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UNIDADE 2
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade, você será capaz de:
	identificar a história da evolução dos modelos de gestão;
	definir as teorias que formam a base da administração;
	analisar os processos de evolução das teorias e personagens;
	avaliar os tipos de sistemas ligados à qualidade total.
TÓPICO 1 – ORIGENS DA GESTÃO
TÓPICO 2 – TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO
TÓPICO 3 – ABORDAGENS EVOLUTIVAS DE 
GESTÃO
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um 
deles, você encontrará atividades que possibilitarão a apropriação 
de conhecimentos na área.
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ORIGENS DA GESTÃO
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 1
UNIDADE 2
Na Unidade 2 apresentaremos informações e definições que fundamentaram estudos 
e permitem compreender as várias faces conceituais da evolução da gestão. Vários são os 
estudiosos que apontam os objetivos e as ideias fundamentais da gestão. Desde a antiguidade 
existe a preocupação com a direção e coordenação de organizações. Essa compreensão se 
faz necessária, a fim de observar e contextualizar as técnicas e formas utilizadas, bem como 
fazer uma reflexão que oportuniza o entendimento de administrar tempo, equipes, produtos, 
serviços e sistemas.
 
Para entender o processo de gestão é importante que você conheça a evolução da 
história da administração, pois foi com a origem desses acontecimentos que podemos aprender 
e compreender o processo de gestão que estamos estudando nessa disciplina.
Para Bateman e Snell (1998, p. 27), Administrar “é o processo de trabalhar com pessoas 
e recursos para realizar objetivos organizacionais, de maneira eficiente e eficaz”. 
Para Stoner (1995, p. 5), são considerados objetivos organizacionais: “O processo de 
planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho, e de usar todos os recursos disponíveis da 
organização para alcançar objetivos estabelecidos.” 
Os objetivos de um sistema administrativo organizacional devem:
1 Ser focados em um resultado positivo.
2 Ter consistência e estarem integrados ao processo.
3 Ser mensuráveis.
4 Ser alcançáveis dentro do sistema.
5 Estar delimitados em tempo e espaço.
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Sugestão de leitura: CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso. Rio 
de Janeiro: Editora da UFRJ/Revan, 1994. 
2 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
A partir do entendimento e conhecimento da organização, suas metas e utilizando seus 
recursos, poderemos traçar o perfil da organização. Com este estudo é possível determinar 
ações e atribuir condutas condizentes aos objetivos predeterminados para um período de tempo 
delimitado e esperado do sistema.
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O termo organização vem do grego organon, que significa 
instrumento. Ou podemos definir como um arranjo estrutural com 
objetivo de execução de estratégias dos negócios.
A seguir, uma representação conceitual da estrutura de um sistema organizacional em 
forma de quadro. Este é fundamentado nas teorias e representam os enfoques, modelos e 
técnicas que as organizações devem conhecer e aplicar. Alguns paradigmas, que são pertinentes 
ao desenvolvimento do gerenciamento, vêm se transformando, por ser o sistema administrativo 
um processo dinâmico. Acompanha um Mapa Conceitual que é um diagrama, representando um 
pequeno cenário das teorias da administração e que envolve as competências necessárias ao 
processo, entretanto, não implica a sequência, temporalidade ou direcionalidade, simplesmente 
relacionando os conceitos.
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FIGURA 23 – MAPA CONCEITUAL FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
FONTE: Adaptado de: Maximiano (2007)
Teorias são uma reflexão e uma explicação científica de um fato. Os fatos sem uma 
explicação que levam à compreensão são apenas acontecimentos. Um estudo construído a 
partir de uma origem de um fato, uma hipótese testada e relatada de forma científica, gera uma 
teoria. Assim formada, é considerada um princípio ou preceito que orientem próximas ações. 
A teoria é, portanto, uma afirmação destinada a explicar fatos da realidade de forma científica. 
Devemos sempre considerar que o conhecimento científico é temporário e adaptável. Existe, 
portanto, a possibilidade de uma teoria evoluir e se transformar. As teorias ajudam a entender 
ideias e ações práticas de um fato.
Para Maximiano (2004, p. 48), “as teorias da administração têm uma história muito 
antiga e vêm evoluindo junto às tomadas de decisão tanto dos organizadores quanto a lidar com 
problemas, definir objetivos, planejar atividades, organizar recursos, dirigir pessoas e controlar 
resultados. São problemas permanentes, que devem continuamente motivar o surgimento de 
novas ideias e técnicas que desenvolvam significativamente a organização”.
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EXEMPLO: 
1 Fato: A maçã cai da árvore. 
2 Hipótese: Acreditar que existe uma força que a atrai.
3 Teoria: A comprovação de que esta força existe.
Teoria científica é o nome dado a um sistema organizado de ideias e conceitos 
que explicam um conjunto de fenômenos e que pode ser testado. Portanto, a construção 
de uma teoria é fundamentada em uma prática realizada.
FIGURA 24 – O FILME TEMPOS MODERNOS REPRESENTA A TEORIA 
CIENTÍFICA
FONTE: Disponível em: <http://toninho007.wordpress.com/category/teoria-da-
administracao-cientifica/>. Acesso em: 24 out. 2012.
“Muitas das teorias e técnicas usadas para administrar as organizações da atualidade são 
ideias que evoluíram de práticas do passado”. (MAXIMIANO, 2004, p. 49). Aqui apontamos a 
preocupação e a evolução com a administração desde a antiguidade. Vários tipos de organizações 
que no passado criaram alternativas e soluções para atingir seus objetivos e metas, através de seus 
recursos, hoje são adaptados e adequados à nova realidade profissional e de mercado globalizado.
2.1 GRÉCIA
De acordo com Maximiano (2004, p. 50), “no século V a.C., começou na Grécia um 
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2.2 ROMA E A IGREJA CATÓLICA
2.3 ORGANIZAÇÕES MILITARES
fértil período de produção de ideias que viriam a influenciar profundamente a prática da 
administração”. Mais que isso, as ideias dos gregos apresentaram-se entre as mais importantes 
contribuições para a civilização. 
Dentre elas: 
•	 Democracia.
•	 Ética, defendida por Platão entre políticos e filósofos gregos. 
•	 Qualidade, como ideal de excelência. 
Maximiano (2004, p. 51) afirma que “princípios e técnicas administrativas construíram e 
mantiveram Roma durante 12 séculos como monarquia, república e império”. “Roma apresenta 
o primeiro caso no mundo de organização e administração de um império multinacional.” 
(MAXIMIANO, 2004, p. 52).
Maximiano (2004) lembra também que a má administração ajudou a destruir Roma. E 
com o desaparecimento do Império Romano, outra organização de grande porte começava a 
escrever sua história. A organização herdou muito das tradições administrativas dos romanos, 
geograficamente, como também de linguagem. 
Há mais de 3.000 anos os exércitos vêm criando soluções para a administração 
de grandes contingentes de pessoas envolvidas em operações complexas e arriscadas. 
Os conceitos sobre estratégia, planejamento, logística e hierarquia, em todos os tipos de 
empreendimentos, nasceram com os militares do passado distante (CHIAVENATO, 2000).
O exército romano avançou muito em termos de organização, alistamento de 
profissionais, regulamentação, burocratização,planos de carreira e organização. O exército 
romano trabalhava também com motivação e disciplina dos soldados. Com o império romano 
multinacional, a logística também necessitava de uma logística bem administrada para atender 
às necessidades dos grupos distribuídos em várias regiões (CHIAVENATO, 2000).
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FIGURA 25 – ORGANIZAÇÕES MILITARES
FONTE: Disponível em: <http://www.fab.mil.br/portal/capa/index.php?mostra=6465>. Acesso 
em: 24 out. 2012.
DIC
AS!
Leitura indispensável ao enriquecimento deste conteúdo: Arte da 
guerra, de sun tzu. Este livro trata sobre estratégia e planejamento 
militar. Usar o tempo ao invés da força.
2.4 MAQUIAVEL
Para Maximiano (2004, p. 53), a herança adquirida em termos de concepções sobre 
gestão e administração, e as muitas contribuições do Renascimento por Maquiavel (1469-1527) 
retratadas na obra “O Príncipe”, através de sugestões de comportamento, e no poder, como 
dirigentes de organizações complexas, pois dependente da qualidade dos homens que o cercam 
para que a equipe e de forma política, pelo trabalho do dirigente enquanto administrador na 
formação dos colaboradores que individualmente capazes soubessem trabalhar em equipe, 
sem perder a qualidade no conjunto, dependente que é do apoio das massas. Apresenta ainda 
a necessidade de, em crise, através de exemplo pessoal, motivar seus governados fortalecendo 
a moral e incentivando-os com o uso de suas qualidades de liderança. A arte de manter-se no 
poder coincide com “bem governar”, e para isso é preciso manter a harmonia social, evitando 
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3.1 TAYLOR E A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
3 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO
Maximiano (2004) apresenta contribuições de liderança em empresas por Frederick 
Wislow Taylor (1856-1915). É considerado fundador da Administração Científica. Taylor, em 
seus estudos, procurou aprofundar e conseguiu aumentar consideravelmente a eficiência do 
processo em relação a tempo e movimento, em uma combinação otimizada, assim observada:
O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro 
Shop Managemant (Administração de Oficinas), de 1903. Esta obra mostra as técnicas de 
racionalização do trabalho do operário por meio do estudo de tempos e movimentos. Segundo 
Maximiano (2004), Taylor diz em Shop Managemant que:
a) O objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção, 
aumentando os rendimentos do trabalhador de acordo com seu esforço.
b) Para realizar isto, a administração da organização deve aplicar métodos científicos de 
pesquisas e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados 
e adequados à sua realidade.
c) Os empregados devem ser cientificamente colocados em seus postos com materiais e 
A administração científica foi um marco muito significativo para a história da administração. O 
engenheiro americano Frederick W. Taylor, no começo do século XX, iniciou estudos que davam ênfase 
às tarefas da organização. O nome administração científica se dá devido à tentativa de aplicação dos 
métodos da ciência aos trabalhos operacionais, a fim de aumentar a eficiência industrial.
desordens e mantendo-se ao lado do povo, de forma que seu poder tenha fortalecido o espírito 
e a moral dos governados.
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“Cada homem deve aprender como abrir mão da sua maneira 
particular de fazer as coisas, adaptar seus métodos a muitos 
padrões novos e crescer acostumado a receber e obedecer a 
ordens, respectivos detalhes, grandes e pequenos, que no passado 
eram deixados ao seu próprio julgamento”. F. Taylor
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condições de trabalho adequado, para que as tarefas na produção e consequentemente nos 
padrões de desempenho fossem mais eficientes.
d) Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e 
executar suas tarefas para que a produção normal seja cumprida e também encarando 
responsabilidades em relação à empresa e aos colegas de trabalho.
e) A administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os 
trabalhadores, para garantir a permanência desse ambiente psicológico, havendo uma 
necessidade de uma revolução mental, e aplicação na maneira de encarar o trabalho, 
fundamentada na cordialidade e cooperação de todo o grupo. 
O segundo período de Taylor corresponde à publicação do seu Livro Princípios de 
Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário 
deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a 
aplicação dos seus princípios (CHIAVENATO, 2000).
Conforme Chiavenato (2000), para Taylor as indústrias de sua época padeciam de três 
males:
•	 Vadiagem sistemática dos operários; que reduziam a produção para evitar a redução de 
salários pela gerência.
•	 Desconhecimento pela gerência das rotinas de trabalho e de tempo necessário para sua 
realização.
•	 Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.
3.2 AS TÉCNICAS DE TAYLOR
A partir deste momento, a administração passou a ser vista e considerada como ciência. 
Para Chiavenato (2000), os elementos elencados por Taylor e chamados de “unidades básicas 
de trabalho” e por alguns autores tarefas taylorizadas, são:
•	 Estudos de tempo e padrões de produção.
•	 Supervisão funcional.
•	 Padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e materiais.
•	 Planejamento do desenho de tarefas e cargos.
•	 Princípio da exceção.
•	 Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas.
Algumas tarefas consideradas taylorizadas são:
•	 Estudo de tempo, supervisão funcional.
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3.3 ORGANIZAÇÃO FORMAL DO TRABALHO
•	 Padronização de materiais.
•	 Planejamento de tarefas e cargos.
•	 Definição da rotina de trabalho.
A ideia de substituição dos métodos empíricos e rudimentares pelos métodos 
cientificamente comprovados recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho. Conhecida 
como ORT (Organização Racional do Trabalho), nada mais é do que a organização formal do 
trabalho (CHIAVENATO, 2000). 
Na Organização Formal do Trabalho, segundo Fernandez (2001, p. 49), você consegue 
responder às seguintes questões?
 
•	 Quais são os objetivos a alcançar?
•	 Quais são as atividades e os recursos necessários para obter resultados positivos?
•	 Como direcionar e conduzir os esforços para alcançar os objetivos?
•	 De que forma são monitoradas as ações para garantir a aproximação e o alcance dos planos? 
Deve-se à organização formal e às teorias das escolas que mais influenciaram a 
administração nos últimos cem anos o ensinamento de que administrar significa tomar decisões 
sobre os objetivos a serem alcançados, envolvendo planejamento, organização, direção e controle. 
FIGURA 26 – ORGANIZAÇÃO FORMAL DO TRABALHO
FONTE: Disponível em: <http://www.canstockphoto.com.br/trabalho-fluxo-processo-
pessoas-ciclo-5827913.html>. Acesso em: 24 out. 2012.
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Junto a Taylor e o desenvolvimento do taylorismo e a administração científica, em torno 
de 1910, quando da confirmação da gerência como uma ciência, de forma que os empregados 
colaboradores começaram a ter responsabilidades específicas e distintas. A partir de uma 
seleção e capacitação no desenvolvimento dos trabalhadores, controle do desempenho e na 
coordenação das atividades, surgiu, sequencialmente, outra inovação revolucionária: a Linha 
de Montagem de Henry Ford (FERNANDEZ, 2001).
4 FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO
Quando nos deparamos comquestões como:
Quais as qualidades essenciais que devemos aprimorar em nós para podermos atingir 
o objetivo comum à organizaçao e aos colaboradores a qual fazemos parte? (que é de uma 
atuação de qualidade para ser um gerente melhor).
O autodesenvolvimento parte da premissa do conhecimento e da busca pelo mesmo. 
Somente estudos contextualizados à realidade da empresa em que atuamos podem nos 
proporcionar visão decorrente das necessidades de nosso pessoal e, da mesma forma, permitir 
que nossa dedicação frente ao papel em que atuamos na organização contribua eficazmente.
Maximiano (2004, p. 57) apresenta um dos mais importantes contribuintes do 
desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno: Jules Henri Fayol. Fayol nasceu 
em Istambul, na Turquia, em 29 de julho de 1841, e faleceu em 19 de novembro de 1925, em 
Paris (França). Chiavenato (2000) apresenta seus estudos sob ótica da Administração Industrial 
e Geral (título original: Administration industrielle et générale - prévoyance organisation - 
commandement, coordination). Fayol esteve à frente do Centro de Estudos Administrativos, 
onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administração de negócios, fossem 
eles comerciais, industriais ou governamentais, contribuindo para a difusão das doutrinas 
administrativas. É dele a contribuição das funções Administrativas: o POCCC ou PO3C - Planejar, 
Organizar, Comandar, Controlar e Coordenar. E tais ações conduziriam a uma administração 
eficaz das atividades da organização. De acordo com Maximiano (2004), Fayol determinou 
que a administração seja uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos, como: 
a família, os negócios e o governo. Todos exigem certo grau de planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle. Fayol estudou, criou e divulgou sua própria teoria, com base 
em sua experiência de administrador bem-sucedido que foi, frente à mineradora e metalúrgica 
francesa Comambault. 
Fayol chegou a diretor geral da empresa de mineração que estava em situação de 
falência, quando ele ingressou; conseguiu reverter a situação financeira, deixando a empresa 
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com uma situação sólida até sua aposentadoria em 1918. Nos úlimos anos de sua vida 
dedicou-se a divulgar os princípios da administração que se baseavam fundamentalmente em 
sua experiência.
4.1 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO: FAYOL
Citando os estudos realizados por Fayol, focados principalmente na questão da Gestão 
eficaz, foram apresentados por Maximiano em (2004), que de acordo com os estudos de Fayol, 
propôs quatorze princípios que devem ser seguidos para que uma administração seja eficaz. 
São eles:
1. Divisão do trabalho, a designação de tarefas específicas para cada indivíduo, resultando 
na especialização das funções e separação dos poderes.
2. Autoridade e responsabilidade, sendo a primeira o direito de mandar e o poder de fazer 
obedecer, e a segunda, a sanção – recompensa ou penalidade – que acompanha o exercício 
do poder.
3. Disciplina, o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.
4. Unidade de comando, de forma que cada indivíduo tenha apenas um superior.
5. Unidade de direção, um só chefe e um só programa para o conjunto de operações que 
visam ao mesmo objetivo.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral.
7. Remuneração do pessoal, de forma equitativa e com base tanto em fatores externos quanto 
internos.
8. Centralização, o equilíbrio entre concentração de poderes de decisão no chefe, sua 
capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
9. Cadeia de comando (linha de autoridade), ou hierarquia, a série dos chefes desde o 
primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia 
para estabelecer relações diretas (a ponte de Fayol).
10. Ordem, um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
11. Equidade, o tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia 
e o rigor quando necessários.
12. Estabilidade do pessoal, a manutenção das equipes como forma de promover seu 
desenvolvimento.
13. Iniciativa, que faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
14. Espírito de equipe.
Ao nos atermos aos estudos dos princípios que devem ser seguidos de acordo com 
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Fayol, no início do século passado, podemos observar que as características se mantêm quanto 
às funções gerenciais, somente adequando-se às novas realidades e reconhecendo o papel 
do gerente eficaz, através do reconhecimento do comportamento adequado à liderança, pro-
atividade, inovação e a dinâmica de atuação, tirando o melhor proveito dos princípios estudados 
por Fayol (MAXIMIANO, 2004).
Fayol estudou as características dos dirigentes, atribuiu-lhes as responsabilidades do 
controle gerencial em uma empresa organizada, com atividades que consistem em ações de 
coordenação e orientação aos colaboradores. Preocupando-se com os dirigentes e considerando 
também de responsabilidade do bom gestor a questão burocrática do processo administrativo. 
Fundamentalmente: conhecer passo a passo as formas de trabalho, para poder, assim, saber 
orientar seus colaboradores. É necessário, portanto, o conhecimento das necessidades e o 
tempo que se faz necessário para a execução, que pode ser considerado ou até ser contestado, 
se o conhece em profundidade. Entretanto, o conhecimento dos processos em uma instituição 
organizacional deve ser uma constante, em que a própria experiência deve acompanhar a 
dinâmica da empresa. Somente assim poderá então o gestor apresentar o diferencial, frente 
a seus subordinados, e sua competência largamente difundida e assimilada pelos vários 
setores, equipes e pessoas, que são encarregadas a atuarem de forma similar ao pretendido. 
Quanto à execução de tarefas, nos mais variados níveis hierárquicos das organizações, as 
responsabilidades que são atribuídas a cada um e forma de condução das ações responsáveis 
dos pequenos grupos, ou setores. Prover os colaboradores de atenção contribui, já 
comprovadamente, no processo de esforços de sua melhor performance (CHIAVENATO, 2000).
Também é importante analisarmos a questão de uma série de chefes e suas chefias. O 
cuidado que Fayol teve em preocupar-se com o nível executivo da empresa, vê-se também a 
preocupação na cadeia de comando e linha de autoridade, estabelecidas as relações diretas, 
chamadas: “Ponte de Fayol”. Visto que a preocupação de Fayol girava em torno da ordem, em 
que cada colaborador deve ter seu lugar, que é de fundamental importância para as operações da 
organização em todos os seus níveis hierárquicos e linhas de comando (CHIAVENATO, 2000).
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Taylor se preocupou com as atividades operacionais dos cargos 
mais baixos, efetivamente sobre questões de produtividade, e 
Fayol cuidou do trabalho da administração e os mais altos cargos 
e ações decorrentes de uma gestão.
Fayol, portanto, analisava os aspectos organizacionais de cima para baixo, do todo para 
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FIGURA 27 – FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAt7kAF/fayol-processo-
administracao>. Acesso em: 24 out. 2012.
as partes, estudando ações a partir da direção para os colaboradores de execução. 
Os objetivos tanto da Administração Científica quanto da Teoria Clássica são os mesmos: 
a busca da eficiência nas organizações, em todos os setores considerando o todo. As funções 
administrativas devem ser proporcionalmente distribuídas em toda escala hierárquica de uma 
empresa.
Conforme Chiavenato (2000), segundo Fayol, toda empresa tem seis funções básicas. 
Cada uma delas tem suas atividades distintas no processo e no sistema organizacional. Sãoelas: 
1. Funções Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. Esta 
função tem maior importância nos aspectos de cargos mais baixos, pois está diretamente 
relacionada à área de produção e manufatura, seja de produtos ou serviços de qualidade. No 
caso de cargos mais altos, maior deverá ser a capacidade técnica de administrar, portanto, 
faz-se necessário analisar o perfil do colaborador para considerá-lo o mais adequado à 
atuação no cargo vago possível.
2. Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e troca ou permuta.
3. Funções Financeiras: relacionadas com a procura e gerência e utilização mais adequadas 
do capital.
4. Funções de Segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens (propriedades 
e das pessoas).
5. Funções Contábeis: relacionadas com inventários, registros, estoques, balanços, custos 
e estatísticas.
6. Funções Administrativas: coordenam e sincronizam as demais funções de forma que os 
recursos são organizados para execução dos planos. O processo de execução consiste em 
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realizar todas as atividades do sistema organizacional.
 
Em todo o processo devem existir: planejamento, estratégias de ação, processo de 
qualidade na execução e informação e controle do resultado.
Se além das funções, as ações seguirem a dinâmica do bom planejamento, a qualidade 
no processo da execução, e a informação sobre o controle do resultado, as ações corretivas 
do processo e as funções de cada empresa, não atuarão pela perspectiva do imediatismo, da 
correção e/ou do retrabalho.
Fayol é atualmente considerado o pai da administração moderna, por ter sido um 
influente teórico. Suas fundamentações foram calcadas na experiência por ele observada e 
praticada durante sua atuação frente à mineradora e metalúrgica francesa Comambault. Os 
estudos de Fayol na teoria administrativa abarcaram questões de habilidade administrativa 
distintas do conhecimento tecnológico. Determinou que o perfil do administrador deve estar 
intrinsecamente ligado com qualidades (físicas, mentais, morais), conhecimento (educação 
geral, conhecimento especial) (CHIAVENATO, 2000).
4.2 QUALIDADES, CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIAS
Fayol abordava que as principais qualidades, conhecimentos e experiências necessárias 
para um gestor, conforme Chiavenato (2000), são:
Qualidades físicas: saúde, vigor, trato.
Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, vigor mental e adaptabilidade.
Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, lealdade, tato.
Educação geral: familiaridade com outros assuntos.
Conhecimento especial: aquele peculiar à função, técnico.
Experiência: conhecimento advindo do próprio trabalho.
Segundo Chiavenato (2000), para Fayol, as funções universais da administração são:
Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em funções dele. Unidade, 
continuidade, flexibilidade e apreciação são os aspectos principais de um plano de ação.
Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser 
dividida em organização material e organização social.
Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos 
os empregados no interesse dos aspectos globais.
Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e seu sucesso. 
Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade 
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com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é 
localizar as fraquezas e os erros no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência.
Para Fayol, existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se reparte 
por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Em outros 
termos, a função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é 
privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. 
À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções 
da empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o 
volume das funções administrativas (CHIAVENATO, 2000).
Para Chiavenato (2000), as conclusões de Fayol sobre todo esse processo se resumem a:
 
•	 A capacidade principal de um operário é a capacidade técnica.
•	 Capacidade administrativa aumenta, enquanto a capacidade técnica diminui.
•	 A capacidade principal do diretor é a capacidade administrativa. Quanto mais elevado o nível 
hierárquico do diretor, mais essa capacidade domina. 
Fayol afirma a necessidade de um ensino organizado e metodológico da Administração, 
de caráter geral para formar administradores, a partir de suas aptidões e qualidades pessoais 
focadas na gestão e liderança. Em sua época, essa ideia era uma novidade, porque naquela 
época os gerentes tinham como característica serem manipuladores através das palavras e 
indiferenças ou aplicando regras, tomando decisões e atitudes inadequadas ou até mesmo 
indiferentes das suas equipes e colaboradores (CHIAVENATO, 2000).
5 PERSONALIDADES INFLUENTES NO PROCESSO 
DE EVOLUÇÃO DA GESTÃO
•	 PETER FERDINAND DRUKER 
Peter F. Drucker, considerado pai do Gerenciamento, foi um homem de sete ofícios: 
economista, analista financeiro, jornalista, conferencista, consultor, autor e professor. 
Nascido na Áustria em 1909. Morreu em novembro de 2005 aos 95 anos, nos USA (United 
States of America). Escritor e consultor de gestão, e descreveu-se como ecologista-social. 
Escreveu sobre a importância decisiva do Marketing nas organizações. Sugeriu que a 
melhor metodologia para determinar o futuro é olhar para as mudanças que vêm ocorrendo 
recentemente. É olhar o mercado e as mudanças que vêm ocorrendo nos negócios e então 
apropriar-se dessas informações e usá-las. É preciso criar um novo conhecimento, e torná-
lo produtivo. 
FONTE: Disponível em: <http://www.centroatl.pt/titulos/desafios/peterdrucker.php>. Acesso em: 27 
nov. 2010.
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•	 LYNDALL URWICK
Lyndall Urwick foi um consultor de negócios administrativos e pensador influente do 
Reino Unido, seguidor das ideias de Fayol quanto a questões de teorias compreensivas da 
administração; escreveu um livro chamado “Os elementos de administração do negócio” 
(The Elements of Business Administration), que foi publicado em 1943.
Segundo Lyndall Urwick (1943, p. 75), as funções do administrador são sete:
1. Investigação.
2. Previsão.
3. Planejamento.
4. Organização.
5. Coordenação.
6. Comando.
7. Controle.
UNI
“A melhor forma de prever o futuro é criá-lo”. (Peter Druker)
FONTE: Disponível em: <http://www.adm.ufba.br/sites/default/files/publicacao/arquivo/tese_
doutorado_ claudiani_waiandt.pdf>. Acesso em: 30 out. 2012. 
•	 MOONEY E REILLEY
Foram os estudiosos e pioneiros no esforço para criar a definição do processo de 
administrar. Eles afirmaram que deve haver eficiência em todos os grupos de toda organização.
•	 RALPH C. DAVIS
Vê a amplitude administrativa em um planejamento de três níveis: 
Estratégico: que engloba toda organização.
Tático: envolvendo os departamentos.
Operacional: focando as tarefas.
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•	 WILLIAM H. NEWMAN
Professor e estudioso dos processos gerenciais. Faleceu em maio de 2002. 
Considerado o último estudioso fundador da Academia de Administração em 1936, tendo 
publicado dez livros sobre Técnicas de Gestão e Estratégias. Foi por vários anos consultor 
administrativo. Seus estudos estão publicadose ele é considerado autor influente no estudo 
de modelos de gestão. Seus livros de Ações Administrativas estão traduzidos em dez idiomas. 
UNI
UNI
“O êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é 
resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus 
gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este 
papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus 
subordinados para se desenvolverem”. John W. Riegel
Hoje existe uma premiação internacional anual, William Newman, 
por trabalhos de estudos realizados na área de gestão. 
FONTE: Disponível em: <http://www.nytimes.com/2002/06/30/classified/paid-notice-deaths-newman-
william-h.html>. Acesso em: 24 out. 2012.
•	 KOONTZ E O’DONNELL
Estes estudiosos dedicaram-se ao desenvolvimento das teorias, para desempenho de 
tarefas administrativas, ampliando as possibilidades de sucesso na organização empresarial, 
observando os momentos adequados ou necessários a transformações. Koontz e O’Donnell 
(1989, p. 25) citam que: “o processo de planejamento é lógico, pois reflete as etapas e as 
condições sucessivas para atingir um objetivo”. Eles têm um ótimo trabalho desenvolvido para 
administração desportiva, baseado em posicionamentos pessoais, que vale a pena conferir, 
referente às manifestações de alta performance.
6 HENRY FORD E A LINHA DE MONTAGEM
Henry Ford, dentro de um processo predefinido, trabalhou o sistema de produção em 
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FIGURA 28 – LINHA E MONTAGEM
FONTE: Disponível em: <http://www.jornalvs.com.br/blogs/motores/10-2010>. Acesso 
em: 24 out. 2012.
Ford 
Evidenciou, entre outros, os seguintes princípios:
1. Fazer as coisas da melhor maneira possível.
2. Distribuir com clareza as responsabilidades.
3. Escolher os servidores mais capazes, não importa a que preço.
“Para alcançar a padronização, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem 
para todas as peças, em todo processo de manufatura. Esse princípio deu origem ao controle 
de qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças”. (MAXIMIANO, 2004, p. 56).
DIC
AS!
DICA de leitura: O Verdadeiro, o Belo e o Bom, de Howard 
Gardner.
massa elevando o grau de produção diferenciado, implicando quantidade de peças 
padronizadas e trabalhador especializado (CHIAVENATO, 2000).
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LEITURA COMPLEMENTAR
A OBRA DE TAYLOR – SUAS CONSTATAÇÕES E PROPOSTAS
A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. O nome 
Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas 
da Administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos 
científicos aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e a mensuração. 
A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo deste século pelo engenheiro 
americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna administração. Taylor teve 
inúmeros seguidores e provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e 
no mundo industrial de sua época.
Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas 
sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação 
de métodos e técnicas da engenharia industrial.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica, nasceu 
em Filadelfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família “quaker” de princípios rígidos e foi 
educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Em seus 
primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes 
da Revolução Industrial. Iniciou sua vida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel 
Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina, a engenheiro em 1885, quando se 
formou pelo Stevens Institute.
Naquela época, estava em moda o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os 
patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, e os operários, por seu 
turno, reduziam a um terço o ritmo de produção das máquinas, procurando contrabalançar, desta 
forma, o pagamento por peça determinado pelos patrões. Isto levou Taylor a estudar o problema 
de produção nos seus mínimos detalhes, pois não podia decepcionar os seus patrões, graças 
ao seu progresso na companhia, nem decepcionar seus colegas de trabalho, que desejavam 
que o então chefe de oficina não fosse duro com eles no planejamento do trabalho por peça.
Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, 
generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu um caminho de 
baixo para cima e das partes para o todo.
Permaneceu em Midvale até 1889, onde iniciara suas experiências, que o tornariam 
famoso, quando entrou para a Bethlehem Steel Works, para tentar aplicar as suas conclusões, 
vencendo enorme resistência às suas ideias. Registrou cerca de cinquenta patentes de 
invenções sobre máquinas, ferramentas e processos de trabalho. Em 1895, apresentou à 
“American Society of Mechanical Engineers” um estudo experimental denominado “Notas Sobre 
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as Correias”. Pouco depois publicava outro trabalho, “Um Sistema de Gratificação por 
Peça”, um sistema de administração e de remuneração dos operários.
O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop 
Management (Administração de Oficinas), 1903, onde se preocupa exclusivamente com as 
técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos 
(Motion-time Study).
Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de execução, efetuando um 
paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos 
e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. Verificou que 
o operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento 
disponível. Concluiu que se o operário diligente e mais predisposto à produtividade percebe 
que no final obtém a mesma remuneração que o seu colega menos interessado e menos 
produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com a 
sua capacidade. 
Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.
Em essência, Taylor diz em Shop Management que:
(1) o objetivo de uma boa Administração era pagar salários altos e ter baixos custos unitários 
de produção;
(2) para realizar esse objetivo, a Administração tinha de aplicar métodos científicos de pesquisa 
e experimento para o seu problema global, a fim de formular princípios e estabelecer processos 
padronizados que permitissem o controle das operações fabris;
(3) os empregados tinham de ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os 
materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas 
pudessem ser cumpridas;
(4) os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, 
portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal fosse cumprida;
(5) uma atmosfera de íntima e cordial cooperação tem de ser cultivada entre a Administração 
e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a 
aplicação dos outros princípios por ele mencionados.
O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Princípios 
de Administração Científica, quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria 
ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente 
a aplicação dos seus princípios. Nesse segundo período, desenvolveuos seus estudos sobre 
a Administração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar, contudo, sua 
preocupação com relação à tarefa do operário.
Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam 
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ser agrupados em três fatores:
(1) Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a produção 
a cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela 
gerência. Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho, que podem ser assim 
resumidas:
•	 o erro que vem de época imemorial e quase universalmente disseminado entre os 
trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da máquina terá como resultante o 
desemprego de grande número de operários;
•	 o sistema defeituoso de Administração, comumente em uso, que força os operários à 
ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
•	 os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os 
quais o operário desperdiça grande parte do seu esforço e do seu tempo.
(2) Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua 
realização.
(3) Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho. Para sanar esses males, 
idealizou seu famoso sistema de Administração que denominou Scientific Management e 
que nos países de língua latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerência 
Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho. Segundo o 
próprio Taylor, o Scientific Management é antes uma evolução do que uma teoria, tendo como 
ingredientes 75% de análise e 25% de bom senso.
De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual 
e obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causem 
descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões. Essa implantação requer 
um período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.
Apesar de sua atitude francamente pessimista a respeito da natureza humana, já que 
considera o operário irresponsável, vadio e negligente, Taylor se preocupou em criar um sistema 
educativo baseado na intensificação do ritmo de trabalho em busca da eficiência empresarial 
e, em nível mais amplo, ressaltar a enorme perda que o pais vinha sofrendo com a vadiagem 
e a ineficiência dos operários.
FONTE: Disponível em: <http://www.scribd.com/doc/272092/A-Obra-de-Taylor-Suas-Constatacoes-e-
Propostas>. Acesso em: 5 set. 2012.
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Caro(a) acadêmico(a)! Neste tópico você viu que:
•	 A importância da evolução da adminstração no contexto histórico.
•	 Pôde identificar o mapa conceitual das teorias da administração.
•	 O papel de gestão nos diferentes contextos organizacionais, como na Igreja Católica e 
organização militar.
•	 A contribuição da administração científica de Taylor e as técnicas de Fayol com o processo 
administrativo.
RESUMO DO TÓPICO 1
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1 As funções administrativas são compostas por planejamento, organização, direção e 
controle. Exemplifique estas funções baseadas em uma atividade de seu cotidiano.
2 Dentre as personalidades influentes no processo de evolução da gestão, escolha 
uma e diga qual a contribuição para administração que perdura?
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TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 2
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2 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
No Tópico 1 desta unidade estudamos a administração científica, que tem uma 
abordagem nas tarefas. Esta abordagem tem ênfase nas tarefas operacionais da empresa: 
como tudo é feito, de que forma, em quanto tempo e que diferentes resultados são obtidos.
Partindo desta ênfase nas tarefas, o pensamento administrativo evoluiu, também com 
ênfase: na estrutura, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e na competitividade.
Em cada uma das abordagens destacaremos teorias relacionadas a cada uma delas. 
É fundamental compreendê-las, e você perceberá que estão presentes no cotidiano das 
organizações.
Então, vamos lá!
A abordagem estruturalista tem seu desdobramento na teoria da burocracia e na teoria 
estruturalista, partindo da abordagem nas tarefas, explanadas no Tópico 1 desta unidade. Lá 
também estudamos sobre a teoria clássica.
Além da teoria clássica, alguns autores falam de teoria neoclássica. A teoria neoclássica 
é como se fosse uma atualização da teoria clássica, reunindo a contribuição de outros autores 
neste período e considerando o tamanho das organizações, com seus problemas administrativos 
atuais – enfatiza resultados e objetivos. Também trata a administração como uma técnica social, 
onde será necessário saber dirigir as pessoas, além dos aspectos técnicos.
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Como já abordamos no Tópico 1 deste Caderno de Estudos, as funções administrativas 
são: planejamento, organização, direção e controle; são enfatizadas pela teoria neoclássica, 
formando o processo administração. As teorias clássica e neoclássica originaram: a organização 
formal, os princípios gerais da administração e as funções do administrador.
2.1 TEORIA DA BUROCRACIA
A teoria da burocracia na administração surgiu a partir das obras de Max Weber (1864-
1920) – economista e sociólogo alemão. Autores se basearam nas obras de Weber para 
constituir uma teoria da organização sólida, aprimorando o mecanicismo da teoria clássica e 
o romantismo da teoria das relações humanas, que será abordado a seguir.
Segundo Chiavaneto (2003, p. 258), “a burocracia é uma forma de organização humana 
que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a 
fim de garantir a máxima eficiência possível ao alcance destes objetivos”.
Na teoria da burocracia é reforçada a autoridade. Segundo Etzioni (apud WEBER 1965, 
p. 17), “autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja 
obedecido. Esta autoridade se distingue nos diferentes tipos de sociedade”. 
Para a grande maioria das pessoas, a palavra burocracia está associada ao apego das 
pessoas a normas, regulamentos e rotinas – que impedem soluções rápidas ou eficientes, mas 
para Max Weber, a burocracia tem as seguintes características:
•	 Caráter legal das normas e regulamentos escritos que determinam o funcionamento de toda 
a organização, estabelecendo sua própria legislação. Escrever as normas e regulamentos é 
um trabalho exaustivo, por abranger a organização como um todo, tendo que prever o máximo 
de situações que possam ocorrer, tornando-a uma estrutura social legalmente organizada.
● Caráter formal das comunicações, obrigando a escrita das regras, decisões e ações 
administrativas. O registro de todas as ações visa assegurar a interpretação exata das 
comunicações, onde a organização torna-se uma estrutura formalmente organizada.
● Caráter racional e divisão do trabalho e do poder, estabelecendo as atribuições de cada 
participante para a eficiência da organização. Cada pessoa tem um cargo, função específica, 
sabendo das suas tarefas, responsabilidades e capacidade de comando sobre os demais.
● Impessoalidade nas relações humanas, pois a distribuição das atividades é feita em termos 
de cargos e funções – não de pessoas envolvidas. O poder das pessoas deriva do cargo que 
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ocupa,onde a burocracia precisa garantir a continuidade da organização no longo prazo; 
pois as pessoas vão e vêm – a burocracia é uma estrutura impessoalmente organizada.
● Hierarquia de autoridade, onde cada cargo inferior está sob a supervisão e controle de um 
posto superior, e esta estrutura hierárquica encerra privilégios e obrigações. Aqui, a burocracia 
é uma estrutura hierarquicamente organizada.
● Rotinas e procedimentos padronizados estabelecem regras e normas técnicas para o 
desempenho de cada cargo – impondo a ação de cada funcionário. A partir destes padrões 
de desempenho estabelecidos e esperados, facilita a avaliação de desempenho de cada 
um.
● Competência técnica e os méritos vão definir a: seleção, admissão, transferência e a 
promoção das pessoas; e não as preferências pessoais.
● Especialização da administração faz com que os donos, acionistas ou proprietários da 
organização não estejam diretamente ligados à administração. A administração deve ser 
altamente especializada e profissionalizada, onde o burocrata muitas vezes é contratado, 
sem o direito de comprar ou vender a propriedade, mas com o dever de administrá-la.
● Profissionalização dos participantes, pois: é um especialista, assalariado, ocupante de cargo, 
nomeado pelo superior hierárquico, seu mandato é por tempo indeterminado, segue carreira 
dentro da organização, não possui a posse dos meios de produção e administração, é fiel ao 
cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, e este administrador profissional tende 
a controlar cada vez mais as burocracias.
● Completa previsibilidade do funcionamento, pois todas as ações das pessoas foram escritas 
com o objetivo de obter a máxima eficiência da organização. Tudo está previsto, segundo a 
teoria da burocracia.
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FIGURA 29 – AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER
FONTE: Chiavenato (2003, p. 266)
A burocracia, segundo Weber, apresenta as vantagens: racionalidade, precisão na 
definição do cargo e na operação, rapidez nas decisões, univocidade de interpretação, 
uniformidade de rotinas e procedimentos, continuidade da organização, redução do atrito entre 
as pessoas, constância, confiabilidade e benefícios.
Também não é perfeita a teoria da burocracia e Weber percebeu a sua fragilidade 
entre as pressões externas para o burocrata seguir normas diferentes, com o enfraquecimento 
gradativo do compromisso dos subordinados em relação às regras e normas. A figura a seguir 
sintetiza este dilema:
FIGURA 30 – AS CARACTERÍSTICAS E AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
FONTE: Chiavenato (2003, p. 269)
A burocracia objetiva a maior eficiência da organização, mas na exigência de controle, 
se as consequências não forem previstas, caímos nas disfunções e encontramos a ineficiência. 
O modelo da figura a seguir traz esta ilustração:
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FIGURA 31 – O MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER
FONTE: Chiavenato (2003, p. 271)
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Você pode encontrar outros modelos burocráticos, de autores 
como Merton, Selznick e Gouldner.
Numa apreciação crítica do modelo da teoria da burocracia é preciso buscar um equilíbrio 
entre uma escassez da burocratização – onde encontramos a desordem; e o excesso da 
burocratização – que trará extrema rigidez. O equilíbrio e os graus da burocratização podem 
ser vistos na figura a seguir.
FONTE: Chiavenato (2003, p. 277)
FIGURA 32 – OS GRAUS DA BUROCRATIZAÇÃO
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ATE
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A burocracia talvez é uma das melhoras alternativas de 
organização tentadas no decorrer do século XX. A teoria da 
burocracia fez surgir: a organização formal burocrática e a 
racionalidade organizacional.
Grandes personagens da administração representam a teoria 
estruturalista, onde destacamos: James D. Thompson, Victor 
A. Thompson, Amitai Etzioni, Peter M. Blau, David Sills, Burton 
Clarke e Jean Viet.
2.2 TEORIA ESTRUTURALISTA
A teoria estruturalista surge em meados da década de 1950, originando-se: da 
oposição surgida entre a teoria clássica (formal) e a teoria das relações humanas (informal), 
da necessidade de visualizar a organização como uma unidade social, da influência do 
estruturalismo nas ciências sociais, e do novo conceito de estrutura.
Predominou na Europa o movimento estruturalista, com o intuito de obter a 
interdisciplinariedade das ciências. Do grego struo, estrutura significa ordenar a composição 
dos elementos do todo em que fazem parte.
O conceito de estrutura significa a análise interna de uma totalidade em seus 
elementos constitutivos, sua disposição, suas inter-relações, etc., permitindo 
uma comparação, pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si. Além 
do aspecto totalizante, o estruturalismo é fundamentalmente comparativo. 
(CHIAVENATO, 2003, p. 289).
Assim, o estruturalismo volta-se para o todo e para o relacionamento das partes nesta 
constituição do todo. O estruturalismo tem como características de totalidade, interdependência 
das partes e, principalmente, o fato de que o todo é maior que a simples soma das partes.
Numa análise das organizações, segundo Chiavenato (2003), temos uma abordagem 
múltipla: organização formal e informal, recompensas materiais e sociais, os diferentes 
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enfoques da organização, os níveis da organização, a diversidade de organizações e a análise 
interorganizacional.
Nestas abordagens múltiplas temos diferentes tipos de organizações, que exercem 
formas de poder, com formas de controle; onde estes sistemas psicossociais são enfatizados 
pela tipologia de Etzioni, sintetizada na figura a seguir.
Tipos de 
organizações
Tipos de 
poder
Controle 
utilizado
Ingresso e 
permanência dos 
participantes por 
meio de:
Envolvimento 
pessoal dos 
participantes
Exemplos
Coercitivas Coercitivo Prêmios e 
punições
Coação, 
imposição, força, 
ameaça, medo.
Alternativo, 
com base no 
temor.
Prisões e 
penitenciárias.
Normativas Normativo Moral e 
ético
Convicção, 
fé, crença, 
ideologia.
Moral e 
motivacional 
como
autoexpressão.
Igrejas, 
hospitais e 
universidades.
Utilitárias Remunerativo Incentivos 
econômicos
Interesse, 
vantagem 
percebida.
Calculativo.
Busca de 
vantagens.
Empresas em 
geral.
QUADRO 8 – TIPOLOGIA DE ETZIONI
FONTE: Chiavenato (2003, p. 299)
Blau e Scott são autores que classificam as organizações conforme seus beneficiários. 
A figura a seguir resume a sua tipologia:
Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos
Os próprios membros da 
organização
Associação de beneficiários 
mútuos
Associações profissionais, 
cooperativas, sindicatos, fundos 
mútuos, consórcios etc.
Os proprietários ou acionistas 
da organização
Organizações de interesses 
comerciais
Sociedades anônimas ou 
empresas familiares.
Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, 
organizações religiosas e 
agências sociais, organizações 
filantrópicas.
O público em geral Organizações de Estado Organização militar, segurança 
pública, correios, saneamento 
básico, organização judicial e 
penal.
QUADRO 9 – TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 300)
As organizações devem buscar condições eficientes para que seus objetivos se 
transformem em realidade. Desta forma, Etzioni refere-se a dois modelos de organizações: 
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sobrevivência e eficiência. Nos modelos de sobrevivência as organizações desenvolvem 
objetivos que permitam simplesmente a sua continuidade; já nos modelos de eficiência as 
organizações têm seus objetivos dentro de padrões que permitama competitividade em 
crescente excelência.
Quanto ao ambiente organizacional, nenhuma organização é autossuficiente por si só, 
sem qualquer envolvimento com a sociedade em geral para sobreviver; desta forma, há uma 
interdependência das organizações com a sociedade, fazendo com que integrem o conjunto 
organizacional. Neste conjunto organizacional, as organizações desempenham diferentes 
papéis.
Na abordagem estruturalista há estratégia de competição ou cooperação. Na competição, 
o ambiente controla uma parte dos objetivos, onde nasce a disputa devido à rivalidade pelos 
mesmos recursos e envolve uma interação direta entre as partes rivais. Já as estratégias 
de cooperação requerem a interação direta entre as organizações do ambiente por ajuste, 
cooptação e coalizão.
A teoria estruturalista apresenta alguns conflitos entre a autoridade do especialista, na 
medida em que aumenta o conhecimento em relação à hierarquia da autoridade administrativa. 
Do ponto de vista de como se organiza o conhecimento, Etzioni (1965) sugere três tipos de 
organizações: especializadas, não especializadas e de serviços; onde em cada um deles 
ocorrem os conflitos entre os administradores e os especialistas.
Blau e Scott apontam três dilemas básicos na organização formal: dilema entre 
coordenação e comunicação livre, dilema entre disciplina burocrática e especialização 
profissional e, ainda, o dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade 
de iniciativa individual.
Na fase da teoria estruturalista, iniciam os estudos a respeito do ambiente num conceito 
de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com o seu contexto 
externo. Todavia, existem dilemas e conflitos organizacionais que conduzem a organização à 
inovação e à mudança.
Esta teoria, com seus aspectos positivos e suas restrições e limitações, é uma teoria 
de transição à teoria de sistemas, que será abordada mais adiante neste caderno.
3 ABORDAGEM HUMANA
A ênfase que antes era na tarefa (administração científica) e na estrutura organizacional 
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3.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Segundo Chiavenato (2003, p. 101-102), a teoria das relações humanas, ou Escola 
Humanística da Administração, surgiu nos EUA (berço da democracia) e marcada por alguns 
fatos:
•	 A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-se dos conceitos 
da teoria clássica (rígida e mecanicista) para se adequar aos padrões de vida do povo.
•	 O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, que visavam 
demonstrar a inadequação dos princípios da teoria clássica.
•	 As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin.
•	 As conclusões da experiência de Hawthorne, que colocaram em xeque os principais 
postulados da teoria clássica.
A civilização industrializada expõe o homem à eficiência e não à cooperação. Elto Mayo 
defende o seguinte ponto de vista (CHIAVENATO, 2003, p. 108):
•	 O trabalho é uma atitude tipicamente grupal.
•	 O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.
•	 A tarefa básica da administração é formar uma elite de administradores capaz de 
compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e 
simpáticos.
•	 Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável.
(teoria clássica), agora passa por uma revolução, ao dar ênfase ao ser humano – as pessoas 
que trabalham ou participam da organização.
A partir de 1930, temos o aparecimento da teoria das relações humanas, que no 
seu desenvolvimento passou por duas etapas. Inicialmente fez-se a análise do trabalho e a 
adaptação do trabalhador ao trabalho, seguido da adaptação do trabalho ao trabalhador.
Este período em que surge a abordagem humanística foi marcado por recessão 
econômica, elevado desemprego, inflação e forte atuação dos sindicatos junto às organizações.
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•	 O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de 
receber adequada comunicação.
•	 A civilização industrial traz como consequência a desintegração dos grupos primários da 
sociedade (família, informais e a religião).
Assim, podemos observar no quadro a seguir um comparativo entre a teoria clássica e 
a teorias das relações humanas:
TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
•	Trata a organização como máquina.
•	Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
•	 Inspirada em sistemas de engenharia.
•	Autoridade centralizada.
•	Linhas claras de autoridade.
•	Especialização e competência técnica.
•	Acentuada divisão do trabalho.
•	Confiança nas regras e nos regulamentos.
•	Clara separação entre linha e staff.
•	Trata a organização como grupos de pessoas.
•	Enfatiza as pessoas.
•	 Inspirada em sistemas de psicologia.
•	Delegação de autoridade.
•	Autonomia do empregado.
•	Confiança e abertura.
•	Ênfase nas relações entre as pessoas.
•	Confiança nas pessoas.
•	Dinâmica grupal e interpessoal.
QUADRO 10 – TEORIA CLÁSSICA x TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
FONTE: Chiavenato (2003, p. 110)
O advento da teoria das relações humanas traz novas palavras para a administração: 
motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc.
UNI
Reflita sobre: O que o motiva? O que o leva para a ação? O que 
é motivação?
Elto Mayo propôs que o ser humano é motivado por recompensas sociais e simbólicas 
e não por estímulos salariais e econômicos, assim a motivação procura explicar por que as 
pessoas se comportam. Para Kurt Lewin, principal inspirador dos autores da Escola das Relações 
Humanas, a motivação do comportamento está baseada em duas suposições fundamentais:
1. o comportamento humano resulta de todos os fatos coexistentes e;
2. estes fatos têm o caráter de um campo dinâmico, do qual cada parte depende de uma inter-
relação com as outras partes.
Ainda relacionado à motivação, estudos supõem que o comportamento do ser humano 
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é influenciado pela suas necessidades, que vêm evoluindo a partir do seu crescimento e 
amadurecimento. Em busca de seu equilíbrio, o ser humano tem estímulos a uma necessidade, 
que por sua vez gera uma tensão ao comportamento ou ação a ser desencadeada para alcançar 
esta necessidade. Se houver satisfação, ou seja, a necessidade for alcançada, completa-se o 
ciclo motivacional que permitirá ao homem a busca de sua próxima necessidade.
Este ciclo é interrompido quando não se consegue obter o resultado, surgindo então a 
frustração ou gerando a possibilidade de uma compensação por outra necessidade. Segundo 
Chiavenato (2003, p. 120), “a frustração pode gerar reações comportamentais, tais como: 
desorganização do comportamento, agressividade, reações emocionais ou, ainda, alienação 
e apatia”.
A teoria clássica considerou a liderança hierarquicamente (formal) estabelecida, 
abordando-a de forma superficial. A teoria das relações humanas constatou a existência da 
liderança informal e a sua influência sobre o comportamento das pessoas, mantendo o grupo 
social coeso e integrado.
A liderança é necessária em qualquer grupo social, pois o administrador precisa saber 
conduzir as pessoas. Para os humanistas, a liderança pode ser vista como: um fenômeno 
de influência interpessoal, um processo de redução da incerteza de um grupo, uma relação 
funcional entre líder e subordinado, ou ainda como um processo em função do líder, dos 
seguidores e de variáveis da situação.
O líder é fundamentado em teorias:
1. De traços de personalidade: físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa.
2. Sobre estilos de liderança: autocrático, democrático ou liberal.
3. Situacionais de liderança, dependendo das situações: tipo de empresa, seusvalores, 
tradições, eficiência no grupo de subordinados, problema a ser removido, tempo disponível 
para resolvê-los.
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Autocrático Democrático Liberal (Laissez-Faire)
O líder fixa as diretrizes, sem 
qualquer participação do grupo.
As diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo, estimulado 
e assistido pelo líder.
Há liberdade total para as 
decisões grupais ou individuais, 
e mínima participação do líder.
O líder determina as providências 
para a execução das tarefas, cada 
uma por vez, na medida em que 
se tornam necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo.
O grupo esboça as providências 
para atingir o alvo e pede 
aconselhamento do líder, que 
sugere alternativas para o grupo 
escolher. As tarefas ganham 
novas perspectivas com os 
debates.
A part icipação do líder é 
limitada, apresentando apenas 
materiais variados ao grupo, 
esclarecendo que poderia 
fornecer informações desde 
que as pedissem.
O líder determina a tarefa que 
cada um deve executar e o seu 
companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas fica a 
critério do grupo e cada membro 
tem liberdade de escolher seus 
companheiros de trabalho.
A divisão das tarefas e escolha 
dos colegas fica totalmente a 
cargo do grupo. Absoluta falta 
de participação do líder.
O líder é dominador e é “pessoal” 
nos elogios e nas críticas ao 
trabalho de cada membro.
O líder procura ser um membro 
normal do grupo, em espírito. O 
líder é “objetivo” e limita-se aos 
“fatos” nas críticas e nos elogios.
O líder não avalia o grupo nem 
controla os acontecimentos. 
Apenas comenta as atividades 
quando perguntado.
QUADRO 11 – ESTILOS DE LIDERANÇA
FONTE: Chiavenato (2003, p. 125)
A comunicação também está presente entre os seres humanos, que precisam trocar 
informações entre si. Como atividade administrativa, tem o propósito de: proporcionar informação 
e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas e, 
ainda, proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a 
satisfação nos cargos. A figura a seguir esquematiza os principais propósitos da comunicação 
como atividade gerencial:
FIGURA 33 – PRINCIPAIS PROPÓSITOS DA COMUNICAÇÃO DA ATIVIDADE GERENCIAL
FONTE: Chiavenato (2003, p. 121)
Os autores Roethlisberger e Dickson perceberam que na teoria das relações humanas 
não é possível avaliar o comprometimento humano ao trabalho sem considerar a organização 
informal da empresa, caracterizada por: relação de coesão, status, colaboração espontânea, 
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possibilidade de oposição à organização informal, padrões de relações e atitudes, mudanças 
de níveis e alterações dos grupos informais, transcender a organização formal, padrões de 
desempenho nos grupos informais.
Os interesses comuns, a interação provocada pela própria organização formal, a 
flutuação do pessoal dentro da empresa e os períodos de lazer são fatores que condicionam 
os grupos informais. Considerando a necessidade de transformar as organizações e obter o 
comprometimento, o administrador deve ser um verdadeiro líder, procurando: desenvolver a 
confiança nas pessoas, estimular a mudança e avaliar o que é importante e prioritário.
3.2 TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Os diversos estudos e trabalhos realizados na teoria das relações humanas trouxeram 
uma nova visão da teoria administrativa, baseada no comportamento humano nas organizações. 
“Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou organização age ou reage em 
suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe” 
(CHIAVENATO, 2003, p. 324). Os estudos da natureza e das características comportamentais 
do ser humano trazem contribuições para a teoria administrativa, de que o Homem é: um animal 
social dotado de necessidades, de um sistema psíquico, que tem capacidade de articular a 
linguagem com o raciocínio abstrato, tem aptidão de aprender, é orientado para objetivos e 
caracteriza-se por um padrão de comportamento.
A teoria comportamental surge a partir de uma oposição à teoria das relações humanas, 
usando apenas alguns conceitos fundamentais como ponto de partida. Também critica a teoria 
clássica e incorpora a sociologia da burocracia. Este comportamento organizacional é estudado 
por diferentes ciências do comportamento e estão em constante evolução. A figura a seguir 
apresenta um resumo das ciências do comportamento:
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FIGURA 34 – AS CIÊNCIAS COMPORTAMENTAIS E SEUS FOCOS
FONTE: Maximiano (2005, p. 222)
DIC
AS!
Alguns expoentes da Teoria Comportamental:
•	Kurt Lewin (1890-1947)
•	Herbert Alexander Simon
•	Douglas McGregor
•	Rensis Likert
•	Chris Argyris
•	Abraham Maslow (1908-1970)
•	Frederick Herzberg (1923-1981)
Abraham Maslow estudou as necessidades humanas primárias e secundárias, dispondo-
as numa hierarquia de cinco grupos. Esta teoria se fundamenta nos seguintes aspectos: de 
que somente quando o nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível mais elevado 
surge no comportamento da pessoa; nem todos conseguem chegar ao topo; assim que as 
necessidades mais baixas estão satisfeitas é que as necessidades dos níveis mais elevados 
passam a dominar o comportamento; cada pessoa possui sempre mais de uma motivação; 
o comportamento motivado funciona como um canal através do qual as necessidades são 
expressas ou satisfeitas; e a possibilidade de frustração ou frustração da satisfação de 
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determinadas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica.
FIGURA 35 – HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS x MEIOS DE SATISFAÇÃO
FONTE: Chiavenato (2003, p. 332)
As necessidades primárias compreendem as necessidades: fisiológicas e de segurança; 
e as secundárias compreendem as: sociais, de estima e de autorrealização. Cada uma das 
necessidades pode gerar uma satisfação ou não satisfação (frustração), ilustrada na figura a 
seguir:
FIGURA 36 – SATISFAÇÃO E A NÃO-SATISFAÇÃO (FRUSTRAÇÃO) DAS NECESSIDADES
FONTE: Chiavenato (2003, p. 333)
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Contribuindo com a teoria do comportamento organizacional, Frederick Herzberg 
formulou a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais. Os fatores higiênicos estão associados 
ao sentimento psicológico de como o trabalho é realizado. “Ambiente de trabalho produz 
satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente, mas não motivação para o trabalho” 
(MAXIMIANO, 2005, p. 274). Afirma que a motivação pelo trabalho é diferente da satisfação 
com o ambiente de trabalho. Consolidou o princípio de que motivação vem do trabalho e não 
do ambiente. Herzberg complementa a teoria de Maslow, evidenciando que quanto mais se 
sobe na hierarquia das necessidades, maior é a importância dos fatores motivacionais. Quanto 
mais estamos na base, mais interessam os fatores higiênicos.
FIGURA 37 – TEORIA DE HERZBERG x TEORIA DE MASLOW
FONTE: Adaptado de Maximiano (2005, p. 276)
É necessário conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente 
as organizações por meio das pessoas. No comportamento organizacional, observa-se que um 
sistema social cooperativo é caracterizado pela interação entre duas ou mais pessoas, pelo 
desejo e disposição de cooperação e, principalmente, na finalidade de alcançar um objetivo 
comum. Ao gerenciar as pessoas, é preciso que este sistema cooperativo permita alcançar os 
objetivos organizacionais e individuais (já regulados pelos grupos sociais); conforme a figura 
a seguir:
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FIGURA 38 – EFICÁCIA E EFICIÊNCIA GERENCIAL SEGUNDO BARNARD
FONTE: Chiavenato (2003, p. 347)
Agora vamos conhecer teorias com ênfase no ambiente: a teoria estruturalista e a teoria 
da contingência.
4.1 TEORIA ESTRUTURALISTA
4 ABORDAGEM DO AMBIENTE
Assim como estudamos anteriormente, a teoria estruturalista, além de se opor à teoria 
tradicional e à teoria das relações humanas, também se origina na necessidade de visualizar 
a organização como uma unidade social e no novo conceito de estrutura. Na fase da teoria 
estruturalista iniciam os estudos a respeito do ambiente, num conceito de que as organizações 
são sistemas abertos em constante interação com o seu contexto externo. Daí a teoria 
estruturalista com a ênfase no ambiente.
O modelo racional de organização a concebe como um sistema fechado, onde sua 
visão está focalizada apenas nas partes internas do sistema (planejamento e controle). Já 
o modelo natural de organização sugere a organização como um sistema aberto, focando 
sobre o sistema e sua interdependência com o ambiente; a expectativa é de incerteza e de 
imprevisibilidade, onde são aplicadas as modernas teorias da administração fundamentadas 
na teoria de sistemas.
A abordagem múltipla na análise interorganizacional tornou-se significativa após a 
crescente complexidade ambiental e a interdependência das organizações. Até então os estudos 
desconsideravam que o ambiente era composto por outras organizações – controlado por 
normas, valores e coletividades de uma sociedade maior –, revelando o grau de dependência 
entre elas. Destacam-se dois conceitos importantes para esta compreensão:
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•	 Interdependência das organizações com a sociedade: para sobreviver, toda organização 
depende da sociedade e de outras organizações. Esta dependência é influenciada a partir 
de mudanças frequentes internas e externas, limitando a capacidade de ação da empresa.
•	 Conjunto organizacional: esta interdependência organizacional mostra que a organização 
está inserida num conjunto de organizações. Aqui as organizações começam a se desprender 
de seus aspectos internos, focando ao ambiente externo, e a teoria estruturalista passa a 
ter a sua ênfase no ambiente.
O ambiente externo pode ser de competição, onde as organizações disputam, direta 
ou indiretamente entre si, por algum recurso: clientes, compradores ou outros membros 
potenciais. O ambiente também pode ser de cooperação, o que exige a interação direta entre 
as organizações do ambiente. 
Para os estruturalistas, a estratégia é uma função política organizacional (CHIAVENATO, 
2003, p. 304):
•	 As organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse.
•	 Existem diferenças duradouras entre os membros de coalizão em termos de valores, 
crenças, informações, interesses e percepções da realidade.
•	 A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de recursos escassos.
•	 Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel central na dinâmica 
organizacional e fazem do poder o recurso mais importante da organização.
•	 Metas e decisões emergem de barganhas, negociações e manobras em busca de posições 
entre os diferentes interessados.
A colisão frontal é decorrente da completa incompatibilidade de interesse. Agora, quando 
os interesses são diferentes, mas não necessariamente incompatíveis, surge a rivalidade ou 
concorrência.
4.2 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder 
ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja 
verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela 
evidência, e não pela razão (CHIAVENATO, 2003, p. 498).
Seguindo os pressupostos da Teoria Clássica, autores realizaram pesquisas em 
determinadas empresas, com o intuito de identificar os modelos de estruturas mais eficazes 
em relação ao seu ambiente. Observaram que não há um único e melhor meio de organizar, 
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estabelecer: a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. 
Surge então a Teoria da Contingência.
Dada a velocidade e a complexidade das diferentes interações no ambiente interno e 
externo, as organizações estão num constante redesenho organizacional para obter a eficácia, 
requerendo um modelo apropriado para cada situação.
A teoria da contingência vem ao encontro desta realidade, estabelecendo uma relação 
do tipo se-então. Para cada situação (estado ambiental) desencadeamos um conjunto de ações 
(comportamento), que por sua vez produzem um resultado (consequência). Dependendo do 
resultado produzido, o comportamento pode ser: mantido, reforçado, alterado ou eliminado. 
Assim, na teoria contingencial, tudo é relativo e tudo depende. As contingências externas: 
oportunidades ou ameaças representam uma influência sobre os processos internos.
FIGURA 39 – A ABORDAGEM CONTINGENCIAL
FONTE: Chiavenato (2003, p. 504)
Segundo Chiavenato (2003, p. 505), a teoria da contingência aprimora as pesquisas 
realizadas por Alfred Chandler Jr, Tom Burns e G.M.Stalker, Lawrence e Lorsh; e ainda, Joan 
Woodward. Chandler investigou grandes empresas, percebendo que o aprimoramento de 
suas estruturas organizacionais ocorreu em quatro fases distintas: acumulação de recursos, 
racionalização do uso dos recursos, continuidade do crescimento e racionalização do uso de 
recursos em expansão.
Já os sociólogos Burns e Stalker foram investigar as práticas administrativas versus 
o ambiente externo dessas indústrias. Classificaram seus resultados em organizações 
mecanicistas (ambientes estáveis) e organizações orgânicas (ambientes em mudança).
FIGURA 40 – PROPRIEDADES DA ESTRUTURA MECANICISTA E DA ORGÂNICA 
FONTE: Chiavenato (2003, p. 507)
Para Lawrence e Lorsh, há problemas básicos relacionados à diferenciação e integração 
ao ambiente. Em relação à diferenciação, cada divisão da estrutura organizacional desempenha 
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uma tarefa específica e especializada para um ambiente, também especializado. Cada divisão 
age ou reage somente à parte do ambiente relevante à sua própria tarefa. Já no processo 
de integração, as pressões ambientais fazem com que as divisões organizacionais busquem 
esforços e coordenação entre várias divisões.
Assim, não há uma única maneira de organizar, mas as empresas precisam ser 
sistematicamente ajustadas ao ambiente, considerando que (CHIAVENATO 2003, p. 509):
● A organização é um sistema aberto – natureza sistêmica.
● Há interação das características organizacionais entre si (variáveis depen-
dentes) e com o ambiente (variáveis independentes).
É difícil as organizações realizarem um mapeamento ambiental na tentativa de conhecê-
lo e compreendê-lo totalmente, pois o ambiente externo apresenta uma variedade de condições 
variáveis para serem analisadas com objetividade. Assim, as pessoas realizam uma seleção do 
ambiente a ser mapeado, que é descrito por meio de informações e sujeitos à sua subjetividade.
Os ambientes são percebidos subjetivamente, conforme as expectativas, experiências, 
problemas, convicções e motivações individuais e organizacionais; daquilo que julgarem 
relevante. É preciso lembrar que o ambiente não é estático, e sim dinâmico; portanto, aquilo 
que é percebido hoje deve mudar.
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Uma fábrica de calçados enviou um vendedor ao Sul e outro ao 
norte da China. Um dos vendedores retornou para a empresa 
dizendo que não conseguiria vender, pois todos andavam 
descalços; enquanto o outro percebeu um mercado potencial.
Ao selecionar um ambiente a ser mapeado, as organizações investigam a partir de suas 
presunções.