Gerenciamento de Aquisições

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Resenha Crítica de Caso
RAUL BRENNER ALVES DE SOUSA
Disciplina: Gerenciamento de Aquisições
Tutor: Prof.ª Marcelino Tadeu de Assis
Belo Horizonte
2020
1. Introdução
Ahuuhaeuhae
O Se tor farmacê uti co p assou po r uma “cri se” co mpetiti va . A s vendas g loba i s ti veram um crescime nto em médi a d e 10 % e ntre 1996 a 2003 . D i ferente d o resto do setor, a B etap harm supe rou e ssa médi a com crescime nto em to r no d e 1 5%. E sse aume nto es ta va ali enado ao segme nto c rescente de i dosos, mai or expecta ti va de vi da e i nci dênci a s nos casos de doença s crô ni ca s. C om isso as empresas farmacê uticas so frera m gra nde pressão sob re os preços pela assi stê ncia médi ca ad mi ni strada, po r programas go ve rna mentai s e pela mi gração para medi came ntos ge néri cos decor rente de ve nci me nto de pate ntes . A mai ori a das empresas far macêuti cas mel ho raram as ati vi dade s de pesqui sa s e dese nvo l vi mento de ve nda s e ma rketi ng , o ut ras recorre ram ao gerenci ame nto de compras pa ra red uzi r c ustos . E não p aro u por a i , a utoma ti zação de p rocessos de gerenci ame ntos de gas tos, co nce nt ração d e for neced ores prefere nci ai s, adoçã o de ferramentas de compras on-li ne , e-procurem en t, foram estratégi as adotadas por dive rsas orga ni zaçõ es. A B etapha rm C o rp . dese nvo l ve u o s si stemas E mptoris eP ass para facili ta r a s ati vi dade s de lei lões reversos, o q ue , ga rantiu mai or con tro le so bre o s co ntra tos de compra de ma téri a prima e de ho te lari a. Pa ra cada p roduto comprado, a B etapha rm criou um grupo de sourcin g (A bastecimento ) com representa ntes de va rias áreas da E mpresa, que passou a form ula r estra tégi as de compra p ara o produto , e só então, era deci d i do qual me l hor moda lid ade de compra p ara d eter minad o p roduto, e fi nal mente o for necedor prefere nci al era seleci ona do . No ca so de lei lões e ra m nece ssários três for nece dores com e speci fi caçõe s e req ui si tos clarame nte doc ume ntá vei s. A B etapharm co nta va com ferra mentas de ap oi o à deci sã o, a nal íti cas e de lei lões/sourci ng elet rô ni co para os processos d e compras. E ssas fe r rame ntas auxi li ava m o aco mpanhame nto de dado s d e gastos, d esenvol vi me nto de co ntra tos, gerenci ame nto de p la no de sourcing , vali daçã o d e p rojetos de eco nomias, ana li se do impacto de mudanças em mate ri ai s, d etermi nação de p adrões d e materiai s e gestão de p rojetos de cap i tal. Uma a ud i toria co mpleta era e xi gi da de todos os for necedores a ntes da li ci tação o u co mo um p ré - requi si to para fec har neg óci os , e a cada doi s ou três a nos os fo rnecedo res apro vado s eram rea udi tados. C om o sucesso do sou rci ng p a ra prod utos, a B etap harm resol ve u i mpla ntá - lo também p ara as catego ri as de hotéi s globa i s e de á ci do málico , produto uti lizado para a fabri cação do medi camento E xelo n. 
A empresa Tao P harmace utica l P rocessi ng L a bs, Inc. foi ori gi nal mente escolhi da co mo fo rnecedor do Á ci do Máli co, poré m se u contrato co m a B etapha rm se encer rava e m do i s a nos. E mbora sa tisfeita com Tao, a B etap ha rm b usco u no vos for necedo res no contine nte asi ático, poi s acredi tava que o potenci al econômi co seria aci ma de 50% em relação a um for ne cedor ocide nta l. Buscar no vos fo r neced ores, abrir li ci tações, a valiar preços e q ua lida de de produto po de se r uma b oa e stratégi a a longo prazo, assi m, não ficari a preso a um só for necedor, de forma a reduzi r o preço dos medi camento s e atuar for te cont ra a concorrê ncia . P orém, como some nte a empresa Tao, úni co for neced or le ga lme nte autori zado a p rod uzi r o áci do m áli co, a sol uçã o a c ur to pra zo seria negoci ar condi çõ es mais vantajo sa s , em que a po si ção fragi li za da nas ne goci açõ es d a Be tapharm seja o po nto for te p ara resol ução sa tisfatóri a imedi ata. 
2. Inovação: Fatores que possibilitam o sucesso
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3. Conclusão
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