UNIDADE IV ERGONOMIA NO TRABALHO

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Ergonomia e Segurança 
do Trabalho
Ergonomia no trabalho
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª M.e Cristhiane Eliza dos Santos
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Rosemary Toffoli
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•	Introdução à unidade
•	Introdução ao conceito de Sistema 
de Gestão 
•	Gestão da ergonomia - comitê 
de ergonomia
 · Esta unidade tem por objetivo apresentar conceitos 
complementares, e não menos importantes, à ergonomia. 
Entendemos a ergonomia como sendo a mobilização de 
recursos a fim de promover a interação, mais harmônica 
possível, entre homens e sistemas, assim sendo, não podemos 
nos privar de conhecer os sistemas de gestão, gestão da 
ergonomia (comitê de ergonomia) e métodos aplicados à 
ergonomia (rula, reba, niosh e questionário nórdico).
Ergonomia no trabalho
•	Métodos de aplicação da ergonomia
O conteúdo desta unidade foi elaborado de maneira a propiciar sua participação efetiva nas 
atividades.
Leia o conteúdo sugerido, procure se aprofundar no conteúdo complementar com artigos, 
vídeos e filmes.
Essa dinâmica vai colocá-lo no caminho da construção do seu próprio conhecimento. Esse 
é o único caminho no sentido de obter não somente informações “regulamentares”, mais 
obter sim, a “ampliação do tamanho do seu mundo” que é verdadeiramente emancipadora.
Participe dos fóruns. O compartilhamento de informações e de pontos de vista é de grande 
valia na construção e consolidação do seu conhecimento além de ser, incondicionalmente, 
um exercício de cidadania e democracia!
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Como o curso está estruturado
•	Os	assuntos	abordados	nas	unidades	estão	apresentados	de	forma	tão	objetiva	
quanto possível. Seus tópicos mais importantes estão enfatizados por elementos 
gráficos.
•	Todas	as	lições	apresentam:
•	um	texto	introdutório	dando	uma	ideia	geral	da	matéria	que	será	enfocada;
•	seções	expositivas,	dividindo	didaticamente	a	matéria	em	temas	ordenados;
•	exercícios	de	fixação	de	aprendizagem.
Como Você deve Estudar
•	Tenha	em	mente	que	vários	períodos	curtos	de	estudo	são	mais	producentes	que	um	único	período	
longo.
Reserve quatro períodos por semana para trabalhar com o curso.
Passe de 50 min há uma hora estudando de cada vez, ou se preferir, apesar da 
sugestão, estude às 4h/a em um dos dias da semana com uma pausa de 20 min 
entre cada 2h/a.
•	 Cada	 assunto	 é	 cuidadosamente	 planejado	 para	 ordenar	 as	 informações	 necessárias	 ao	
entendimento da matéria – sua capacidade de assimilar um conteúdo depende de quão bem você 
aprendeu a precedente.
•	O	domínio	do	assunto	estudado	se	dá	por	meio	do	estudo	repetido.	O	ideal	é	sentir-se	a	vontade	
a seu respeito a ponto ser possível reproduzi-lo.
•	Responda	aos	exercícios	de	recapitulação	no	final	de	cada	unidade.
Bom trabalho a todos!
 
 Atenção
Para um bom aproveitamento do curso, leia o material teórico atentamente antes de realizar as 
atividades. É importante também respeitar os prazos estabelecidos no cronograma.
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Afim de “aprofundarmos” no universo da ergonomia, não podemos deixar de ampliar nossos 
conhecimentos nas áreas de sistemas de gestão, gestão da ergonomia (comitê de ergonomia) e 
métodos aplicados à ergonomia (rula, reba, niosh e questionário nórdico).
O Comitê de ergonomia já foi citado na Unidade I desse conteúdo didático. Nessa unidade 
discutiremos, detalhadamente, como criar o comitê e como mantê-lo a fim de oferecer uma 
metodologia adequada para implantação e manutenção do mesmo, como forma de “garantir” 
a aplicação adequada da ergonomia e todos os seus desmembramentos.
Já estudamos na Unidade III, do conteúdo didático, antropometria (medidas dos segmentos 
corpóreos), fisiologia (funcionamentos dos sistemas dos seres vivos) e biomecânica (estudo 
dos movimentos do corpo humano). Esses conceitos serão de grande utilidade ao estudarmos 
alguns métodos aplicados à ergonomia. Existem vários, todavia, nesse contexto abordaremos 
somente:	RULA	e	REBA,	que	são	critérios	de	cálculo	para	classificação	de	movimentos	laborais	
que possam vir a causar lesões e doenças ocupacionais dos membros superiores.
O método NIOSH foi desenvolvido a fim de definir qual é o limite de carga adequado a ser 
levantado sem causar lesões e futuras doenças ocupacionais. O QUESTIONÁRIO NÓRDICO é 
um questionário que ajuda a organização a “mapear” o histórico de dor, por setor.
Contextualização
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Unidade: Ergonomia no trabalho
1. Introdução à unidade
Nessa unidade abordaremos dois assuntos importantes no contexto da ergonomia 
contemporânea:	criação	do	comitê	de	ergonomia	e	métodos	de	aplicação	da	ergonomia.
O Comitê de ergonomia já foi citado na Unidade I desse conteúdo didático. Nessa unidade 
discutiremos, detalhadamente, como criar o comitê e como mantê-lo a fim de oferecer uma 
metodologia adequada para implantação e manutenção deste, como forma de “garantir” a 
aplicação adequada da ergonomia e todos os seus desmembramentos.
Já estudamos na Unidade III, do conteúdo didático, antropometria (medidas dos segmentos 
corpóreos), fisiologia (funcionamentos dos sistemas dos seres vivos) e biomecânica (estudo dos 
movimentos do corpo humano). Esses conceitos serão de grande utilidade ao estudarmos alguns 
métodos	aplicados	a	ergonomia,	existem	vários,	todavia,	nesse	contexto	abordaremos	somente:	
RULA	 e	 REBA,	 que	 são	 critérios	 de	 cálculo	 para	 classificação	 de	movimentos	 laborais	 que	
possam vir a causar lesões e doenças ocupacionais dos membros superiores. O método NIOSH 
foi desenvolvido a fim de definir qual é o limite de carga adequado a ser levantado sem causar 
lesões e futuras doenças ocupacionais. O QUESTIONÁRIO NÓRDICO é um questionário que 
ajuda a organização a “mapear” o histórico de dor, por setor.
2. Introdução ao conceito de Sistema de Gestão
A partir da identificação dos processos de uma organização, identificando-se entradas e 
saídas, deve-se estabelecer um sistema de controle / verificação a fim de criar dados “vivos” – 
sempre atualizados, que permita aos líderes tomarem decisões objetivas e efetivas.
Todo e qualquer conjunto de normas e procedimentos que a organização seja sistêmica pode 
ser considerado um sistema de gestão.
O conjunto de normas e procedimentos mais conhecidos são as normas da série ISO 9000.
A família de normas International Standart Organization - ISO 9000 originou-se na Suíça na 
década de 80.
Em virtude da formação e consolidação do Mercado Comum Europeu surgiu a necessidade 
de estabelecerem padrões que norteassem as operações de negócios neste bloco.
Surge então, em 1987, a primeira versão de normas ISO 9000.
As normas ISO 9000 versão 1987 possuía 20 elementos, era extremamente 
burocrático e era dividida em:
•	ISO 9001 – todas as operações da cadeia produtiva atendiam aos pré-requisitos da norma 
(inclusive	projeto);
•	ISO 9002 – todas as operações da cadeia produtiva atendiam aos pré-requisitos da norma 
(exceto	projeto);
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•	ISO 9003 – garantia da qualidade na inspeção final.
Em 1994 houve uma revisão nas normas ISO 9000. Nessa época a indústria automobilística 
mundial	vivia	um	cenário	em	que	cada	região	era	precedida	por	um	sistema:
•	VDA – Sistema alemão;
•	AVSQ – Sistema Italiano;
•	EAQF 94 – Sistema francês;
•	GM, Chrisler, Ford - (big 3) – QS – Norma certificável.
Em 2000, houve uma GRANDE revisão na norma de caráter conceitual, passando de 
“Gestão pela garantia da qualidade” para “Gestão por processos”.
A QS 9000 tinha base na revisão de 1994 da ISSO, que era excessivamente burocrática 
e, com a evolução conceitual que veio com a revisão do ano 2000, a QS 9000 tinha ficado 
obsoleta.
Com a pressão dos fornecedores da indústria automobilística para que houvesse uma norma 
única a ser seguida a nível global, surge a ISO TS 16.949.
A ISO TS 16.649 foi uma harmonização dos requisitos na norma e de outros sistemasvigentes 
no segmento (VDA, AVSQ, EAQF 94, QS) e surge conceitualmente atualizada, pois se baseia na 
revisão 2000 da ISO com foco em gestão por processos.
A ISO TS 16.649 conta, além dos requisitos da norma, com a seção de “Requisitos específicos 
do cliente” que são, basicamente, o atendimento às normas internas do cliente como simbologia, 
nomenclatura, características críticas, especificações, regime de qualificação de fornecedores etc.
Historicamente, a grande maioria das inovações tecnológicas e de gestão toma forma e 
ganham força na indústria automobilística, abrindo precedente para aplicação nos demais 
segmentos de mercado.
A família de normas ISO 9000 é “certificável”, isso quer dizer que deve ser contratado um 
organismo certificador, externo à empresa, que enviará pessoas qualificadas, treinadas e com larga 
experiência de marcado. Essas pessoas são chamadas de auditores e vão promover auditoria no 
sistema de gestão da empresa. Os auditores vão verificar “in loco” se a documentação elaborada 
pela empresa (manual, procedimentos, instruções de trabalho e registros) é condizente com a 
realidade.	São	responsabilidades	do	auditor:
•	Definir os requisitos	para	cada	auditoria,	incluindo	as	qualificações	exigidas	do	auditor;
•	Planejar a auditoria, preparar os documentos de trabalho e instruir	a	equipe	auditora;
•	Analisar criticamente a documentação	para	determinar	sua	adequação;
•	Relatar imediatamente ao auditado as não conformidades;
•	Relatar quaisquer obstáculos importantes encontrados durante a realização	da	auditoria;
•	Relatar os resultados	da	auditoria	de	maneira	clara,	conclusiva	e	sem	atraso	indevido;
•	Agir	de	acordo	com	os	requisitos	de	auditoria	aplicáveis;
•		Comunicar	e	esclarecer	os	requisitos	da	auditoria;
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Unidade: Ergonomia no trabalho
•	Planejar	e	realizar	sua	atribuição	eficaz	e	competentemente;
•	Verificar a eficácia das ações corretivas adotadas como resultado da auditoria (caso seja 
solicitado);
•	Cooperar e apoiar o auditor líder.
•	Manter-se	dentro	do	escopo	da	auditoria;
•	Ser	objetivo;
•	Coletar	e	analisar	evidências	relevantes	e	suficientes	para	permitir	a	formulação	de	conclusões;
•	Ficar atento a quaisquer indicações de evidências que possam influenciar os resultados da 
auditoria e, possivelmente, exigir uma auditoria mais ampla.
Por	outro	lado	há	responsabilidade	do	auditado,	dentre	as	quais	se	destacam:
•	Informar	aos	funcionários	envolvidos	os	objetivos	e	escopo	da	auditoria;
•	Apontar	membros	responsáveis	para	acompanhar	a	equipe	auditora;
•	Prover a equipe auditora de todos os recursos necessários para assegurar um processo de 
auditoria	eficaz	e	eficiente;
•	Prover	o	acesso	às	instalações	e	ao	material	comprobatório,	conforme	solicitado	pelos	auditores;
•	Cooperar	com	os	auditores	para	permitir	que	os	objetivos	da	auditoria	sejam	atingidos;
•	Determinar	e	iniciar	ações	corretivas	baseadas	no	relatório	de	auditoria;
•	Determinar	a	necessidade	e	o	propósito	da	auditoria;
•	Determinar	a	organização	auditora;
•	Determinar o escopo geral da auditoria, a norma de sistema da qualidade ou o documento que 
deve	ser	seguido;
•	Receber	o	relatório	de	auditoria;
•	Determinar o acompanhamento a ser adotado.
ISO	série	14.000	–	Gestão	Ambiental:	A ISO 14.001 é uma norma de, relativamente, simples 
aplicação, mas, em um dos seus requisitos, pede-se que siga as legislações ambientais vigentes 
no	local	da	unidade	a	ser	certificada.	No	caso	do	Brasil	são	mais	de	80.000	leis	relacionadas	ao	
meio	ambiente.	Deve-se	considerar	também	a	hierarquia	das	leis:	municipal,	estadual	e	federal	
que, em muitos casos, são divergentes. Deve ser aplicada a lei mais rígida independentemente 
da	hierarquia	das	leis.	A	norma	consiste	basicamente	em	três	pontos:
•	Levantamento	dos	aspectos	e	impactos	ambientais;
•	Classificação	dos	riscos	relacionados	aos	impactos	ambientais	(pode	ser	FMEA);
•	Estabelecimento de planos para que esses aspectos sejam identificados e controlados além da 
aplicação de toda legislação vigente.
A organização deve ter um plano de atendimento a emergências (fogo, explosão, contaminação 
etc.),	 deve-se	 responder	 à	 questão:	 qual	 o	 dano	 que	 vai	 causar	 ao	meio	 ambiente	 se	 isso	
acontecer? O plano de atendimento a emergência deve contar, inclusive com simulações.
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Você Sabia ?
CURIOSIDADE:	Hoje,	o	país	que	mais	certifica	a	norma	ISO	14.001	(gestão	ambiental)	e	
a ISO 50.000 (gestão de energia) é o Japão.
Existem	outras	normas	que	não	pertencem	à	família	ISO,	mas	são	igualmente	certificáveis:
Normas de segurança: OHSAS – abordada mais profundamente, ainda nessa Unidade.
Responsabilidade social: SA 8.000 (norma criada a partir do “escândalo da Nike”, 
quando veio a público a submissão do ser humano ao trabalho escravo – regime de escravidão 
– sem condições dignas de trabalho).
PBQP-H (programa brasileiro de qualidade e produtividade do habittat) - O 
programa brasileiro de qualidade e produtividade do habittat foi uma forma do governo 
federal brasileiro fazer com que a indústria da construção civil se preocupasse com qualidade 
e produtividade. Às construtoras (e não incorporadoras) que seguem todos os elementos da 
norma	do	PBQP-H	ganham	o	direito	de	usar	o	“selo	de	qualidade”,	após	passar	por	auditoria	
de organismo certificador devidamente qualificado.
O	PBQP-H	segue	a	norma	ISO	revisão	2000	(com	ênfase	em	gestão	de	processos).	A	empresa	
que	possui	a	certificação	PBQP-H	consegue	financiamento	de	todo	seu	empreendimento	com	
recursos do governo sem precisar dispor de recursos próprios que, em muitas vezes, pode ser a 
fronteira entre o sucesso e o fracasso de construtoras de qualquer porte.
O	PBQP-H	é	uma	norma	evolutiva	com	três	níveis:
Nível	D:	é	a	fase	em	que	as	construtoras	firmam	um	compromisso	junto	ao	ministério	das	
cidades, para desenvolver um manual de documentos e mais alguns documentos que provem 
que a empresa existe (contrato social etc.) e, ainda, um cronograma evolutivo da organização 
até o nível A.
Do nível C ao nível A, o processo corre com organismo certificados, posto que a norma 
PBQP-H	é	certificável.
O nível A é a ISO completa, mais o “PQO” (planejamento de qualidade da obra) que consta, 
dentre	outros	requisitos,	os	de:	estrutura	organizacional	da	obra,	projeto	do	canteiro,	objetivos	
da obra, plano de contingência da obra etc.
A OIT /2001 – diretrizes sobre o sistema de gestão em segurança e saúde no trabalho define 
sistema de gestão como:
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Unidade: Ergonomia no trabalho
O conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos 
que tem por pressupostos o estabelecimento de uma 
política de Saúde e Segurança do Trabalho e que alcance 
os objetivos propostos.
3. Gestão da ergonomia - Comitê de ergonomia
Sugere-se	que	“Gestão	da	ergonomia”	seja	um	processo	maior	a	ser	implantado	em	fases:
1º	fase:	Início	do	processo;
2º	fase:	Ciclo	de	melhoria	–	Atuação;
3º	fase:	Desenvolvimento	em	longo	prazo.
Sugere-se ainda que a implantação da primeira fase, denominada “Início do Processo”, seja 
feita	a	partir	dos	5	pilares:
1º	Pilar	–	Apoio	da	alta	administração;
2º	Pilar	–	Treinamentos;
3º	Pilar	–	Participação	dos	funcionários;
4º	Pilar	–	Estruturação	do	serviço	médico;
5º Pilar – Estruturação administrativa.
1º Pilar – Apoio da alta administração
Deve-se promover uma reunião inicial com a alta administração e líderes de todas as áreas 
relacionadas	à	saúde	do	trabalhador,	cujo	objetivo	deve	ser:	criar	a	consciência	da	importância	
da ergonomia na alta administração, e esta deve dar seu apoio em todas as fases do processo. A 
reunião deve, também, mostrar à alta administração um resumo e a estrutura do projeto e custo 
benefício dessa iniciativa.
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Fig. 1 e 2 – Histórico de dor de uma organização.
Deve ser solicitado apoio ao “Staff” e promover a Assinatura deDeclaração de Princípios 
de Atuação Ergonômica.
A Declaração de princípios de atuação ergonômica é um documento, assinado pela alta 
administração,	 que	 deverá	 nortear	 as	 ações	 ergonômicas	 da	 organização,	 tais	 como:	 o	 que	
fazer, quando fazer, como fazer, quanto fazer, quem deve fazer e quanto deve custar às ações 
ergonômicas que a organização deverá tomar.
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Unidade: Ergonomia no trabalho
2º Pilar – Treinamentos
A organização deve promover treinamentos sobre conhecimentos gerais em ergonomia tais 
como:
•	Situações	atuais	da	empresa;
•	Processo	de	gestão;
•	Participação efetiva.
Participação na identificação de problemas e identificação de soluções mais adequadas (8 
h para engenheiros e técnicos, 4 h para encarregados e líderes e de 1 a 2 h para funcionários).
3º Pilar – Participação dos funcionários
Identificar precocemente os aspectos ergonomicamente inadequados. Direcionar qual 
proposição de solução terá melhor chance de dar resultados. Aplicação de questionários. 
4º Pilar – Estruturação do serviço médico
Atender e entender quadros álgicos, identificando possíveis fatores causais, detectando áreas 
e movimentos críticos a serem trabalhados pelo comitê. Médico do trabalho deve acompanhar 
as reuniões do comitê ajudando em análises ergonômicas e em estabelecimento de ações 
prioritárias.
5º Pilar – Estruturação administrativa
Acompanhamento de problemas e medidas corretivas e preventivas.
Constituição do Comitê de Ergonomia – COERGO
 9 Ações do comitê: Identificar problemas ergonômicos, implantar soluções realizando 
mudanças para reduzir ou eliminar riscos (causas de desconforto, fadiga e lesões) aplicando 
princípios da ergonomia, validar dados e acompanhá-los periodicamente.
 9 Nº de comitês de ergonomia: depende da organização da empresa, da relação matriz x 
filiais, dos riscos ergonômicos existentes e, caso haja, dos processos industriais diferenciados.
 9 Nº de integrantes do comitê: em média 8 membros (4 representantes da empresa e 4 
representantes dos funcionários). Para empresas de grande porte recomenda-se de 10 a 12 
integrantes a fim de evitar dificuldades operacionais (encontros, discussões etc.).
 9 Coordenador do Comitê: Profissional da área operacional (engenheiro, técnico operacional, 
supervisor, gerente etc.). O coordenador deve ter, dentre suas competências, respeito para com os 
demais colegas, boa articulação ao lidar com os representantes dos funcionários e alta gerência. 
Deve interessar-se por problemas ergonômicos que eventualmente demandem aprovação 
orçamentária, negociação e aprovação de investimentos. O coordenador deverá abrir e fechar 
a reunião, manter o foco na discussão, garantir a participação de pessoas envolvidas, garantir a 
formação do consenso e poderá, eventualmente, convocar pessoas para participar de reuniões 
do comitê ou projetos.
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 9 Líder de ergonomia: Encarregado de assumir problemas de natureza ergonômica de cada 
setor deve ter um perfil criativo e comunicativo.
 9 Representante dos funcionários: Deve ser indicado pela chefia, ter interesse nas condições 
de trabalho, ser capar de identificar problemas ergonômicos e ser um “Porta voz”, além de poder 
selecionar em cada projeto o auxílio de um funcionário do setor.
 9 Secretário Executivo do Comitê: Ocupa uma função estratégica e deve ter um bom senso de 
organização. Verificar, antes da reunião, se a sala está pronta e os materiais necessários disponíveis. 
Tomar nota das discussões utilizando uma folha de evolução do processo de ergonomia.
 9 Ata da reunião:	Determinar:	data,	horário	de	início	e	término,	local	e	itens	a	serem	discutidos.	A	
pauta da próxima reunião deve ser elaborada e fixada em quadro de avisos. As atas das reuniões 
devem ser distribuídas, e registro com problemas de acompanhamento deve ser mantido. Deve 
ser tomado como base o plano de ação desenvolvido. Dever ser mantido o foco durante as 
reuniões.
 9 Integrantes complementares: Escolher um representante ligado a área com maiores 
problemas ergonômicos, identificando problemas junto aos integrantes da CIPA.
 9 Profissionais de saúde e segurança: Devem, obrigatoriamente, participar das reuniões do 
comitê, mesmo não sendo integrantes efetivos.
 9 Engenheiros de diversas áreas: Experiência em projetos e “re-projetos” devem participar das 
soluções.
 9 Consultor de ergonomia: interno ou externo.
Os membros do comitê devem ser devidamente treinados e qualificados na prática da análise 
ergonômica e na dedução de soluções adequadas. O período de treinamento deve ser de 40 
horas	teórico	e	prático.	O	conteúdo	programático	deve	conter:	Conceito	de	ergonomia,	estrutura	
da coluna vertebral, patologias da coluna vertebral, LER/DORT, princípios da ergonomia, 
acessórios ergonômicos, antropometria, ferramentas de análise, posturas corretas domiciliares e 
no trabalho e, atividades e ações do Coergo.
O Comitê deve ser oficializado junto a Alta Administração, deve ter legitimidade e ser de 
conhecimento de todos. Deve haver uma minuta oficializando o Comitê.
As reuniões devem ser regulares, em intervalos fixos, sempre na mesma hora e local. Em 
média, 1 hora a cada 15 dias. O Secretário deve informar previamente sobre a programação 
da reunião.
Os membros do Comitê devem sempre ser capazes de relacionar todos os principais problemas 
analisados, os problemas atuais, grau de prioridade e encaminhamento do momento.
O Comitê deve estar alerta e aberto aos problemas novos através de uma administração 
dinâmica e eficiente. As inspeções e questionamentos periódicos são importantes. Deve ser 
elaborado um formulário de acompanhamento de problemas.
1º fase: Início do processo;
2º fase: Ciclo de melhoria – Atuação;
3º fase: Desenvolvimento em longo prazo.
O	ciclo	de	melhoria	dos	processos	de	atuação,	propriamente	dito,	pode	ser	feito	em	6	passos:
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Unidade: Ergonomia no trabalho
I. Identificar os problemas prioritários – demanda de trabalho:
Levantamento: Afastamentos (em ambulatório, menos que 15 dias, auxílio doença), processos 
judiciais, questionários de dor, relatos de insatisfações, gravidade do problema, nº de pessoas 
que serão beneficiadas.
II. Fazer análise ergonômica:
 9 Análise	organizacional;
 9 Análise	do	posto	de	trabalho;
 9 Análise	da	postura	do	trabalhador;
 9 Análise	do	ambiente	físico;
 9 Classificação de nível de ação.
Fig. 3 – Classificação quanto ao nível de ação ergonômica.
III. Estudar as soluções:
Discussão do grupo – solução mais eficiente. Procurar obter, em média, 3 soluções criativas. 
Consultar	 fornecedores	 e	 solicitar	 a	 opinião	 de	 supervisores.	 Deve	 ser	 considerado:	 custos,	
materiais, tempo e treinamento.
A partir da avaliação de prioridade do grupo deve-se estabelecer Plano de Ação:
Deve prever custos necessários para as melhorias (contratação de pessoal, treinamento de 
pessoal, medidas escritas e planejadas e cronograma de ação com datas e responsáveis).
IV. Implementar soluções:
Postos	de	testes	–	linha	piloto: Cronometrar ciclo, colher opinião dos trabalhadores, adaptações 
necessárias e registro de implementação.
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V. Documentar as soluções:
Riscos, recomendações, planos de ação, evolução das medidas adotadas e validação dos 
funcionários sobre a solução adotada.
VI. Acompanhar resultados:
Após semanas ou meses verificar se o funcionário está trabalhando adequadamente, em 
boas condições ergonômicas. Observar a ocorrência de lesões. Promover o acompanhamento 
da gravidade das lesões e dos resultados dos programas.
Fig.4 e 5 – análise da situação pós-ação ergonômica.
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Unidade: Ergonomia no trabalho
1º fase: Início do processo;
2º fase: Ciclo de melhoria – Atuação;
3º fase: Desenvolvimento em longo prazo.
A	fase	de	desenvolvimento	em	logo	prazo	pode	constar	de	7	fases:
I. Resolução das dificuldadesdo comitê:
 9Ergonomia em terceiros: Contatar Comitê do terceiro, o terceiro (prestador de serviços) 
pode	ter	participação	no	Comitê	e	atuar	normalmente	como	prestador	de	serviços	(terceiro);
 9Planejamento de tempo: Descentralização de responsabilidades, dia da ergonomia e 
qualidade	da	atividade;
 9Os problemas grandes: Devem ser fragmentados em problemas pequenos.
II. Aperfeiçoamento da documentação evidenciada:
 9Deve ser crido um arquivo comparativo em vídeo. Os formulários devem ser arquivados. Deve, 
também, ser documentado o problema identificado e a solução aplicada. Deve haver uma 
organização de pastas por setor.
III. Treinamentos especializados:
 9Com	o	 passar	 o	 tempo,	 devem	 ser	 oferecidos	 treinamentos	mais	 avançados,	 por	 exemplo:	
ergonomia em projetos e ergonomia cognitiva.
IV. Detecção de situações causadoras de desconforto, dificuldade e fadiga:
 9Após a redução de afastamentos e redução de “situações problema”, o Comitê deve continuar 
o acompanhamento e detecção de fatores causais de desconforto, dificuldade e fadiga através 
de apoio médico, questionários e entrevistas informais.
V. Auditoria periódica:
 9Aspectos	 levantados:	 Registro	 de	 entrada	 de	 processos,	 análise	 ergonômica,	 periodicidade	
de reuniões do Comitê, presença dos membros às reuniões, oficialização das mudanças dos 
membros do Comitê, análise dos problemas em categorias, verificação e acompanhamento.
VI. Revisão e melhoria constante do processo:
 9As revisões devem ser semestrais, e em cada rodada devem revisar a situação de projetos 
ergonômicos e das estatísticas de afastamento, fazer a priorização dos aspectos a ser melhorado, 
desenvolver objetivos para melhorias e desenvolver planos para implantação de melhorias.
VII. Comunicação de sucessos:
 9Deve ser feita a comunicação de atividades e resultados. As áreas devem ser informadas sobre 
os resultados.
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 9Periodicamente deve haver prestação de contas, à Alta Administração, com relação a alterações 
em produtividade, redução de afastamentos, redução de processos judiciais e redução de custos.
 9O “funcionamento” do Comitê de ergonomia muito se assemelha a um sistema de gestão, 
conforme já citado anteriormente.
O OHSAS – Occupational health and safety assessment series - é uma norma britânica 
reconhecida internacionalmente.
A OHSAS 18.001 é uma norma de requisitos (chamada Especificação) que é utilizada para 
auditar e certificar os Sistemas de Gestão da Saúde e Segurança do Trabalho.
A OHSAS pode ser implantada independente de a empresa ter ou não outro sistema. 
Entretanto, se ela tiver um sistema de gestão ISO 9001 e/ou 14001, a experiência tem mostrado 
que a implantação da OHSAS é consideravelmente mais fácil.
A integração dos sistemas de gestão – qualidade, ambiental, segurança e saúde ocupacional 
são denominados SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (SIG) para resultados eficazes.
Fig. 6 – Ciclo de melhoria contínua
4. Métodos de aplicação da ergonomia
A fim de promover uma análise ergonômica adequada e técnica do posto de trabalho, são 
utilizadas as ferramentas auxiliares aplicadas à ergonomia.
Essas	ferramentas	têm	como	características:
 9 Fácil	aplicação;
 9 Rapidez	em	obtenção	de	resultados;
 9 Resultado	objetivo;
 9 Reconhecimento	internacional;
 9 Uso	para	identificação	de	funções	de	maior	risco;
 9 Estudo	comparativo	após	melhorias;
 9 Efeito	judicial;
 9 Comercial.
Segundo Pavani e Quelhas (2006), na norma regulamentadora de número 17 (MINISTÉRIO 
DO	TRABALHO,	1978),	a	legislação	brasileira,	embora	afirme	que	visa	estabelecer	parâmetros	
para a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores 
20
Unidade: Ergonomia no trabalho
e que para avaliar esta adaptação cabe às organizações realizar análise ergonômica do trabalho, 
não deixa claro ou não sugere metodologias para estas avaliações de riscos ergonômicos. No 
manual	de	aplicação	da	norma	regulamentadora	de	número	17	(MINISTÉRIO	DO	TRABALHO,	
2002), também não define ou orienta quanto aos métodos a serem utilizados para avaliação dos 
riscos ergonômicos das atividades ocupacionais, citando apenas a equação do National Institute 
for Occupational Safety and Health – NIOSH, órgão do governo americano que desenvolveu 
uma equação que permite calcular qual seria o limite recomendável para levantamento e 
transporte manual de peso, levando-se em conta alguns fatores específicos.
Existem muitos métodos de análise de riscos ergonômicos encontrados na literatura disponível, 
delineados para determinar e quantificar a exposição a fatores de risco devido à sobrecarga 
biomecânica dos membros superiores. Entre eles, destaca-se aqueles que evidenciam de forma 
qualitativa a presença de características ocupacionais que podem levar o “avaliador” em direção 
à possível presença de um risco, aqueles que, por outro lado, na base de checklist, permitem 
um rápido enquadramento do problema e aqueles mais complexos que podem caracterizar a 
multifatoriedade da exposição. Não existem métodos de avaliação de risco que podem atender 
completamente todos os critérios, apesar disso, alguns deles se apresentam mais completos em 
sua	formulação.	Nesse	cenário	abordaremos	alguns	dos	métodos	aplicados	à	ergonomia:
 9 Niosh;
 9 Rula;
 9 Reba;
 9 Questionário Nórdico.
Questionário Nórdico.
Fig. 7 – Métodos aplicados à ergonomia – www.ergolândia.com.br
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a) Rula
Método de estudo desenvolvido para ser usado em investigações ergonômicas de postos de 
trabalho onde existe a possibilidade de desenvolvimento de LER/DORT EM MEMBROS 
SUPERIORES.
O método RULA avalia: postura, atividade muscular e força. 
Segundo Pavani e Quelhas (2006), o método RULA (Rapid Upper-limb assessment) é um 
instrumento ágil e veloz que permite obter uma avaliação da sobrecarga biomecânica dos 
membros superiores e do pescoço, em uma tarefa ocupacional. Como os próprios autores, 
McAtamney and Corlett (1993), enfatizam, este método deve ser utilizado em um contexto de 
avaliação ergonômica geral. Essa afirmação parece evidente pelo fato de que o output principal 
do método é aquele de identificar a necessidade de uma análise mais profunda do risco com 
outros métodos, portanto, é um instrumento de investigação genérica como o de outros checklist. 
O determinante de risco ergonômico nesse método é representado pelas posturas assumidas 
pelos trabalhadores, na jornada de trabalho. As posturas avaliadas são as adotadas pelos 
membros superiores, o pescoço, o tronco e os membros inferiores. A avaliação de risco é feita a 
partir de uma observação sistemática dos ciclos de trabalho, pontuando as posturas, frequência 
e força dentro de uma escala que varia de 1 (um), correspondente ao intervalo de movimento 
ou postura de trabalho onde o fator de risco correlato é mínimo, até ao valor 9 (nove) onde o 
fator de risco correlato é máximo. Esta pontuação é fundamentada na literatura especializada 
em biomecânica ocupacional.
Fig. 8 - Nível de intervenção para os resultados do método RULA.
b) Reba
É usado para Avaliar a exposição dos trabalhadores a fatores de risco.
Segundo	Pavani	 e	Quelhas	 (2006),	 o	método	REBA	 (Rapid Entire Boby Assessment) foi 
desenvolvido por Hignett and McAtamney (2000) para estimar o risco de desordens corporais a 
que os trabalhadores estão expostos. As técnicas que se utiliza para realizar uma análise postural 
têm duas características que são a sensibilidade e a generalidade. Uma alta generalidade quer 
dizer que é aplicável em muitos casos, mas provavelmente tenha uma baixa sensibilidade, que 
quer dizer que os resultados que se obtenham podem ser pobres em detalhes. Porém as técnicas 
com alta sensibilidade, em que é necessária uma informação muito precisa sobre os parâmetros 
específicos que se medem, parecem ter uma aplicação bastante limitada.
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Unidade:Ergonomia no trabalho
O	método	 REBA	 é	 uma	 ferramenta	 para	 avaliar	 a	 quantidade	 de	 posturas	 forçadas	 nas	
tarefas onde é manipulado pessoas ou qualquer tipo de carga animada, apresentando uma 
grande similaridade com o método RULA, e como este, é dirigido às análises dos membros 
superiores e a trabalhos onde se realizam movimentos repetitivos. Este método inclui fatores de 
carga postural dinâmicos e estáticos, na interação pessoa-carga, e um conceito denominado de 
“a gravidade assistida”	para	a	manutenção	da	postura	dos	membros	superiores;	isso	quer	dizer	
que é obtido a ajuda da gravidade para manter a postura do braço onde é mais custoso manter 
o braço levantado do que tê-lo pendurado para baixo. Ele foi concebido inicialmente para ser 
aplicado nas análises de posturas forçadas adotadas pelo pessoal da área médica e hospitalar 
como auxiliares de enfermagem, fisioterapeutas etc.
A avaliação de risco também é feita a partir de uma observação sistemática dos ciclos de 
trabalho, pontuando as posturas do tronco, pescoço, pernas, carga, braços, antebraços e punhos 
em tabelas específicas para cada grupo. Após a pontuação de cada grupo é obtido a pontuação 
final, que é comparada com uma tabela de níveis de risco e ação em escala que varia de 0 
(zero), correspondente ao intervalo de movimento ou postura de trabalho aceitável e que não 
necessita de melhorias na atividade, até ao valor 4 (quatro) onde o fator de risco é considerado 
muito alto sendo necessário atuação imediata.
Fig. 9 - Verificação dos níveis de risco e ação do método REBA.
c) NIOSH
Em 1981, nos Estados Unidos, sob iniciativa do National Institute for Ocupational Safety 
and Health – NIOSH, patrocinou-se o desenvolvimento de um método para determinar a carga 
máxima a ser manuseada e movimentada manualmente numa atividade de trabalho.
O método Niosh foi revisto em 1991, sendo proposto o limite de peso recomendado (LPR) e 
o Índice de levantamento (IL).
Ao determinar o LPR e o IL, estima-se o risco de lesão naquela situação, naquele posto de 
trabalho.
Deve-se respeitar o peso que uma pessoa possa levantar em situação de trabalho, onde, 90% 
dos homens e, no mínimo, 75% das mulheres o façam sem lesão.
Assume que, tarefas de levantamento e de abaixamento de pesos têm idêntico potencial para 
causar lesões lombares.
Cálculo:
23
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Unidade: Ergonomia no trabalho
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Fig. 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17 – Esquema gráfico das variáveis do método Niosh – www.ergolância.com.br
d) Questionário Nórdico
O questionário nórdico foi desenvolvido para auto preenchimento. Há um desenho dividindo 
o corpo em 9 partes. Os trabalhadores devem responder “sim” ou “não” para 3 situações que 
envolvem	essas	9	partes:
 9 Você teve algum problema nos últimos 7 dias?
 9 Você teve algum problema nos últimos 12 meses?
 9 Você quis deixar de trabalhar algum dia nos últimos 12 meses devido ao problema?
O questionário é distribuído juntamente com uma carta explicando os objetivos do 
levantamento e solicitando a colaboração. Segue-se um bloco de caracterização do sujeito, 
pedindo para indicar o sexo, idade, lateralidade (destro, canhoto, ambidestro). Finalmente, 
indica-se onde devem ser entregues os questionários preenchidos e faz-se um agradecimento 
pela colaboração.
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Unidade: Ergonomia no trabalho
Fig. 18 - Formulário – Questionário Nórdico.
Segundo Lida (2005), o questionário é válido, sobretudo, quando se quer fazer um 
levantamento abrangente, rápido e de baixo custo. Ele pode ser usado para que se faça um 
levantamento inicial das situações que requerem análises mais profundas e medidas corretivas. 
Os dados podem ser processados eletronicamente para identificar os principais problemas 
posturais em uma empresa. Pode ser usado como diagnóstico preliminar que será usado no 
primeiro pilar da primeira fase de implantação do Comitê de Ergonomia.
27
Material Complementar
Com o objetivo de consolidar as informações obtidas nesse ambiente, sugiro que façam uso 
do	seguinte	material:
 
 Explore
Pavani, R. A. Avaliação dos riscos ergonômicos como ferramenta gerencial 
em saúde ocupacional.	XIII	SIMPEP,	Bauru,	São	Paulo.	Novembro	de	2006.
Lida, I. Ergonomia, projeto e produção.	São	Paulo.	Editora	Blucher,	2005.
Pense
Depois de ler o material e informar-se 
sobre o assunto, vamos pôr em prática 
esses conhecimentos nas atividades!
Bom trabalho!
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Unidade: Ergonomia no trabalho
Referências
Pavani, R. A. Avaliação dos riscos ergonômicos como ferramenta gerencial em saúde 
ocupacional.	XIII	SIMPEP,	Bauru,	São	Paulo.	Novembro	de	2006.
Lida, I. Ergonomia, projeto e produção.	São	Paulo.	Editora	Blucher,	2005.
Workshop: Ergonomia aplicada á indústria farmacêutica. São Paulo. Agosto de 2010.
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Anotações
www.cruzeirodosulvirtual.com.br
Campus Liberdade
Rua	Galvão	Bueno,	868
CEP 01506-000
São	Paulo	SP	Brasil	
Tel:	(55	11)	3385-3000
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