Paper-ESTRATEGIA E RECURSOS HUMANO

Prévia do material em texto

Gestão de Recursos Humanos: Desafios Contemporâneos.
Rosane Ribeiro Guimarães
Faculdade Anchieta de Ensino Superior do Paraná, PR
RESUMO. 
A área de Recursos Humanos é definida como um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre empresa e pessoas, no longo prazo. O RH da empresa não deve resumir-se a um conjunto de políticas e práticas, tampouco ter sua administração sob a responsabilidade de um departamento, ou de uma função. As transformações que estão ocorrendo nas organizações estão exigindo uma nova formatação e um novo papel.
Desta forma as empresas que investem no crescimento pessoal e profissional estão obtendo bons resultados.
Palavra chave: Gestão. Processos. Recursos Humanos. Desafios.
INTRODUÇÃO
Atualmente, com o avanço da globalização, a sociedade está atravessando um período de grandes transformações sociais, econômicas, políticas e culturais. É primordial a capacidade de aprendizagem e de aceitar novas mudanças, pois com o aumento da competitividade e do número de informações disponíveis, é necessário que as empresas reavaliem e busquem novas estratégias para crescer no mercado em que atuam. Diante deste contexto vivenciado pelas organizações, caracterizado por mudanças constantes, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administração voltada para a gestão de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existência será determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como base “pessoas” motivadas e com alto nível de qualidade pessoal e profissional. 
 
A gestão estratégica de pessoas conduz ao modo de se obter o máximo de resultados para as organizações, satisfazendo da melhor forma possível às necessidades dos que contribuem para isso, obtendo vantagem competitiva para a empresa por meio de pessoas que a constituem, e ao mesmo tempo satisfazer às necessidades dessas pessoas.
2 OBJETIVOS
 2.1 objetivo geral.
Identificar as práticas, os processos atividades e controles no Departamento de Recursos Humanos e como estar atualizado com as mudanças.
 2.2 objetivos específicos
 2.2.1 Identificar teorias, conceito e práticas de Gestão de Recursos Humanos na organização.
 2.2.2 Descrever as práticas de Gestão de Recursos Humanos na organização
 2.2.3 Atualização necessária com as mudanças mercadológicas.
3 DESENVOLVIMENTO
 A história da Administração de Recursos Humanos, segundo Antônio Carlos GIL (1994, p.13), surge em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas de gestão de pessoal.
Até 1930 as relações de trabalho não eram pautadas pela legislação trabalhista, e sim regidas por acordos entre patrões e empregados. As empresas executavam apenas funções de registro, controle de quantidade de pessoal, suas preferências no trabalho e folha de pagamento. Um órgão específico para cuidar destas atividades ainda não existia. A partir do momento em que surge a legislação trabalhista (criação do Ministério do Trabalho), é criado então o Departamento Pessoal. Esse Departamento tinha objetivos meramente burocráticos, dirigidos às exigências legais, por este motivo o primeiro profissional de recursos humanos responsável pelas questões legais era representado pela figura do advogado.
Como decorrência do desenvolvimento tecnológico, especialmente da indústria automobilística, surge o administrador de pessoal (substituindo o chefe de pessoal). As funções do Departamento Pessoal passam a ser: aquisição de recursos humanos (descrição de funções ou de cargos, planejamento de recursos humanos, recrutamento, seleção e colocação), desenvolvimento de recursos humanos (atividades de determinação das necessidades de formação das diferentes categorias de pessoal, a criação de programas de formação e suas avaliações), e conservação dos recursos humanos (atividades de avaliação de desempenho, da administração de salários e dos benefícios). 
Hoje as empresas, no Brasil, estão em estágios diferenciados relativamente à Gestão de Recursos Humanos, grande parte vivencia um período de mudanças, de transição. Algumas administram seus recursos humanos de forma tradicional e outras de forma inovadora. "Na realidade, no Brasil, não se pode falar de uma homogeneidade de períodos da evolução da Gestão de Recursos Humanos. Hoje podem ser encontradas empresas operando tanto com o enfoque jurídico trabalhista do período de 30 a 50, como tecnicista dos anos 50 e 60, como administrativo dos anos mais recentes". (ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993, p.I8)
Muitos autores acreditam que a Administração de Recursos Humanos tradicional não tenha conseguido corresponder às expectativas dos dirigentes das organizações porque não apresenta resultados concretos em termos de lucratividade e qualidade. Provavelmente este seja o motivo principal pelo qual não exista, na maioria das empresas brasileiras, o respeito ao trabalho da área de recursos humanos.
Não sendo Recursos Humanos uma atividade muito rica em possibilidades de trazer resultados imediatos, uma vez que lida com o elemento humano, o qual tem de ter seu tempo de maturação para coordenar seus esforços e para desenvolver-se, a área pode sofrer a acusação de ser uma atividade ineficaz para o atendimento de uma organização em crise. É comum nas organizações com maturidade gerencial ainda insatisfatória que a área de Recursos Humanos, além de ser dilapidada quantitativa e qualitativamente, seja pressionada a se transformar num feroz instrumento de controle, voltando, assim, a exercer uma área de responsabilidade que caracterizou seu nascimento, no começo deste século. Desta forma, a área de Recursos Humanos é uma das áreas mais vulneráveis nos momentos de crise das organizações. Essa vulnerabilidade provém do índice ainda insatisfatório de muitas cúpulas de gestão quanto à compreensão da verdadeira dimensão e possibilidades da Administração e Desenvolvimento de Recursos Humanos ..." (TOLEDO, 1992 p.36-37).
Considerando os limites da Administração de RH tradicional, entendemos que, para que essa área tenha uma atuação efetiva e contribua ricamente para o desenvolvimento das organizações, faz-se necessário que a cúpula das organizações se conscientize da importância estratégica que os recursos humanos têm para que se tornem competitivas. É preciso que facilitem a inserção dos profissionais da área em reuniões nas quais se discutem as questões estratégicas da empresa. É preciso que a organização disponha de condições para o desenvolvimento profissional desses funcionários para que supram suas deficiências técnicas e desenvolvam novos comportamentos que facilitem seu relacionamento com as outras áreas da empresa.
A visão estratégica da área de RH, segundo Elizenda ORLICKAS (1998, p.l l) , significa, dentre outros fatores, que ele deve antecipar as tendências, pensar no que é preciso fazer hoje e também daqui a algum tempo; pensar no novo perfil dos profissionais de RH, nas necessidades futuras da empresa. O RH precisa fazer com relação as pessoas o mesmo que marketing faz com relação ao consumo: antecipar tendências e ser proativo, é preciso fazer parte do negócio, viabilizando as estratégias do seu dia-a-dia.
Administrar recursos humanos estrategicamente é planejar e gerenciar, recrutar e selecionar, treinar e desenvolver, remunerar, avaliar o desempenho dos funcionários sempre em consonância com o negócio da empresa, sempre visando ao atendimento das necessidades dos clientes, seguindo as estratégias organizacionais, com a participação dos líderes e das equipes.
É mister afirmar que a globalização está alterando hábitos e sistemas, tanto nas organizações como nas perspectivas individuais. O processo desencadeado, na visão de organização que aprende, caminha rumo à integração dos colaboradores, sendo que cada indivíduo é visto de forma holística pela organização contribui para que a mesma consiga lidar com os problemas e aproveitar as oportunidades do futuro, quando o capital humano é o bem maior de uma empresa. No ambiente em que haja visão partilhadae empatia está o alicerce da Organização que aprende. A aprendizagem permite-nos lidar com a mudança ou, por vezes, dirigi-la, e a mudança sugere-nos que a aprendizagem deve ser contínua. Coelho (2000, p.1) diz:
Imagine uma organização capaz de lidar com os problemas de hoje e aproveitar as oportunidades do futuro. Imagine uma organização em que todos falam, e todos ouvem. Imagine uma organização capaz de aplicar novas teorias, técnicas e ferramentas, de gerar novos conhecimentos, de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a mudança. Imagine uma empresa em que todos os seus membros caminham para o mesmo objetivo, em que todos se empenham em aprofundar e expandir as suas capacidades enquanto coletivo, enquanto um todo.
O desenvolvimento dos pilares de uma organização que aprende passa por cinco etapas que devem ser muito bem assimiladas
Existem cinco etapas numa Organização que aprende. Todas as etapas são de suma importância, sendo que a etapa que condiz com as cinco disciplinas, que será analisada à frente, é fundamental. Segundo Senge (2000):
 O domínio de cada uma destas 5 disciplinas requer um planejamento de uma vida inteira, sendo que o ideal é pôr em prática as cinco de uma só vez, para que assim a organização que aprende torne-se produtiva e dê o retorno esperado.
A seguir é dada ênfase às cinco etapas que determinam o sucesso de uma organização que aprende ambiente propício para o desenvolvimento da criatividade.
A essência: um indivíduo, quando inserido em um contexto em que a sua presença se torna argumento indispensável para o bom andamento do projeto de uma equipe, sente-se valorizado e motivado a abandonar velhas crenças e costumes, dando-lhe condições de se desenvolver ainda mais.
 
Aptidões e capacidades: o processo de aprendizagem começa no momento em que produz algo que não conseguia fazer anteriormente. A evolução que se visualiza são os resultados que se produz. As aptidões e capacidades podem ser divididas em três grupos:
 ● Aspiração: a capacidade de indivíduos e grupos coletivos (ex. toda a organização) de mudar para concretizar o que efetivamente desejam (ex. a missão). Esta mudança deve ser por sua vontade e não por obrigação
● Reflexão e Conversação: a capacidade de refletir, conversar e duvidar sobre paradigmas e outras crenças estabelecidas, tanto ao nível individual como coletivo.
 ● Conceptualização: a capacidade para compreender e exprimir o comportamento de sistemas. Além de ser frequentemente difícil compreender o funcionamento de qualquer sistema existente no meio envolvente do indivíduo ou da organização, não é suficiente. 
Consciência e sensibilidades: “Somos aquilo que conhecemos”. Partindo deste fato, exercitando a consciência a respeito do mundo e praticando a sensibilidade como fontes de novos horizontes de conhecimento, pode-se mudar nossa visão, transformar dúvidas em certezas e modificar e aperfeiçoar certos modelos que antes se tinha como exemplos. Atitudes e crenças: determinados dogmas podem cair a partir do momento em que altera a maneira de visualizar o mundo. À medida que se dá lugar à experimentação, as nossas crenças mudam e, consequentemente, a capacidade de perceber o que rodeia evolui. 
Os resultados: o ritmo do progresso na organização deve ser avaliado juntamente com os colaboradores da equipe, quando os resultados forem não quantificáveis. Isto permite com que os membros da equipe possam expor seus pontos de vista de uma maneira prática e racional, colaborando para o bem-estar da organização.
O executivo, ao mesmo tempo em que deve preservar a sua individualidade (aquilo que o diferencia dos demais), precisa ser membro do time, ou seja, umas vezes serão um bom seguidor, outras, um bom líder. É preciso ser igualmente capaz de seguir e liderar e, sobretudo de reconhecer em qual das duas posições é necessário se colocar em cada momento. A organização que aprende, por ser um estilo de administração democrática, onde a criatividade pode ser trabalhada, permite ao administrador e à sua equipe uma aliança que vise à prosperidade para a organização.
4 CONSIDERAÇÕES
Atualmente, as informações, os recursos, as formas e estratégias são facilmente copiados, mas somente uma empresa que possui um capital intelectual tem ferramentas efetivas e consistentes para competirem de forma diferenciada e possuírem um alinhamento dos objetivos do negócio.
 
Gerir estrategicamente pessoas é compreender que as personalidades são complexas e dinâmicas e que cada pessoa é um conjunto de valores crenças e informações que interagem em todas as decisões da empresa, por isso é necessário saber interligar estes aspectos para atingir produtividade e gerar produtividade. Com base em tudo isso, nota-se que diante dos grandes desafios que são enfrentados pelas organizações todos os dias, é preciso voltar-se para a gestão estratégica de pessoas, pois ela é uma atividade globalizada e que tem assumido espaços cada vez maiores e que não é só um implementador de metodologias e modismos desvinculados da realidade da empresa, mas sim um aliado ao negócio com suas ações estratégicas para se alcançar vantagem competitiva.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, M. L R.;TEIXEIRA, M. L.; M., MARTINELLI, D. P. Por que administrar estrategicamente recursos humanos? Revista de Administração de Empresas, São Paulo, mar./abr. 1993.
COELHO, P. M. As Empresas como Learning Organizations. Coimbra, Portugal, Departamento de Engenharia Informática da Faculdade de Ciência e Tecnologia da Universidade de Coimbra, 2000.
GIL, A. C. Administração de recursos humanos - um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994.
ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos. São Paulo: Makron Books, 1998.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 2000.
TOLEDO, F. Administração de pessoal- desenvolvimento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1992.