Leonardo_Campos_GPTI_AT

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INSTITUTO INFNET 
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO 
GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE TI 
 
 
Gerenciamento de Pessoas de TI 
  
 
 
ALUNO: Leonardo da Silva Campos 
E-MAIL: ​leonardo.scampos@al.infnet.edu.br 
Matrícula: 10010786759 
TURMA: 20E1_4 
Assessment 
 
mailto:leonardo.scampos@al.infnet.edu.br
 
Sumário 
Introdução 2 
Objetivo 3 
1 - “Minha compreensão ampla da questão da gestão de pessoas dentro da administração”
4 
2 - COMPETÊNCIA - ESTABELECER RELAÇÕES ENTRE A GESTÃO DE PESSOAS ENTRE O 
GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO/GESTÃO DE QUALIDADE, O ITIL E A GESTÃO POR 
PROCESSOS. 5 
Bibliografia 21 
 
 
 
 
 
 
 
 
Introdução 
Este trabalho está baseado em toda a matéria de disciplina no Moodle e utiliza 
como base teórica o livro Comportamento Organizacional de Stephen P. 
Robins. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivo 
Avalia a compreensão da gestão de pessoas de TI dentro da administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 - “Minha compreensão ampla da questão da gestão de 
pessoas dentro da administração” 
Gerir pessoas dentro de uma organização não é uma tarefa fácil pois requer a coordenação de 
pessoas distintas, com objetivos distintos e visão de mundo distintas. Desta forma deve se 
tentar canalizar estas pessoas, estes recursos da melhor forma possível para alcançar o objetivo 
com maior eficácia. 
A gestão tem este papel. Identificar na pessoa ou na equipe seus pontos fortes e fracos e 
conduzi-los de maneira que alcancem os objetivos da empresa e , por consequência, os seus 
também, visto que a empresa quer alcançar um bons resultados para ganhar dinheiro, enquanto 
o funcionário quer progredir na carreira e ganhar seu salário. 
Desta forma é notório a preocupação das empresas na promoção da capacitação de seus 
colaboradores ao mesmo tempo que , ao menos recentemente, se preocupam com seu bem 
estar. 
A gestão de pessoas em uma empresa desempenha este papel, visto que desenvolver as 
competências de seus colaboradores é, ao mesmo tempo, desenvolver a própria empresa. 
E é Gestor o responsável por aplicar esta ideia de desenvolvimento, mas sua tarefa não se 
encerra nisto. Ele também é responsável por mediar conflitos em uma equipe, já que, como já 
mencionamos antes, uma empresa ou equipe é composta por diversos tipos de pessoas, com 
temperamentos e pensamentos diferentes e pensamentos diferentes e reunir pessoas diversas, 
fazendo-as trabalhar juntas, em prol de um mesmo objetivo, é uma receita de sucesso, se 
avaliarmos às perspectivas diferentes que surgem na resolução de um mesmo problema, mas 
também pode ser receita de desastre, sabendo que divergências serão inevitáveis. 
Podemos também mencionar que o gestor é a pessoa que faz a interface entre a produção e a 
estratégia, entre o operacional e os negócios. 
A Gestão de Pessoas, de forma geral, tenta atender aos anseios da empresa por meio da 
motivação e promoção das pessoas que nela atuam. 
A Gestão de Pessoas tenta garantia que as necessidades dos colaboradores sejam supridas, além 
de estarem desempenhando seus papéis dentro das funções que estão capacitados. 
A falta de atenção a estes pontos podem trazer consequências desastrosas, tais como 
insatisfação, alta rotatividade, conflitos internos e perda de expectativas. 
Uma boa cultura organizacional é consequência direta de uma boa gestão de pessoas, onde os 
indivíduos terão sinergia nas tarefas, às executarão com excelência e, mesmo em setores e 
funções distintas, sentem-se integrados, pertencentes. Desta forma respeitam e propagam os 
valores da empresa, independente de sanções. 
 
 
 
Muito se mudou ao longo do tempo sobre às diversas abordagens da administração até às novas 
abordagens que temos hoje. 
podemos mencionar rapidamente algumas delas: 
 ​Clássica​ – Exemplificada no Fordismo (baseia-se nas linhas de produção da Ford dos anos 10 
do século XX), um modelo de produção em massa por meio de linha de produção que não 
exigia qualificação de pessoal reduzindo custos e aumentando produtividade. 
Humanística​- Amparada na teoria das necessidades de Maslow e exemplificada na criação dos 
setores de RH na empresas. Foca-se no ser humano e no seu desenvolvimento, dando 
importância às implementação de ações baseadas nos conceitos de liderança, motivação, 
comunicação organizacional, objetivando com isso o aumento da produtividade. 
Neoclássica​ – Esta retoma alguns aspectos da abordagem clássica, com nova abrangência e 
reformulações para se adequar a realidade das empresas contemporâneas. Ela dá ênfase ao 
resultado obtido no cumprimento de metas, valorizando o papel do administrador que as faz 
cumprir. 
Contingencial ​- Como já diz o nome, baseia-se nas necessidades e possibilidades de cada 
organização. Defende que as organizações podem moldar seu próprio modelo de administração 
respondendo às suas necessidades dentro da disponibilidade de recursos. Essa abordagem acaba 
sendo a mais palpável, mais real e acessível para boa parte das pequenas e médias empresas. 
Desenvolvimento Organizacional​ – Esta abordagem assume um caráter descentralizador nas 
tomadas de decisão, trabalhando com a negociação dos conflitos internos e tende a envolver 
todos os departamentos na dinâmica da organização de forma democrática. Utiliza-se de planos 
de ação e análises de diagnósticos e níveis de mudanças para alcançar seus resultados. 
Nova Administração ​- Dá importante foco a tecnologia e a informação, Valorizando a 
capacidade de adaptação às rápidas mudanças do cenário. Dá importância a uma gestão com 
sustentabilidade social e defende que o bem estar não pode ser negligenciado em detrimento 
dos resultados. Faz usufruto das tecnologias para obtenção de dados para tomada de decisão. 
2 - COMPETÊNCIA - ESTABELECER RELAÇÕES ENTRE A 
GESTÃO DE PESSOAS ENTRE O GERENCIAMENTO DA ROTINA 
DO TRABALHO/GESTÃO DE QUALIDADE, O ITIL E A GESTÃO 
POR PROCESSOS. 
Podemos facilmente relacionar o gerenciamento da rotina do trabalho, o gerenciamento de 
serviços de TI (ITIL), a gestão de processos e o gerenciamento de pessoas em TI com a gestão 
de pessoas, pois todos são modelos de gestão que visam a melhora dos processos para a 
entrega de resultados, visando a qualidade e a melhoria contínua. 
 
 
 
Todas estas gerências perpassam por uma gestão de pessoa que visa atender aspectos 
importantes das necessidades dos colaboradores, que, por sua vez atendidos em suas 
necessidades, desempenham bem suas funções e tarefas. 
Organizações que trabalharam na boa documentação e controle de seus processo, utilizando as 
ferramentas das abordagens mencionadas, são mais sólidas e competitivas. 
O mesmo ocorre nos processos em gestão de pessoas. Eles podem ser mapeados e controlados 
para alcançar bons resultados, Resultados estes que se materializam na motivação e 
engajamento dos colaboradores e, consequentemente, em melhores resultados para a 
organização. 
Perceba que a monitoria e controle dos processo vistas em todas às abordagens, e também na 
gestão de pessoas ( cada um à sua maneira), pretende mapear, corrigir, mudar, melhorar e 
monitorar processos a fim de alcançar melhoria contínua dos resultados. todos estes controles e 
melhorias são tarefas desempenhadas por pessoas que, se não motivadas e engajadas, não 
desempenham bem suas funções, sejam para os processo internos sejam para processos 
externos, com o cliente. resultando em erros e mal atendimento. 
Então a gestão de pessoas também é uma abordagem que pode ser mapeada, corrigida, 
mudada, melhorada e monitorada, ao mesmo tempo que sem ela às outras abordagens são 
impossíveis de serem desempenhadas. Além do mais, o resultado da gestão de cada uma das 
abordagem pode acabar se materializando em uma ação de gestão de pessoa. 
 
3 - COMPETÊNCIA - COMPREENDER OS FUNDAMENTOS DO 
COMPORTAMENTO EM GRUPO, DA ESCUTA EMPÁTICA, DA 
LIDERANÇA, DA MOTIVAÇÃO E DO PODER E CONFLITO NAS 
ORGANIZAÇÕES. 
3.1 - Faça uma breve explicaçãodos comportamentos em grupo e a 
influência dos grupos formais e informais na organização. É possível 
controlar os grupos informais em uma organização?Justifique suas 
respostas. 
Às organizações são naturalmente organizada por meio de grupos como setores, 
departamentos, comitês, equipes , destacamentos, batalhões unidades e etc. 
Por meio destes grupos às organizações criam sua identidade e sua visão. 
Eles são regidos pelo o código de ética, sistemas hierárquicos, às normas e condutas, entre 
outros fatores. 
 
 
 
Para além destes grupos formais, existem grupos informais, que tomam como base outros 
valores como meio de coesão, tais como interesses, amizade, simpatia e etc. 
Estes tipos de grupos não se limitam pelas fronteiras organizacionais formais e perpassam 
departamentos e setores. 
Como são grupos informais, naturalmente não possuem hierarquia definida ou liderança 
estabelecida e, embora os colaboradores estejam obrigados a respeitar às regras e normas 
formais, os grupos informais podem influenciar transversalmente decisões e atitudes. 
Atualmente a experiência dos estudos organizacionais menciona os grupos informais como 
benéficos para a empresa, a medida que se percebe seus benefícios, e defende que grupos 
informais podem ser influenciados pelos gestores por meio da proximidade, tratamento 
igualitário e relacionamentos com maior fluidez. 
 
3.2 - ESCUTA EMPÁTICA 
Elabore um pequeno texto relacionando às cinco regras citadas com os 
conteúdos abordados em sala. Lembre-se de usar o referencial teórico 
para criar estas comparações. 
Às regras para uma comunicação empática são ferramentas naturais em nós, todos somos 
capazes de nos comunicar neste nível, mas a utilização como técnica de comunicação não é 
fácil de se fazer conscientemente. 
Ouvir o outro, dando a ele o benefício de estar certo , em certas circunstâncias pode ser bem 
difícil. Podemos exemplificar isso em uma situação onde um atendente de service desk houve 
um diagnóstico, feito pelo usuário de um sistema que, nitidamente tem pouco conhecimento 
técnico em informática. Contudo, é bem provável que seus relatos deem pistas para a resolução 
do problema. 
Além de ouvir é necessário compreender o que se diz. Se o atendente do service desk ouve o 
usuário mas não compreende ou não se esforça pra isso , a comunicação foi falha e o problema 
, possivelmente, continuará sem solução. 
Imaginemos que, por experiências anteriores, o usuário informa que sabe a razão e como 
solucionar o problema que está relatando. Se leva em consideração esta informação? 
A opinião alheia pode nem sempre ajudar a solucionar um problema, mas deve ser 
considerada e avaliada com sinceridade. Descartar de cara a opinião de outra pessoa pode soar 
arrogante, além de ser ocasião da perda de uma boa opção. 
Pois então, como em toda conversa, é necessário que sua comunicação seja clara e simples . 
Evitar o dito “embromation”, rebuscando frases e dizendo muito além do necessário. 
Devemos ser claro, assim evitando problemas de comunicação e mal entendido. 
 
 
 
Por último e não menos importante, oferecer um feedback é de crucial importância para a 
criação de uma relação de confiança. 
 
Imagine que após a abertura de um chamado o usuário não recebe nenhuma comunicação, 
durante todo o processo de atendimento, nenhuma informação sobre o andamento do 
atendimento. 
A perda de confiança abala qualquer relação que se firme ao seu entorno. 
Por falta de feedback podemos abalar todas as relações nos serviços prestados 
 
3.3LIDERANÇA 
Elabore uma continuidade para este diálogo, onde a Gerente de 
Recursos Humanos, aconselha a analista de RH como proceder. 
Gerente​ - Será mesmo que isto está acontecendo? você tem certeza? 
Analista​ - Não, não tenho, mas fiquei interessada. 
Gerente​ - como você já sabe , eu quero o melhor pra você, então, em respeito a nossa amizade 
eu devo dizer. As regras da empresa são restritivas sobre o relacionamento entre funcionários, 
no entanto se sabe que o entendimento da justiça afirma que não se pode proibir esses 
relacionamentos e de acordo com a pirâmide de Maslow, o amor é uma das necessidades que 
devem ser atendidas para que o ser humano alcance a realização. 
Analista​ - Eeeee...? 
Gerente:​ Para evitar problemas, a minha sugestão é que este tipo de relacionamento se 
mantenha fora do ambiente de trabalho. Isso evitará problemas para ambos. 
Analista:​ Ok! Muuuuito obrigada! 
 
 
 
 
4.COMPETÊNCIA - COMPREENDER E APLICAR OS 7 HÁBITOS DAS 
PESSOAS ALTAMENTE EFICAZES COMO DEFINIDO PELA 
METODOLOGIA FRANKLYN COVEY 
4.1 AVALIAÇÃO DA DIMENSÃO COMPREENDER 
Neste ponto do ​assessment final, avaliaremos sua compreensão sobre os “7 
Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”. Veja a tabela abaixo. A coluna 
intitulada como definição, ​NÃO corresponde ao hábito descrito na primeira 
coluna. 
 
 
 
 
R: H1-D3, H2-D1, H3-D5, H4-D2, HD5-D4, H6-D7, H7-D6 
 
 
 
4.2AVALIAÇÃO DA DIMENSÃO APLICAR 
Neste ponto do ​assessment final, avaliaremos sua capacidade aplicar os 
7 hábitos. Vejamos a seguinte situação hipotética, onde em homenagem 
ao autor do livro, você irá utilizar de suas técnicas para aconselhar o 
próprio autor. 
ATIVIDADE: ACONSELHANDO O SR. STEPHEN COVEYO 
Sr. Stephen Coveryo, 
Avaliando a situação sobre a adequação de sua obra para o segmento brasileiro, adotando o 
hábito chamado “Jeitinho” como sendo adequado para o público, senti-me na obrigação de 
alertá-lo e esclarecê-lo sobre o que este hábito significa para nós, Brasileiros. 
O Chamado “Jeitinho Brasileiro” pode ser resumido em um conceito básico: 
Fazer tudo para conseguir o que quer, burlando qualquer regra, lei ou moral existente. 
O Jeitinho é, em suma, usar o improviso para burlar o sistema, as regras sociais, e a moral, 
para conseguir algo que não se pode, que vai demorar ou que existem pressupostos que você 
ainda não atende para conseguir. 
Esta mentalidade vai de encontro a tudo o que significa os 7 hábitos, que por mais que traga 
neles a obstinação para conseguir o que quer, o propõe com planejamento e respeito ao 
próximo, que me parece ser a essência dos 7 hábitos, força de vontade, planejamento e respeito 
ao outro. 
A mentalidade do “jeitinho” inclusive vai de encontro, diretamente, ao 4º Hábito: 
Mentalidade Ganha-Ganha 
“​Esforce-se em busca de soluções ou de acordos que sejam reciprocamente benéficos​ em 
seus relacionamentos.​ Valorize e respeite as pessoas entendendo que uma "vitória" para 
todos é fundamentalmente a melhor solução​ a longo prazo do que se somente uma pessoa 
numa dada situação tenha atingido seu propósito.”. 
Caro Doutor, por isso, se posso dar um conselho, antes de adotada, a mentalidade do “jeitinho” 
deve ser rechaçada e combatida e a própria existência dos 7 hábitos já o faz. 
Agradeço a consideração. 
Até a próxima. 
Atenciosamente, 
 
 
 
 
Leonardo Campos 
5.COMPETÊNCIA - COMPREENDER AS MELHORES PRÁTICAS PARA 
A GESTÃO DE PESSOAS DE ACORDO COM O GALLUP: SELECIONAR 
PESSOAS COM BASE NO TALENTO; DEFINIR OS RESULTADOS 
CERTOS; CONCENTRAR-SE NOS PONTOS FORTES; ENCONTRAR A 
ADEQUAÇÃO CERTA. 
 
MBTI - Indicador tipológico de Myers-Briggs 
Criado por Isabel Briggs Myers e Katharine Cook Briggs, mãe e filha, baseadas nos estudos de Carl 
Gustav Jung, psiquiatra e psicoterapeuta suíço, traz a abordagem de testagem de personalidade onde 
todos temos algumas funções cognitivas que, combinadas com funções dominantes e auxiliares, de 
alguma forma definem as nossas personalidades dominante. 
 
Modelo ocean - WorkPlace Big Five Profile 
Muito difundido, este modelo se baseia na premissa da existência de 5 características de 
personalidades, distintas uma da outra. 
São elas: Extroversão, Neuroticismo, Empatia, Abertura para experiências e Escrupulosidade ou 
meticulosidade 
Sua particularidade está em analisar traços e não tipos de personalidade . 
 
Gallup Strengths Finder​ 
Criado por criado por Marcus Buckingham e Donald Clifton,Consiste em descobrir os pontos fortes 
de um indivíduo para trabalhá-lo. 
Baseou-se em um teste com cerca de 2 milhões de indivíduos de diferentes segmentos da sociedade. 
Este teste, segundo os estudos, identificou 34 forças humanas mais comum e o teste Strengths Finder​ 
tenta identificar, em meio a estes, quais os 5 pontos fortes que cada indivíduo tem. 
 
Às 3 abordagens baseiam-se em modelos psicológicos, mas apresentam claras diferenças. 
O MBTI traça tipos de personalidades e tenta encaixar o indivíduo em algum dos tipos traçados, 
enquanto o Ocean traça modelos de personalidade, mas pretende identificar traços destas 
personalidades nos indivíduos, já Gallup Strengths Finder pretende identificar os pontos fortes na 
personalidade de cada indivíduo para trabalhar na melhora de seus talentos. 
 
 
 
 
O MBTI pode ser utilizado para traçar e compreender perfis psicológicos para, no meio corporativo, 
ajudar na coordenação de equipes, dando ferramentas na decisão de como atuar de acordo com a 
característica de cada indivíduos e ajudando a selecionar indivíduos pelo perfil de sua psique. 
O Modelo Ocean pode ser usado para selecionar indivíduos com ou sem determinado traço 
psicológico que atendam as necessidades de uma vaga. 
Já o modelo Gallup Strengths Finder​ identifica os pontos fortes de um candidato ou mesmo um 
funcionário para então trabalham sobre estes pontos. Um candidato pode ser selecionado pelos talentos 
identificados e um funcionário pode ser trabalhado, desenvolvendo ainda mais os seus melhores 
atributos. 
 
6 - COMPETÊNCIA - APLICAR AS MELHORES PRÁTICAS PARA A 
GESTÃO DE PESSOAS DE ACORDO COM O GALLUP: SELECIONAR 
PESSOAS COM BASE NO TALENTO; DEFINIR OS RESULTADOS 
CERTOS; CONCENTRAR-SE NOS PONTOS FORTES ENCONTRAR A 
ADEQUAÇÃO CERTA. 
Continuando com a questão das características dos indivíduos, 
vejamos uma situação onde dois candidatos fizeram testes e você 
deverá escolher um deles baseado em suas forças/talentos. O cargo 
em questão é o de analista de tecnologia. Os talentos que são 
descritos pelo Gallup são :  
Adaptabilidade, analítico, ativação, autoafirmação, carisma, comando, 
competição, comunicação, conexão, contexto, crença, 
desenvolvimento, disciplina, empatia, estudioso, excelência, foco, 
futurista, harmonia, ideativo, imparcialidade, inclusão, 
individualização, input, intelecção, organização, pensamento 
estratégico, positivo, prudência, realização, relacionamento, 
responsabilidade, restauração e significância. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pede-se: 
1) Levando em consideração às forças dos indivíduos 1 e 2, qual 
deles você considera mais adequado para o cargo de analista 
de tecnologia da informação? Justifique sua resposta. 
Conjecturando que a análise dos candidatos esteja organizada de forma hierárquica: 
O Candidato é 1 é predominantemente estratégico e influente 
O Candidato 2 é predominantemente Um construtor de relacionamentos e estratégico 
Dentro do que entendo do perfil da vaga , imagino que o melhor candidato seja o número 1. 
Ele apresenta traços mais adequado ao de um analista. Tem mais competências necessárias a 
um técnico analista, voltado para a solução de problemas que exigem vontade de aprender e 
proatividade em solucionar problemas, levando em conta as definições Gallup. 
O candidato número 2 parece ter um perfil mais voltado a gestão de pessoas, tem um foco mais 
no outro e em como conduzi-lo a um bom trabalho. 
 
2) Defina o que você considera ideal para um candidato na área de 
tecnologia da informação. Escolha 5 talentos do Gallup e monte 
o perfil ideal para TI. Justifique sua resposta. 
 
 
 
É difícil esta tomada de decisão, pois com um total de 34 forças, focando nas 5 predominantes, 
a análise combinatória chega a 278256 perfis possíveis. Imagino que muitos deles sejam 
apropriados a área de TI, mas deliberando, o perfil deve ter às forças de: 
Intelecção, Organização, Excelência, Comando e Prudência. 
Este indivíduo é predominantemente Influente e executor, mas tendo traços estratégico. 
Desta forma ele tem às ferramentas de análise e aprendizado, ao mesmo tempo que possui o 
ímpeto para tomar a frente na solução dos problemas de forma racional e analisando os riscos. 
 
7 - COMPETÊNCIA - COMPREENDER A QUESTÃO DO 
ENGAJAMENTO DE EQUIPES E APLICAR DIAGNÓSTICOS 
UTILIZANDO A PESQUISA GALLUP Q12. 
7.1 - Engajamento: Retenção estratégica de talentos. 
Engajamento​ é a palavra que define um grande comprometimento com alguém ou alguma 
coisa. 
Estar engajado, do ponto de vista corporativo, é estar realmente alinhado com a direção em 
que a empresa e seus projetos estão caminhando, comprometido com seu trabalho em com os 
resultados que se deve alcançar. 
Para conseguir engajamento de uma pessoal ou equipe, antes é necessário saber os motivos que 
o dificulta. 
Uma maneira de chegar a este entendimento é medir a satisfação dos indivíduos é por meio de 
pesquisas de clima. 
As técnicas empregadas nestas pesquisas são capazes de trazer luz a forma como as pessoas 
estão se sentindo em relação a elas mesmas, ao trabalho desempenhado, às relações 
interpessoais, salário, benefícios e etc. 
Por tanto, são ferramentas importantíssimas de medição, mas com a medição e o conhecimento 
adquirido, é necessário resolver o problema revelado. 
 
Criar planos de ação para melhorias são fundamentais para, paulatinamente. e continuamente, 
alcançar os parâmetros desejáveis de satisfação. 
 
 
 
 
8.COMPETÊNCIA - REFLETIR CRITICAMENTE SOBRE AS 
TEORIAS DE GESTÃO DE PESSOAS E SUAS LIMITAÇÕES. 
Pessoas, eis um dos ativos mais complexos das organizações. 
Porém, como vimos, às pessoas são indispensáveis para a 
existência das organizações. Durante esta disciplina, embora 
com níveis diferentes de contribuição de cada autor, foi 
possível estabelecer contato com diversos autores que 
tentaram lidar com esta realidade multifacetada que é a da 
gestão de pessoas. Nesta atividade você será testado em sua 
capacidade de avaliar as limitações das teorias atuais sobre 
gestão de pessoas. 
8.1GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
Para obter sucesso, qualquer empresa depende da qualidade 
do seu capital humano, ou seja, suas pessoas. Não existem 
empresas sem pessoas. Fonte de vantagem competitiva em um 
mundo altamente globalizado, o capital humano emerge como 
o mais valioso capital das empresas. Muitas são as formas de 
se alcançar a sonhada vantagem competitiva nas empresas e 
talvez a mais desafiadora seja atingida por meio de ações que 
engajam seus funcionários e criam sinergias, deixando as 
equipes de trabalho comprometidas e motivadas. Grande Parte 
dos recursos organizacionais não atendem às necessidades de 
empresas, que atuam em mercados competitivos, dinâmicos e 
instáveis. Falar sobre Gestão Estratégica de Pessoas é trazer à 
tona às práticas de Gestão de Pessoas que focam no negócio e 
resultados, assegurando um fino alinhamento das ações com 
as estratégias das empresas. Na sua opinião, as empresas têm 
conseguido fazer esse alinhamento? Cite alguns exemplos que 
fundamentem a sua resposta e, com base no aprendizado desta 
 
 
 
disciplina, elabore uma pequena resenha (mesmos limites 
informados anteriormente ) sobre as possíveis limitações que a 
área de Gestão de Pessoas pode enfrentar em momentos de 
crise. 
 
 
O Alinhamento estratégico entre a visão de negócios e o capital humano de uma empresa é 
fundamental, afinal a formação de uma empresa tem essa premissa. 
Quando tratamos deste alinhamento não estamos falando que existe uma total confusão na 
maioria das empresas e somente algumas empresas muito bem estruturadas conseguem esta 
proeza. 
Na verdade falamos realmente de um ajuste fino, onde quanto melhor ajustada esteja uma 
empresa, melhor é seu desempenho nos seus resultados, sinalizando bem ao mercado que, por 
sua vez , valida a empresa como um todo, envolvendo em um ciclo virtuoso. 
Portanto, hoje, com o advento da informação os métodos de técnicas para a adequadada gestão 
estão disponível a todos em algum nível. 
A guerra mercadológica acaba sendo travada nos detalhes. Empresas grandes empregam 
métodos modernos de gestão, empresas centenárias empregam métodos mais rígidos, mas que 
todos, em certo nível alcançam os resultados que precisam. 
No entanto, é visível que a preocupação com o'capital humano tem sido enorme, em muito 
consequência da expressão social mais hedonista nos dias atuais. já que as empresas são 
formadas por pessoas, para pessoas, às empresas necessariamente refletirão isso. 
Percebemos que pessoas tem preferido ganhar menos, trabalhar menos, ter menos 
reconhecimento para fazerem aquilo que te “faz feliz”. Quando isso não é possível, às pessoas 
trabalham mais, se empenham mais e procuram mais conhecimento para, também, alcançar 
aquilo de nós “faz feliz”. 
Todo esforço está focado na felicidade, não que em outras épocas isso não fosse real, mas 
nunca foi em escala industrial. Isso é um fenômeno relativamente novo como afirma o filósofo 
Luiz Felipe Pondé​. 
 
Como mencionado anteriormente, as empresas começam a seguir esta linha de pensamento 
cultural e por isso adotando metodologias de gestão de pessoas com mais ênfase no bem estar. 
Neste sentido, sim, as empresas, têm conseguido ou ao menos buscado o emprego deste tipo de 
gestão, embora aqui ou ali, ainda tenhamos algumas resistências. 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=dvPT3md6Hj0
 
Podemos exemplificar empresas como Google, Petrobras (no Brasil), Veolia (empresa onde 
trabalho), como empresas onde não só esta cultura acontecem , mas como os funcionários já a 
exigem. 
No entanto, em momentos de crise, o por coincidência é o momento atual, a gestão mais 
humanista começa a ter que dar lugar a resultados e eficiência, não chegamos retornar ao 
modelo clássico, mas a busca de felicidade põe um pé no freio. Muitas vezes é necessário fazer 
mais com menos. Às empresas cortam benefícios e privilégios, até mesmo pessoal, e precisam 
apresentar resultados que seguram a empresa na crise. 
Neste sentido podemos exemplificar o que aconteceu na própria petrobras, Empresas X (de 
Eike Batista), e às empresas de infraestrutura brasileira. 
Estas eram sonho de consumo para muitas pessoas pelo clima, recompensas e benefícios e 
durante uma crise implodiram. 
O mesmo aconteceu com as empresas da bolha da internet de 1994. 
Os Desafios da gestão de pessoas neste momento é redobrado, pois precisam multiplicar os 
esforços para manter talentos e evitar uma evasão completa e irreversível, sem às ferramentas 
de “barganha” que teriam em condições normais, podendo se dar ao luxo de selecionar os 
melhores. 
Motivar em tempos de crise é uma tarefa complicada. 
Para motivar em tempos de crise é necessário foco nos objetivos, que eles sejam claros e 
palpáveis. para muitas pessoas um desafio claro é tão motivador quanto benefícios e privilégios 
e um gestor deve saber usar isso em favor do projeto. 
 
 
9.COMPETÊNCIA - ANALISAR E VIVENCIAR SITUAÇÕES 
PRÁTICAS DE LIDERANÇA E NEGOCIAÇÃO À LUZ DOS 
CONHECIMENTOS DESENVOLVIDOS NA DISCIPLINA E 
EXPERIÊNCIAS PRÓPRIAS. 
A liderança e a capacidade de conduzir uma negociação de 
forma efetiva são competências muito valorizadas pelas 
organizações. Nesta parte deste ​assessment final, avaliaremos 
estas competências. 
 
 
 
9.1GESTÃO DE CONFLITOS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
Na disciplina de Gerenciamento de Pessoas em TI​, abordamos 
conceitos e técnicas da Gestão de 
Conflitos e Negociação. Suponha que você seja o Gerente 
Corporativo de TI de uma grande 
empresa de energia, e tem sob o seu comando uma equipe de 
cerca de 35 funcionários dispersos 
geograficamente pelas regiões norte, nordeste, centro-oeste e 
sudeste. Chegou a hora de implementar um novo ERP que irá 
abranger todos os departamentos desta empresa e para tanto 
você escolheu seus melhores funcionários para gerenciar este 
projeto em cada uma das regiões citadas acima. São 4 
coordenadores da matriz (RJ) que em parceria com a 
consultoria escolhida para implementar o projeto serão 
responsáveis por todas as etapas dele. Você precisou fazer 
algumas reuniões presenciais de alinhamento antes do início 
do projeto, mas, acredita que seus coordenadores estão 
prontos para o desafio. Serão 100 dias de projeto e eles não 
poderão voltar para a sua base antes do final. A reunião de kick 
off foi há um mês e algumas situações desagradáveis estão 
acontecendo, dentre elas: 
● Um conflito disfuncional está desestabilizando o projeto na 
região norte. O coordenador está se desentendo com a equipe 
local no que tange a realização das tarefas. 
● Um membro da equipe local está competindo com o seu 
coordenador na regional nordeste. 
 
 
 
● O gerente regional da centro-oeste está criando um conflito 
de relacionamento com a equipe de consultores alocados no 
projeto. 
 
Com base nos conhecimentos adquiridos ao longo do trimestre, 
elabore um plano de ação para lidar com as situações descritas 
acima, de forma que as soluções sejam na base ganha-ganha. 
Adicionalmente, explique quais seriam as outras estratégias de 
negociação que foram estudadas na disciplina. Para finalizar, 
descreva uma situação onde você exerceu liderança no seu 
ambiente de trabalho. Se você ainda não trabalha ou mesmo se 
possui pouco tempo de experiência, você pode preferir 
descrever uma situação onde você exerceu liderança fora de 
uma organização de trabalho, como por exemplo, sua família. 
Qual foi o tipo de estratégia de negociação empregada? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Plano de Ação 
 
Caso 1 
Problema de desentendimento - Coordenador e equipe 
O quê Porque Quem Como Onde Quando 
Administrar 
Coordenadoria e 
equipe 
Conflito que 
está refletindo 
na 
produtividade e 
ambiente da 
equipe 
Gerente Verificar a causa do 
conflito entre a equipe e o 
coordenador e mediar 
visando o retorno da 
produtividade, o 
engajamento da equipe e a 
retomada da liderança por 
parte da coordenação. 
Escutar às ideias e opiniões 
da equipe e da 
coordenação e dar o 
feedback sobre o que pode 
ser implementado ou não. 
Região 
Norte 
1 semana 
Caso 2 
Competição - Coordenador e membro da equipe 
O quê Porque Quem Como Onde Quando 
Analisar perfis A Competição Gerente Verificar se o nível de Região Prazo de 2 
 
 
 
dos envolvidos e 
o ambiente de 
conflito 
pode atrapalhar 
a sinergia da 
equipe 
competição não é saudável, 
não sendo, orientar a 
coordenação sobre como 
lidar com ambiente de 
competição e traçar metas 
de entregas para direcionar 
os esforços com emprego 
de reforço positivo para 
estímulo, bem como 
incentivar eventos de 
aproximação da equipe 
Nordeste Meses 
Caso 3 
 
Conflito - Gerente regional e consultores 
O quê Porque Quem Como Onde Quando 
Analisar Causa 
do conflito. 
Problema está 
atrasando o 
projeto. 
Gerente 
Geral 
 Diagnosticar causa do 
conflito. 
Costurar mediação entre 
consultores e gerente 
visando o melhor resultado 
do projeto. Ouvir às partes 
e Incentivar uma solução 
desenvolvida em conjunto, 
onde ambos tenham algum 
nível de influência. 
Região 
Centro-o
este 
Prazo de 2 
semanas 
 
Um Exemplo de mediação de conflito vivido por mim foi ocorrido durante um atendimento, 
onde a funcionária atendida estava muito brava com o atendimento que havia recebido 
anteriormente, pois o atendimento anterior não tinha sido célere e eficiente o suficiente, na 
opinião dela. 
Conversei com a atendida mostrando às qualidades do atendente anterior e que ele estava 
perfeitamente capacitado para lidar com a situação, ao mesmo tempo que incentivei o atendente 
a retomar o atendimento, redobrar a atenção e a educação e finalizar o chamado da melhor 
forma possível, dando o bônus a atendida de poder retornar a ele , durante algum tempo, sem 
necessidade de abertura de outro chamado. Uma espécie de garantia. 
 
Isso ajudou muito a reverter a visão da atendida. 
 
 
 
 
Bibliografia 
Este trabalhoestá baseado no conteúdo programático das etapas 5 e 6 
disponíveis no moodle, bem como conteúdo transmitido em sala de Aula 
e na internet. 
https://lms.infnet.edu.br/moodle/mod/page/view.php?id=166096 
https://lms.infnet.edu.br/moodle/mod/page/view.php?id=166101 
 
 
 
https://lms.infnet.edu.br/moodle/mod/page/view.php?id=166096
https://lms.infnet.edu.br/moodle/mod/page/view.php?id=166101