 
comprar pacotes aos produtos separadamente.
A ameaça dos substitutos
A substituição reduz a demanda para uma “classe” particular de produto à medida que os clientes 
mudam para as alternativas, podendo até deixar tal produto ou serviço obsoleto. Isto vai depender 
de um aspecto: se o substituto oferece um maior beneficio ou valor percebido pelos consumidores. A 
substituição pode ter diversas formas:
• Produto por produto: Por exemplo, o e‑mail substituindo serviços postais. Pode acontecer 
por intermédio de convergência de setores. Existem também as organizações que são 
complementares, o que significa que eles possuem produtos ou serviços que fazem com 
que algum outro seu produto torne‑se mais competitivo e vice‑versa (Por exemplo, sistema 
de reservas de companhias aéreas, hotéis e locação de carros). Os complementares levam 
a substituição de produtos atuais por gerações novas em ambas as organizações com 
certa regularidade, como, por exemplo, ocorre entre Intel e Microsoft em seus chips e 
softwares.
• Existem também as substituições de necessidade por um serviço ou produto novo, deixando o 
existente redundante e percebido como de pior atributo (por exemplo, uma geladeira que consome 
menos energia elétrica).
• Substituição genérica: ocorre quando produtos ou serviços competem por receita disponível. 
Por exemplo: móveis competem com televisores e utensílios domésticos nas despesas destinadas 
ao imóvel, que, por sua vez, compete com carro, férias etc.
Poder dos clientes e fornecedores
As próximas duas forças podem ser consideradas juntas, pois elas podem ter efeitos similares 
na limitação da liberdade estratégica de uma organização e nas margens (e assim, na atratividade) 
desta organização. Coletivamente, eles representam a rede de valores em que a organização 
opera. O poder relativo de uma organização perante seus clientes e fornecedores influenciam 
diretamente no lucro de diferentes partes do setor de atuação (manufatura, distribuição, 
fornecimento etc.).
O poder dos clientes será alto quando as seguintes condições estivem presentes:
• Existe uma concentração de clientes, principalmente se a quantidade adquirida pelos clientes é 
alta e/ou se o setor de fornecimento compreende um grande número de pequenos participantes. 
Se um produto ou serviço é responsável por um grande percentual do total da compra do cliente, 
seu poder é alto, já que ele poder barganhar junto a outros fornecedores para obter um preço 
melhor.
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• O custo de troca de fornecedor é baixo e envolve pouco risco como contratos de longo prazo 
ou requerimentos de aprovação do fornecedor.
• Existe a possibilidade de o fornecedor ser adquirido pelo cliente\comprador ou de o 
comprador vir a se tornar competidor do fornecedor. Este movimento é chamado de integração 
backward e pode acontecer se preços satisfatórios ou se a qualidade do fornecedor puder ser 
obtida.
O poder dos fornecedores será impactante quando:
• Existe uma concentração de fornecedores, em vez de uma fonte fragmentada de fornecimento. 
O poder dos fornecedores também é realçado se eles possuem uma ampla gama de clientes, 
diminuindo sua dependência em um só cliente.
• O custo de troca de fornecedor é alto, talvez porque os processos da organização dependem de 
produtos especiais de um fornecedor, como na indústria aeroespacial. A marca de um fornecedor 
também pode ser poderosa. Alguns varejistas não conseguem atrair clientes se não tiverem 
determinadas marcas renomadas na sua gama de produtos.
• Existe a possibilidade dos fornecedores competindo diretamente com seus compradores 
(integração “forward”), caso eles não obtenham os preços desejados e, com isso, as margens 
que buscam.
Rivalidade competitiva
As quatro forças anteriores refletem diretamente na rivalidade entre uma organização e seus mais 
diretos concorrentes, que são organizações com produtos e serviços similares direcionados para o mesmo 
grupo de clientes. Existe uma série de fatores que interferem no grau de rivalidade em um determinado 
setor:
• Equilíbrio entre competidores: Existe um grande risco de competição intensa quando 
concorrentes são de tamanho semelhante, pois um tenta ganhar terreno sobre o outro. Por outro 
lado, setores menos competitivos tendem a ser aqueles com uma ou duas organizações dominantes 
e os participantes menores têm que se acomodar a esta situação (por exemplo, tentando evitar 
chamar a atenção dos dominantes para não ter o risco de retaliação).
• Taxa de crescimento do setor: A ideia de ciclo de vida sugere que o estágio de desenvolvimento 
de um setor é importante em termos de comportamento competitivo. Por exemplo, em situações 
de crescimento, uma organização espera alcançar seu crescimento por meio do crescimento do 
mercado, enquanto em situações em que o mercado está maduro, este crescimento tem que 
ser atingido por meio da absorção da fatia de mercado de concorrentes. A Figura 1649 resume 
algumas condições que podem ser esperadas em diferentes estágios do ciclo de vida.
49 A. McGahan, “How Industries Evolve”, Business Strategy Review, vol. 11 (2000).
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Desenvolvimento Crescimento Consolidação Maturidade Declínio
 
Usuários / 
compradores
Poucos: 
Pioneiros testam 
o produto.
Usuários aumentando e 
testando os produtos ou 
serviços.
Cresce a compra 
seletiva.
Saturação de 
usuários. 
Confiança no 
retorno do cliente.
Diminuição de 
uso.
Características 
do mercado 
competitivo
Poucos 
competidores.
Entrada de 
competidores. 
Disputa por fatia de 
mercado. Produtos 
idênticos.
Vários 
competidores. 
Redução de preços 
em busca de 
volume. 
Crise de 
competidores mais 
fracos.
Briga por mercado. 
Dificuldades para 
adquirir mercado 
foco em baixo 
custo.
Saída de alguns 
competidores. 
Distribuição 
seletiva.
Figura 16 – Modelo de ciclo de vida de um mercado. Fonte: A. McGahan, “How industries Evolve”, 
Business Strategy Review, vol. 11 (2000).
• Alto custo fixo: pode provocar guerra de preços e margens baixas, caso o setor exceda a demanda 
quando a capacidade de fornecimento torna‑se maior que o mercado. Se esta capacidade extra 
puder ser adicionada apenas em grandes incrementos (como por exemplo, muitas manufatureiras 
que produzem em lotes), a organização que toma tal atitude cria um excesso de produtos no 
mercado no curto prazo e aumenta a competição. Por essa razão, em muitos setores, os concorrentes 
colaboram na construção de unidades de produção de propriedade conjunta com objetivo de evitar 
excesso de capacidade produtiva. Eventualmente os concorrentes colaborarão para reduzir os custos 
fixos. Este movimento permite que estas organizações criem barreiras para potenciais participantes 
ou permitem o desenvolvimento de novos produtos e\ou serviços (Ex: Gol e Tam podem unir‑se 
para patrocinar o desenvolvimento de uma novaaeronave pela Embraer com um custo menor ao 
possibilitar um volume maior de produção pela Embraer, motivando sua participação no projeto).
• Barreiras de saída: A dificuldade em sair do mercado pode fazer com que organizações fiquem 
em atividade por um tempo maior que o desejado ou economicamente possível. Novamente, 
pode‑se criar o problema de excesso de capacidade e, consequentemente, uma concorrência 
mais acentuada. As barreiras de saída podem existem por diversas razões: alto investimento em 
patrimônio não transferível, altos custos trabalhistas, burocracia para sair do mercado. Este, aliás, 
é um dos maiores problemas no Brasil e afugenta muitos investidores internacionais já que, por 
aqui, leva‑se em média 115 dias para se fechar um negócio, ante dois dias na Austrália e quatro 
nos EUA.
• Diferenciação: Pode, mais uma vez, ser muito importante. No mercado de commodities, por 
exemplo, no qual os produtos ou serviços são homogêneos, não há o que evite a fuga do cliente 
para os concorrentes, o que aumenta a competição no mercado.
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Questões que surgem do modelo de Porter
As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e fatores que atuam no ambiente 
setorial de uma unidade de negócios, que necessita uma atenção especial para o desenvolvimento de 
um plano estratégico. O modelo deve ser usado como mais do que uma simples lista de fatores. As 
questões que seguem abaixo ajudam a focar nas implicações dessas forças para a organização:
• Alguns setores são mais atrativos que outros? Esta era a ideia original do modelo sob o argumento 
de que a atratividade (em termos de potencial de lucro) de um setor existe quando as forças de 
Porter são fracas.
• Quais são os fatores‑chave no macroambiente que estão direcionando a competição? É necessário 
conectá‑lo com a análise do PESTEL. Por exemplo, o programa “Minha Casa, Minha Vida” cujo foco 
na baixa renda (fator social) tem proporcionado um crescimento de construtoras voltadas para 
baixa renda e menos estabelecidas no mercado, levando as construtoras maiores a aumentar 
sua competitividade, seja por intermédio de aquisições, seja por abertura de um novo braço de 
negócios direcionado para o público do programa.
• É provável que as forças mudarão de perspectiva? Como? Por exemplo, a telefonia no Brasil era 
pública e um monopólio, com serviços caros e de baixa qualidade. A privatização do mercado 
permitiu o desenvolvimento do mercado, com aumento da qualidade e redução de custos e, 
consequentemente, crescente concorrência. Ou seja, o mercado, que tinha altas barreiras de 
entrada, com alto poder do comprador e fornecedor, passou a perdeu gradativamente estas três 
forças.
• Quais são as forças e fraquezas da organização em relação às forças que importam para ela? 
Como os concorrentes diretos situam‑se perante essas forças?
• O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que afetam sua unidade de negócios? 
Podem‑se criar barreiras de entrada? Aumentar o poder sobre os compradores e fornecedores? 
Encontrar meios de diminuir a rivalidade? Essas questões são fundamentais para lidar com a 
estratégia competitiva.
As dinâmicas do ambiente competitivo
A vantagem competitiva de uma empresa pode ser corroída devido à presença das forças mencionadas 
acima e/ou os concorrentes conseguem dar um jeito de superar as forças adversas. Este processo de erosão 
pode ser acelerado por mudanças no ambiente externo de negócios como tecnologia, globalização ou 
legislação. Portanto, a vantagem competitiva pode ser temporária, embora a rapidez com que ela ocorra 
seja diferente entre setores ao longo do tempo. As organizações tendem a responder a esta erosão na 
sua posição perante a concorrência, criando o chamado “ciclo de competição” (ver Figura 17)50.
50 Adaptado de R.A. D`Aveni e R. Gunther, Hyper‑Competitive Rivalries: Competing in a Highly Dynamic Environment, 
Free Press, 1995.
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Ataque leve a um 
segmento de mercado
Amplifica o ataque 
para outros mercados
Inicia uma batalha 
de preços
Reinicia o ciclo 
em outros mercados
Cria ou herda 
barreiras de entrada
Sem resposta
Reforço das 
barreiras criadas
Ataque ao mercado do 
novo participante
Organização Novo participante
Figura 17 – Ciclos da competição. Fonte: R. A. D`Aveni e R. Gunther, 
Hyper‑Competitive Rivalries: Competing in a Highly Dynamic Environment, Free Press, 1995.
A ilustração mostra que o ciclo pode levar a uma escalada na competição a um novo nível. 
Os vários movimentos e contramovimentos resultaram em um participante conduzindo a 
competição para mercados adjacentes. Para organizações de atuação global, os movimentos e 
contramovimentos das organizações e seus concorrentes podem ocorrer em diversas localidades 
simultaneamente e um entendimento amplo de uma competição de pontos múltiplos tem que 
ser plenamente entendida.
A velocidade em que esses ciclos se movem é de vital importância para uma organização. Se o 
processo é relativamente devagar, existirão significantes espaços de tempo quando a competição em 
um setor se acalma para um padrão estabelecido e outra escalada na competição. Em contraste, quando 
a validade do ciclo é muito rápida, acontece a chamada “hipercompetição”.
A hipercompetição ocorre onde a frequência, ousadia e agressividade de movimentos 
dinâmicos pelos competidores aumentam até criar uma situação de constante desequilíbrio e 
mudança. Enquanto a competição em ambientes mais lentos está, primariamente, preocupada 
em criar e sustentar vantagens competitivas que são dificilmente imitáveis, os ambientes 
hipercompetitivos requerem que as organizações reconheçam que as vantagens serão 
temporárias. A competição também funciona como “agente de quebra” do statu quo, para que 
ninguém seja habilitado a sustentar as vantagens em um longo prazo, independentemente 
do cenário. Portanto, a vantagem competitiva de longo prazo é adquirida por meio de uma 
sequência de movimentos pequenos, mas fortes e frequentes. Ao contrário do que muitos 
pensam, algumas pesquisas mostram que, no geral, os mercados não estão se tornando mais 
hipercompetitivos.51
51 G. McNamara, P. Vaaler & C. Devers, “Same as Ever It Was: The Search for Evidence of Increasing Hypercompetition”, 
Strategic Management Journal, vol. 24, 2003.
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6.1.3 Competidores e mercado
A análise setorial pode vir a ser muito geral para fornecer um entendimento detalhado da 
competição do mercado. Seriam Ferrari e Gurgel concorrentes, disputando o mesmo mercado 
no setor automobilístico? Em um determinado setor, podem existir muitas organizações onde 
cada uma tem atributos diferentes e competem com uma base diferente. Este é o conceito 
dos grupos estratégicos. Porém, a competição ocorre em muitos mercados que não estão 
confinados nas fronteiras de atuação do setor e, com absoluta certeza, existirão diferenças 
importantes nas expectativas e necessidades dos diversos grupos de clientes. Este é o conceito 
de segmento de mercado. O que conecta estes dois assuntos é o entendimento do que os 
clientes valorizam.
6.1.4 Grupos estratégicos
São organizações dentro de um setor com características estratégicas similares, isto é, seguem 
estratégias parecidas ou competem em um mesmo formato. Essas características diferem daqueles 
outros grupos estratégicos que participam do mesmo setor como, por exemplo, o Pão de Açúcar, oSeven Eleven e a Quitanda do Português. Estes são três grupos estratégicos diferentes. Existem muitas 
características que distinguem os grupos estratégicos, mas elas podem ser agrupadas em duas categorias 
principais52:
• Conjunto de atividades: diversidade da linha de produtos ou serviços, cobertura geográfica, 
número de segmentos de mercado atendido, canais de distribuição usados.
• Comprometimento com recursos: número de marcas, esforços de marketing (gasto com 
publicidade, tamanho de quadro de vendas etc), qualidade do produto ou serviço, liderança 
tecnológica, extensão da integração vertical da cadeia produtiva.
Quais dessas características são especialmente relevantes para um determinado setor precisa 
ser entendido em termos de história e desenvolvimento daquele setor assim como os fatores que 
influenciam aquele ambiente. Este conceito é útil no planejamento estratégico em diferentes 
aspectos:
• Ajuda a entender quem são os concorrentes mais diretos de qualquer organização. Também ajuda 
a focar na base do modelo de competição dos concorrentes de cada grupo estratégico e como eles 
diferem de um grupo para o outro.
• Ajuda a constar a viabilidade de um movimento de um grupo estratégico para outro. A mobilidade 
entre grupos depende da amplitude das barreiras de entrada entre os grupos.
• Permite identificar potenciais oportunidades e ameaças de uma organização.
52 M. Porter, “Competitive Strategy of Nations”, Free Press, 1980.
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6.1.5 Segmentos de mercado
Os grupos estratégicos ajudam a entender as diferenças e similaridades nas características dos 
competidores de um setor. Entretanto, o sucesso ou o fracasso de uma organização está também 
relacionado a como eles entendem as necessidades dos clientes e estão capazes a satisfazer essas 
necessidades. Em razão disso, entender o mercado é crucial. Na maioria dos mercados existem 
várias necessidades de clientes a serem atendidas e o conceito de segmento de mercado ajuda a 
entender as diferenças e similaridades destes grupos de clientes.
O segmento de mercado é um grupo de clientes que possuem necessidades similares, a despeito de 
serem encontradas diferenças em outras partes do mercado. Este conceito deveria lembrar os gestores 
de vários pontos importantes para o sucesso de suas organizações:
• As necessidades do cliente podem variar por diversas razões (ver Quadro 6)53. Teoricamente, 
qualquer um desses fatores poderia ser usado para identificar segmentos de mercado. Entretanto, 
em termos práticos, é importante considerar quais as bases de segmentação são mais importantes 
em qualquer mercado (geografia, idade, receita, frequência de compra, status etc.) e o mais 
indicado é considerar o uso de diferentes bases de segmentação para ajudar no entendimento 
das dinâmicas de tal mercado e como elas estão mudando.
• O market share relativo tem que ser considerado. As organizações que possuem maior experiência 
atendendo a um segmento de mercado específico devem não ter somente baixos custos, mas 
também relacionamentos sólidos que são difíceis de quebrar. O que os clientes valorizam varia 
entre segmentos e, portanto, os “produtores” buscarão construir sua vantagem em segmentos 
onde ele possui mais força.
• Como os segmentos de mercado podem ser identificados e atendidos é influenciado por 
vários dos fatores do ambiente mencionados até então e é a análise desses dados que permitirá 
à organização definir quais são os segmentos de mercado pertinentemente estratégico para ela e 
qual o método de participação no mercado a ser adotado.
Quadro 6 – Algumas bases de segmentação de mercado.
Tipo de fator Mercado consumidor Mercado institucional
Características das pessoas / 
organizações
Idade, sexo, raça, renda, estilo de vida, tamanho 
da família, localidade, estágio do ciclo de vida.
Setor, direção, localidade, tamanho, 
tecnologia, lucratividade.
Situação de compra / uso
Tamanho da compra, lealdade à marca, propósito 
de uso, comportamento de compra, critérios de 
escolha, importância da compra.
Volume, aplicação, critérios de escolha, 
importância da compra, procedimento de 
compra, frequência, canal de distribuição.
Necessidades dos clientes e 
atributos preferidos
Similaridade do produto, preferência por preço, 
qualidade, atributos desejados, preferência por 
marca.
Requisitos de desempenho, qualidade, 
preferência por marca, suporte de 
fornecedores, atributos desejados.
Fonte: Scholes, Johnson and Whittington, Exploring Corporate Strategy, Cap. 2, p. 68.
53 Scholes, Johnson & Whittington, op. cit.
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AdministrAção EstrAtégicA 
 saiba mais
Você pode ler como as organizações do setor do saneamento, 
reconhecidas pelo Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento, formulam 
suas estratégias (e executam as etapas que vimos nesta disciplina). Os 
relatórios da gestão dessas organizações estão publicados em http://www.
pnqs.com.br/reconhecidas.php
6.1.6 Entendendo o que os clientes valorizam: fatores críticos de sucesso
Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam a serem realistas sobre o 
modo como os mercados são segmentados e quais as consequências desta segmentação. Os consumidores 
valorizam diversos atributos dos produtos e\ou serviços, porém, em diferentes escalas. Do ponto de 
vista dos fornecedores potenciais, é importante identificar quais são as características de particular 
importância de um devido segmento. Essas características são conhecidas como fatores críticos de 
sucesso e as organizações devem atendê‑las em sua plenitude para poder deixar a concorrência para 
trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do cliente. Embora isto pareça uma declaração 
óbvia, não é fácil alcançar por diversas razões, entre elas:
• As organizações podem não ser capazes de desvendar a complexidade que elas vivenciam em 
seus mercados. Frequentemente elas possuem uma vasta quantidade de dados a respeito do 
comportamento, preferências e padrões de compra do cliente, mas falta capacidade de tirar 
conclusões adequadas para esses dados coletados.
• É frequente as organizçãoes gerarem alguma confusão sobre quem é seu cliente estratégico. 
Mas o reverso também ocorre. Muitas manufatureiras podem estar distantes de seu cliente final 
por muitos intermediários – outras manufatureiras e distribuidores. Embora esses sejam clientes 
estratégicos, existe o risco da organização não saber o que confere valor ao produto para o 
consumidor final. Eles não estão em contato com o que realmente move a demanda por seus 
produtos ou serviços.
• A maioria dos produtos e serviços é produzida internamente (por engenheiros, designers, 
acadêmicos etc.) e não são propriamente testados com o segmento de mercado direcionado. 
Isto acaba resultando em uma visão distorcida do que é realmente valorizado pelos clientes e, 
portanto, das competências necessárias para ser bem sucedido.
Os conceitos e modelos discutidos até aqui permitem que os fatores do ambiente externo, setor e 
competidor e mercado sejam identificados e analisados. A questão crítica é como este entendimento 
guiará as escolhas e decisões estratégicas. Até aqui, foi possível usar ferramentas para identificar 
oportunidades e ameaças da organização. Porém, para que a organização possa realmente fazer as 
escolhas estratégicas coerentes, os pontos fortes e fracos da organização precisam ser identificados. Este 
é o próximo tema em questão: o ambiente interno organizacional.
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Questão 1. Para que uma organização consiga traçar sua estratégia de forma correta, vários instrumentos 
são utilizados, dentre eles a análise do macroambiente, que investiga as questões amplas do universo social, 
econômico e político, além da influência no setor de atuação analisado, com o objetivo de identificar ameaças 
e oportunidades o seu mercado de atuação. Um dos instrumentos de análise mais utilizados é o modelo PESTEL, 
que categoriza as influências ambientais em seis fatores principais: Político, Econômico, Social, Tecnológico, 
Ambiental (do inglês Environment) e Legal. Tal modelo permite analisar e identificar os fatores que influenciam 
mais diretamente o ambiente geral competitivo, ou o macroambiente, de uma organização. Considerando o 
assunto, correlacione a primeira coluna com a segunda e depois responda ao que se solicita.
Primeira Coluna Segunda coluna
1 – Político ( ) Demografia populacional
2 – Econômico ( ) Taxas de obsolescência
3 – Social ( ) Consumo de energia
4 – Tecnológico ( ) Saúde e segurança
5 – Ambiental ( ) Política de impostos
6 – Legal ( ) Política monetária
A correlação da primeira coluna com a segunda oferece a sequência indicada pela alternativa:
A) 1, 2, 3, 4, 5, 6.
B) 2, 3, 4, 5, 6, 1.
C) 4, 5, 6, 1, 2, 3.
D) 3, 4, 5, 6, 1, 2.
E) 6, 5, 4, 3, 2, 1.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
Justificativa geral: a correta correlação é a apresentada pelo quadro abaixo, o que corresponde ao 
oferecido pela alternativa D.
Primeira Coluna Segunda coluna
1 – Político ( 3 ) Demografia populacional
2 – Econômico ( 4 ) Taxas de obsolescência
3 – Social ( 5 ) Consumo de energia
4 – Tecnológico ( 6 ) Saúde e segurança
5 – Ambiental ( 1 ) Política de impostos
6 – Legal ( 2 ) Política monetária
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Questão 2. (PUC − PR 2010) Michael Porter desenvolveu um modelo que ajuda os gestores a 
avaliarem a concorrência em seu setor. Esse modelo é denominado “as cinco forças da concorrência dos 
setores econômicos” ou “as cinco forças de Porter”, como ficou popularmente conhecido. Os gestores 
de uma determinada organização chegaram à conclusão de que a indústria na qual esta organização 
compete não é atrativa. Sabe‑se que eles utilizaram o modelo das cinco forças de Porter para chegar a 
essa conclusão. As assertivas a seguir apresentam algumas possíveis análises que os gestores podem ter 
realizado e que teriam contribuído para a conclusão sobre o nível de atratividade da indústria. Diante 
disso, assinale a alternativa que apresenta apenas as assertivas que contribuem para a conclusão de 
uma alta intensidade da força competitiva e que, portanto, são responsáveis pela baixa atratividade da 
indústria: 
I – Os clientes são poucos e compram grandes volumes, porém não se preocupam com a qualidade 
do que compram.
II – Os fornecedores não têm produtos diferenciados, assim como a troca de fornecedor não 
representa custos elevados.
III – O setor está crescendo lentamente, porém há muitos concorrentes no setor e os custos fixos 
destes são altos.
IV – As redes de distribuição dos concorrentes são fortes, e os concorrentes possuem patentes sobre 
processos e produtos importantes.
Está correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) I, apenas.
C) I, III e IV, apenas.
D) I, II, III e IV.
E) I, II e III, apenas.
Resolução desta questão na plataforma.