GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

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GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Tulio Kléber Vicenzi
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª: Tathyane Lucas Simão
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2018
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
 658
 V632g Vicenzi, Tulio Kléber
 Gestão de recursos humanos / Tulio Kléber Vicenzi. Indaial: 
UNIASSELVI, 2018.
 136 p. : il.
 
 ISBN 978-85-69910-90-9
 1. Administração.
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Tulio Kléber Vicenzi
Graduado em Administração de Empresas 
pelo Centro Universitário de Jaraguá do Sul (2002) 
e mestrado em Administração de Negócios pela 
Universidade Regional de Blumenau (2007). Atualmente 
professor presencial da disciplina Sistemas Financeiros. 
Professor do Ensino a Distância do Centro Universitário 
Leonardo da Vinci e do Centro Universitário - Católica de 
Santa Catarina. Tem experiências na Gestão da Tecnologia 
da Informação, nas disciplinas de Logística, Administração 
da Produção, Marketing e Teoria Geral da Administração. Na 
EAD publicou capítulos das disciplinas de Fundamentos 
da Teoria Organizacional, Prospecção de Novos 
Negócios e Fomentos, Marketing e Comportamento 
do Consumidor.
Sumário
APRESENTAÇÃO ....................................................................01
CAPÍTULO 1
Origem e Evolução da Administração
de Recursos Humanos ..........................................................09
CAPÍTULO 2
Gestão de Recursos Humanos ............................................31
CAPÍTULO 3
CAPÍTULO 4
CAPÍTULO 5
CAPÍTULO 6
Planejamento Estratégico de 
Recursos Humanos ...............................................................59
Plano de Desenvolvimento de
Carreira, Relações ...............................................................77
Técnicas de Negociação e Gestão de Conflitos...............95
O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizações ................................................................115
APRESENTAÇÃO
Caro acadêmico! Bem-vindo ao Livro de Estudos da disciplina Gestão de 
Recursos Humanos. O setor de Recursos Humanos lida diretamente com os ativos 
mais importantes de uma empresa: as pessoas. Os líderes e gestores precisam 
compreender que os colaboradores são peças-chave para o desenvolvimento da 
empresa e atingimento dos objetivos organizacionais. Assim, para dar às pessoas 
a atenção que merecem, é preciso que o departamento de Recursos Humanos 
tenha muita competência.
Existem pontos fundamentais para que a Gestão de Recursos Humanos 
de uma empresa seja eficaz. Além de atrair, conquistar e contratar os melhores 
profissionais, é importante capacitá-los e motivá-los, conhecer suas reais 
necessidades e aspirações profissionais. É preciso avaliar o desempenho e 
recompensar os colaboradores que se destacam. 
A Gestão de Recursos Humanos envolve pensar em políticas para motivar 
e engajar funcionários, preparar lideranças para assumir cargos mais altos e 
desenvolver programas para tornar o ambiente acolhedor e inspirador. Todos 
esses pontos são fundamentais para a produtividade de uma empresa e devem 
estar sob a responsabilidade de gestores competentes.
Para isso é preciso que uma linha de relacionamento seja estabelecida com 
abertura suficiente para que, mesmo em momentos como o desligamento de um 
funcionário, seja encarado como algo estratégico.
Nesse sentido, a intenção deste livro é apresentar, no Capítulo 1, a história 
da evolução da gestão de pessoas, refletindo sobre a complexidade do ser 
humano, e compreender quais são as teorias que melhor se aplicam à realidade 
de cada organização, pensando em formas de melhorar o relacionamento entre 
gestor e colaborador.
Na sequência, o Capítulo 2 pretende que o acadêmico identifique os 
principais desafios do gestor de recursos humanos. Para enfrentar tais desafios, o 
gestor precisa compreender e analisar os principais processos da gestão do setor, 
apresentando métodos para melhoria dos procedimentos utilizados.
Nesse sentido, o Capítulo 3 visa identificar e desenvolver as melhores 
estratégias de planejamento da gestão dos recursos humanos, buscando superar 
as mudanças no mercado de trabalho e da própria organização, sempre pensando 
em atingir os objetivos e resultados organizacionais planejados.
Ainda com o objetivo de engajar os colaboradores a atingirem os objetivos 
organizacionais, é preciso elaborar um plano de carreira. Para demonstrar às 
pessoas aonde elas podem chegar, é preciso identificar suas competências 
inter e intrapessoais. Nesse contexto, também é preciso trabalhar com os 
colaboradores a questão da ética e moral no ambiente de trabalho. Isso é o que 
você verá no Capítulo 4. 
Por fim, no Capítulo 5, trataremos da negociação no ambiente de trabalho para 
a resolução de conflitos, afinal, lidar com pessoas não é fácil, são personalidades 
e valores distintos que não raramente entram em choque, e você, como gestor 
de recursos humanos, terá que retomar a harmonia e bem-estar neste ambiente. 
Para isso, apresentaremos algumas técnicas de negociação.
 Você percebeu como a Gestão de Recursos Humanos é importante em 
uma organização!?! 
Esse livro não visa esgotar os assuntos relacionados à gestão de recursos 
humanos, pois esta é uma área em constante movimento. Contudo, ele trará 
ferramentas para que você faça com que a sua Gestão de Recursos Humanos 
seja um diferencial dentro da empresa.
Bons estudos!
CAPÍTULO 1
Origem e Evolução da Administração 
de Recursos Humanos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender as origens dos Recursos Humanos, bem como sua evolução a 
partir da Revolução Industrial.
� Refletir a complexidade da natureza humana.
�	Comparar a teoria com a prática devido à evolução dos Recursos Humanos 
nas organizações.
� Desenvolver novos procedimentos nas relações entre gestor e funcionário 
observando os efeitos acontecidos no passado
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 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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Origem e Evolução da Administração de 
Recursos Humanos
 Capítulo 1 
Contextualização
A partir da Revolução Industrial foi necessário desenvolver novos métodos de 
trabalho para melhorar a motivação das pessoas no ambiente de trabalho. Enquanto 
Taylor tinha foco na produção em massa, sem dar muita importância para as pes-
soas, Fayol por sua vez, além de observar a metodologia de produção em massa, 
iniciou estudos para identificar qual a melhor forma para trabalhar nas indústrias. 
Assim que seus estudos foram evoluindo, Fayol percebeu que era necessário 
motivar as pessoas no seu local de trabalho, assim nasceu a Escola das Relações 
Humanas, em 1930. Nas mais diversas empresas, nos dias atuais muitas utilizam 
diferentes nomenclaturas para identificar as relações humanas, como por exem-
plo: Setor de Recursos Humanos, Setor de Recrutamento e Seleção, Gente e 
Gestão, Departamento de Recursos Humanos, Setor de Pessoal e atualmente a 
maioria das empresas utiliza a nomenclatura Gestão de Recursos Humanos. 
Independentemente do nome que a empresa usa para definir esse setor ou departa-
mento, o objetivo final é único, ou seja, organizar a documentação dos funcionários, desen-
volver treinamento e capacitá-los eprincipalmente, mantê-los motivados através de planos 
de cargos e salários, bem como outros benefícios que possam agregar valores aos fun-
cionários. Outra nomenclatura muito usada nas organizações é “colaborador”, por se tratar 
de pessoas que realizam seus trabalhos em qualquer setor ou área fabril da empresa.
Para entender melhor como funciona a área de Recursos Humanos é necessário 
entender o passado, dessa forma será percebida, conforme os estudos forem evolu-
indo a mudança nas pessoas e na relação entre empresa e colaborador, pois as pes-
soas têm suas necessidades básicas, que seguem a famosa pirâmide de Maslow.
As pessoas possuem características próprias e para entendê-las é necessário 
identificar quais são suas necessidades. A complexidade da natureza humana tem 
situações extremas, quando a pessoa está em tensão em decorrência de alguma 
situação, seja em casa, por problemas particulares, ou no trabalho, com situações 
constrangedoras, seja com um colega de trabalho ou com a direção (supervisor, ge-
rente, líder). Isso pode afetar e muito a motivação, bem como a personalidade, tor-
nando o indivíduo muitas vezes agressivo nas atitudes, podendo ocorrer acidentes.
Assim, a Gestão de Recursos Humanos tem o papel de desenvolver melhorias 
no ambiente de trabalho, bem como manter as pessoas motivadas, para garantir o 
menor índice de acidentes de trabalho, os quais geram enormes custos, sejam eles 
direta ou indiretamente, portanto é necessário observar e “cuidar” do colaborador.
Por fim, o ambiente organizacional deve ser também levado em consideração na 
Gestão de Recursos Humanos, pois é um fator essencial para manter as pessoas mo-
tivadas e proporcionar condições de trabalho desejado, em um ambiente harmonioso, 
organizado, limpo e principalmente, em que haja uma boa relação entre os colaboradores.
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 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Origem e Conceitos
A origem se deu no início do século XX, logo após a Revolução Industrial, quando 
se buscou um equilíbrio entre o trabalho e o capital (pessoas e organização), sendo seu 
maior objetivo minimizar os conflitos individuais pessoais que fazem parte da organização. 
Os indivíduos possuem interesses próprios e isso é muito difícil e às vezes até impossível 
de conciliar pelas partes, ou seja, empresa e funcionário (RIBEIRO, 2010).
A partir de 1950 a nomenclatura usada para estabelecer o funcionamento da 
organização em relação às pessoas foi denominada Administração de Pessoal. 
Considerada muito burocrática, além de administrar conflitos e interesses 
individuais e da organização, passou a administrar os colaboradores de acordo 
com a legislação trabalhista, aqui no Brasil conhecida como (CLT) Consolidação 
das Leis Trabalhistas (RIBEIRO, 2010).
A partir da década de 60, as empresas começaram a considerar as pessoas 
como recursos fundamentais para a empresa obter sucesso, assim surgiu a 
nomenclatura Gestão de Recursos Humanos. No entanto, com as mesmas 
premissas de que o indivíduo é apenas um recurso produtivo, onde as atividades 
devem ser organizadas, planejadas e controladas apenas tendo em vista o 
interesse da organização (RIBEIRO, 2010).
No século XXI, as empresas não mais administram os recursos humanos nem as 
pessoas, mas administram em conjunto, ou seja, empresa e pessoas, conhecida como 
administração participativa, que leva em consideração as pessoas, sua criatividade, 
inteligência, habilidades mentais, que fazem a diferença dentro da organização.
Muitas organizações deixaram de tratar as pessoas como um custo, e sim 
reconhecidas como lucros, pois os recursos humanos são pessoas que fazem parte 
da empresa, independentemente da hierarquia em que elas estão distribuídas, ou seja, 
no nível institucional (diretoria e presidência), no nível intermediário (gerenciamento e 
supervisão) e por fim, no nível operacional (técnicos, colaboradores) (RIBEIRO, 2010).
Antigamente, a AP se limitava apenas às funções burocráticas e 
operacionais, e o departamento de pessoal era visto como o lugar da 
empresa no qual se admitia e se demitia pessoas. O trabalho principal era 
focado na elaboração mensal da folha de pagamento por meio dos dados 
dos cartões de ponto. A referência básica era a CLT (Consolidação das 
Leis do Trabalho), no sentido de obedecer à legislação trabalhista vigente.
Fonte: Chiavenato (2010a, p. 6).
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Origem e Evolução da Administração de 
Recursos Humanos
 Capítulo 1 
No entanto, com o passar do tempo a AP passou a mudar seus conceitos 
e outra visão se iniciou, partindo para uma nova nomenclatura, chamada de 
Administração de Recursos Humanos (no entanto, será usada a nomenclatura 
Gestão de Recursos Humanos para os estudos). Portanto, além da continuação 
dos trabalhos como admissão e demissão, passou-se a realizar outros serviços, 
como o cuidado do suprimento, da manutenção e do desenvolvimento de todos 
os Recursos Humanos, aproximando e envolvendo as pessoas em um ambiente 
motivador e harmonioso para trabalhar (CHIAVENATO, 2010a).
 A responsabilidade da Gestão de Recursos Humanos está 
relacionada à aproximação das pessoas (colaboradores) à empresa 
que na melhor das hipóteses, é a criação de um ambiente em que 
todos se sintam bem e que ao mesmo tempo, além de agregar valores 
para si próprio, permita que a empresa tenha um desenvolvimento nos 
resultados pretendidos pela gestão administrativa da organização. A 
função da Gestão de Recursos Humanos é manter uma interação entre 
o ambiente organizacional (empresa) com as pessoas (colaboradores). 
(CHIAVENATO, 2010a).
A função da Gestão 
de Recursos 
Humanos é manter 
uma interação 
entre o ambiente 
organizacional 
(empresa) com 
as pessoas 
(colaboradores). 
(CHIAVENATO, 
2010a).
Além da realização dos trabalhos administrativos, a Gestão 
de Recursos Humanos tem alguns objetivos que devem ser levados muito em 
consideração, pois é importante manter um ambiente de trabalho saudável em 
relação à organização e ao colaborador. Segundo Chiavenato (2010a), a Gestão 
de Recursos Humanos possui alguns objetivos, que são apresentados a seguir:
• Identificar para a organização os talentos e competências mais apropria-
dos para o seu desempenho, desenvolvê-los e mantê-los a longo prazo.
• Possibilitar aos colaboradores um ambiente de trabalho apropriado, para 
que se sintam bem, para que estejam motivados a permanecer na empresa 
com dedicação.
• Assegurar condições para o alinhamento entre os objetivos individuais dos 
colaboradores e os objetivos da organização.
Os objetivos apresentados são necessários para que a empresa progrida e 
mantenha-se no mercado, portanto, é importante o alinhamento dos objetivos individuais 
e os empresariais, pois tanto o colaborador precisa da empresa como a empresa 
precisa do colaborador, e ambos precisam harmonizar seus interesses e objetivos.
Para alcançar esses objetivos, a dedicação da Gestão de Recursos Humanos 
tem a necessidade de observar as seguintes funções, segundo Chiavenato (2010a):
I - Por meio da seleção e recrutamento, garantir que a organização mante-
nha os atuais talentos e busque novos talentos quando necessário.
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 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
II - Através dos benefícios sociais, remuneração adequada, higiene e segu-
rança no ambiente de trabalho, manter na organização as pessoas que 
fazem a diferença, tanto para promover melhorias como para o cresci-
mento próprio e da empresa.
III - Desenvolver os colaboradores que possuem um potencial para a organi-
zação, através do desenvolvimento pessoal e dos treinamentos.
IV - Criar uma relação entre as pessoas desde o nível mais baixo seguindo 
a hierarquia da empresa, atitudes no relacionamento interpessoal e o 
entrosamento social.
V - Aprimorar novos conceitos de administração de pessoas realizadas pe-
los supervisores aos seus subordinados através de critérios e normas, 
política interna desenvolvida pela organização.
A função da Gestão de Recursos Humanos é estar constantemente 
trabalhandopara tornar o ambiente organizacional da empresa um local de 
trabalho harmonioso, com qualidade de vida, para todos que fazem parte desde 
o colaborador do “chão de fábrica” até os diretores e presidente da organização, 
pois os resultados no grau de satisfação das pessoas estão relacionados às 
condições do trabalho ao seu redor.
O setor de Recursos Humanos é organizado conforme a nomenclatura da 
empresa, no entanto, é interessante ter conhecimento de que muitas dessas 
empresas estão terceirizando uma parte do Recursos Humanos, visando com isso 
a diminuição de custos. Empresas de pequeno porte, geralmente não têm uma 
departamentalização do setor de Recursos Humanos, geralmente os trabalhos 
são divididos no máximo até três colaboradores, ou são terceirizados. No entanto, 
empresas de grande porte tendem a departamentalizar o setor de Recursos 
Humanos. No quadro a seguir, Chiavenato (2010a) apresenta um modelo de 
como muitas empresas de grande porte dividem o setor de Recursos Humanos.
Quadro 1 – Funções do setor de Recursos Humanos
Departamento Funções e atividades básicas
Recrutamento e seleção
Tem como prioridade fazer a seleção e recrutamento de no-
vos colaboradores.
Administração de pessoal
Rotinas administrativas, como: admissão, desligamentos, 
folha de pagamento, comunicação com o sindicato.
Treinamento Integração e treinamento dos colaboradores.
Administração de salários
Análise e descrição de cargos e remuneração, avaliação de 
desempenho individual, avaliação de cargos. 
Higiene e segurança Qualidade de vida e segurança no ambiente de trabalho. 
Fonte: Chiavenato (2010a).
Obs.: Faça uma análise da sua empresa e observe como estão divididas as 
funções do setor de Recursos Humanos.
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Origem e Evolução da Administração de 
Recursos Humanos
 Capítulo 1 
Com a nova 
lei (2017) em 
andamento da 
CLT, a tendência 
da terceirização do 
setor de Recursos 
Humanos estará 
cada vez maior.
Necessidades Básicas Humanas 
Para que o gestor de Recursos Humanos tenha uma relação satisfatória e 
motivacional, é importante que tenha conhecimento referente às necessidades 
humanas, pois cada indivíduo tem suas prioridades básicas, portanto é 
necessário conhecê-las.
Em seu estudo, Maslow descreveu o que é necessário para as pessoas 
estarem motivadas, assim, nasce a teoria motivacional, com suas necessidades 
básicas para os trabalhadores, a chamada pirâmide de Maslow, onde no topo 
estão as necessidades mais elevadas (autorrealização) e, na base da pirâmide, 
as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas).
Na figura a seguir é apresentado o modelo da pirâmide de Maslow, destacando as 
necessidades humanas no que se refere à motivação individual e consequentemente, 
nas relações humanas entre as pessoas. O modelo considera as necessidades 
de Autorrealização, Estima e Sociais como sendo as necessidades mais altas que 
as pessoas buscam, e as necessidades de Segurança e Fisiológicas na base da 
pirâmide, por se tratar de necessidades secundárias, porém importantes para o bem-
estar das pessoas, tanto no ambiente de trabalho como na própria residência.
Figura 1 – Necessidades Humanas de Maslow
Necessidade de
Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
Necessidades
de
Autorrealização
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011).
A gestão de um setor de Recursos Humanos possui uma variedade 
de serviços que são necessários para que a empresa possa manter-se 
em funcionamento. No entanto, como comentado anteriormente, muitas 
empresas estão terceirizando esse serviço para a diminuição dos custos.
Com a nova lei (2017) em andamento da CLT, a tendência da terceirização 
do setor de Recursos Humanos estará cada vez maior.
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 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
• Necessidades Fisiológicas: apesar de estarem na base da pirâmide, não 
deixam de ser importantes para as necessidades humanas, pois é nesse nível 
que estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso 
(cansaço), de moradia (frio e calor) e do desejo sexual. Essas necessidades já 
nascem como sendo instintivas, por conta da necessidade de sobrevivência. 
Quando uma pessoa está com o estômago vazio, a motivação se destaca em 
alimentar-se, dessa forma é importante salientar que o homem tem a neces-
sidade de sobrevivência. Quando isso deixa de ser preocupação, parte para 
a segunda necessidade da base da pirâmide (CHIAVENATO, 2011).
• Necessidades de Segurança: trata da necessidade de segurança do 
indivíduo, da sua proteção, tanto na privacidade de sua casa, como no 
emprego, na busca da estabilidade das suas funções. Quando essa ne-
cessidade domina o indivíduo, seu comportamento muda completamente, 
pois dependendo das algumas situações em relação ao emprego, a toma-
da de decisões pode provocar incertezas no ambiente de trabalho quanto 
à sua permanência na organização e assim, deixá-lo apreensivo. Outras 
situações que podem levar ao desequilíbrio da segurança são alguns fato-
res, como favoritismo e até políticas descontruídas que fazem com que o 
indivíduo perca essa motivação (CHIAVENATO, 2011).
• Necessidades Sociais: essa necessidade surge em dependência das duas 
necessidades básicas anteriores (fisiológica e segurança), quando estas já 
estão satisfeitas. As pessoas, na maioria das vezes, possuem a necessi-
dade de socialização, ou seja, estar junto das pessoas, a troca de amizade 
e o afeto permitem melhorar o bem-estar. Quando a pessoa tem essa ne-
cessidade social, pode ficar frustrada. Isso pode causar isolamento e, con-
sequentemente, uma desmotivação acentuada, podendo criar condições 
indesejadas, levando-a até a adoecer. Afeto, amor, compaixão, amizade são 
grandes forças motivacionais para as pessoas (CHIAVENATO, 2011).
• Necessidades de Estima: essa necessidade é referente à imagem do 
indivíduo, sua autoestima e como a pessoa se avalia, envolvendo sua au-
toconfiança, ser aceita na sociedade, obter respeito, status, consideração 
e prestígio. Essa necessidade busca a satisfação do indivíduo como pes-
soa de valor, de força, e tenta não levar uma condição de desânimo para o 
ambiente de trabalho (CHIAVENATO, 2011).
• Necessidades de Autorrealização: por fim, a necessidade da autorreali-
zação é o crescimento individual, envolve prosperidade, realizações pró-
prias relacionadas ao desenvolvimento pessoal e profissional, ser aquilo 
que se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e realizar-se pessoal 
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Origem e Evolução da Administração de 
Recursos Humanos
 Capítulo 1 
Por muitos motivos, nem sempre as pessoas conseguem exercer ou alcançar 
todos os níveis hierárquicos da pirâmide de Maslow, é uma sequência em que 
cada nível das necessidades apenas é alcançado quando a inferior está satisfeita. 
Dessa forma, inicia-se com a necessidade fisiológica sendo a base da pirâmide, 
até a autorrealização, que fica no topo da pirâmide.
A pirâmide de Maslow, apesar de muitas pesquisas não comprovarem 
cientificamente a relação entre as necessidades, é aceita na visão do 
administrador como orientação na administração da organização. 
Algumas situações em que o comportamento humano pode se 
destacar estão relacionadas a estar ou não satisfeito no ambiente de 
trabalho ou doméstico, e até mesmo no âmbito pessoal. Utilizando 
da hierarquia de Maslow como base dos princípios básicos das 
necessidades humanas, a influência de satisfação do ser humano 
tem muito significado no comportamento. No quadro a seguir são 
apresentados esses comportamentos.
A pirâmide de 
Maslow, apesar de 
muitas pesquisas 
não comprovarem 
cientificamente a 
relação entre as 
necessidades, é 
aceita na visão 
do administrador 
como orientação na 
administração da 
organização.
Quadro 2 – A satisfação e a não satisfação no comportamento humano
Não satisfação Necessidades Satisfação
- Insucesso na profissão.
- Desprazer no trabalho.
Autorrealização.
(Autoatualização).
- Sucesso na profissão
- Prazer notrabalho.
- Baixo status
- Baixo salário.
- Sensação de inutilidade.
Estima.
(Ego).
- Interação facilitada pelo ar-
ranjo físico
- Prestígio na profissão.
- Baixa interação e relaciona-
mento com os colegas, chefia 
e subordinados.
Sociais.
(Amor).
- Elevada interação e rela-
cionamento com os colegas, 
chefia e subordinados.
- Tipo de trabalho e ambiente 
de trabalho mal estruturados.
- Políticas da empresa impre-
visíveis.
Segurança.
- Tipo de trabalho e ambiente 
de trabalho bem-estruturados
- Políticas estáveis e pre-
visíveis da empresa.
- Confinamento do local de 
trabalho.
- Remuneração.
Fisiológicas.
- Remuneração adequada 
para a satisfação das necessi-
dades básicas.
Fonte: Chiavenato (2011).
As pessoas são motivadas pelas suas necessidades é importante que 
o gestor de Recursos Humanos tenha consciência disso. No entanto, é fato 
que aumentar apenas o salário não garante a satisfação dos colaboradores, 
que podem até ficar motivados por um tempo, mas logo estarão novamente 
insatisfeitos com a organização.
As pessoas são 
motivadas pelas 
suas necessidades 
é importante que o 
gestor de Recursos 
Humanos tenha 
consciência disso.
18
 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
As Características da Gestão de 
Recursos Humanos
É importante salientar que o gestor de Recursos Humanos tem a necessidade 
de conhecer as pessoas, principalmente suas características, para assim ter 
conhecimento de como agir em determinadas situações, principalmente em 
relação aos conflitos entre colaboradores e empresa, buscando constantemente 
um equilíbrio para ambas as partes.
Portanto, cabe ao gestor de Recursos Humanos desenvolver estratégias 
para buscar um equilíbrio entre a empresa e o indivíduo que nela está inserido, 
através de seis processos básicos, apresentados por Chiavenato (2010b): 
I - Agregar pessoas: geralmente é um processo para incluir novas pesso-
as no ambiente da organização, tendo como denominação a contratação 
de pessoas, ou para provisão. Agregar pessoas inclui a seleção e o re-
crutamento de pessoas.
II - Aplicar pessoas: a empresa desenvolve o processo das atividades que 
os indivíduos irão realizar dentro da organização, orientar e acompanhar 
seu desempenho. No desenvolvimento está incluído o desenho de car-
gos, descrição dos cargos, orientação e avaliação do desempenho.
III - Recompensar as pessoas: incluir recompensas, benefícios, remune-
ração e serviços sociais auxilia a incentivar as pessoas no ambiente de 
trabalho e satisfazer as necessidades de cada indivíduo. 
IV - Desenvolver pessoas: geralmente são utilizados para capacitar e incremen-
tar o conhecimento dos profissionais. É através do treinamento, e desenvolvi-
mento, gestão do conhecimento e competências, aprendizagem, programas 
de mudanças, desenvolvimento das carreiras e programas de comunicação.
V - Manter pessoas: através de programas que criam condições psicoló-
gicas satisfatórias no ambiente de trabalho. Dessa forma, os indivíduos 
devem ser incluídos no ambiente da organização, bem como no clima e 
cultura organizacional, na disciplina, higiene, segurança, qualidade de 
vida e relações sindicais.
VI - Monitorar pessoas: acompanhar e controlar as atividades dos indivíduos 
para a visualização dos resultados em relação aos objetivos da organização.
Na figura a seguir pode-se observar mais detalhadamente os processos da 
Gestão de Recursos Humanos em relação aos indivíduos.
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Origem e Evolução da Administração de 
Recursos Humanos
 Capítulo 1 
Figura 2 – Os processos da Gestão de Recursos Humanos
Desenvolver indivíduos
Como desenvolver as pessoas:
•Treinamento e desenvolvimento
•Programa de mudanças
•Programa de comunicação
Agregando indivíduos
Quem deve trabalhar na organização:
•Recrutamento de pessoal
•Seleção de pessoas
Aplicando indivíduos
O que as pessoas deverão fazer:
•Desenhos dos cargos
•Avaliação do desempenho
Recompensando indivíduos
Como recompensar as pessoas:
•Recompensas e remuneração
•Benefícios e serviços
Mantendo indivíduos
Como manter as pessoas no trabalho:
•Benefícios
•Descrição e análise de cargos
Monitorando indivíduos
Como saber o que fazem o que são:
•Sistemas de informação gerencial
•Banco de Dados
Gestão de
Rercursos
Humanos
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010b).
Os processos apresentados visam auxiliar o gestor de Recursos Humanos a 
conhecer os colaboradores e, assim, desenvolver novos processos para garantir 
o bem-estar dos indivíduos, bem como da organização.
A Gestão de Recursos Humanos ainda possui algumas outras práticas 
e políticas que devem ser efetuadas para administrar o trabalho das pessoas. 
Chiavenato (2010b, p. 15) apresenta essas práticas:
I - Agregar novos talentos.
II - Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e 
empreendedora.
III - Modelar o trabalho, seja individual ou em equipe, de maneira a torná-lo 
significativo, agradável e motivador.
IV - Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance 
dos resultados como esforços positivos.
V - Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente.
VI - Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva.
VII - Treinar e desenvolver talentos para criar uma nova organização de 
aprendizagem.
20
 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
VIII - Proporcionar excelentes condições de trabalho e melhorar a qualidade 
de vida no trabalho.
IX - Manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade em geral.
X - Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital 
humano da organização e, consequentemente, o capital intelectual.
XI - Incentivar o desenvolvimento organizacional.
O gestor de Recursos Humanos deverá estar preparado para 
colocar em equilíbrio todas essas situações que possam garantir a 
qualidade no ambiente de trabalho, criando condições favoráveis tanto 
para a empresa como para o indivíduo. Não é um trabalho muito fácil, 
mas o gestor terá que usar de muitas estratégias para garantir que 
os objetivos da organização sejam atingidos, bem como satisfazer o 
indivíduo no ambiente de trabalho.
Cada organização possui seus valores, objetivos e cultura, cabe 
ao gestor equilibrar esses processos que garantam o bem-estar das 
pessoas em relação ao que a empresa emprega.
Cada organização 
possui seus 
valores, objetivos 
e cultura, cabe ao 
gestor equilibrar 
esses processos 
que garantam o 
bem-estar das 
pessoas em 
relação ao que a 
empresa emprega.
A Complexidade do Capital Humano 
O talento humano está cada vez mais se tornando indispensável para as 
organizações, principalmente para obter sucesso. No entanto, existe uma grande 
diferença entre pessoas e talentos, ou seja, nem sempre uma pessoa tem talento. 
Para uma pessoa ter talento, ela precisa de algum diferencial que seja competitivo 
que a valorize. O gestor de Recursos Humanos precisa estar atento a esses 
talentos, e deve identificar quatro aspectos que despertem o talento das pessoas.
• Conhecimento: é a moeda mais preciosa nesse novo milênio, é o saber, 
onde soma-se o resultado de aprender a aprender continuamente.
• Habilidade: é a transformação do conhecimento em resultado, é a habili-
dade de saber fazer, criar, inovar e resolver problemas.
• Julgamento: saber definir prioridades, ser crítico, saber buscar dados, anali-
sar as situações e seu contexto, buscando a relação no equilíbrio das coisas.
• Atitude: é o saber fazer acontecer. O indivíduo busca a autorrealização 
do seu potencial, através da atitude empreendedora que permite alcançar 
e superar metas, assume riscos, desenvolve mudanças, agrega valores, 
busca excelência focando sempre nos resultados.
Os quatro talentos humanos apresentados por Chiavenato (2010a) devem 
ser levados muito em consideração pelo gestor de Recursos Humanos, pois são 
esses indivíduos que fazem a diferença dentro da organização e, assim, geram 
um crescimento positivo e competitivo. É preciso saber atrair, aplicar, desenvolver,21
Origem e Evolução da Administração de 
Recursos Humanos
 Capítulo 1 
recompensar, reter e monitorar esse bem tão precioso que são as pessoas talentosas. 
A figura a seguir demonstra os talentos das pessoas dotadas de competências.
Figura 3 – Talentos dos indivíduos
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010a).
O capital humano diz respeito aos talentos, às pessoas com habilidades e 
características que contribuem para o desenvolvimento da organização, auxiliando 
na garantia da competitividade e a sobrevivência no mercado. O capital humano 
está inserido em dois aspectos: 
1 Talentos: são os indivíduos que possuem uma grande qualidade, como: 
conhecimento, habilidades e competências, que são recompensados 
constantemente.
2 Contexto: são as condições do ambiente em que possam florescer e cres-
cer os talentos. Para que esses talentos não fiquem desmotivados, são 
necessários: (i) arquitetura organizacional: garantir uma estrutura flexível, 
integradora, com uma coordenação de pessoas de uma maneira que o 
fluxo dos processos e atividades seja integrado, ou seja, facilitar o trabalho 
e a comunicação com os indivíduos, (ii) cultura organizacional: inspirar 
confiança, participativa, democrática, comprometida, satisfatória e que te-
nha espírito de equipe, tudo com solidariedade e camaradagem entre os 
indivíduos, (iii) estilo de gestão: a liderança equilibrada, renovadora, com 
a descentralização dos poderes e delegação e empowerment.
22
 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
É importante para o gestor de Recursos Humanos identificar 
esses talentos na organização e mantê-los motivados e 
recompensados para manter esse capital humano. Muitas empresas 
acabam perdendo seus talentos por falta de um contexto adequado 
e até pelos valores e objetivos que não agregam uma filosofia nesse 
mundo moderno.
O Recurso Humano Para a 
Organização 
A gestão de recursos humanos é tão importante para a organização como 
um motor é para um veículo para fazê-lo andar. As empresas precisam estar 
preparadas para buscar novos talentos que possam fazer a diferença para esse 
mundo capitalista tão competitivo como nos últimos tempos.
O gestor de Recursos Humanos precisa conduzir através de práticas e 
políticas, aspectos necessários que estão relacionados aos indivíduos que 
fazem parte da organização, sejam elas internas ou externas, especialmente a 
contratação, remuneração, treinamento, avaliação e, principalmente, um ambiente 
organizado e seguro. Assim, é necessário seguir alguns requisitos, como é 
apresentado por Dessler (2003):
• Conduzir análise de cargo (determinar a natureza do trabalho para cada 
funcionário).
• Prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos.
• Selecionar candidatos.
• Orientar e treinar novos funcionários.
• Gerenciar recompensas e salários.
• Oferecer incentivos e benefícios.
• Avaliar desempenho.
• Comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando).
• Treinar e desenvolver.
• Construir o comprometimento do funcionário.
A organização apenas baseada nos talentos dos indivíduos não se sustenta, 
é necessário que o capital humano seja integrado em um contexto hospitaleiro, e 
que consequentemente será favorável e incentivador, assim os talentosos podem 
crescer e se desenvolver (CHIAVENATO, 2010a).
23
Origem e Evolução da Administração de 
Recursos Humanos
 Capítulo 1 
Muitas vezes, os gestores, por falta de conhecimento, podem levar a erros que 
possam gerar grandes custos para a organização. Dessa forma, observe a seguir 
algumas situações que se deve, de todas as formas, evitar (DESSLER, 2003):
• Contratar o indivíduo errado.
• Alto índice de rotatividade.
• Funcionários com capital humano fraco.
• Ações discriminatórias em relação aos indivíduos, gerando problemas jurídicos.
• Irregular de acordo com as leis.
• Falta de treinamento.
• Práticas injustas no ambiente de trabalho.
Essas situações, muitas vezes, são até comuns nas organizações, mas, se 
isso se torna um hábito, a empresa tem grandes chances de gerar alguma crise e 
até mesmo ocasionar sua falência, pois é muito mais fácil resolver essas questões 
se o gestor de Recursos Humanos estiver preparado para, nessas condições, 
buscar desenvolver estratégias que apresentam as necessidades básicas de 
cada indivíduo, como visto na pirâmide de Maslow.
O Ambiente Organizacional
O ambiente organizacional, cada vez mais, está mudando suas formas 
de trabalhar e isso está em uma movimentação que muitas vezes o gestor não 
consegue acompanhar, portanto, é necessário ao menos minimizar as situações 
e assim, continuamente, criar soluções para que a empresa cresça e se torne um 
sucesso. É importante salientar que o gestor deve ter em mente que, no futuro, 
cada vez mais as empresas precisam de pessoas qualificadas, com talento e 
capital humano, que sejam capazes de desenvolver mudanças de forma rápida e 
prática para que a empresa não seja ultrapassada por outras organizações.
As forças, sejam elas internas ou externas, podem influenciar muito nas 
tomadas de decisão sobre o desempenho da organização. Essas forças são 
originadas no ambiente geral, ambiente das tarefas e no ambiente interno das 
organizações. Silva (2013) apresenta os elementos das influências que são 
geradas nas organizações, na figura a seguir:
24
 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Figura 4 – Elementos influenciadores na organização
Fonte: Adaptado de Silva (2013).
a) O ambiente externo
Conhecido como macroambiente, o ambiente externo refere-se a todos 
os órgãos que podem influenciar o negócio. Na figura anterior os elementos 
influenciadores são representados como: tecnológico, sociocultural, econômico, 
políticas e internacionais (SILVA, 2013).
• Tecnológicos: a tecnologia tem um grande poder de influência no ambiente 
da organização, causando grande impacto, portanto a empresa deverá es-
tar sempre em desenvolvimento no uso do conhecimento e de técnicas para 
se manter no mercado, para isso é importante que o gestor de Recursos 
Humanos faça a escolha correta na contratação da mão de obra e, conse-
quentemente, o uso das pessoas com talentos pode fazer a diferença dentro 
da organização em relação ao mercado e os concorrentes.
• Econômicos: as forças econômicas estão ligadas geralmente ao estado 
da economia de um país, ou seja, depende muito da situação inflacionária, 
desempregos, crescimento do Produto Interno Bruto (PIB), taxa de juros, 
entre outros. Muito comum no Brasil, a inflação, apesar de estar muito 
mais controlada do que nas décadas de 80 e 90, ela afeta a organização, 
25
Origem e Evolução da Administração de 
Recursos Humanos
 Capítulo 1 
pois com taxas elevadas de inflação, na maioria das vezes a demanda 
despenca, aumenta o desemprego e os lucros ficam menores. 
• Políticos/legais: muitas vezes são criadas leis para a regularização de 
mercadorias, mão de obra dentro e fora do país, e é outra força que in-
fluencia, mesmo que indiretamente afeta a organização, pois pode afetar 
os direitos dos trabalhadores, como salários, e às vezes até danos causa-
dos aos seus clientes. No entanto, por outro lado, muitas leis podem ser 
vistas como oportunidades, como é o caso das leis referentes ao meio am-
biente, ou quando, por força das leis, impõe-se a diminuição da poluição e 
o aumento do fator de segurança nos automóveis.
• Socioculturais: a cultura pode fazer mudanças nas ações da organiza-
ção, pois as pessoas possuem suas crenças, e isso de duas formas pode 
ser resolvido, ou a empresa é flexível, e/ou o funcionário, muitas vezes ta-
lentoso, poderá buscar outra empresa que tenha essa abertura, pois cada 
cultura tem suas raças, religiões e demais situações significativas. As for-
ças culturais devem sempre estar sendo monitoradas pela organização, 
pois são muito importantes para o seu desempenho.
• Internacionais: está relacionada, mesmo que indiretamente, quando a organi-
zação se apoia em um fornecedor estrangeiro,ou quando seus produtos têm 
competidores internacionais. Essa influência é maior quando a empresa resolve 
se internacionalizar, dessa forma cresce a competitividade, e isso também gera 
dificuldades quando o fator econômico não está favorável para o país.
b) O ambiente das tarefas
O ambiente das tarefas compreende elementos como: os clientes, competidores, 
fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos, que estão envolvidos diretamente 
com a organização. O ambiente externo é o limite onde as empresas atuam e o 
ambiente das tarefas é aquele considerado mais imediato, pois é onde a organização 
deverá operar dependendo do ramo de negócio (SILVA, 2013).
• Clientes: são os consumidores, aqueles que compram os produtos e/ou ser-
viços que a organização oferece. Possuem uma grande diversidade de ca-
racterísticas, como a educação, idade, renda, estilo de vida. O cliente é uma 
das ferramentas mais vitais para a sobrevivência da organização, pois é dele 
que as organizações dependem para sobreviver no mercado. Portanto, é 
necessário que a organização esteja sempre atenta às mudanças de merca-
dos, e perceber tendências, sempre buscando satisfazer seus clientes.
• Competidores: os concorrentes são sempre uma influência muito grande 
em relação à organização, pois estão competindo pelas mesmas matérias-
-primas e seus consumidores e clientes.
26
 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
• Fornecedores: são as empresas que fornecem energia, equipamentos, 
serviços, materiais para a produção e recursos financeiros. É importante 
para a organização buscar por fornecedores que tenham a prática da ética, 
para que seus produtos tenham qualidade, custos significativos, prazos de 
pagamento e entrega de acordo com o ramo de negócio da organização.
• Reguladores: têm como função controlar, legislar ou influenciar as políticas 
e práticas das empresas, influenciando o ambiente interno da organização.
• Parceiros estratégicos: muitas vezes, para a sobrevivência da organização, é 
necessário buscar aliados, ou seja, onde duas empresas trabalham juntas para 
diminuir custos e aumentar a lucratividade, são as chamadas joint-ventures.
c) O ambiente interno
O ambiente interno da organização é formado pelos proprietários, 
funcionários, administradores e o ambiente físico onde são efetuados os trabalhos. 
Fazem parte também do ambiente interno a cultura e o clima organizacional.
• Proprietários: são as pessoas que têm por direitos legais o comando do 
negócio, podendo ser um único indivíduo que administra toda a empresa, 
geralmente um pequeno negócio, ou com sócios, investidores, parceiros, 
com ações ou com outras organizações.
• Funcionários: são os indivíduos que fazem acontecer dentro da organiza-
ção, sendo considerados o bem mais precioso e valioso para a empresa, 
pois depende deles para que o negócio funcione. Esses indivíduos de-
senvolvem habilidades e dirigem aquilo que criam. Por fatores culturais, 
etnias, gêneros, idade, raça, entre outros, para o administrador é o que 
mais representa de desafio para a organização.
• Administradores: são os indivíduos, geralmente eleitos pelos proprie-
tários e/ou acionistas, que possuem a responsabilidade de administrar o 
negócio, garantindo o desempenho das funções administrativas para al-
cançar os objetivos da organização.
• Ambiente físico: é toda a infraestrutura da organização onde são realiza-
das as tarefas e trabalhos, desde a parte administrativa até a operacional, 
podendo ser distribuída em um mesmo plano, ou em vários andares, no 
mesmo local ou em locais diferentes, longe ou perto.
27
Origem e Evolução da Administração de 
Recursos Humanos
 Capítulo 1 
Atividades de Estudos:
1) Analise os itens a seguir e assinale a alternativa correta que se 
refere à Gestão de Recursos Humanos:
( ) Logo após a Revolução Industrial, o setor de Recursos Humanos 
era apenas considerado uma parte burocrática da empresa, onde 
eram efetuados a admissão e o desligamento dos funcionários.
( ) A ideia principal do setor de Recursos Humanos é identificar novos 
indivíduos para os mais diversos trabalhos internos da organização.
( ) A capacidade do Recursos Humanos teve como princípio 
melhorar o mecanismo produtivo das empresas
( ) A partir dos Recursos Humanos iniciou o desenvolvimento 
do gerenciamento industrial em relação à força de trabalho 
relacionado ao ambiente externo da organização.
2) Assinale V para as sentenças verdadeiras e F para as sentenças 
falsas:
( ) A gestão de Recursos Humanos foi separada em seções, como 
treinamento e seleção.
( ) O setor de Recursos Humanos tinha como responsabilidade 
admitir os novos funcionários.
( ) O setor de Recursos Humanos efetuava o desenvolvimento dos 
demais setores da organização, principalmente o financeiro, pois 
tratava do pagamento dos funcionários.
( ) O setor de Recursos Humanos tem como função administrar os 
cargos e salários.
3) Descreva quais são as necessidades básicas dos indivíduos para 
motivação e satisfação no ambiente de trabalho.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
É importante para o gestor de Recursos Humanos conhecer o ambiente interno 
e externo da organização, pois é preciso conhecer principalmente a mão de obra 
que irá fazer os trabalhos necessários para gerar riquezas e consequentemente, a 
sobrevivência tanto da organização como dos indivíduos que nela trabalham.
28
 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Algumas Considerações 
O setor de Recursos Humanos se tornou importante pelo fato de as pessoas não 
estarem mais satisfeitas com o trabalho após a Revolução Industrial, quando estavam 
trabalhando em torno de 14 a 16 horas por dia, sem nenhum intervalo de descanso 
nos finais de semana, consequentemente, o aumento de acidentes de trabalho e a 
falta de motivação das pessoas ocasionavam grandes prejuízos para as empresas. O 
filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, retrata muito bem esse tempo. 
Os conceitos iniciais do capítulo apresentam de forma sucinta como ocorreu 
a origem dos recursos humanos e mostram que, com o tempo, muitas situações 
foram melhoradas, até o quadro que conhecemos nos dias atuais. 
A partir do conhecimento das necessidades básicas estudadas por Maslow, 
as empresas foram obrigadas a mudar seus conceitos a partir das escolas da 
administração e colocar em relevo os indivíduos que fazem parte da organização. 
Com o desenvolvimento da complexidade do capital humano, a busca por 
pessoas talentosas fez com que as organizações criassem estratégias para 
que as motivações das pessoas sejam recompensadas, e, percebendo isso, foi 
necessária a criação de benefícios através de aumentos salariais e ações sociais.
Por fim, a organização e seu ambiente também contribuem de forma positiva 
e negativa para as mudanças necessárias que devem ser feitas para manter a 
empresa em funcionamento. É necessário que o gestor de Recursos Humanos 
tenha conhecimento das variáveis internas e externas das organizações, bem 
como entender o seu funcionário. 
4) Associe os itens a seguir:
I– Ambiente Interno.
II– Ambiente Externo.
III– Cargos e Salários.
IV– Habilidades.
( ) Saber fazer.
( ) Funcionários, proprietários, ambiente físico e administradores.
( ) Concorrentes, índices econômicos, cultura, político e 
tecnológicos.
( ) Recursos Humanos.
29
Origem e Evolução da Administração de 
Recursos Humanos
 Capítulo 1 
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração de recursos humanos. 4. 
ed. rev. e atual. – Barueri, SP: Manole, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O novo papel dos recursos 
humanos na organização. 3. ed. São Paulo: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma 
visão abrangente da moderna administraçãodas organizações. 8ª ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2011. 
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2ª ed. São Paulo: 
Prentice Hall, 2003.
RIBEIRO, Antônio Lima. Teorias da Administração. 2ª ed. São Paulo, Saraiva, 2010.
SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da administração. 3ª ed. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2013. 
30
 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
CAPÍTULO 2
Gestão de Recursos Humanos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Identificar os desafios para o gestor de Recursos Humanos na organização.
�	Compreender os procedimentos para a Gestão de Recursos Humanos.
�	Analisar os processos necessários para o desenvolvimento de Recursos Humanos.
�	Apresentar métodos de melhoramento na administração de Recursos Humanos.
32
 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
33
Gestão de Recursos Humanos Capítulo 2 
Contextualização
O grande desafio do gestor de Recursos Humanos está no desenvolvimento 
de algumas necessidades tanto do empregador como do empregado. É importante 
para o gestor encontrar o equilíbrio entre a motivação dos funcionários e os 
objetivos da organização.
Dessa forma, é necessário que o gestor compreenda quais são os requisitos 
para a gestão dos recursos humanos de uma organização, ou seja, identificar 
quais as maneiras de seguir com os valores e objetivos da empresa e com os 
valores e necessidades básicas dos funcionários. Um item importante é o plano de 
cargos e salários, pois é onde o colaborador irá verificar quais as oportunidades 
de crescimento e até onde poderá chegar em algum cargo ou até no valor que irá 
receber por seus serviços.
Para que o plano de cargos e salários seja, de certa forma correto e que 
além do aumento salarial apresente motivação para que esse funcionário 
continue na organização, é necessário apresentar quais as funções e os cargos 
que a empresa possui para o desenvolvimento do crescimento profissional por 
parte desse colaborador.
Um programa de incentivo devidamente organizado poderá trazer grandes 
benefícios para ambos, tanto para o empregador como para o colaborador, pois 
trata de auxiliar nas necessidades básicas, como apresentadas por Maslow no 
capítulo 1 do livro de estudos. 
A área de recrutamento e seleção também deverá ser organizada para 
escolher as pessoas certas no lugar certo. Nem sempre é fácil fazer essas 
escolhas, mas é muito importante para que seja contratada uma pessoa que 
tenha as habilidades para o cargo que irá desempenhar.
Muitas empresas ainda estão engatinhando no processo de avaliação de 
desempenho, o qual deveria ter muito mais atenção por parte dos gestores 
de recursos humanos. Claro que isso depende da política interna, mas é 
necessário que o plano de cargos e salários seja funcional e traga os benefícios 
para o colaborador.
34
 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Empresas que investem em treinamento e desenvolvimento possuem 
grandes possibilidades competitivas em relação às que não o fazem as 
mudanças no ambiente externo da organização são enormes e a tecnologia é 
a que mais está em transformação. Portanto, a necessidade de investimento 
em treinamento e desenvolvimento do funcionário é muito importante e isso 
poderá garantir uma melhor competitividade e consequentemente, um aumento 
salarial para esse colaborador.
O gestor de recursos humanos deverá estar preparado para esses 
desafios, pois através de planos de cargos e salários, benefícios, treinamento 
e desenvolvimento, é possível manter o funcionário motivado, e isso reflete na 
organização para que tenha um grande potencial competitivo, pois, por mais 
que a tecnologia esteja presente, em muitos casos excluindo a mão de obra 
humana, as pessoas ainda serão muito importantes para monitorar as máquinas 
e equipamentos. Portanto, não é apenas o gestor de recursos humanos que 
possui desafios, os colaboradores também têm suas responsabilidades, como a 
busca por conhecimento.
Os Desafios Para a Administração de 
Recursos Humanos 
Os desafios para o gestor de recursos humanos nesse século estão 
cada vez maiores, pois o comportamento das pessoas e a convivência dentro 
da organização, muitas vezes com três gerações, tornam muito complexo e 
desafiador o convívio e principalmente, o gerenciamento dessas pessoas.
Levando em consideração que as gerações estejam trabalhando na mesma 
empresa e às vezes no mesmo setor, as dificuldades de relacionamento podem 
levar a organização a possuir sérios problemas, principalmente com eficiência 
e eficácia. É importante salientar que as diferenças de personalidade são muito 
maiores, e que essa dificuldade de relacionamento está presente em todas as 
organizações, não importa o seu porte ou ramo de negócios. Por isso é um grande 
desafio manter as pessoas cooperando.
Na figura a seguir, Bohlander, Snell e Sherman (2005) apresentam a estrutura 
para a gestão dos recursos humanos em relação aos seus colaboradores e a 
missão e objetivos da organização.
35
Gestão de Recursos Humanos Capítulo 2 
Figura 5 – Estrutura de Recursos Humanos
Fonte: Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 4).
O gestor de recursos humanos deverá estar preparado para administrar 
essas novas tendências para questões de competitividade da organização, como 
manter um relacionamento adequado entre seus colaboradores. Deve-se levar em 
consideração que essas tendências vão muito além das questões das pessoas, é 
provável a necessidade de criar forças de trabalho, com qualificação e flexibilidade 
para competir nesses novos tempos (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
• Desafio 1 - Tornar-se global: para que a empresa cresça é importante 
que seja globalizada, ou seja, é necessário estar em todos os continentes 
para que possa crescer, pois cada vez mais existe a concorrência, e para 
isso, a qualificação dos funcionários e o desenvolvimento deles são um 
grande desafio para o gestor de recursos humanos.
• Desafio 2 - Adotar novas tecnologias: a grande tendência é a utilização 
da tecnologia e cada vez mais ela vem se tornando uma questão de sobre-
vivência, ou seja, a organização precisa estar informada constante e ins-
tantaneamente para buscar competitividade. Para isso, seus colaboradores 
devem estar preparados para usá-la da forma mais eficiente possível.
• Desafio 3 - Gerenciar mudanças: a tecnologia e a globalização são duas for-
ças que dirigem a mudança dentro de uma organização, seja qual for o ramo 
de negócio. Mudanças sempre são difíceis de gerenciar, pois o comportamen-
to das pessoas é de que mudanças podem gerar mais trabalhos, dificuldades 
36
 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
ou perda do seu cargo. A empresa tem a obrigação de estar constantemente 
em transformação, pois quem não faz, perderá mercado. Se você não for 
rápido ou não se adaptar rapidamente e com facilidade, estará vulnerável.
• Desafio 4 - Desenvolver capital humano: é necessário ter conhecimento 
onde as empresas competem por meio de pessoas, pois, cada vez mais o 
capital humano deverá ser gerenciado para o sucesso da organização. O 
conhecimento, as habilidades e a capacidade empresarial referem-se ao 
capital humano, o desempenho humano é um dos principais itens para que 
a empresa alcance o sucesso desejado.
“As empresas de sucesso no século XXI serão aquelas que 
conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus 
funcionários possuem de conhecimento” (BOHLANDER; SNELL; 
SHERMAN, 2005, p. 9).
• Desafio 05 - Reagir ao mercado: A necessidade cada vez maior de atender 
aos consumidores é essencial para qualquer organização. A qualidade e a re-
engenharia fazem uma grande diferença na competitividade da empresa, pois 
a necessidade de atendimento rápido e eficiente ao cliente se torna urgente, 
através da inovação e a variedade do negócio. São essas diferenças que irão 
determinar os vencedores e os perdedores nesse mundo tão competitivo. 
• Desafio 06 - Conter Custos:É importante saber que a reengenharia, o 
capital humano, a tecnologia, a globalização e outros fatores são importan-
tes para que a organização seja competitiva, mas o downsizing e a tercei-
rização são levados muito em consideração quando a questão é diminuir 
custos operacionais da produção e/ou serviços administrativos. O custo 
da mão de obra é o que mais representa despesas para a organização, 
principalmente as de serviços. 
O Downsizing, que em português significa “achatamento”, é 
uma técnica conhecida em todo o mundo e que visa a eliminação de 
processos desnecessários que engessam a empresa e atrapalham 
a tomada de decisão, com o objetivo de criar uma organização mais 
eficiente e enxuta possível.
Fonte: Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/downsizing-
o-que-e-e-como-funciona/>. Acesso em: 30 ago. 2017.
37
Gestão de Recursos Humanos Capítulo 2 
Os desafios apresentados por Bohlander, Snell e Sherman (2005) são 
muito comuns em qualquer empresa e ramo de negócio, pois a necessidade de 
ser competitivo é muito maior para a sobrevivência, e cabe aos gestores buscar 
nesses desafios um capital humano que tenha um grande diferencial para que a 
organização alcance o sucesso tão desejado. 
Requisitos Para a Administração de 
Recursos Humanos
As empresas têm a necessidade de gerenciar os seus recursos humanos 
de uma forma coerente com os objetivos, missão e valores que ela promove 
para a sociedade, no entanto, o desenvolvimento do funcionário também mostra 
diferenciais quando este está motivado na realização do seu trabalho, ou seja, as 
organizações estão buscando mais reengenharia na busca pela efetividade. 
As empresas estão subdividindo-se em uma hierarquia mais horizontalizada, 
em escala menor, com ênfase em uma administração mais descentralizada. 
Essa remodelação dá mais flexibilidade ao funcionário para atender o cliente. É 
importante que esse colaborador tenha um envolvimento e desempenho que possa 
tratar de questões para resolver situações, sejam elas problemas ou a competência 
de tratar muito bem um cliente que está disposto a comprar da sua empresa. 
 A Gestão de Recursos Humanos tem suas funções já apresentadas no capítulo 
1 do livro de estudos. A partir desse capítulo serão apresentadas as questões e 
responsabilidades quanto à necessidade de organização desse setor. Cada empresa 
possui uma nomenclatura diferente para usar o nome de Recursos Humanos, no 
entanto, as funções são as mesmas, mesmo que o RH seja terceirizado.
a) Desenho e análises das funções (cargos)
Segundo Marras (2012), a análise das funções é o estudo realizado em toda 
a estrutura organizacional que tem como objetivo buscar as informações que se 
referem às responsabilidades dos cargos que as pessoas possuem dentro da 
empresa, pois dependem muito das características que são desempenhadas 
pelos colaboradores.
Marras (2012) e Bohlander, Snell e Sherman (2005) utilizam uma metodologia 
que possa identificar essas funções de cargos dentro da organização para 
posteriormente, através de um comitê, todos entram em consenso na questão da 
remuneração e assim determinam os Planos de Cargos e Salários. Os métodos 
mais usados são: entrevistas, questionários, observação e registros diários.
38
 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
• Entrevistas: geralmente são realizadas perguntas individualmente aos 
gerentes e funcionários sobre o cargo que está sendo revisado.
• Questionário: através de um questionário bem elaborado e estruturado, 
são realizadas perguntas em que os colaboradores irão responder de 
acordo com os trabalhos que são desenvolvidos no ambiente a que estão 
dispostos, fornecendo as tarefas diárias desempenhadas, qual o objetivo 
do trabalho, ambiente físico, quais os requisitos mínimos necessários para 
realização do trabalho, desempenho do trabalho (habilidades, nível de ins-
trução, experiência, demandas físicas e mentais), quais equipamentos ne-
cessários para a realização do serviço, e principalmente preocupação com 
a saúde, segurança e o bem-estar.
• Observação: Muitas vezes são gravados vídeos para posteriormente 
comparar com os questionários respondidos pelos colaboradores. A ob-
servação tem como objetivo anotar quais são os trabalhos, buscando in-
formações necessárias para descrever o cargo que está sendo analisado.
• Registros diários: muitas vezes, o próprio colaborador faz o papel de 
registrar o trabalho que está sendo desenvolvido durante o ciclo de traba-
lho diário. As análises geralmente ocorrem entre duas ou quatro semanas 
para registrar as atividades.
Marras (2012) ainda apresenta o modelo de análise misto, ou seja, é uma 
junção entre a entrevista e o questionário, pois tem como objetivo ser um modelo 
mais eficaz na questão da metodologia para desenhar os cargos.
Na figura a seguir, Bohlander, Snell e Sherman (2005) apresentam um 
diagrama de como é a sequência para análise das funções dos cargos e seus 
respectivos processos.
39
Gestão de Recursos Humanos Capítulo 2 
Figura 6 – Processo para análise das funções dos cargos
Fonte: Adaptado de Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 32).
Cada organização tem sua forma de analisar as funções, o modelo 
apresentado por Bohlander, Snell e Sherman (2005) é genérico e geralmente é 
adaptado dependendo do ramo de negócio da organização. Também é muito mais 
complexa a análise das funções como de empresas públicas, Governo, ou Exército, 
Aeronáutica e a Marinha, ou seja, cada qual tem seus padrões de análise.
b) Plano de remuneração 
O instrumento que gerencia os valores pagos aos colaboradores permite 
à organização determinar quais os parâmetros que deseja, fixando condições 
e normas que devem ser seguidas em longa data em toda a estrutura da 
organização. Muitas empresas chamam de plano de remuneração, plano de 
cargos e salários ou política de remuneração (MARRAS, 2012).
A partir do momento em que a organização criar a política de remuneração, 
ela cria diretrizes para a implementação de normas e procedimentos com o 
objetivo de padronizar e repassar para toda a estrutura a maneira de como agir e 
proceder em relação às necessidades da administração dos salários.
As pessoas geralmente são movidas pela motivação, principalmente quando 
existe um aumento de salário. No entanto, é importante que a organização tenha 
um plano de remuneração, sendo ela horizontal e vertical. Cada empresa possui 
seu próprio modelo de plano, mas o objetivo final é tentar motivar e incentivar o 
colaborador. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005; MARRAS, 2012).
40
 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O plano geralmente está associado aos pagamentos em dinheiro em favor 
dos colaboradores, dependendo das funções que são específicas de acordo com 
o cargo que estes executam no ambiente de trabalho, ou seja, independentemente 
se o colaborador é um técnico ou um executivo, ambos na organização terão 
especificados seus cargos e consequentemente, o valor salarial a receber. 
Chiavenato (2010) apresenta na figura a seguir os três componentes de uma 
remuneração total que as organizações podem realizar das mais variadas formas.
Figura 7 – Os componentes de remuneração total
Fonte: Chiavenato (2010a, p. 279).
Marras (2012) apresenta algumas questões-chave referentes ao plano de 
remuneração para a construção da estrutura salarial.
• A empresa deverá ter como base a média salarial do mercado?
• Como deverá ser considerada a “média de mercado”?
• No caso de não considerar a padronização da média de mercado para 
toda a estrutura, quais os cargos que deverão receber acima ou abaixo da 
média do mercado? Por quê?
• A tendência da organização é manter a média de benefícios concedidos 
pelo mercado para manter-se competitiva na captação e manutenção dos 
seus recursos humanos?
• Compensar com outros instrumentos mais importantes para o colaborador 
e assim diminuir os benefícios?
• Qual modelo de remuneração a organização deverá oferecer? Fixa (tradi-
cional) ouvariável ou uma mistura de ambas?
• Quais as técnicas a serem usadas caso utilizar ambos os modelos de re-
muneração? Acima ou abaixo do mercado? Quanto? 
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Gestão de Recursos Humanos Capítulo 2 
• Qual a quantidade de estruturas que deverão ser criadas para a organiza-
ção, tendo como conhecimento os valores, políticas, benefícios e carreiras 
diferenciais (executivos, mensalistas, horistas, pessoal técnico etc). 
Segundo Dessler (2003), existem outras formas de pagamento, a primeira é 
com base no tempo e na produção, considerando salário semanal ou por hora, e a 
segunda é de acordo com sua produção, ou seja, o colaborador é contratado para 
efetuar um número de produção ou de vendas, considerando valores variáveis, 
pois depende da demanda.
A organização deverá estar preparada quanto à implementação do plano de 
remuneração, o planejamento deve definir sua missão, valores e objetivos bem 
determinados, pois, muitas vezes, é necessário apresentar para alguns cargos 
um salário muito maior do que o mercado, pois, dependendo da mão de obra que 
necessita, muitas vezes qualificada e, consequentemente, o valor salarial segue a 
mesma tendência. 
Quando se trata de um planejamento de plano de remuneração, a 
organização busca algumas estratégias, e muitas vezes bem específicas, como 
alcançar metas preestabelecidas, para depois dar um bônus de pagamento pelo 
trabalho efetuado. Bohlander, Snell e Sherman (2005) apresentam três aspectos 
para um planejamento estratégico de remuneração.
• Associar a remuneração aos objetivos da empresa: muitas vezes, as 
empresas têm a necessidade de uma reengenharia, downsizing, restrutura-
ção, terceirização, para atender melhor o cliente e, dessa maneira, ser mais 
flexível e enxugar os custos. Assim, é importante para a organização me-
lhorar a remuneração dos funcionários remanescentes, motivar e oferecer 
contribuições significativas em referência aos colaboradores que assumem 
uma maior responsabilidade pelos cargos que ocupam. De acordo com os 
objetivos da organização, são estabelecidas metas muito específicas para o 
programa de remuneração. As metas mais comuns das organizações são: 
(1) Recompensar o desempenho passado ao colaborador; (2) Permanecer 
competitivo no mercado de trabalho; (3) Manter equidade de salários entre 
os colaboradores; (4) Associar o futuro desempenho dos colaboradores às 
metas da organização; (5) Controlar o orçamento destinado a remuneração; 
(6) Atrair novos funcionários; (7) Reduzir a rotatividade desnecessária.
• Remuneração por desempenho: para melhorar e aumentar a produtivida-
de, as organizações estão implantando a remuneração por desempenho, 
isso diminui os custos e a organização tende a ser muito mais competitiva. 
Essa recompensa depende das metas que a organização pretende alcan-
çar, mas, geralmente o valor pago é compensador, e o colaborador ficará 
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 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
motivado, para tanto tem a necessidade de estar ciente de que o pagamento 
é realizado assim que a meta for alcançada. A remuneração por desem-
penho é considerada uma forma de pagamento bem diversificada, como: 
pagamento por mérito, bonificações, comissões de salário, entre outros. 
• Valor motivador da remuneração: os colaboradores levam em considera-
ção que o pagamento tem um peso direto, não apenas no seu padrão de vida, 
mas no status, no reconhecimento dentro e fora da organização. O pagamen-
to representa uma recompensa recebida em troca de alguma contribuição 
efetuada por um funcionário, e é importante que seja na forma de equidade, 
que seja condizente com o trabalho que está sendo executado. É fundamen-
tal que o pagamento do salário seja justo em relação aos outros funcionários 
que geralmente estejam recebendo por suas contribuições. O pagamento é 
uma forma motivadora para que o colaborador possa efetuar os seus traba-
lhos, tudo depende do grau de especificidade do cargo que esteja desempe-
nhando. É importante para o colaborador entender a necessidade de buscar 
conhecimento para aumentar o grau de especificidade e, consequentemente, 
aumentar o valor da sua remuneração. Por exemplo: um atendente de tele-
marketing provavelmente não alcançará um salário alto pelo tipo de serviço, 
contudo, um mergulhador que por sua vez é um dos serviços mais perigosos 
do mundo, consequentemente terá cerca de 10 a 15 vezes um salário maior 
que o atendente de telemarketing, pois o grau de dificuldade é muito maior.
Equidade – “É a percepção de um colaborador de que a 
remuneração recebida é igual ao valor do trabalho realizado” 
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 255).
O plano de remuneração é um dos fatores mais motivacionais para um 
colaborador, e o gestor de Recursos Humanos deverá estar preparado para 
acompanhar esse processo, bem como implantar um plano de remuneração salarial 
adequado, levando em consideração os objetivos, missão e valores da organização. 
Independentemente do ramo de negócio da empresa, esse plano de 
remuneração deverá estar alinhado com o mercado, principalmente para mão 
de obra qualificada, ou seja, a maioria das pessoas é motivada pelo salário, e 
trocar um trabalho por outro é muito mais rápido do que no passado, a geração de 
hoje não pensa em ficar mais de cinco anos em uma empresa, a renovação e a 
rotatividade de empregos estão muito maiores do que na década de 90.
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Gestão de Recursos Humanos Capítulo 2 
Bohlander, Snell e Sherman (2005) apresentam no quadro a seguir um 
modelo dos objetivos de remuneração de duas empresas norte-americanas.
Quadro 3 – Exemplo de remuneração 
Longmore Manufacturing Eye-Tech Vision Care
Remuneração competitiva em relação ao 
mercado.
Ser líder de pagamento no setor de ótica.
Atingir equidade de pagamento interna e 
externa.
Promover práticas de pagamento abertas e 
inteligíveis.
Manter simplicidade nos programas de re-
muneração.
Assegurar tratamento justo ao funcionário.
Contribuir para obter o comprometimento 
dos funcionários e com um ambiente colab-
orativo de trabalho.
Oferecer benefícios que promovam as ne-
cessidades individuais do funcionário.
Promover a justiça no pagamento e nos 
benefícios a homens e mulheres.
Oferecer recompensas pela criatividade e 
pelas realizações dos funcionários.
Cumprir todas as normas de remuneração 
do governo.
Oferecer remuneração para estimular a 
missão estratégica da empresa.
Promover práticas de pagamento pelo de-
sempenho.
Obter sugestões e opiniões do funcionário 
ao desenvolver práticas de remuneração.
Fonte: Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 255).
As empresas podem diferir em relação às políticas de remuneração. Dessa 
forma ainda são considerados os objetivos e missão da organização para a 
definição de uma política do plano de remuneração.
c) Avaliação de desempenho
Em algum momento da vida sempre somos avaliados por algum trabalho 
ou situação que fizemos. Um bom exemplo é o professor na sala de aula, ele 
avalia seu aluno através de trabalhos escolares e aplicação de provas escritas ou 
verbais, para assim avaliar o desempenho desse estudante. Da mesma forma, as 
empresas também estão preocupadas em avaliar seus colaboradores.
O método usado para avaliação depende de cada organização e geralmente 
é feito para cada indivíduo referente às atividades desenvolvidas, das metas 
alcançadas, da competência, do potencial de desenvolvimento. Chiavenato (2010) 
apresenta algumas definições de avaliação de desempenho:
• É um processo que tem por objetivo avaliar o desempenho do colaborador.
• Um processo de rever as atividades produtivas passadas para avaliar a con-
tribuição que foi desenvolvida para alcançar os objetivos da organização.
• É a identificação, mensuração e administração do desempenho humano 
nas empresas.
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 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Cabe à organização aplicar ou não a avaliação de desempenho ao colaborador, 
no entanto é necessário, muitas vezes, para resolver problemas de desempenho 
emelhorar a qualidade de vida no trabalho dentro das organizações. Chiavenato 
(2010) apresenta seis questões fundamentais para a avaliação do desempenho: 
1 Por que avaliar o desempenho?
2 Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3 Como avaliar o desempenho?
4 Quem deve fazer a avaliação de desempenho?
5 Quando avaliar o desempenho?
6 Como comunicar a avaliação do desempenho?
Essas questões são levadas em consideração para o desenvolvimento da 
avaliação do colaborador na organização, no entanto, deve-se levar também em 
consideração que o desempenho humano varia de pessoa para pessoa, pois 
depende de inúmeros fatores que podem influenciar as pessoas. 
Na figura a seguir, Chiavenato (2010) apresenta uma relação entre a 
avaliação do desempenho baseada em cargos versus avaliação do desempenho 
baseada em competência.
Figura 8 – Avaliação de desempenho
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
O modelo de avaliação apresentado por Chiavenato (2010) na figura 
anterior é genérico, cada empresa por sua vez, cria sua política de avaliação de 
desempenho, mas tem como base o modelo apresentado.
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Gestão de Recursos Humanos Capítulo 2 
A decisão do modelo a ser adotado para uma avaliação de desempenho 
leva muito em consideração as necessidades da organização em medir esse 
desempenho. No entanto, ocorrem algumas falhas muito decepcionantes, ou seja, 
o que é desejado não é alcançado com a avaliação. A falta de informação e a falta 
de suporte da gerência são alguns dos motivos que mais afetam e criam falhas 
de avaliação. Bohlander, Snell e Sherman (2005) apresentam dez razões para as 
falhas nas avaliações de desempenho:
1 O gerente não possui informações a respeito do desempenho real do co-
laborador.
2 Os padrões pelos quais o desempenho de um colaborador é avaliado não 
estão claros.
3 O gerente não leva a avaliação a sério.
4 O gerente não está preparado para a revisão de avaliação com o funcionário.
5 O gerente não é honesto/sincero durante a avaliação.
6 O gerente não tem a habilidade para fazer a avaliação.
7 O colaborador não recebe o feedback contínuo do desempenho.
8 Os recursos fornecidos são insuficientes para recompensar o desempenho.
9 A discussão é sobre o desenvolvimento do funcionário ineficiente.
10 O gerente usa linguagem obscura/ambígua no processo de avaliação.
Como se pode perceber é importante que o gerente, diretor, coordenador ou 
qualquer cargo de gerência ou chefia deverá estar preparado para praticar uma 
avaliação de desempenho com seus subordinados. Muitas vezes, a organização 
perde mão de obra qualificada por falta de um feedback dos trabalhos avaliados, 
ou mesmo, por falta de vontade de retornar essas avaliações. Geralmente esses 
colaboradores levam em consideração que a empresa não é honesta e que está 
apenas levando em conta a busca pela lucratividade. 
De certo modo, a avaliação de desempenho deverá ser levada em 
consideração pela organização, pois é uma forma de motivar seus colaboradores 
e, assim, evitar a fuga de mão de obra qualificada.
d) Programa de incentivos
Muitas empresas, para motivar seus funcionários, utilizam programas 
de incentivos para melhorar a produtividade, minimizar os custos e, 
consequentemente, aumentar os lucros. Mesmo que a remuneração fixa seja 
a mais comum nas organizações, pois padroniza e homogeneíza os salários, 
assim busca facilitar o equilíbrio tanto interno como externo, permitindo o controle 
centralizado. Contudo, apenas esse modelo de pagamento não consegue manter 
o colaborador motivado, são necessárias outras maneiras de realizar pagamento, 
como incentivos para auxiliar na motivação das pessoas (CHIAVENATO, 2010).
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 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
É sabido que em qualquer tipo de negócio as pessoas são motivadas por 
aumento dos salários, mas também é sabido que essa motivação não irá além 
de alguns meses, pois as pessoas têm a necessidade de estarem sempre sendo 
motivadas. Chiavenato (2010), em seus estudos apresenta alguns modelos de 
remuneração para incentivar as pessoas, no entanto, alguns não são aplicados 
em todas as organizações, depende do ramo de negócio, com ou sem fins 
lucrativos, ONG, repartições públicas, entre outros.
Os prós e contras das empresas que possuem a remuneração fixa se 
destacam em vários aspectos, pois esse modelo se tornou insuficiente para 
manter o colaborador motivado.
Prós:
• Facilidade no equilíbrio interno (consistência) e externo (comparação com 
mercado externo) da organização.
• Padronização e homogeneização.
• Facilidade na administração e controle centralizado.
• Lógica racional na distribuição.
• Melhora a eficiência na rotina das tarefas.
• Os custos fixos são afetados diretamente na organização.
Contras: 
• Considerada uma motivação intrínseca, apenas funciona como fator higiênico.
• Não permite o espírito empreendedor e aceitar riscos e responsabilidade 
maiores.
• É um elemento de conservação e rotina do status quo.
• Remuneração depende do tempo disponibilizado no horário do serviço em 
função da competência e não através de metas e resultados.
Nas últimas décadas, a remuneração variável se tornou um modelo de 
remuneração eficiente nas empresas americanas e europeias, deixando de lado o 
modelo fixo, e consequentemente fizeram decolar com o modelo de remuneração 
variável, que possui como foco o alcance das pessoas pelos resultados. Esse 
modelo de pagamento pode ser trimestralmente, semestralmente ou anualmente, 
ou seja, é um modelo de remuneração total creditada periodicamente 
(CHIAVENATO, 2010).
Chiavenato (2010) apresenta os prós e contras desse modelo de remuneração 
variável.
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Prós: 
• O pagamento é realizado através do desempenho individual do colabora-
dor conforme as metas e resultados programados pela organização.
• Tem como objetivo o fator motivacional, com ênfase na autorrealização.
• Incentiva o desempenho individual.
• Tem como base os resultados e o alcance de objetivos.
• Permite a retroação, ou seja, a autoavaliação dos colaboradores.
• Permite uma remuneração adicional.
• Minimiza os impactos nos custos fixos.
Contras:
• Necessita de uma “des-administração” salarial.
• A estrutura salarial lógica é modificada e consequentemente se torna con-
tingencial em função do desempenho.
• Quebra a isonomia dos ganhos.
• Minimiza o controle dos salários centralizados.
• Mudança de humor nos funcionários que não alcançaram o benefício.
Como se pode perceber, ambos os modelos de remuneração de incentivos 
não são sinônimo de motivação dos colaboradores, cabe à organização realizar 
procedimentos agregando outros tipos de benefícios, para consequentemente 
alcançar o objetivo final.
A questão da motivação por parte de pagamento salarial varia de pessoa para 
pessoa, dessa forma, muitas vezes é impossível manter um colaborador motivado.
Chiavenato (2010), Bohlander, Snell e Sherman (2005) e Dessler (2003) 
apresentam outros modelos de remuneração que auxiliam na motivação dos 
colaboradores.
O modelo de remuneração do plano de bônus anual também é um exemplo 
de remuneração variável. Nesse modelo é realizado um pagamento anual em 
função do desempenho dos colaboradores. Para alcançar esses bônus a empresa 
apresenta alguns critérios que devem ser alcançados, como a lucratividade, 
aumento de participação do mercado, melhoria da produtividade etc.
O modelo de distribuição de ações da empresa aos funcionários destaca 
a distribuição gratuita das ações a determinados colaboradores, como uma forma 
de bonificação pelas metas alcançadas, pois, dependendo do lucro da empresa, 
além de ganhar os dividendos, o valor da ação da organização poderá aumentar, 
e consequentemente, no futuro realizar a venda caso desejar.
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 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O modelo de remuneração por competência é um sistema que bonifica a 
remuneração variável do colaborador em função do alcance das metas individuais, 
no entanto, existem algumas