Introdução à Gestão de Pessoas

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GESTÃO DE PESSOAS E 
TALENTOS 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Mariana Patitucci Bacellar 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, aluno! Quando falamos de realizar gestão de pessoas, o que te vem 
à mente? Nas organizações, é necessário lembrar que contamos com várias 
pessoas diferentes que pretendem alcançar um objetivo comum. Falar em 
gestão de pessoas, exige, portanto, a compreensão sobre a formação e a 
atuação dos indivíduos. As pessoas são formadas em realidades distintas, 
criando um modo próprio de pensar, agir e fazer. Esse modelo individual, nem 
sempre é compreensível para o outro, e o contrário também ocorre. Assim, se 
forma uma rede complexa de modelos individuais, propensa a existência de 
desacordos e conflitos. E essa rede é instalada dentro das equipes que passa a 
ser o principal desafio dos gestores. Com o passar dos anos, foram 
desenvolvidas ferramentas, técnicas e métodos que podem auxiliar na forma de 
lidar com essa trama. O foco dessa aula é introduzir esses modelos. 
CONTEXTUALIZANDO 
É fundamental lembrar a importância que as pessoas têm para as 
organizações. Veja o trecho do artigo Gestão de pessoas não é com o RH!, de 
José Luiz Bichuetti publicado na revista Harvard Business Review, em Maio de 
2015. 
O motor das empresas 
A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, 
fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às 
empresas: gente! É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de 
fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-
los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, 
individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. 
Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente 
diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos 
pelos gestores. 
Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, 
saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, 
remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber 
demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas. 
 
 
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Fonte: http://hbrbr.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/ 
Vemos o desenvolvimento rápido da tecnologia que propõe novas formas 
de gestão e de relação entre os indivíduos. Com todo o suporte da tecnologia, o 
desafio de “gerir” parece ser mais simples. Mas, na prática, o fator humano nos 
traz uma infinidade de elementos que interferem na Gestão de Pessoas e fazem 
com que a complexidade se evidencie. Existe um conjunto de necessidades a 
serem atendidas (tanto das pessoas quanto das empresas) e essa aula pretende 
trabalhar com temas que auxiliem você na empreitada de gestão que traz, como 
principal foco, um equilíbrio na busca da satisfação dessas necessidades. E o 
que você pode fazer, então, para ser um gestor eficaz? 
O trecho desse artigo expressa, em poucas palavras, alguns dos tópicos 
que vamos trabalhar. É recomendável que você procure o artigo completo, que 
traz outras reflexões interessantes. 
TEMA 1: HISTÓRICO DE GESTÃO DE PESSOAS 
Você conhece o relato de uma suposta experiência com 5 macacos em 
uma jaula? Se não conhece, imagine que, nessa mesma jaula, além de 5 
macacos, havia uma escada com um cacho de bananas sobre ela. 
Toda vez que um dos macacos subia para pegar as bananas, os que 
estavam no chão eram surpreendidos com um jato de água fria programado 
pelos cientistas. Depois de alguns dias repetindo essa ação, quando um macaco 
fazia menção de subir a escada, os demais macacos davam uma surra nele 
(para evitar que subisse e que levassem o jato d`água). Depois de um tempo, os 
macacos deixaram se subir as escadas, apesar das bananas expostas. 
Um dos macacos foi retirado da jaula e outro colocado em seu lugar. E 
quando o novo macaco foi pegar as bananas, apanhou dos macacos antigos. 
Depois de algumas tentativas, deixou de subir para não apanhar. Um segundo 
macaco foi substituído e o mesmo ocorreu. Inclusive o novo macaco, que não 
havia vivenciado os episódios de jatos d`água surrou o atual integrante do grupo 
quando esse subiu na escada. E gradativamente todos os macacados “antigos” 
foram substituídos, um a um. Não havia mais nenhum macaco do grupo inicial, 
isto é, nenhum deles tinha vivenciado o motivo original de “não subir as escadas”, 
mas, mesmo assim, os macacos repetiam o comportamento hostil para aquele 
que fosse subir a escada. 
 
 
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As relações no ambiente organizacional carregam as características 
individuais de cada integrante, mas o que prevalece são as características 
organizacionais. E, na história de cada organização, existem fatos que originam 
comportamentos de uma forma muito parecida com a história descrita. É 
interessante observar que algumas ações e reações não são explicadas por algo 
perceptível no momento atual da empresa, mas, com certeza, em algum 
momento foi originada por um fato real que moldou determinada conduta. É o 
conjunto de comportamentos de determinada organização que chamamos de 
Cultura Organizacional. As relações entre empresas e pessoas são regidas por 
um contrato de trabalho em que existe uma troca estabelecida. Os empregados 
assumem o compromisso de seguir as normas da organização e é comum que 
alguns comportamentos sejam repetidos, mesmo quando o fato originador do 
comportamento já foi extinto. Isto é, como o indivíduo se compromete em seguir 
as práticas organizacionais, ele se adequa ao modelo sem se questionar de onde 
vieram os métodos escolhidos. A história dos macacos é excelente para ilustrar 
essa dinâmica e pode ser vista de forma ilustrada no link 
https://www.youtube.com/watch?v=CAtRwDQKU8w 
Além da história da própria organização, as empresas também herdam o 
modelo de gestão de seus dirigentes. As influências trazidas demarcam os tipos 
de relações e a forma de trabalho. Você já assistiu ao filme O Diabo Veste 
Prada? É um exemplo interessante em que fica evidente o quanto a 
personalidade da dirigente (personagem “Miranda”) influencia o ambiente 
organizacional. Experimente assisti-lo observando a contínua preocupação de 
todos em atender o modo que a dirigente pensa, independente da sua presença. 
O segmento da empresa e a característica dos seus funcionários e dos 
seus clientes (faixa etária, gostos, gênero) também influenciam a conduta 
organizacional. De acordo com esses fatores a empresa pode ser mais ou menos 
tradicional, tecnológica, descolada e outros tantos fatores. 
Ao longo da evolução da relação entre pessoas e empresas, foram 
desenvolvidas diversas ferramentas que dão suporte para a sistematização do 
processo de gestão, contribuindo, dessa forma, para que os gestores apliquem 
práticas com base na conduta organizacional e não com base em sua conduta 
pessoal. 
 
 
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Apesar das empresas utilizarem ferramentas de gestão semelhantes, 
podemos observar que cada uma tem um jeito diferente de fazê-lo. O que reforça 
que as ferramentas de gestão são uma referência a ser seguida, mas que será 
preenchida com os elementos organizacionais que são particulares de cada 
Cultura Organizacional. E quais são os elementos que mais influenciam a forma 
como as ferramentas serão implantadas? Com base no que vimos até agora, 
podemos verificar 4 elementos que influenciam na forma: 
 Os episódios que acontecem na história da organização que estabelecem 
alguns comportamentos; 
 A personalidade dos dirigentes que influenciam o comportamento; 
 As características da empresa (segmento, perfil funcionários e clientes); As características individuais de cada membro da equipe. 
Podemos afirmar que esses elementos tornam as organizações unidades 
complexas e únicas. Então, seria correto concluir que as ferramentas de gestão 
servem para dar um direcionamento, tornando o processo mais didático. Mas, 
mesmos que as organizações escolham as mesmas bases teóricas para 
aplicação dessas ferramentas, cada uma terá um modo próprio de agir. 
É o pressuposto da diversidade que exige que o gestor de pessoas seja 
um profissional preparado para lidar com a adversidade no seu dia a dia. Mesmo 
depois de parecer conhecer tudo, um ponto desconhecido ou não vivenciado 
emerge, sendo necessário que o gestor se adapte a essa nova situação. 
Nesse sentido, buscar o escopo das ferramentas de gestão é 
fundamental, pois dá um norte ao gestor, fazendo com que as algumas etapas 
sejam realizadas e, apesar dos obstáculos, que as ações sejam concluídas. 
O setor de Recursos Humanos das empresas costuma ser subdividido. A 
divisão é realizada pelo agrupamento de atividades semelhantes, encontrando 
na literatura variação nas nomenclaturas e reunião de atividades. O termo 
utilizado nessa divisão é subsistemas. Alguns deles veremos com mais detalhes 
nas próximas aulas, mas aqui já podemos verificar alguns deles: 
 Recrutamento e Seleção 
 Treinamento e Desenvolvimento 
 Administração de Pessoal 
 
 
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 Cargos e Salários 
 Administração de Benefícios 
 Segurança e Medicina do Trabalho 
 Endomarketing 
Esse é um tema muito discutido e que está em constante atualização. É 
recomendável que você busque informações continuamente para melhorar sua 
crítica em relação à temática. A revista Harvard Business Review, em todas as 
suas edições, traz artigos e reportagens sobre o tema que vale a leitura. Algumas 
edições estão disponíveis na web. 
TEMA 2: SUBSISTEMAS 
Imagine que você ofereceu uma festa em sua casa e que compareceram 
20 adultos e 8 crianças. A festa durou o dia todo, com direito a álbuns de família 
vistos pelos convidados, almoço servido, mesas e cadeiras foram pegas 
emprestadas, foi necessário mudar os móveis de lugar para acomodar a todos, 
a sobremesa foi servida em copos descartáveis e toda a sua louça foi usada. 
Alguns convidados eram fumantes, então, você tirou do armário cinzeiros que 
habitualmente não usa e travessas que costumam ficar em armários que são 
abertos somente em dia de festa. Suponha que, ao chegar ao fim da festa, você 
ficou responsável por organizar a casa! 
Quando temos um encargo como esse, temos que iniciar por algum lugar. 
Iniciamos então colocando as “coisas no lugar”. Devolver as mesas e cadeireiras 
para quem emprestou, jogar no lixo aquilo que é descartável e lavar o que está 
sujo são exemplos de ação que serão realizadas. Observe que, para que haja 
um início, existe uma definição já estabelecida: onde é o local que vou armazenar 
ou tratar cada um dos itens da “minha bagunça”. Por exemplo, a louça suja da 
festa geralmente é levada até a pia da cozinha, para que então possa receber o 
tratamento necessário (ser lavada), para depois ser guardada no seu local de 
destino. O procedimento e o local já estão previamente estabelecidos, então, o 
que é necessário fazer é executar o procedimento. 
Agora, imagine que, no meio da sua festa, uma das crianças se pendurou 
no armário em que as louças são armazenadas. Ele caiu em cima da pia e 
estourou o cano da torneira. Então, além de realizar o procedimento, é 
necessário desenvolver a ferramenta para lavá-la e definir novo local para 
 
 
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armazenamento. Nesse exemplo, vemos que a atividade principal deixa de ser 
o centro da sua atenção, pois você necessita focar sua energia em como fazer 
e onde armazenar e não na execução da organização propriamente dita. 
Você deve estar se perguntando o que isso tem a ver com os subsistemas 
de Recursos Humanos. Assim como na nossa casa, as empresas precisam ser 
lugares para direcionar as coisas. Quando tratamos de gestão de pessoas, esses 
“lugares” são denominados de subsistemas. Cada subsistema fica sob 
responsabilidade de alguém, que assume a obrigação de criar procedimentos, 
processos e ferramentas para deixar esse “espaço” em pleno funcionamento. Se 
formos usar a nossa história, a responsabilidade do profissional do subsistema 
“cozinha” seria deixar o armário, a pia e a torneira funcionando, para você (o 
dono da casa) poder exercer sua atividade principal, que é a de organizar a casa. 
Ao longo do desenvolvimento das teorias de gestão de pessoas, foram se 
agrupando temáticas interligadas em blocos de semelhança, facilitando assim a 
organização sistemática da estrutura organizacional. Da mesma forma que no 
armário da cozinha se armazena panelas, louças, mantimentos e talheres 
(elementos distintos, mas interligados), no subsistema de “Rotinas” (ou 
Departamento Pessoal), se trata de benefícios, folha de pagamento, ponto, 
admissões e demissões (elementos distintos, mas interligados). O subsistema 
de “Cargos e Salários” engloba remuneração estratégica, cargos, salários, 
pesquisa salarial e carreira (elementos distintos, mas interligados). Outro 
exemplo é o subsistema de “Recrutamento e Seleção”, que absorve atração de 
talentos, recrutamento, seleção, procedimentos admissionais e entrevista de 
desligamento (elementos distintos, mas interligados). E assim por diante. Isto é, 
os subsistemas são setores responsáveis por uma série de temáticas 
interligadas. Seu principal papel é garantir que as obrigações da empresa com 
os funcionários sejam realizadas, bem como fazer a manutenção de 
procedimentos, métodos e ferramentas corporativas para que os gestores de 
pessoas possam fazer uso delas nas suas atuações enquanto gestores. Os 
subsistemas de Recursos Humanos e os profissionais que neles trabalham não 
devem assumir o papel de gestores de pessoas, mas sim instrumentalizar e dar 
suporte para os gestores da organização para que possam focar na sua atividade 
principal. Voltando para o exemplo da casa bagunçada, se eu precisar sair para 
comprar sacos de lixo antes de jogar as coisas no lixo, se eu precisar arrumar a 
 
 
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pia antes de lavar a louça, se eu precisar providenciar um armário antes de 
guardar as coisas, entre outros, a missão de arrumar a casa será muito mais 
demorada, onerosa e desgastante. 
 É sabido que o gestor, além das suas atividades principais, muitas vezes 
assume a responsabilidade de desenvolver suas próprias ferramentas de Gestão 
de Pessoas, pelo fato de a empresa não as disponibilizar. As empresas evoluem 
de forma gradativa em sua estrutura e, em alguns casos, desenvolve maturidade 
lentamente. Assim, além de “lavar a louça, arrumar a pia”, é importante o gestor 
deixe claro para a empresa que a mudança de foco diminuirá sua capacidade de 
alcançar altas performances. Quando o gestor não alerta sobre esse ponto, pode 
ter avaliação de desempenho diminuída, pois não há percepção real de sua 
produção. Então, a escolha de mudança de foco do gestor para atividades que 
fujam do seu objetivo principal (por exemplo, o gestor comercial desenvolverá a 
ferramenta de avaliação de desempenho), deve ser uma escolha conjunta e 
consciente de que está havendo mudança de foco. 
Para entender de forma mais teórica as divisões dos subsistemas de 
Recursos Humanos, você pode ler o livro Gestão de Pessoas de Idalberto 
Chiavenatto, citado nas referências. 
TEMA 3: PAPEL DO GESTOR DE PESSOAS 
Comece o estudo desse tema respondendo a seguinte questão: na sua 
opinião, qual é o papel do gestor de pessoas? 
 Em entrevista com Armando Levy, para a revista ABDT-PR, Mario Sérgio 
Cortella comenta sua percepçãoa respeito do novo gestor de pessoas. Veja no 
link https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg. 
Sua breve fala traz uma visão macro da diversidade de responsabilidades 
que o gestor de pessoas é demandado. Seu comentário ajuda a dar início a um 
processo de reflexão de uma questão que, possivelmente, não tem uma resposta 
objetiva e direta. Mais do que isso, ajuda na percepção da magnitude desse tema 
e de seus desdobramentos. 
O gestor de pessoas assume, como responsabilidade central, o dever de 
mediar a relação entre pessoas e organização. É fundamental, portanto, que ele 
esteja alinhado com os objetivos organizacionais e, principalmente, com os 
 
 
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valores organizacionais. Para defender arduamente os interesses de uma 
empresa, o gestor precisa acreditar nessa instituição. E isso só ocorre quando 
existe combinação entre os valores propostos por essa empresa e os valores 
pessoais de seus gestores. Quando falamos em valores, você deve imaginar os 
princípios que estabelecem a conduta de determinado indivíduo. Quando existe 
desencontro dessas importâncias, a relação já inicia com uma divergência, pois 
dificilmente se conseguirá fazer um alinhamento eficaz do gestor com a 
organização, pois trata-se de fatores muito enraizados em que não se propõe 
apenas uma mudança de comportamento, mas sim uma mudança no modo de 
“pensar”. 
Podemos separar a divergência entre gestores e empresas em dois 
níveis. Um mais profundo, onde estão os princípios éticos e morais (os citados 
anteriormente), e outro mais superficial. em que encontramos procedimentos 
distintos sobre como fazer as coisas. Nesse segundo grupo, o alinhamento é 
necessário e possível de se estabelecer em um prazo mais curto. Por exemplo, 
um gestor era habituado na organização anterior a fazer feedbacks individuais 
semanalmente com sua equipe, que era de 4 funcionários. Chega para 
gerenciar, na nova organização, uma equipe de 35 pessoas e traz o modelo 
anterior. Porém, pelo volume da equipe, não consegue realizar suas outras 
atribuições, pois o feedback está lhe tomando todo o tempo. Sua gerência lhe 
sinaliza que isso precisa ser alinhado e, por mais que ele entenda que o melhor 
procedimento seja realizar conversas semanais, ele adequa seu comportamento 
ao novo cenário, realizando feedbacks semestrais e não mais toda semana. 
Nesse exemplo, temos uma mudança no processo que não invade o 
grupo de valores. Podemos considerar esses ajustes como calibragens 
necessárias e possíveis dentro da organização. É um alinhamento comum de 
comportamento, processo ao qual o gestor geralmente de submete para se 
adequar. 
Em um segundo exemplo, imagine que determinado gestor tem, na sua 
história de vida, repetidos exemplos familiares de honestidade. Por várias vezes, 
viu seus pais devolvendo trocos que receberam a mais, denunciando colegas 
que estavam realizando algo indevido e dando ênfase em seus discursos na 
importância de uma conduta ética e honesta. Chegando na organização, 
recebeu a seguinte orientação: “Costumamos realizar o pagamento de pessoal 
 
 
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no 10º dia útil. Embora a lei exija que seja até o 5º dia útil, geralmente os 
funcionários não se dão conta disso. Se questionarem, diga a eles que nosso 
sindicato permite o pagamento dessa forma. Apesar de ser mentira, ninguém vai 
atrás para saber mesmo”. 
Nesse modelo, temos uma orientação que evidentemente fere os 
princípios do gestor. Independente se o solicitado é certo ou errado, é provável 
que esse gestor não consiga representar os interesses da organização e, 
portanto, não cumprirá bem seu papel de mediador. 
O capítulo 2 do livro Gestão de Talentos de Erila Lotz e Lorena Gramms 
traz questões sobre conflitos nos relacionamentos com conceitos que ajudam a 
definir essa temática. 
Quando o gestor e a organização estão alinhados em seus princípios, ele 
inicia seu papel de mediador. Voltando para o que falamos no início, seu papel 
então é representar os interesses de uma pessoa jurídica que terá voz por meio 
de seus gestores. Portanto, sua missão central é atender os interesses dessa 
organização e conduzir os colaboradores ao encontro dos objetivos esperados. 
É essa atividade que pauta as atribuições e a rotina do gestor que vem recheada 
de atividades, responsabilidades e deveres, conforme vimos na entrevista de 
Cortella. Entramos aqui em uma segunda questão que merece mais 
detalhamento. Como conduzir pessoas, com origens, histórias e motivações 
distintas, para um objetivo comum? 
Como já vimos, pessoas trazem consigo uma complexidade na sua 
formação subjetiva que reflete em uma imensa diversidade de comportamentos. 
O papel do gestor de pessoas é administrar as questões que interferem no 
comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho. Observe o quanto essa 
questão é ampla, obrigando ao gestor a escolher as formas de realizar essa 
tarefa dentre muitas opções e direções existentes. O gestor terá que eleger a 
forma de relacionamento que terá na organização, isto é, o seu próprio 
comportamento é uma escolha difícil de se fazer: ser mais cordial ou mais seco, 
ser mais rígido ou mais flexível, ser mais próximo ou mais distante, acolher as 
demandas pessoais da equipe ou não dar espaço para conversas desse tema 
são exemplos de escolhas que precisam ser feitas. 
 
 
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Assumir o papel de gestor de pessoas pode ser mais tenso no início, até 
que essas escolhas se tornem algo natural e até automático. É comum vermos 
profissionais que assumiram o papel de gestor não saberem como se comportar 
diante da equipe e de situações inusitadas. Para realizar essas escolhas, o 
primeiro passo importante é conhecer os membros da equipe. Determinados 
comportamentos de um gestor devem ser moldados de acordo com o seu time. 
Por exemplo, alguém que seja competitivo e focado em resultado, não será 
motivado com a frase “o importante é competir”. 
Para conhecer os membros de sua equipe, o gestor deve estar atento à 
comunicação e aos comportamentos de cada indivíduo. Deve observar suas 
relações, conhecimentos, habilidades, atitudes e, em suas intervenções, o que 
faz com que o indivíduo tenha reações positivas e negativas. Dessa forma, pode 
ajustar seu modelo de gestão de acordo com o que funciona. O gestor de 
pessoas pode expor o seu time a novas experiências com o propósito de 
desenvolver novos conhecimentos, descobrir as habilidades e incentivar 
atitudes. 
TEMA 4: EQUIPES E GRUPOS 
Um cargo é criado quando uma empresa tem um volume de atividades 
que, para serem realizadas, precisa de força de trabalho humano. Então, toda 
contratação deve só ocorrer somente quando a empresa de fato tem 
necessidade. Isso faz com que todos os integrantes de uma equipe sejam de 
igual importância. Se existe uma equipe constituída é porque, para alcançar os 
resultados almejados, é necessário um trabalho em grupo e não individual. 
Equipes comerciais serão estruturadas pela necessidade de ampliar ou 
manter o volume de vendas da organização. Isto é, a atividade fim desse setor 
é trazer receita para organização. O que faz com que a percepção sobre o 
prejuízo ou o lucro que esse profissional traz seja percebido rapidamente. É 
possível, nessas equipes, conhecer a produção financeira e realizar o cálculo 
para conhecer quanto cada profissional está contribuindo. Como é uma equipe 
da qual se espera produção e resultados visíveis, é comum que desligamentos 
ocorram antes mesmo de dar tempo de o profissional ter uma real interação com 
o produto ou serviço, com a empresa e com os processos. Isso faz com que o 
trabalho em equipe se torne mais difícil, pois não dá tempo de a equipe 
 
 
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amadurecer enquantogrupo, restando para essa empresa resultados individuais 
isolados. 
O esporte nos ensina muito sobre o trabalho em equipe. Podemos migrar 
muitos modelos para os cenários corporativos. Veja esse link que você encontra 
uma entrevista com Bernardinho, técnico da seleção brasileira de vôlei 
masculino, em que ele traz algumas reflexões sobre o trabalho em equipe: 
https://www.youtube.com/watch?v=OfXDXcsc_m0 
Observe que ele fala sobre a importância de cada integrante da equipe, 
trazendo o conceito básico que falamos no início. Reforça que, em um time, não 
deve ter o mais ou o menos importante, pois todos são fundamentais para o 
pleno funcionamento da equipe. 
Ele fala também sobre confiança. Em equipes mais maduras e que 
alcançam resultados, é possível observar essa relação de confiança entre seus 
membros, que contribui com o outro ponto trazido por ele: a inspiração. Equipes 
com fortes vínculos entre seus membros tendem a ser mais capazes de 
sensibilizar inspiração uns nos outros. 
Existem vários filmes que ilustram o trabalho em equipe, um deles é a 
Fuga das Galinhas, que valoriza as habilidades de cada integrante do “time”, 
deixando claro que cada um pode trazer contribuições importantes que fazer a 
diferença. 
No trabalho em equipe, seja como gestor ou membro da equipe, há 
algumas posturas que podem ser testadas e tendem a ter um resultado positivo. 
Segue algumas delas: 
1. Ouvir 
Uma das vantagens do trabalho em grupo é a diversidade de 
competências. Os inúmeros saberes de uma equipe podem agregar muito para 
seus integrantes. Para isso, é necessário estar aberto para ouvir. Essa é uma 
prática que pode ser treinada, mesmo que não seja um hábito do profissional. 
2. Limpar os relacionamentos 
Cultivar mágoas no ambiente de trabalho ou deixar conflitos não 
resolvidos costumam prejudicar o resultado da equipe. A melhor forma de lidar 
 
 
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com essa situação é conversar. Os incômodos costumam ser direcionados para 
terceiros e essa atitude, além de não resolver o conflito, ainda pode trazer 
reflexos negativos caso se transformarem em fofocas. Então, é importante 
conversar com as pessoas da equipe no sentido de procurar eliminar as mágoas, 
apesar das diferenças. 
3. Ter empatia 
A empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro. As relações de 
trabalho não exigem que você se torne amigo pessoal ou se solidarize com o 
outro a ponto de incorporar os problemas como se fossem seus. Mas realizar o 
acolhimento do outro, entendendo que esse tem histórias e realidades que 
justificam seus atos faz com que a relação de confiança, citada anteriormente, 
se fortaleça. 
4. Respeito às diversidades 
O respeito pelas pessoas já não é mais uma escolha e sim uma obrigação. 
Cada vez mais se valoriza essa temática e se legaliza penalidades quando ele 
não está presente. Isto é, os indivíduos inseridos na sociedade brasileira têm o 
direito e o dever constitucional de respeitar os indivíduos com todas as suas 
escolhas e origens. Essa postura cria laços e contribui para que as pessoas 
estejam mais dispostas a fornecer sua capacidade produtiva para o alcance do 
objetivo do time. 
5. Postura crítica adequada 
A visão crítica é algo admirável e pode ser benéfica desde que seja 
realizada de uma forma construtiva e afável. A crítica contínua, expositiva e hostil 
tende a criar um ambiente de menor produção e de mais conflitos. Em casos 
extremos, o indivíduo exposto durante um tempo prolongado a essa situação 
pode até manifestar doenças emocionais fruto de uma relação de trabalho 
destrutiva. Portanto assumir uma postura crítica adequada é fundamental para a 
contribuição dos resultados da equipe. 
Para complementar esse tema, leia o capítulo 1 do livro Gestão de 
Talentos de Erika Lotz e Lorena Gramms, indicado nas referências da aula, que 
trata a respeito das relações humanas. 
 
 
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TEMA 5: GESTÃO ESTRATÉGIA 
Para trabalhar com gestão estratégica de pessoas, é necessário que os 
setores sigam algumas etapas parecidas com o que propõe um planejamento 
estratégico de uma empresa. A primeira etapa é estabelecer qual é o objetivo 
central da equipe que integra o setor em questão. Esse objetivo precisa estar 
alinhado aos objetivos gerais da organização. Não é viável, por exemplo, a 
organização ter uma meta de ampliar 30% suas vendas no ano e o setor 
comercial ter como objetivo central melhorar todos os procedimentos, mesmo 
que a venda fique em segundo plano. São objetivos conflitantes. 
O objetivo do setor alinhado com o institucional contribuirá para diversas 
escolhas. Quais profissionais quero atrair? Quais quero reter? O que vou 
priorizar? O que quero desenvolver? Quando se tem um objetivo, as escolhas 
devem convergir com esse alvo. Suponha que o objetivo da organização seja 
ampliar as vendas em 30% e que o objetivo do setor comercial seja superar essa 
meta organizacional, aumentando 35% das vendas. Nesse cenário, imagine que 
precisa contratar um novo profissional para o time e há duas opções: 
1. Mauro: um excelente profissional que, em seu histórico, tem episódios de 
conquistas e superação. Se caracteriza por ser um profissional focado, 
mas que nem sempre se dispõe a assumir atividades de outros setores. 
Gosta da área comercial e aloca muitos esforços para superar seus 
resultados. 
2. Jonas: um ótimo profissional com referências muito positivas. Caracteriza-
se por ser multifuncional. Sempre que necessário, se dispõe a ajudar em 
outros setores, o que é positivo para que o setor comercial tenha uma boa 
relação com as demais áreas. Pode perder um pouco o foco de vendas 
em função dessa característica, mesmo assim, traz ganhos para o time. 
Qual profissional você entende ser mais adequado para compor a equipe, 
considerando o objetivo da empresa e do setor? 
Tendo os objetivos como base de referência, o primeiro profissional 
(Mauro) parece ser o mais indicado. O perfil profissional de ambos tem 
características positivas que agregam, mas, como o foco é a superação de 
 
 
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resultados e aumento das vendas, esse profissional parece ter mais condições 
de atender essas premissas. 
Outra questão importante para o processo de gestão estratégica de 
pessoas é trabalhar com indicadores reais que deem suporte em um 
planejamento. Por exemplo, uma equipe comercial tem como meta de venda o 
montante de R$ 300.000,00 e pretende ampliar para R$ 600.000,00. O diretor 
então determinou a contratação de mais três profissionais, repassando a 
seguinte justificativa: 
“Prezado Gerente comercial! 
Considerando que temos vendedores que chegam ao número de R$ 
90.000,00 de venda ao mês, vamos aumentar três pessoas novas na equipe 
para duplicar nossa venda. Pela minha estimativa, alcançaremos isso em dois 
meses!” 
 O gestor comercial, então, pegou seu relatório de vendas, conforme 
segue abaixo: 
 Admissão jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 
Vendedor 1 jan/14 R$ 78.000,00 R$ 82.000,00 R$ 81.500,00 R$ 83.400,00 R$ 84.300,00 R$ 86.000,00 
Vendedor 2 jun/14 R$ 66.000,00 R$ 66.600,00 R$ 68.700,00 R$ 67.800,00 R$ 69.800,00 R$ 71.000,00 
Vendedor 3 dez/14 R$ 16.000,00 R$ 22.000,00 R$ 31.200,00 R$ 40.300,00 R$ 54.000,00 R$ 60.100,00 
Vendedor 4 abr/15 xxx xxx xxx R$ 10.900,00 R$ 20.300,00 R$ 28.700,00 
Vendedor 5 ago/15 xxx xxx xxx xxx xxx xxx 
Venda Total R$ 160.000,00 R$ 170.600,00 R$ 181.400,00 R$ 202.400,00 R$ 228.400,00 R$ 245.800,00 
 
 Admissão jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15 
Vendedor 1 jan/14R$ 84.400,00 R$ 87.600,00 R$ 85.700,00 R$ 87.000,00 R$ 88.650,00 R$ 89.800,00 
Vendedor 2 jun/14 R$ 71.100,00 R$ 70.500,00 R$ 72.300,00 R$ 71.500,00 R$ 72.000,00 R$ 72.100,00 
Vendedor 3 dez/14 R$ 64.000,00 R$ 67.300,00 R$ 65.600,00 R$ 68.900,00 R$ 67.500,00 R$ 69.000,00 
Vendedor 4 abr/15 R$ 35.000,00 R$ 42.300,00 R$ 49.000,00 R$ 50.250,00 R$ 56.000,00 R$ 58.750,00 
Vendedor 5 ago/15 xxx R$ 13.200,00 R$ 20.650,00 R$ 28.900,00 R$ 41.000,00 R$ 47.000,00 
Venda Total R$ 254.500,00 R$ 280.900,00 R$ 293.250,00 R$ 306.550,00 R$ 325.150,00 R$ 336.650,00 
 
E respondeu para o diretor o seguinte: 
“Prezado Diretor, 
Pela minha análise, nosso vendedor aumenta de forma acelerada suas 
vendas nos 6 primeiros meses, período em que está focado na angariação de 
 
 
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novos clientes, pois ainda não tem uma carteira para administrar. Depois disso, 
tem crescimentos menos representativos, embora ele aconteça, mas tudo indica 
que, para chegar nos R$ 90.000,00 de vendas mensais, ele precisará de 18 
meses. Com base nos indicadores de vendas dos nossos atuais vendedores, 
projetei a estimativa de venda em um suposto aumento de quadro. Creio que 
essas sejam nossas perspectivas reais de acréscimo de venda: 
 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 
Vendedor 1 R$ 12.000,00 R$ 20.000,00 R$ 30.000,00 R$ 40.000,00 R$ 50.000,00 R$ 60.000,00 
Vendedor 2 R$ 12.000,00 R$ 20.000,00 R$ 30.000,00 R$ 40.000,00 R$ 50.000,00 R$ 60.000,00 
Vendedor 3 R$ 12.000,00 R$ 20.000,00 R$ 30.000,00 R$ 40.000,00 R$ 50.000,00 R$ 60.000,00 
Venda total R$ 36.000,00 R$ 60.000,00 R$ 90.000,00 R$ 120.000,00 R$ 150.000,00 R$ 180.000,00 
 
Isto é, se não precisarmos fazer a substituição de nenhum dos 
profissionais, aumentaremos 60% as vendas no prazo de 6 meses e não 100% 
em 2 meses como é a sua expectativa”. 
Perceba que os indicadores permitem uma programação estratégica com 
base em dados reais. O planejamento da equipe, o modelo de treinamento, o 
perfil, as práticas de retenção de talentos podem ser feitas aleatoriamente, de 
acordo com o que o gestor “acha” ou de acordo com projeções numéricas que 
permitem uma programação mais certa do que ocorrerá no futuro. 
A gestão estratégica de pessoas pode ser composta por outros elementos 
além da definição do objetivo e acompanhamento de indicadores, mas esses 
dois são os que permitem que a gestão aconteça de forma mais ardilosa e 
planejada, com escolhas direcionadas aos objetivos organizacionais e não por 
pensamentos individuais dos representantes da organização. 
TROCANDO IDEIAS 
Veja a sinopse do filme Amor sem escalas: 
Ryan Bingham (George Clooney) tem por função demitir pessoas. Por 
estar acostumado com o desespero e a angústia alheios, ele mesmo se tornou 
uma pessoa fria. Além disto, Ryan adora seu trabalho. Ele sempre usa um terno 
e carrega uma maleta, viajando para diversos cantos do país. Até que seu chefe 
contrata a arrogante Natalie Keener (Anna Kendrick), que desenvolveu um 
sistema de videoconferência onde as pessoas poderão ser demitidas sem que 
seja necessário deixar o escritório. Este sistema, caso seja implementado, põe 
 
 
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em risco o emprego de Ryan. Ele passa então a tentar convencê-la do erro que 
é sua implementação, viajando com Anna para mostrar a realidade de seu 
trabalho. 
Fonte: http://www.adorocinema.com/filmes/filme-138895/ 
Assista ao filme e apresente em fórum seu posicionamento quanto à 
questão do uso da tecnologia para intermediar as relações humanas, usando 
como base uma opinião crítica sobre a sugestão da nova ferramenta de 
demissão proposta pela personagem Natalie Keener. 
NA PRÁTICA 
José, gerente comercial de uma empresa de cosméticos, é responsável 
por uma equipe de 10 vendedores. Nos últimos dois meses, dois vendedores 
vêm apresentando faltas, atrasos e retorno hostil às solicitações da gerência. 
José chamou os dois para uma conversa individual e ambos relataram situações 
parecidas: a pressão por resultados está muito grande, as metas são 
inatingíveis, a comissão não é satisfatória e a equipe é muito competitiva. Com 
base na aula, quais ações você sugeriria para serem realizadas por José a fim 
de resgatar a motivação desses vendedores? 
 Resolução: 
1 – Leia com atenção os elementos que estão descritos explicitamente no texto 
e aqueles que podem ser interpretados. 
2 – Relacione os pontos que podem ser percebidos como questões a serem 
observadas se cabe alguma intervenção. 
3 – O capítulo 3 do livro Motivação e Satisfação no Trabalho, (WALGER, C.; 
VIPIANA, L.; BARBOZA, M.M. Motivação e Satisfação no Trabalho. 1ª ed. 
Curitiba: Intersaberes, 2014.) engloba diversas teorias que podem auxiliar na 
aplicação prática de ações motivacionais na organização. 
4 – Em uma primeira fase, é importante relacionar todas as situações que podem 
ser observadas, independe de serem problemas organizacionais ou queixas 
pessoais ou isoladas. Relacionar os “problemas” facilitará que o plano de ação 
para a resolução seja elaborado de forma mais sistemática. Levantamento das 
supostas origens insatisfação: 
 
 
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a) Sinal de insatisfação pelo aumento de faltas e atrasos; 
b) Sinal de insatisfação pelas respostas hostis as solicitações da gerência; 
c) Queixa de elevada pressão por resultados; 
d) Queixa de metas inatingíveis; 
e) Queixa de baixa comissão; 
f) Queixa sobre ambiente competitivo. 
Perceba que, no breve relato, existem 6 pontos levantados. Uma das 
ações indicadas, é, a partir desse levantamento, aprofundar a investigação para 
compreender quais desses elementos são internos (o indivíduo está insatisfeito 
por uma situação de vida dele) ou externos (a organização está mobilizando nos 
empregados a insatisfação). O diagnóstico é importante, pois com ele você 
poderá realizar ações mais direcionadas. Mesmo sem a realização de um 
levantamento mais detalhado, algumas ações já podem ser realizadas, conforme 
vemos em cada um dos itens levantados: 
 Sinal de insatisfação pelo aumento de faltas e atrasos: caso se observe 
que as faltas e atrasos são um hábito negativo, pode-se trabalhar nesse 
item com medidas específicas, como uma premiação por assiduidade e 
pontualidade e/ou desconto em caso das faltas e atrasos não 
apresentarem justificativa legal. Essas medidas costumam ser mais 
eficazes para grupos de cargos mais operacionais e administrativos. 
Outra medida fundamental é dar feedback aos empregados, sinalizando 
que as faltas e atrasos estão interferindo no desempenho. 
 Sinal de insatisfação pelas respostas hostis às solicitações da gerência: 
o gestor precisa avaliar se essa postura está sendo direcionada para 
todos ou só para ele. Caso seja para todos, é fundamental um feedback 
para sinalizar o colaborador e abrir um canal de comunicação importante 
para alinhamentos mais contínuos. Quando a postura é só com o gestor, 
o feedback deve ser realizado para dar espaço para que o colaborador 
fale o que está incomodando, ao invés de demonstrar por meio de 
respostas hostis. Trabalhos de integração de equipe costumam ter efeitos 
positivos nessas situações. 
 Queixa de elevada pressão por resultados: caso o modelo de pressão 
esteja parecendo algo abusivo, precisa ser revisto, mas profissionais da 
área comercial geralmente trabalham com metas e resultados. Algumas 
 
 
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pessoas não se adaptam com esse modelo e, neste caso, precisa sertrabalhado por meio de feedback se o profissional está na carreira correta. 
 Queixa de metas são inatingíveis: se a maioria da equipe está atingindo 
a meta, é porque ela possivelmente esteja adequada. Neste caso, é 
necessário desenvolver os aspectos técnicos e comportamentais do 
profissional para que também seja capaz de alcançar os resultados 
esperados. Caso a maioria não esteja alcançando os resultados, deve-se 
rever as metas e traçá-las com base em histórico de indicadores. 
 Queixa de baixa comissão: se esta é uma queixa coletiva, o sistema de 
remuneração variável pode ser revisto. Porém, antes de rever, é 
importante verificar se o combinado iniciado está sendo cumprido. Se a 
empresa se compromete com uma comissão “X” e possibilita o 
pagamento de apenas 50% disso, a insatisfação pode ser originada pela 
sensação de enganação. Outro ponto importante é verificar se existe 
problema na comissão ou se é uma queixa secundária em função de uma 
queixa principal. Lembre-se que, antes de implantar uma mudança na 
política de remuneração, é necessário avaliar se a empresa pode 
absorver o novo compromisso financeiro. 
 Queixa sobre ambiente competitivo: ambientes competitivos não são ruins 
necessariamente, o que precisa ser avaliado é o quanto ele está munido 
de assedio ou hostilidade abusiva. Neste caso, são necessárias atitudes 
mais urgentes. De qualquer forma, um trabalho de integração da equipe 
pode ajudar. 
Para todos os itens, as premissas básicas das teorias de motivação 
devem ser aplicadas como temas centrais, contribuindo para que as ações sejam 
assertivas, mesmo sem um diagnóstico mais aprofundado. 
FINALIZANDO 
Essa aula foi uma introdução geral dos conceitos de gestão de pessoas 
para que possamos aprofundar os conteúdos específicos nas próximas aulas. 
Lembre que lidar com pessoas é algo dinâmico e inconstante. Então, muitas 
vezes, exige capacidade de aplicar os conteúdos sem uma ordem lógica. A 
situação-problema, por exemplo, demanda um olhar ampliado e ações 
conjugadas para reverter a conjuntura apresentada. Lembre-se de que não 
 
 
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existe "manual de instrução" para as questões que envolve pessoas, pois 
sempre podemos ter uma mudança surpresa de cenário! 
REFERÊNCIAS 
LOTZ, E.G.; GRAMMS, L.C. Gestão de Talentos. 1ª ed. Curitiba: Intersaberes, 
2012. 
CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2005. 
WALGER, C.; VIPIANA, L.; BARBOZA, M.M. Motivação e Satisfação no 
Trabalho. 1ª ed. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
Link: http://hbrbr.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/