RESUMO GESTÃO

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RESUMO GESTÃO (unidade 1)
a administração é uma ciência que tem seu início e formatação no desenvolvimento da sociedade e das organizações como um todo, incluindo-se, portanto, as instituições escolares.
TEORIAS:
· Administração Científica de Taylor, em 1903: no início, a administração tinha ênfase nas tarefas executadas pelos operários da fábrica.
· Teoria Clássica de Fayol: em 1916, a ênfase passou a ser na estrutura.
· Em 1932: as relações humanas começaram a ser identificadas como fator principal da atividade administrativa.
· Teoria Estruturalista (1947)
· o nascimento da Teoria da Contingência (1972)
· 1990: novas abordagens: a busca de gestão mais eficaz, a sistemática dos sistemas de informações gerenciais, a qualidade da gestão de pessoas e a aplicação de ferramentas estratégicas que gerem maior controle, organização, foco nos negócios e diferenças frente aos concorrentes.
· Escola: grupos de pessoas que precisam ser geridos com a intenção de alcançar resultados positivos. Tem por função abastecer o mercado com mão de obra qualificada.
· São os pressupostos da administração, julgamos prudente buscar no léxico, mais precisamente no dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, as acepções desse termo. Falando mais claramente: o que significa “pressuposto”?
a. Substantivo masculino que tem vários sentidos: 
I. Aquilo que se supõe antecipadamente; pressuposição, conjectura, suposição.
II. Àquilo que se busca alcançar; desígnio, objetivo, meta.
III. À idéia que se tem de executar ou realizar algo; refere-se ainda a plano ou projeto;
IV. Ao motivo alegado para encobrir a causa real de uma ação ou omissão; desculpa, pretexto.
· ADM: é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e resultados, bem como a utilização racional de recursos
· ADM: ciência que estuda a aplicação e coordenação de recursos humanos, materiais, financeiros, de informação e tecnológicos numa organização, de modo a atingir determinados objetivos e resultados planejados com a máxima eficiência e eficácia.
· A administração estuda a aplicação e coordenação de recursos humanos, materiais, de informação e tecnológicos numa organização, de modo a atingir determinados objetivos e resultados com eficiência e eficácia.
· professor César Amaru Maximiano, pesquisador de ciências sociais aplicadas com ênfase em administração:
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CICLO SEM FIM
)
· O processo de administrar, ou melhor, o ato administrativo é inerente a qualquer situação na qual existem pessoas que utilizam recursos para garantir algum tipo de objetivo. Ademais, “a finalidade última do processo de administrar é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos” (MAXIMIANO, 2006, p. 26).
· Pressupostos da administração, e para que tenhamos linguagem e conceitual de base para nossos estudos, vamos aos conceitos que por hora irão balizar nosso trabalho:
I. Recursos são os meios de que uma organização dispõe para poder funcionar e operar adequadamente.
II. Eficiência é a capacidade de alcançar resultados com o mínimo de recursos, energia e tempo.
III. Eficácia é a capacidade de alcançar os resultados e os objetivos propostos.
· Escola: são organizações que prestam serviços à comunidade.
· Ciclo na administração - processo com etapas bem distintas - movimento praticamente sem fim – resultado: nova meta, a, a ela chamamos de planejamento, nela escolhemos objetivos, definimos recursos e estratégias.
· Administrar:
I. Passo 1: Organização da disposição dos recursos,materiais ou pessoas e estabelecimento de procedimentos.
II. Passo 2: Organização e implantação das ações previamente planejadas e por fim, o controle ou verificação (correções). Uma vez encontrados ou alcançados os resultados pretendidos, traçam-se outras metas, estabelecem-se outros objetivos.
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CICLO SEM FIM
) (
Principais decisões do processo de administrar.
)
· Peter Ferdinand Drucker (1909-2005): 
I. Filósofo e economista.
II. Pai da gestão moderna.
III. Reconhecido entre os pensadores do fenômeno dos efeitos da globalização na economia em geral e em particular nas organizações.
IV. Para ele: A administração trata dos seres humanos. Sua tarefa é capacitar as pessoas a funcionarem em conjunto, efetivar suas forças e tornar irrelevantes suas fraquezas. É disso que trata uma organização, e esta é a razão pela qual a administração é um fator crítico e determinante.
· A administração está profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integração das pessoas em um empreendimento comum. Um dos desafios básicos que os administradores enfrentam em países em desenvolvimento, como é o caso do Brasil, é descobrir e identificar as parcelas de suas próprias tradições, história e cultura que possam ser usadas como elementos construtivos da administração.
· A empresa tem de ter objetivos simples, claros e unificantes. A missão da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma visão comum. As metas que a incorporam devem ser claras, públicas e constantemente reafirmadas. A primeira tarefa da administração é pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas.
· Toda empresa é uma instituição de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser instituídos em todos os níveis da sua estrutura, portanto, o treinamento e o desenvolvimento devem ser incessantes.
· Toda empresa é composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimentos, que desempenham tipos bastante diferentes de trabalho.
· Nem o nível de produção nem a “linha de resultados” são por si sós, uma medição adequada do desempenho da administração e da empresa.
· A administração, segundo Drucker (2001), é considerada como uma arte liberal. É arte porque é prática e aplicação, e é liberal porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento, sabedoria e liderança.
Administração na visão dos primeiros pensadores
· Henry Fayol
I. Segundo ele, “embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é seu impacto sobre o desempenho das organizações” (Fayol apud MAXIMIANO, 2006, p. 28).
II. Engenheiro de minas e administrador francês.
III. Um dos primeiros estudiosos a analisar a natureza da atividade empresarial, a formular uma teoria completa de gestão e a definir as principais atividades do gestor dentro das organizações: planejar, organizar, comandar, coordenar, além de evidentemente exercer a função de controlar as ações dos envolvidos.
IV. Juntamente com Frederick Taylor, um dos grandes precursores da Teoria Clássica da Administração, a qual enfatiza a estrutura das organizações. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e destacou a necessidade de aprofundar a gestão e de cultivar qualidades de liderança. Fayol defendia que os mesmos princípios podiam ser aplicados em empresas de diferentes dimensões e de todo o tipo – industriais, comerciais, governamentais, políticas ou mesmo religiosas.
V. Definiu a empresa como uma organização que começa por um plano estratégico ou uma definição de objetivos, evolui para uma estrutura para colocar o plano em prática, atua de forma controlada entre o líder e a força de trabalho, harmoniza o trabalho dos departamentos por meio da coordenação sujeita a avaliações e controle sobre a sua eficácia.
· Taylor definiu ainda 14 princípios gerais sobre gestão:
1. Divisão do trabalho (especialização). 
2. Autoridade e responsabilidade. 
3. Disciplina.
4. Unidade de comando. 
5. Unidade de direção (um único plano para cada conjunto de atividades, com o mesmo objetivo). 
6. Subordinação dos interesses individuais aos da organização. 
7. Remuneração do pessoal (justa e garantida).
8. Centralização (da autoridade no nível superior). 
9. Cadeia escolar (considerando a linha de autoridade desde os níveis mais elevados). 
10. Ordem (para cada coisa e lugar). 
11. Equidade (amabilidade e justiça para conquistar lealdade). 
12. Estabilidade do pessoal (pois a rotatividade é prejudicial). 
13. Iniciativa (assegurar pessoalmente queum plano será realizado). 
14. Espírito de equipe.
· Para Maximiano (2006), o principal motivo para a existência das organizações é o fato de certos objetivos só poderem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas. Ademais, na sociedade organizacional, muitos produtos e serviços essenciais para a sobrevivência das pessoas somente tornam-se disponíveis quando há organizações empenhadas em realizá-los.
· Idalberto Chiavenato (2000) quando este afirma que, no mundo moderno, a administração tornou-se um fenômeno universal na media em que cada organização e cada empresa requerem a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados e a obtenção e alocação de diferentes recursos etc.
· Chiavenato (2000), no momento em que é promovido em sua empresa a supervisor, chefe, gerente, ou diretor, exatamente a partir desse momento, o profissional deve ser administrador.
· Chiavenato (2000) que o administrador é um profissional cuja formação é extremamente ampla e variada, visto que precisa conhecer disciplinas heterogêneas como Matemática, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatística etc. e precisa lidar com pessoas que executam tarefas ou que planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam etc. que lhe estão subordinadas ou que estão no mesmo nível ou acima dele.
· O administrador da escola do século XXI precisa:
1. Atentar a eventos passados e presentes;
2. Lidar com eventos internos e externos;
3. Ver de longe as metas a serem atingidas.
· Meritocracia (do latim meritu, mérito, e cracia, poder) é um sistema de governo ou outra organização que considera o mérito (aptidão) a razão para se atingir determinada posição.
· O diretor de escola - um agente de mudança e de transformação das escolas - novos rumos, processos, objetivos, estratégias e tecnologias.
· Chiavenato (2000), ele é um agente educador, pois, com sua direção e orientação, modifica o comportamento e as atitudes das pessoas; ele é um agente cultural na medida em que seu estilo de administração modifica a cultura organizacional existente nas escolas. Mais do que isso, o administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, à medida que lida com elas e com seus destinos dentro das escolas.
Taylor e o movimento da administração científica.
· o fundador do movimento da administração científica.
· No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalização do trabalho dos operários por meio do pagamento de melhores salários, padronização e controle das operações fabris e treinamento de empregados. Estende-se, no segundo período, à definição dos princípios de administração aplicáveis a todas as situações da empresa, a racionalização que deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para tornar coerente a aplicação dos seus princípios na empresa como um todo – a melhoria da eficiência de cada operário conduz à melhoria em toda empresa –, baseada na ideia da maximização da eficiência industrial como base na maximização das tarefas.
· Propôs: a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas.
· Foco: eficiência e eficácia operacional na administração industrial.
· Sua orientação cartesiana extrema é, ao mesmo tempo, sua força e fraqueza. Seu controle inflexível, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indústrias em que atuou, todavia, igualmente gerou demissões, insatisfação e estresse para seus subordinados e sindicalistas.
· primeiros estudos:
1. ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que, oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazêlos produzir mais e com melhor qualidade;
2. ao planejamento sobre a atuação dos processos, achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria visando sempre ao seu máximo desenvolvimento;
3. à produtividade e à participação dos recursos humanos. Estabelecida a coparticipação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade;
4. ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma sequência e um tempo préprogramados, de modo a não haver desperdício operacional.
· Inseriu: a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas. E sistema de pagamento por quantidade (ou por peça) produzida. Isso fazia com que os rendimentos dos funcionários aumentassem de acordo com seu esforço.
Primeiro período
· livro Shop Management (Administração de Oficinas), 1903, preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho operário.
· Taylor efetuou um paciente trabalho de análise das tarefas de cada trabalhador, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente.
· Shop Management Taylor coloca que o objetivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção.
· Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida. Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação deve ser cultivada entre a administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico.
 Segundo período
· livro Princípios de Administração Científica (1911):
· a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios.
· Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três fatores:
1. Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a produção em cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência.
Há três causas determinantes de vadiagem no trabalho: 
• o engano disseminado entre os trabalhadores de que maior rendimento do homem e da máquina terá como resultante o desemprego de grande número de operários; 
• o sistema defeituoso de administração, comumente em uso, que força os operários à ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses; 
• os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte do seu esforço e do seu tempo.
2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário à sua realização.
3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
· Para sanar esses três problemas, idealizou um sistema de administração que denominou scientific management, também conhecido como Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho ou ainda Organização Racional do Trabalho.
· A partir das contribuições de Maximiano (2006), verificamos que essa técnica fundamenta-se na análise do trabalho do operário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador – o trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da análise deste, isto é, divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de uma tarefa.
· A forma de obter a colaboração dos operários foi por meio do apelo aos planos de incentivo salariais e de prêmios de produção, com base no tempo-padrão (tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada), no nível de eficiência 100%, também na convicção de que o salário constitui a única fonte de motivação para o trabalhador – homem econômico.
· No trabalho de Taylor é que a organização e a administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente; a improvisação deve ceder lugar ao planejamento, assim como o empirismo deve darlugar à ciência.
· Em sua obra, a importância da aplicação de uma metodologia sistemática na análise e na solução dos problemas de organização.
· O autor propôs os seguintes princípios da administração científica:
1. Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos – planejar o trabalho.
2. Princípio de preparo – preparar e treinar os operários para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado.
3. Princípio de controle – controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos.
4. Princípio da execução – distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada.
· Segundo Maximiano (2006), a acolhida às ideias de Taylor teve altos e baixos, pois na indústria e no governo despertavam entusiasmo, mas entre os trabalhadores, a imprensa e os políticos, observaram-se reações desfavoráveis.
· Pelo que pudemos constatar, as críticas desses segmentos da sociedade fundamentavam-se em dois receios:
1. Aumentar a eficiência provocaria o desemprego.
2. A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos.
· 1911, o Congresso Americano convocou Taylor para fazer um depoimento a respeito da administração científica. Ao término do inquérito, ficou proibido o uso de cronômetros e pagamento de incentivos, mas as demais técnicas propostas pelo método foram mantidas.
Princípios da produção em massa
· Henry Ford está ligado à linha de montagem móvel (MAXIMIANO, 2006). É por essa razão que, para alguns autores, fordismo é sinônimo de taylorismo.
· A Ford representou, por décadas, um modelo quase perfeito de aplicação sistemática e maciça dos conceitos tayloristas de organização da produção. Mais do que isso, Ford soube compreender as características da sociedade americana da época e, desta forma, construiu uma história de enorme sucesso empresarial. O modelo fordista reconheceu o modo de organização e atuação dos sindicatos dos trabalhadores, utilizando políticas salariais ousadas como um elemento de sua estratégia.
· Padronização: na produção massificada, cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para alcançar a padronização, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo o processo de manufatura. Esse princípio deu origem ao controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças.
· Especialização: na produção massificada, o produto é divido em partes e o processo de fabricá-lo é dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produção em massa, têm uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo definido.
· Na produção em massa, as qualificações do trabalhador resumem-se ao conhecimento necessário para a execução de uma tarefa – a clássica atividade de apertar parafusos, parodiada por Charlie Chaplin no filme Tempos moderno.
A crise do fordismo
· A crise do modelo fordista foi estrutural.
· Crise estrutural significa crise que não é temporária e que não resulta de eventos isolados, trata-se de problemas nas essências ou bases do problema em questão.
· Principais fatores que levaram à crise do fordismo:
1. Aumento do poder dos sindicatos, questionando alguns aspectos básicos de organização e gestão de produção, tais como o tempo-padrão, os ritmos da linha de montagem, os horários de trabalho etc. O crescimento do sindicalismo produz um efeito paradoxal: traz melhorias para os trabalhadores na maior parte das vezes, mas tem feito ao longo do tempo, por sua vez, algumas empresas procurarem locais mais distantes e com menores custos de produção em virtude do aumento do custo de mão de obra.
2. Recusa dos operários de determinadas formas de organização do trabalho, especialmente aquelas com forte pressão de tempo.
3. Elevação do nível de instrução, fazendo com que cada vez menos pessoas se sujeitassem ao trabalho desqualificado das linhas de montagem.
4. Discrepância entre a administração científica e a tendência de avaliar a qualidade e a iniciativa no trabalho.
5. Excessiva rigidez do sistema baseado na produção maciça, frente à necessidade de soluções de maior flexibilidade para atender a crescente diversificação e sofisticação da demanda.
· A evolução, a sofisticação e a diversificação das demandas do mercado e da concorrência viriam a transformar a indústria e, consequentemente, o pensamento administrativo contemporâneo, mas com um foco bem diferente, pois a ênfase passou do processo para o cliente e das máquinas para as pessoas.
A escola do processo de administração
· Henry Fayol, um dos integrantes da Teoria Clássica da Administração. Partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurou a abordagem estrutural da organização da empresa como um todo.
· Taylor introduziu, nos Estados Unidos, o Movimento da Administração Científica, na Europa, mais especificamente na França, Henry Fayol.
· Livro Administração Geral e Industrial, no ano de 1916: Fayol enfatizou dois pontos importantes:
1. A administração é função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e distribuição.
2. • A administração compreende cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
· Fayol procurou demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, os resultados desejados podem ser alcançados. Dessa forma, propôs que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funções, a saber:
1. Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa.
2. Funções comerciais: relacionadas com compra e venda.
3. Funções financeiras: relacionadas com a procura e a gerência de capitais.
4. Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
5. Funções contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços e estatísticas.
6. Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções.
· Conforme Maximiano (2006), Fayol sugeriu que a função administrativa era a mais importante de todas e definiu cada um de seus componentes da seguinte forma:
1. Planejamento: examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazos. 
2. Organização: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. 
3. Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa. 
4. Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade de esforço. 
5. Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.
· LERs: A produção em massa trouxe muitos benefícios, mas também levou alguns trabalhadores a condições de estresse e doenças, algumas inclusive por excesso de trabalhos repetitivos.
· Administração Científica caracterizava se pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica caracterizava-se pela importância da estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. A conseqüência dessas teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados.
	Fayol
	Taylor
	Teoria da Administração (clássica)
	Teorias da Administração (científica)
	Ênfase na estrutura da organização
	Ênfase na definição das tarefas dos empregados
	Objetivo: aumentar a eficiência da organização por meio de definição dos vários níveis de responsabilidade.
	Objetivo: aumentar a eficiência da organização por meio da especialização dos operários.
DA ESCOLA NEOCLÁSSICA À GESTÃO CONTEMPORÂNEA
· O neoclassicismo não é um movimento novo na Teoria da Administração. Grosso modo, pode-se dizer que é fazer de forma diferente o que se manda na Escola Clássica. Mais do que isso, segundo Kwasnicka (2006), é copiar os grandes mestres Taylor e Fayol.
· De acordo com Kwasnicka (2006), o neoclassicismo teve origem na escola de sociologia, na década de 1920 do século passado, e foi crescendo a partir das críticas à Escola Clássica. Portanto, é esta revisitada, ou seja, contémparte de seus princípios e preenche os espaços vazios deixados no que se refere ao estudo do comportamento humano.
· Conforme sinaliza Kwasnicka (2006), essa abordagem veio preencher algumas lacunas da abordagem clássica e, portanto, buscou solucionar os seguintes problemas:
1. Conformismo: a sobrevivência de uma organização depende da boa vontade de seus membros em sacrificar graus de individualidade e conformar-se com certas normas de comportamento. Quando esse estilo se torna um padrão de valorização do comportamento, o pensamento organizacional de hierarquia, às vezes, se transforma em cópia carbono de atitudes, opiniões e comportamento da alta administração.
2. Objetivos obscuros: seguir ao pé da letra as regras e os procedimentos da organização pode se tornar tão importante para seus membros, que eles perdem a noção das razões disso. Para ilustrar esse ponto de vista, podemos nos referir às agências governamentais, onde isso pode ser observado com frequência e os objetivos não são claros nem tampouco alguém se importa.
3. Crescimento descontrolado: unidades organizacionais tendem a proliferar-se; além disso, o crescimento descontrolado pode ser justificado com base no aumento da profundidade.
4. Rigidez: alguns elementos solidificados dentro da organização (linhas de autoridade, regras de trabalho etc.) adaptam-se para dificultar mudanças circunstanciais. 
5. Especialização: a postura da especialização sobre problemas únicos no desempenho de uma área de especialização tende a negligenciar e frequentemente produz visão conflitante.
6. Perda de motivação: quanto mais rotineira é a organização, por meio de regras e padrões, menor a oportunidade de novas ideias e iniciativas.
Origem da Teoria das Relações Humanas
· Experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo.
· Um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.
· A pesquisa de Hoxie já fora um dos primeiros alertas à autocracia do sistema de Taylor. 
· Fatores principais:
1. A necessidade de se humanizar e democratizar a administração.
2. Desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia.
3. As ideias da Filosofia Pragmática2 de John Dewey3 e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin. 
4. As conclusões do experimento de Hawthorne desenvolvidas entre 1927 e 1932.
· 1923, Mayo já vinha trabalhando em algumas indústrias com o objetivo de equacionar os problemas de produção e de rotação de pessoal ao redor de 250%.
· Decidiu então realizar novas experiências com os trabalhadores.
· Introduziu: intervalos de descanso e delegou aos operários a decisão de quando as máquinas deveriam parar, além de contratar uma enfermeira. Com essas medidas, a produção aumentou e a rotação de pessoal declinou.
Primeira fase da experiência de Hawthorne
· Dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas;
· Avaliados os efeitos da iluminação sobre a produtividade;
· não foi identificada nenhuma relação direta entre esses fatores. Ao contrário, desapontados, verificaram a existência de outras variáveis difíceis de serem isoladas.
· Comprovou-se que a relação entre as condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por condições psicológicas.
· Passaram às experiências sobre a fadiga no trabalho, a mudança de horários, a introdução de intervalos de descanso e outros aspectos bastante fisiológicos.
Segunda fase da experiência de Hawthorne
· Seis moças e colocadas em uma sala com as mesmas condições do lugar onde trabalhavam anteriormente.
· Foram instruídas do processo que deveriam executar, e na sala foi colocado um supervisor respeitando a mesma formatação do ambiente geral anterior da fábrica.
· Permaneceram por 12 períodos, sendo cada período de 2 a 12 semanas.
· O tempo passava, a cada período eram acrescentadas diferentes variáveis: intervalos de descanso, intervalos de descanso mais demorados, lanche pela parte da manhã, modificação no sistema de pagamento etc.
· Os resultados foram surpreendentes: a produção, que era de 2.400 unidades por moça, atingiu 3.000 unidades no último período (justamente quando foi tirada a maioria dos incentivos).
· conclusões:
1. As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas por trabalharem com mais liberdade e menor ansiedade. 
2. Havia um ambiente amistoso e sem pressões. 
3. Não havia temor quanto ao supervisor e existia a certeza de que estavam trabalhando em algo, mesmo sem entender exatamente em quê, que redundaria em benefícios para as demais colegas. 
4. As moças faziam amizades entre si e essas amizades criavam inclusive um vínculo social externo. 
5. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
Terceira fase (programa de entrevistas)
· Verificar as melhores condições físicas de trabalho, e passaram definitivamente ao estudo das relações humanas no trabalho.
· Puderam reconhecer que a empresa, apesar de sua política pessoal aberta, pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa.
· Em 1928, iniciou-se o programa de entrevistas, incluindo os setores de inspeção e operações entre outros.
· Objetivo: estava centrado em ouvir dos empregados as suas opiniões quanto ao trabalho e ao tratamento que recebiam, bem como suas sugestões que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores.
· Em 1931, depois de mais de 21 mil entrevistas, adotou-se a técnica de entrevista não diretiva, por meio da qual se permitia que os operários falassem livremente. Com o objetivo de se defenderem das ameaças da administração contra o seu bem-estar.
· Essa organização informal manifestou-se por meio de:
1. Produção controlada por padrões que os operários julgavam ser a produção normal; práticas não formalizadas de punição que o grupo aplicava aos operários que excediam os padrões. 
2. Expressões que faziam transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produção.
3. Liderança informal por certos operários que mantinham unidos os grupos e asseguravam respeito às regras de conduta. 
4. Preocupações fúteis com relação a promoções.
5. Contentamentos e descontentamentos exagerados com relação às atitudes dos superiores imediatos a respeito do comportamento dos operários.
Quarta fase (sala de observações de montagem de terminais)
· Nove operadores, nove soldados e dois inspetores em uma sala.
· A pesquisa durou praticamente sete meses.
· O observador se familiarizou com o grupo experimental, constatou-se que usavam uma série de artimanhas.
· Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.
· Permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
· De acordo com Mayo, citado por Kwasnicka (2006), o administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção para compreender melhor as pessoas.
Abordagem comportamental
· A abordagem comportamental tornou-se popular a partir de 1951;
· Desenvolvidos pela Fundação Ford, que, preocupada em conhecer melhor o comportamento dos indivíduos no ambiente de trabalho, financiou um programa de estudo de seis anos, finalizado pela criação da Fundação para Pesquisa em Comportamento Humano, por volta de 1952 (KWASNICKA, 2006).
· Comportamento dos operários passou então a ser fator decisivo para o êxito dos negócios.
· Inúmeros pesquisadores contribuíram: tais como Chester Barnard e Elton Mayo, mas Herbert Simon é considerado a figura de maior destaque para a evolução dos estudos nessa área.
Processo decisório
· A teoria de decisão nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações. A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Neste sistema cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento.
· Para a Teoria Comportamentaltodos os níveis hierárquicos são tomadores de decisão relacionados ou não com o trabalho. A organização é um complexo sistema de decisões.
· Decisão é o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir.
· Toda decisão envolve necessariamente seis elementos, a saber:
1. Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação. É o agente que está frente a alguma situação. 
2. Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações. 
3. Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha pessoal.
4. Estratégia: é o custo de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os objetivos. Depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a situação. 
5. Situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam a sua escolha. 
6. Resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia.
· O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação. A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas. A saber:
1. Percepção da situação que envolve algum problema. 
2. Análise e definição do problema. 
3. Definição dos objetivos. 
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. 
5. Avaliação e comparação dessas alternativas. 
6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. 
7. Implementação da alternativa escolhida.
Autoridade versus autoritarismo na gestão escolar
· A autoridade é inerente ao trabalho do administrador, uma vez que ele exerce seu cargo dirigindo pessoas. Portanto, o principal fator no processo é a autoridade pela qual essas pessoas são levadas a cumprir suas tarefas. Não obstante, concordamos com Kwasnicka (2006, p. 92) que “apesar da importância desse elemento no processo administrativo, muitos administradores evitam o temo, em função do desconforto que essa palavra induz: ‘dominação’”.
· O princípio da autoridade foi explorado por Barnard, sendo que esse autor, contrapondo o conceito de autoridade definido por Weber, define que a abordagem comportamental identifica a autoridade como um aspecto político do comportamento do indivíduo, baseada no conceito de aceitação de comando ou da persuasão.
· Nesse sentido, o que se verifica é que Barnard desenvolveu uma teoria a respeito da autoridade que se contrapõe diretamente aos ensinos da Teoria Clássica. A conclusão do autor é a de que a autoridade não vem de cima para baixo, mas repousa na aceitação desta pelos seus subordinados.
· Tem-se aí uma diferença fundamental com o postulado clássico. Enquanto a organização formal entende a autoridade no papel de chefe/subordinado, a teoria da aceitação da autoridade enfatiza o papel do subordinado, impingindo ao chefe a tarefa de “conquistar-lhe” o consentimento para fins de legitimar-lhe a obediência.
· Entendemos que um diretor deve ter o cuidado para que sua prática de gestão não corresponda a um modelo vertical, mas sim a um processo que privilegie as relações horizontais entre seus integrantes, mediando as discussões, as trocas de ideias, legitimando, assim, verdadeiras ações democráticas.
Liderança: conceitos e prática na gestão escolar
· Maximiano (2006), a liderança recebe grande atenção dentro do enfoque comportamental na administração.
· Liderança: é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outra pessoa. Proximidade física ou temporal não é importante no processo.
· E liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder.
· A liderança não é uma habilidade pessoal, mas um processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão presentes.
· É uma combinação de quatro variáveis ou elementos:
1. As características do líder. 
2. As motivações dos liderados. 
3. As características da missão ou tarefa a ser realizada.
4. A conjuntura social e política.
· Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder.
· Hoje, o líder busca, intencionalmente, influenciar os outros para utilizarem todo o seu potencial, realizarem bem as tarefas e atingirem objetivos e metas, maximizando o desenvolvimento organizacional e pessoal (SANTOS, 2002).
· Autoritarismo é uma condição imposta, de cima para baixo, sem opção de recusa e com coação. Autoridade é conquistada, confirmada pelos demais, se aproxima de um comando amoroso.
Estilo de liderança, momento e cultura organizacional
· livro Primal Leadership, Daniel Goleman, que popularizou o conceito de inteligência emocional, descreve seis estilos de liderança. Os líderes mais efetivos podem transitar entre esses estilos, adotando aquele que bate com as necessidades do momento. Todos eles fazem parte do repertório do líder.
· São eles:
1. Visionário – este estilo é o mais apropriado quando uma organização precisa de uma nova direção. A meta é mobilizar as pessoas em direção a um novo sonho compartilhado. “Líderes visionários articulam para onde o grupo está indo, mas não como eles chegarão lá – liberando, portanto, as pessoas para inovar, experimentar e assumir riscos calculados”, escrevem Goleman e seus coautores.
2. Coach – este estilo “um a um” foca no desenvolvimento individual, apontando aos liderados como melhorar o desempenho deles, e os ajuda a conectar as suas metas às da organização. O coach funciona melhor com funcionários que demonstram iniciativa e querem, de maneira continuada, se desenvolver profissionalmente. Mas pode ser contraprodutivo se for percebido como “microgestão” de funcionários, minando a autoconfiança deles. 
3. Afiliativo – este estilo enfatiza a importância do trabalho em equipe e cria harmonia num grupo, conectando as pessoas entre si. Goleman argumenta que essa abordagem é particularmente importante “quando se tenta elevar a harmonia do time, aumentar o moral, aprimorar a comunicação ou reparar quebras de confiança dentro de uma organização”. Mas ele adverte sobre sua utilização isolada, uma vez que a ênfase no elogio pode permitir que um mau desempenho siga sem a devida correção. “Os funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada.” 
4. Democrático – este estilo baseia-se no conhecimento e nas habilidades das pessoas e cria um compromisso entre todos em relação às metas almejadas. Ele funciona melhor quando a direção que a organização deve tomar não é clara e o líder precisa extrair a sabedoria coletiva do grupo. Goleman adverte, no entanto, que essa abordagem de construção via consenso pode ser desastrosa em momentos de crise, quando eventos inesperados demandam respostas imediatas. 
5. Regulador de velocidade – neste estilo, o líder estabelece uma barra alta para o desempenho. Ele é obsessivo em relação a fazer as coisas melhores e mais rápidas, e demanda o mesmo de todos ao redor. Mas Goleman adverte que esse estilo deve ser utilizado com moderação, pois pode minar o moral e fazer com que as pessoas se sintam como se estivessem constantemente abaixo das expectativas. “Nossos dados mostram que, muitas vezes, o regulador de velocidade acaba envenenando o ambiente”, escreve. 
6. Comandante – este é o clássico modelo militar, provavelmente o mais utilizado, mas, ao mesmo tempo, geralmente o menos eficaz. Por raramente envolver elogio e frequentemente fazer uso da crítica, ele enfraquece o moral e a satisfação com o trabalho. Goleman argumenta que ele é somente efetivo numa crise, quando uma urgente reviravolta é necessária. Atualmente, mesmo o Exército reconhece sua utilização limitada.
7. Além desses estilos relacionados ao momento da empresa, os líderes mais eficazestambém levam em consideração a cultura da organização em que trabalham, o que geralmente está alinhado diretamente com os imperativos estratégicos delas. Nesse sentido, Carolyn Taylor, em seu livro Walking The Talk, aponta que existem seis arquétipos culturais que definem o melhor perfil de liderança para cada conjunto de valores e comportamentos: 
8. Empreendedor – em uma cultura empreendedora, espera-se que o líder mantenha a sua palavra e faça com que os indivíduos, as equipes e a organização tenham essa mesma atitude. A abordagem do líder é disciplinada, as metas são claras, as pessoas são responsabilizadas por seus atos e as recompensas e consequências negativas estão alinhadas com o desempenho. 
9. Focado no cliente – uma organização centrada no cliente é desenhada de fora para dentro. A tomada de decisão do líder se baseia no quão fácil, barato, rápido e mais prazeroso é para o cliente. A principal atividade do líder é escutar, e ele valoriza e dá maior autonomia àqueles que lidam diretamente com os clientes. 
10. Um único time – numa cultura “um único time”, o líder precisa fazer com que os funcionários pensem e colaborem por meio das fronteiras organizacionais. Eles se identificam com o todo, da mesma forma que com seus colegas e funções locais, e são capazes de equilibrar as necessidades de ambos.
11. Inovador – organizações inovadoras costumam estar à frente dos seus clientes, em vez de responder a estes. O líder geralmente é orientado pelo produto, fazendo com que todos na organização explorem as necessidades do consumidor antes mesmo que este possa articulá-las. 
12. Pessoas em primeiro lugar – nas culturas em que as pessoas são colocadas em primeiro lugar, o engajamento dos funcionários é alto: eles querem contribuir e ir além do esperado, pois estão numa relação na qual o respeito e a confiança são mútuos. O líder tem um cuidado especial com as pessoas, e elas, consequentemente, tratam bem a organização e seus clientes – existe um claro sentimento de troca justa.
13. Bem maior – empresas com este arquétipo aspiram fazer a diferença e estabelecem sua contribuição além do lucro e da satisfação do cliente e do funcionário. O líder considera que tem uma responsabilidade sobre a comunidade em que atua, com o bem-estar, com o ambiente, com a mudança climática e com as futuras gerações.
Motivação: o que é e como se processa na gestão educacional
· Para falar de motivação, podemos nos remeter ao contexto da administração científica, pois conforme você estudou, em 1900, Taylor iniciou a discussão sobre motivação e assumiu que o dinheiro é o maior motivador.
· Por outro lado, não podemos ser céticos para o fato de que as pessoas são levadas a fazer coisas para obterem mais dinheiro, mesmo porque ninguém atinge um estágio em que não quer mais dinheiro (KWASNICKA, 2006).
· A motivação é baseada em emoção, especificamente pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas. Positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro e não por normas sociais, ou seja, por regras preestabelecidas.
· Tem-se então a motivação relatada de duas formas: motivação instrumental e motivação integrada.
· Motivação instrumental são as características psicológicas daqueles que executam seus objetivos como instrumento para melhorar de posição social, por interesse pessoal ou profissional. Ou seja, fatores que evidenciem a sua posição diante dos outros, que possam colocá-lo em um lugar de destaque.
· Motivação integrada são características psicológicas daquele que executa seus objetivos por estar interessado, ou seja, o indivíduo consegue se identificar com aquilo que está fazendo e sente prazer no que faz. Uma das teorias mais citadas é a da “Hierarquia das Necessidades”, a qual nos deixa claro que cada indivíduo vai ao encontro de suas necessidades mais urgentes; aquilo que julga ser prioridade e não deixa para depois.
· valendo-se das contribuições de Chiavenato (2000), propomos a seguinte síntese sobre motivação: 
1. Motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço), duração e persistência. Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa que cria um estado de tensão no organismo. Conceito que se observa o ciclo motivacional.
2. As teorias de conteúdo da motivação procuram dar uma visão geral das necessidades. Entre elas, a Teoria da Hierarquia das Necessidades aponta para as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização
Teorias sobre motivação.
· Chamamos a motivação de intrínseca quando ela está relacionada com recompensas psicológicas: reconhecimento, respeito, status. Esse tipo motivacional está intimamente ligado às ações individuais dos gerentes em relação aos seus subordinados.
· Por outro lado, chamamos de extrínseca quando as causas estão baseadas em recompensas tangíveis: salários, benefícios, promoções, sendo que essas causas independem da gerência, pois geralmente são determinadas pela alta administração.
Ciclo da motivação
· Esse ciclo divide-se em seis etapas, iniciando-se nas necessidades individuais não satisfeitas, o que gera uma procura de alternativas para satisfazer essas necessidades; escolhe-se então uma das alternativas para se alcançar o objetivo desejado e toma-se uma atitude, ou seja, parte-se para a ação propriamente dita. Após esse processo, há uma reavaliação da situação e então, finalmente, o indivíduo decide se está motivado ou não para satisfazer sua necessidade a partir da alternativa escolhida.
· Após a reavaliação da situação, se o objetivo foi alcançado, foram atendidas as necessidades e atingidas as expectativas, porém, no caso de não se ter alcançado a meta, as reações finais desse ciclo serão construtivas quando houver uma reação positiva do indivíduo, que poderá alcançar suas metas ou tentar ultrapassar as barreiras impostas; caso contrário, teremos uma reação de frustração, em que o empregado terá uma resposta negativa à não realização da meta inicial, podendo apresentar reações de agressividade, regressão, fixação e até retraimento.
Principais teorias motivacionais
· A teoria em questão estuda a motivação por meio das necessidades dos seres humanos. Maslow, o autor da teoria, considera “necessidade” a manifestação natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendência a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos.
· Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas, conforme sua predominância e probabilidade:
1. Necessidades fisiológicas: necessidades de sobrevivência – alimento, água, oxigênio, sono, sexo – e também instintivas, uma vez que nascem com o homem. 
2. Necessidades de segurança: busca de proteção contra ameaças e privações. Mantêm as pessoas em estado de dependência, seja com a empresa, seja com outras pessoas. 
3. Necessidades sociais: relacionadas ao convívio social – amizade, afeto, amor.
4. Necessidade de estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e de ser útil e necessário para os outros. Sua frustração produz sentimentos de inferioridade e impotência. 
5. Necessidade de autorrealização: tendência de explorar suas potencialidades.
· Após estruturar conceitualmente o estudo da motivação humana, o autor estabelece uma distinção nítida entre motivação de deficiência e motivação de crescimento. No caso, as necessidades básicas correspondem a motivos de deficiências, que constituem déficits no organismo, cujo preenchimento se dá por meio de objetos ou seres humanos de fora.
· A motivação de crescimento ocorre quando o passo seguinte é subjetivamente mais agradável, isto é, quando já satisfazemos suficientemente as nossas necessidades básicas; assim, seremos motivados pelas tendências para individualização.
· A diferença entre as necessidades básicas (deficiência) e as necessidades de crescimentoé de ordem qualitativa, uma vez que as pessoas diferem quanto à intensidade de suas necessidades.
Teoria ERC – Alderfer
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