Tema 10 - Execução e Monitoramento e Controle

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Prof. Luis Henrique R. Motta
Análise e Elaboração de Projetos
TEMA 10: Execução, Monitoramento e Controle
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Integração
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Nestes processos são criados os entregáveis, conforme o planejado no plano de gerenciamento de projeto (e planos e documentos auxiliares). As principais atividades são:
 Executar as atividades planejadas;
 Criar as entregas;
 Formar e treinar e gerenciar os membros da equipe;
 Obter, gerenciar e usar os recursos;
 Implementar padrões e métodos planejados;
 Estabelecer e gerenciar canais de comunicação;
 Atualizar documentações;
 Gerenciar riscos;
 Gerenciar vendedores e fornecedores;
 Coletar e documentar lições aprendidas;
 Implementar atividades de melhorias nos processos;
 Executar ações preventivas, corretivas e reparo de defeitos.
Orientar e gerenciar a execução do Projeto
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Entradas
- Plano de gerenciamento do projeto
 Solicitações de mudanças
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
 Opinião especializada
 Sistemas de informações de gerenciamento de projetos
Saídas
- Entregas
- Informações sobre o desempenho do trabalho
- Solicitações de mudança
- Atualizações do plano de gerenciamento do projeto e documentações do projeto 
Orientar e gerenciar a execução do Projeto
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Comparação das linhas de base versus realizado
 Recomendação de ações corretivas, preventivas e reparo de defeitos
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
“O processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto” (PMBOK, 2009)
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Manter a integridade das linhas de base
Efetuar a gestão da configuração
Realizar o controle integrado de mudanças
“O processo de revisão de todas as solicitações, aprovação e gerenciamento de mudanças em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto” (PMBOK, 2009)
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Realizar o controle integrado de mudanças
Emissão da solicitação de mudança
Categorização da solicitação
Avaliação da aderência da requisição aos objetivos do projeto
Avaliação do impacto da mudança (Restrição tripla)
Go / No Go – Comitê de controle de mudanças
Escopo
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Verificar o escopo
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“Verificar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. Inclui a revisão das entregas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e obter deles a aceitação formal das mesmas.” (PMBOK, 2009)
Controlar o escopo
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“É o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.” (PMBOK, 2009)
Comunicações
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1 Identificar as partes interessadas.
2 Planejar as comunicações.
3 Distribuir as informações.
4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas.
5 Reportar o desempenho .
Processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
Comunicações
Entradas:
	Plano de gerenciamento do projeto.
 	Relatório de desempenho.
 		Ativos de processos organizacionais.
2. Ferramentas e Técnicas:
	Métodos de comunicação.
 		Ferramentas de distribuição de informações.
 
3. Saídas:
	Atualização em ativos de processos organizacionais: 
	notificação das partes interessadas, relatórios do projeto, 	apresentações do projeto, registros do projeto, “feedback” das 	partes interessadas, documentação das lições aprendidas.
Distribuir as informações
1 Identificar as partes interessadas.
2 Planejar as comunicações.
3 Distribuir as informações.
4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas.
5 Reportar o desempenho. 
Processo de comunicação e integração com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. 
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Entradas:
	Registro das partes interessadas.
 		Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.
 		Plano de gerenciamento do projeto.
 		Registro das questões e Registro das mudanças.
2. Ferramentas e Técnicas:
	Métodos de comunicação.
 		Habilidades interpessoais.
 		Habilidades de gerenciamento.
3. Saídas:
	Atualização em ativos de processos organizacionais. 
	Solicitação de mudanças.
 		Atualização no plano de gerenciamento do projeto.
 		Atualização nos documentos do projeto.
1 Identificar as partes interessadas.
2 Planejar as comunicações.
3 Distribuir as informações.
4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas.
5 Reportar o desempenho. 
Processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
Reportar o desempenho 
Entradas:
	Plano de gerenciamento do projeto.
 		Informações sobre o desempenho do trabalho.
 		 Medições de desempenho do trabalho.
 		Previsões de orçamento.
2. Ferramentas e Técnicas:
		Análise de variação.
 		Métodos de previsão.
 		Métodos de comunicação.
 		Sistemas de distribuição de informações.
3. Saídas:
	Relatório de desempenho.
Aquisições
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Entradas
Plano de gerenciamento do projeto
Documentos de aquisições
Critérios para seleção de fornecedores
Lista de fornecedores qualificados
Propostas de fornecedores
Ferramentas e Técnicas
Reuniões com licitantes 
Técnicas de avaliação de propostas
Pesquisa na internet
Opinião especializada
Negociações das aquisições
Saídas
 Fornecedores selecionados
 Adjudicação do contrato de aquisição
 Calendários de recursos
Atualizações de planos e documentos
Realizar as Aquisições: Processo de obtenção de respostas dos fornecedores e adjudicação de um contrato. 
Nesse processo a equipe receberá licitações e propostas e aplicará critérios de seleção previamente definidos para escolher um ou mais fornecedores que sejam qualificados para realizar o trabalho e aceitáveis como fornecedor. 
Realizar as aquisições
 Para pré-qualificação de fornecedores verificar:
 Relação de fornecimentos executados;
 Atestado de fornecimentos similares;
 Instalações e recursos do fornecedor; 
 Corpo técnico e adm. do fornecedor;
 Carteira de fornecedores em andamento;
 Balanços contáveis;
 Atestados jurídicos-financeiros.
 Desenvolver lista de fornecedores
 Visita a instalações do fornecedor
 Verificação de fornecimentos similares 
 Contato com clientes atuais e outros já atendidos
 Contato com sub-fornecedores
 Referências financeiras
Em situações onde se desconhece os fornecedores ou eles não existem
Sistemas de ponderação (Weighting System)
Método para quantificar dados qualitativos de forma a minimizar os efeitos de influências pessoais na seleção de fornecedores.
 Seleção dos Fornecedores
Exemplo:
5.3 Principais etapas da negociação de um contrato em projetos
Protocolo (Protocol) – são apresentadas as partes e é estabelecida a atmosfera de negociação;
Sondagem, Reconhecimento e Avaliação das Partes (Probing) – os negociadores identificam os pontos de atenção e preocupação, assim como as fraquezas e fortalezas da outra parte;
Negociações ou Barganha (Scratch Bargaining) – ocorre a real negociação e barganha de interesses e as partes fazem suas concessões;
Fechamento ou Encerramento (Closure) – são fechadas e resumidas as posições finais e efetuadas as últimas concessões.
Acordo Final (Agreement) – o acordo final é documentado. 
	TÉCNICA	DESCRIÇÃO / EXEMPLO
	Ataque	Atacar diretamente a outra parte
	Insultos pessoais	Atacar pessoalmente o negociado da outra parte
	O Bom e o Mau	Negociação em dupla: uma das pessoas é boazinha e aceita facilmente o que se propõe enquanto a outra e má, difícil de se lidar, restringe e dificulta a aceitação de tudo.
	Limite final / ponto final	Impor um limite para alcançar um acordo.
	Fator surpresa	Pegar de surpresa a outra parte, trazendo uma informação nova.
	Mentir / Omitir	Não abrir completamente a realidade para a outra parteAutoridade limitada	O negociador afirma não ter autoridade de decisão
	Ausência de alguém importante	Quem realmente toma a decisão, está ausente naquele momento.
	Justo e Razoável	Invocar o senso de justiça da outra parte de maneira a provar que estão fazendo um bom negócio.
	Falta de bom senso	Fazer com que a solicitação da outra parte pareça nada razoável
	Ameaçar arbitragem	Ameaçar levar a discussão a arbitragem e julgamento, através de órgão imparcial, para amedrontar a outra parte, forçando-a a chegar a um acordo.
	Atraso Estratégico	Solicitar um recesso para dispersar a atenção sobre a discussão.
	Retirada	Emocional ou Física, denotando uma diminuição de interesse na negociação
	Acordos Preestabelecidos	Invocar um acordo previamente fechado que não pode ser mudado.
Algumas técnicas de negociação usadas em contratações para projetos
Fonte: POSSI (2004)
Assegura que o desempenho do fornecedor está adequado aos requerimentos contratuais. A natureza da relação contratual obriga que a equipe do projeto, ao administrar o contrato, esteja perfeitamente ciente das implicações legais das ações tomadas, PMBOK (2000).
O aspecto mais importante é o gerenciamento das interfaces dos vários fornecedores, tais como:
 Aspectos técnicos;
 Aspectos financeiros;
 Prazos;
 Aspectos legais;
 Aspectos Humanos.
Administrar as aquisições
Entradas
Documentos de aquisições
Plano de gerenciamento do projeto
Contrato
Relatório de desempenho
Solicitação de mudanças
Informações sobre o desempenho
Ferramentas e Técnicas
Sistema de controle de mudanças no contrato
Análise de desempenho das aquisições
Inspeções e auditorias
Administração de reivindicações
Saída
Documentação da aquisição
Atualização (Correspondência / cronogramas/ mudanças etc)
Atualização do plano de gerenciamento do projeto
Administrar as aquisições
Administração de Contratos
Alguns outros processos da gerência de projetos devem ser aplicados nesse processo.
Execução do plano do projeto: para autorizar o trabalho do contratado no devido tempo;
Relato de desempenho: para monitorar o custo, o cronograma, e o desempenho técnico do contratado;
Controle de qualidade: para inspecionar e verificar se o produto do contratado está adequado;
Controle de mudanças: para assegurar que as mudanças estão adequadamente aprovadas e que todos que necessitam tomaram conhecimento; 
Administração financeira: para inspecionar e verificar se faturas, pagamentos e outros aspectos financeiros ligados ao contrato.
Qualidade
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Realizar a garantia da qualidade
	Auditorias para assegurar que os processos estão sendo seguidos conforme o planejado
Realizar a controle de qualidade
	Inspeções em resultados e em indicadores para verificar se os resultados estão em conformidade aos requisitos.
Recursos Humanos
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Gerenciar seus recursos, provendo feedback de seus desempenhos, realizando atividades de integração, motivando-os e obtendo engajamento para a realização das atividades.
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Riscos
Monitorar os gatilhos de riscos, executar as ações de contingência quando necessário e ficar constantemente buscando identificar novos riscos.
Tempo
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Controlar o cronograma
	Acompanhar o andamento das atividades programadas e fazer os ajustes necessários
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Custos
Monitorar o orçamento do projeto para garantir que o projeto não esteja gastando mais do que deveria. 
Fazer a gestão das reservas.
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 Más estimativas e pouco planejamento
 Não criação das linhas base e falta de controle de mudanças 
 Falta de comparação entre planejado e realizado
 Calendários inflexiveis
 Relatórios de progresso baseados em percepções
 Inexistência de métricas / Dados coletados porém não utilizados / Excesso de métricas
 Ações corretivas são mais frequentes que preventivas
Alguns erros típicos...
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Earned Value Management / Técnica de Valor Agregado
Controlar os Custos
Processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças na linha base de custos
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Técnica de Valor Agregado
 É um método para medir o progresso de um projeto em relação a suas linhas base de tempo e custos;
 Integra custos, tempo e escopo em uma única métrica;
 As métricas de Valor agregado indicam potenciais desvios das linhas bases de custo e tempo; 
 Ajuda a projetar o rendimento futuro e as datas de conclusão para tempo e custos.
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Técnica de Valor Agregado
Valor planejado (VP)
Custos Reais (CR)
Estimativa para o término (EPT)
Orçamento no 
término (ONT)
Estimativa no 
Término (ENT)
Hoje
	Sigla	Termo	Interpretação
	VP	Valor Planejado	Qual é o valor estimado do trabalho planejado a ser realizado até hoje? 
	CR	Custo Real	Qual é o custo real incorrido pelo trabalho realizado? 
	ONT	Orçamento no término	Quanto orçamos para o esforço total do projeto? 
	ENT	Estimativa no término	Quanto esperamos que custe o esforço total do projeto? 
	EPT	Estimativa para o término	A partir deste momento, quanto mais esperamos / estimamos que custará para terminar o projeto? 
	VA	Valor Agregado	Qual é o valor estimado do trabalho que realmente foi realizado? 
Linha base
Atual
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	Atividade	Dia 1	Dia 2	Dia 3	Dia 4	Status ao final da 3
	Lado 1	I-----------------F				Completo
$1,000 Gastos
	Lado 2		I---------------FP	-----F		Completo
$1,200 Gastos
	Lado 3			IP----I----FP		50% realizado
$600 Gastos
	Lado 4 				IP-----------FP	Não iniciado
Há um projeto para construir uma cerca ao redor de uma casa. A cerca terá quatro lados. Cada lado tomará um dia para construir e se orçou $1,000 por lado. Os lados foram planejados para ser completados um depois do outro. Hoje é o dia 3 do projeto.
	Sigla	Calculo	Valor	Interpretação da resposta
	VA	Completo + Completo + 50%
1,000 + 1,000 + 500	2,500	Realizamos $2,500 de trabalho 
	CR	1,000 + 1,200 + 600	2,800	Gastamos $2,800
	ONT	1,000 + 1,000 + 1,000 + 1,000	4,000	O orçamento total do projeto é $4,000
	VP	1,000 + 1,000 + 1,000	3,000	Deveriamos haver gasto $3,000 até hoje
I - Inicio, F- Fim, FP – Fim planejado
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	Indicador	Valor
	VP	3,000
	VA	2,500
	Indicador	Valor
	CR	2,800
	ONT	4,000
Tempo
Custos
1
2
4
3
5
Orçamento no 
término
(ONT)
Valor Planejado (VP)
Custo Real (CR)
Valor Agregado (VA)
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	Indicador	Valor
	VP	3,000
	VA	2,500
	Indicador	Valor
	CR	2,800
	ONT	4,000
	Sigla	Cálculo	Valor	Interpretação
	IDC	2,500 dividido por 2,800	0.893	Estamos obtendo 89 centavos de cada dólar gasto no projeto
	VPR	2,500 menos 3,000	-500	Estamos atrasados no calendário
	IDP	2,500 dividido por 3,000	0.833	Estamos progredindo a 83% por cento do originalmente planejado
	VC	2,500 menos 2,800	-300	Estamos $300 acima do orçamento 
	Termo	Fórmula	Interpretação
	Variação de Custos (VC)	VA-CR	Diferença entre Valor agregado (VA) e Custo Real (CR). NEGATIVO significa acima do orçamento e POSITIVO abaixo do orçamento 
	Índice de Desempenho de Custos (IDC)	VA/CR	Estamos obtendo $___ de trabalho real por cada $1 que gastamos . 
	Variação de Prazos (VPR)	VA-VP	Diferença entre Agregado e Planejado. NEGATIVO significa atraso no calendário e POSITIVO significa adiantamento no calendário
	Índice de Desempenho de Prazos (IDP)	VA/VP	Estamos progredindo a ___ por cento do percentual originalmente planejado
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	Termo	Fórmula	Interpretação
	Estimativa no término (ENT)	ONT/IDC
CR + EPT	Neste momento, quanto esperamos que custe o projeto? 
Se continuaremos gastando a mesma taxa
Usar uma nova estimativa se a estimativa original estava erronea
Há outras fórmulas não explicadas aqui, para ser usadas quando a variação se considera atípica
	Estimativa para o Término (EPT)	ENT – CR	Quanto mais custará o projeto? 
	Duração	Duração / IDP	Neste momento, quanto esperamos que demore projeto? 
	% Conclusão	VA / ONT	Percentual de conclusão real baseado nos indicadores
	Indicador	Valor	Indicador	Valor	Indicador	Valor	Indicador	Valor
	VP	3,000	CR	2,800	VC	-300	VPR	-500
	VA	2,500	ONT	4,000	IDC	.893	IDP	.833
	Termo	Cálculo	Valor	Interpretação
	ENT	4,000 dividido por 0.893	4,479	Estimamosque o projeto custará $4,479
	EPT	4,479 menos 2,800	1,679	Ainda necesitamos gastar $1,679 até o término do projeto
	Duração	4 semanas dividido por 0.833	4.8	O projeto durará 4.8 semanas
	% Conclusão	2,500 dividido por 4,000	62.5%	A porcentagem de conclusão do projeto e de 62.5%
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VA
CR
VP
Interprete
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CRITÉRIO
PESO
A
3
10
9
9
4
1
B
2
5
8
7
4
4
C
2
8
6
8
6
5
D
1
4
4
6
9
6
E
1
10
5
5
10
8
F
1
6
8
10
10
7
AVALIAÇÃO
PONDERADA
10
76
72
78
61
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FORNECEDOR 1 
FORNECEDOR 2 
FORNECEDOR 3 
FORNECEDOR 4 
FORNECEDOR 5 
$0
$1,000
$2,000
$3,000
$4,000
Week 0Week 1Week 2Week 3Week 4