gestao social planejamento ava

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UnisulVirtual
Palhoça, 2014
Universidade do Sul de Santa Catarina
Gestão Social: 
Planejamento e 
Avaliação 
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul
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Livro didático
UnisulVirtual
Palhoça, 2014
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Gestão Social: 
Planejamento e 
Avaliação 
Walery Luci da Silva Maciel
Livro Didático
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
Copyright © 
UnisulVirtual 2014
Professor conteudista
Walery Luci da Silva Maciel
Designer instrucional
Marina Melhado Gomes da Silva
Projeto gráfico e capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramador(a)
Oberdan Piantino
Revisor(a)
Diane Dal Mago
ISBN
978-85-7817-697-6
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por 
qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
658.408
M14 Maciel, Walery Luci da Silva 
Gestão social : planejamento e avaliação : livro didático / Walery 
Luci da Silva Maciel ; design instrucional Marina Melhado Gomes da 
Silva. – Palhoça : UnisulVirtual, 2014.
128 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-697-6
1. Administração de empresas – Aspectos sociais - Brasil. 
2. Administração de empresas - Brasil. 3. Planejamento empresarial. 
I. Silva, Marina Melhado Gomes da. II. Título.
pg_iniciais_gest_social.indd 4 06/10/14 15:06
Sumário
Introdução | 7
Capítulo 1
Planejamento organizacional: ação que pode levar 
à excelência | 9
Capítulo 2
Planejamento estratégico: por uma ação 
sistemática, consequente e permanente | 29
Capítulo 3
Diagnóstico social: interpretando e entendendo 
a realidade | 63
Capítulo 4
Planos, programas e projetos: do papel 
para a ação | 89
Considerações Finais | 119
Referências | 121
Sobre o Professor Conteudista | 127
Introdução
Caro(a) estudante
Gestão Social: Planejamento e Avaliação é o tema que estaremos estudando 
com você nesta Unidade de Aprendizagem, com a intenção de despertar sua 
atenção para um assunto relativamente novo no fazer profissional do Assistente 
Social, e que constitui hoje um desafio frente à realidade social, econômica e 
política com a qual convivemos e onde atuamos diariamente, e que exige de nós, 
profissionais, a aquisição de novos saberes, novas competências e habilidades, 
mantendo nossa lógica e ética de atuação e nosso compromisso com a 
construção de uma sociedade equânime e justa. 
Quando falamos de gestão social estamos falando da gestão das demandas dos 
cidadãos. Prioritariamente, o atendimento dessas demandas é função do Estado 
por meio das políticas públicas, porém, o que temos hoje, no contexto neoliberal, 
é uma realidade em que não só o Estado mas a sociedade civil, por meio das 
suas organizações e movimentos sociais, partilham da solução dos problemas 
que agravam a vida e a sobrevivência dos cidadãos. Esse cenário constitui hoje 
nosso campo de atuação.
Nesta unidade de aprendizagem, vamos focar nosso olhar para a gestão das 
organizações do terceiro setor e, para tanto, o conteúdo está estruturado em 
quatro capítulos. Abordaremos acerca do planejamento organizacional, sua lógica 
ou racionalidade dentro das organizações do terceiro setor, seu desmembramento 
por meio do planejamento estratégico, o diagnóstico social como ferramenta 
importante a todo processo de planejamento, por fim, vamos partir para a ação 
por meio dos planos programas, projetos e serviços. 
Esse material não esgota o tema, desejamos despertar sua curiosidade e 
interesse, e, portanto, sugerimos que você leia todo material proposto, consulte 
as fontes e os originais mencionados, pesquise e questione.
Seja feliz e exitoso(a) nesta caminhada. Bons estudos!
Professora Walery Luci da Silva Maciel
9
Habilidades
Seções de estudo
Capítulo 1
Planejamento organizacional: 
ação que pode levar 
à excelência
Seção 1: Racionalidade instrumental e racionalidade 
substantiva: para entender a lógica do terceiro setor
Seção 2: A importância do planejamento: a busca 
pela eficiência, eficácia e efetividade na ação
Seção 3: Serviços institucionais e interinstitucionais: 
a importância do trabalho em rede
Neste capítulo, o (a) estudante conhecerá o 
planejamento nas organizações do terceiro setor, 
o que inclui o debate sobre a lógica que permeia 
as ações dessas organizações e a importância do 
trabalho em rede. O estudo desenvolverá no(a) 
estudante a habilidade de compreender a importância 
do planejamento para as organizações sociais, bem 
como o diferencial que deve marcar a gestão e a 
consecução dos serviços nessas organizações. 
10
Capítulo 1 
Seção 1
Racionalidade instrumental e racionalidade 
substantiva: para entender a lógica do 
terceiro setor
As organizações sociais, de caráter beneficente e ou filantrópico, não constituem 
um fenômeno recente da vida em sociedade. Ao observarmos a história da 
humanidade, percebemos que, independente do momento histórico, da 
cultura ou civilização, dos aspectos econômicos ou políticos estudados, o 
homem sempre esteve voltado à busca de soluções para problemas ou limites 
vivenciados na coletividade e que colocavam em risco sua segurança ou 
mesmo sua sobrevivência. Podemos afirmar que, se não fora o sentimento de 
solidariedade, de ajuda mútua, a humanidade teria sucumbido a períodos de sua 
história, repletos de situações violentas e destruidoras. 
Entender esses movimentos ou essas organizações, o papel que vem 
desenvolvendo no cenário mundial ou nacional, compreender sua lógica de 
atuação, suas possibilidades e limites, é tarefa desafiadora, pois apesar de não 
constituírem um fenômeno recente, essas organizações têm adquirido, nos 
últimos trinta anos, destaque e relevância na sociedade, sendo alvo de estudos, 
pesquisas e debates, e de iniciativas visando ao estabelecimento de um marco 
regulatório, passando a compor o chamado Terceiro Setor, num esforço de 
diferenciá-las das organizações que compõem o primeiro setor, o Estado, e o 
segundo setor, o mercado. 
Historicamente, em nosso país, as organizações do terceiro setor estiveram 
ligadas às ações da Igreja Católica, sendo sua atuação delimitada pelas relações 
que se estabeleciam entre ela e o Estado. Com a proclamação da República 
e a promulgação da Constituição Liberal de 1891, inicia-se o rompimento 
entre a Igreja e o Estado, que passa a ser independente. Porém, somente em 
1931, no governo de Getúlio Vargas, o Estado assume para si as ações ligadas 
à assistência social, as quais passam a ter caráter de direito e seguridade 
(SALVATORE, 2004).
A construção do arcabouço teórico e a formação dos profissionais da área da 
assistência social couberam, ao longo da história, ao Curso de Serviço Social, 
o qual teve como foco de estudo e pesquisa o campo social e a atuação dos 
profissionais noâmbito das políticas públicas, sendo que as questões ligadas 
à gestão das organizações foram desconsideradas pelos profissionais da área 
social, revelando uma profunda dicotomia entre o administrativo e o social. 
(SALVATORE, 2004). 
11
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Esse fato fez com que as organizações centrassem sua atenção às questões 
ligadas ao atendimento de seu público alvo, e os aspectos ligados à 
administração passaram a ser relegados ao plano da obrigatoriedade, entendidos 
como ações meramente burocráticas, para fins de atendimento às condições 
impostas pela relação que se estabelece com o setor público e com o mercado, 
na busca de sustentabilidade e continuidade de suas ações.
No entanto, o crescimento e a expansão das organizações do terceiro setor, nos 
últimos trinta anos, a ampliação do seu âmbito de atuação e a consequente 
visibilidade que passaram a ter na sociedade, levaram a questionamentos 
sobre a forma como eram administradas. A aproximação e a parceria com o 
Estado e com a iniciativa privada levantaram uma série de exigências na gestão 
dos projetos e recursos, e a adesão de valores como a eficiência, a eficácia 
e a produtividade, antes exclusivos das empresas subordinadas ao Estado 
e ao mercado, passaram a ser frequentes no universo dessas organizações 
(CARVALHO, 2000). 
A preocupação em apresentar resultados e um bom desempenho tem levado 
muitas organizações a importarem as técnicas das organizações mercantis 
de caráter privado e do setor publico, fenômeno que tem gerado mudanças 
consideráveis no contexto dessas organizações, descaracterizando-
as. A maior divisão do trabalho e das tarefas, a hierarquização, o uso de 
ferramentas e processos gerenciais têm provocado tensões no embate entre a 
profissionalização da estrutura e a manutenção de seu caráter flexível, informal, 
voltado para valores e para a realização do ser humano, numa lógica mais 
substantiva. (MACIEL, 2005).
A adesão de forma acrítica às ferramentas e aos processos administrativos 
pensados para o Estado e para a iniciativa privada, a partir da lógica que lhes 
é própria, não levando em conta as especificidades e a lógica de atuação, tem 
constituído uma ameaça a sua legitimidade, como espaços de participação, 
construção e exercício da cidadania. Esse fato levanta a preocupação e 
a necessidade de entendermos a racionalidade que é característica às 
organizações do terceiro setor e que as distingue do Estado e do mercado. 
Porém, para entender a lógica de atuação das organizações do terceiro 
setor e diferenciá-la do Estado e do mercado, convém conhecermos a 
lógica predominante nesses dois setores, o que você poderá observar no 
quadro abaixo:
12
Capítulo 1 
Quadro 1.1 – Primeiro e segundo setores da economia, seus objetivos e lógica de atuação 
Setor
Objetivos Fundamentais
Lógica ou Racionalidade
Primeiro Setor: 
Estado 
- Construir uma sociedade justa, 
livre e solidária;
- Reduzir as desigualdades sociais 
e regionais;
- Promover o bem de todos de 
forma indiscriminada 
- Garantir o desenvolvimento 
nacional 
Instrumental, pautada pelos 
princípios da legalidade, 
impessoalidade, moralidade, 
publicidade, economicidade 
e eficiência 
Segundo Setor: 
Mercado 
 - Produzir bens e serviços;
 - Gerar lucratividade 
Instrumental, pautada por 
interesses econômicos ou de 
poder, visando à maximização 
de recursos.
Fonte: Adaptação de Salvatore (2004).
A partir dessas considerações iniciais, considera-se importante e necessário 
entender o que é racionalidade, bem como a diferenciação entre a racionalidade 
instrumental e racionalidade substantiva. 
Racionalidade: A raiz do termo racionalidade está na palavra razão, do 
latim ratione, que consiste no raciocínio ou faculdade de compreender 
as relações das coisas e distinguir o verdadeiro do falso, o bem do mal; 
pensamento, opinião, julgamento, juízo. 
Weber (1977) distingue a ação racional valorativa da ação racional instrumental. 
Segundo o autor, a primeira diz respeito a uma ação que se realiza de acordo 
com certos valores e que se autojustifica, como os rituais em certas culturas. A 
segunda caracteriza como racional uma ação ou procedimento que visa a fins ou 
objetivos específicos, procurando realizá-los por meio do cálculo e da adequação 
dos meios a esses fins, de forma que os fins justificariam os meios mais eficazes 
para sua obtenção. 
Para fins de nosso estudo, destacamos a contribuição de Guerreiro Ramos e 
resgatamos o entendimento do que é racionalidade a partir de sua construção 
teórica. Entende o autor (1989) que a racionalidade instrumental é aquela 
que orienta a conduta humana como um meio para se atingir os objetivos, não 
apreciando a qualidade das ações, mas o seu maior ou menor concurso, para 
13
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
atingir um fim preestabelecido, independentemente do conteúdo que possam ter 
as ações. Quanto à racionalidade substantiva, afirma que essa é um 
atributo natural do ser humano, visto que reside na psique humana, e 
é a partir dela que os indivíduos buscam conduzir sua vida pessoal 
na direção da autorrealização, podendo desenvolver-se de forma 
expressiva tanto em sua vida social quanto em sua vida profissional, 
no âmbito das organizações. (RAMOS, 1989).
Racionalidade formal ou instrumental: determinada pela expectativa 
de resultados, ou fins calculados, utilitária, técnica, econômica. 
Racionalidade substantiva: voltada para valores, independente de 
expectativas de sucesso; autorrealização contrabalanceada com o alcance 
da satisfação e bem-estar social, a partir do julgamento ético-valorativo 
das ações.
De acordo com Serva (1997), Guerreiros Ramos reconheceu que na grande 
maioria das organizações produtivas há o predomínio da razão instrumental, 
que determina os padrões de sucesso a ser alcançado, orientado pelas leis do 
mercado. Ressalta que “o predomínio da razão instrumental nas organizações 
produtivas engendra uma sociedade centrada no mercado, responsável pela 
insegurança psicológica, pela degradação da qualidade de vida, pela poluição, 
pelo desperdício dos recursos naturais do planeta” (SERVA, 1997, p.19).
O autor, com base em Guerreiros Ramos, identifica organizações cujas 
características e a predominância da racionalidade substantiva são reconhecidas 
como tipo ideal isonomias. Essas organizações teriam como características: 
 • Organizações nas quais as normas são estabelecidas por consenso, 
tendo como objetivo a autorrealização de seus membros;
 • Trabalho gratificante para o grupo; 
 • O resultado econômico é secundário, as atividades são promovidas 
por vocações, e a recompensa está no alcance de objetivos 
comuns;
 • Ampla participação na tomada de decisão, no estabelecimento de 
políticas, sendo a autoridade distribuída entre o grupo;
 • A eficácia é mensurada na medida em que são mantidas relações 
primárias entre seus membros.
Se observarmos o universo das organizações que compõem o terceiro setor, 
veremos que essas têm em comum características que são próprias das 
isonomias. Um olhar atento ao histórico e a sua trajetória, a estrutura, a cultura, 
14
Capítulo 1 
revelam organizações cuja racionalidade é pautada por valores, voltadas à 
satisfação e realização tanto da equipe de trabalho quanto do público alvo, 
priorizando a pessoa em detrimento dos processos ou resultados a serem 
alcançados, o que configura sua lucratividade ou ganho. 
Para Drucker (1997, 2001) e Hudson (1999), as organizações do terceiro setor 
existem para provocar mudanças nas pessoas e na sociedade. Desempenham 
muitas funções:
(...) são incubadoras de novas ideias, apoiam e abrigam 
desamparados, defendem o meio ambiente, divulgam e 
preservam a cultura, proporcionam tempo e local para o 
desenvolvimento espiritual, promovem momentos de convivência 
e relacionamento, renovam e trazem significado à vida de todos 
os que se envolvem em suas ações e projetos, são essenciais à 
qualidade e vida, à cidadania,e na verdade trazem consigo os 
valores e a tradição da sociedade como um todo. (DRUCKER, 
2001, p.15). 
Conforme Hudson (1999, p XI), essas organizações são orientadas por valores, 
os quais são incorporados e vividos por pessoas que acreditam e lutam por 
transformações. Valores como solidariedade, iniciativa individual, compromisso, 
capacidade de agir e de mudar o ambiente, são vivenciados, tornando-os atores, 
sujeitos-cidadãos, não importando em que condições estejam em relação à 
organização, se beneficiados por suas ações ou se promotores, fazedores, 
apoiadores dela.
Administrar essas organizações não é tarefa fácil. A gestão de seus recursos 
humanos, um universo formado por colaboradores contratados, voluntários, 
conselheiros, exige sensibilidade, e saber conviver com diferentes interesses, 
vocações e expectativas. No que concerne a sua sustentabilidade, e atentando 
especificamente para nossa realidade econômica, política e social, encontramos 
organizações que, na sua maioria, sobrevivem com recursos escassos, políticas 
públicas ineficientes, desigualdades sociais e regionais, direitos não atendidos e 
muita expectativa em torno de suas ações para o alcance de resultados. Somente 
a partir de uma visão substantiva é que poderemos entendê-las e administrá-
las de forma que cumpram seu papel na construção de uma sociedade justa e 
de direitos. 
(...) pela natureza de suas ações, e pela sua finalidade, a vertente 
gerencial e administrativa das organizações do Terceiro Setor 
tem que ter, necessariamente, um caráter sociológico, a razão 
substantiva como principal categoria de análise e a ética como 
sua disciplina preponderante sobre qualquer outra que venha 
abordar a vida social. A ação racional substantiva se pauta pela 
15
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
autorrealização, pelo entendimento, pelo julgamento ético, pela 
autenticidade, pelos valores emancipatórios e pela autonomia 
(SALVATORE, 2004, p. 29).
Agora que temos o entendimento da racionalidade que deve predominar nas 
organizações do terceiro setor, e entendemos que a característica fundamental 
que distingue as ações dos três setores é a lógica, ou a racionalidade que 
fundamenta suas ações, concluímos o quadro anteriormente apresentado: 
Quadro 1.2 – Os três setores da economia e seus objetivos
Setor Objetivos Fundamentais Lógica ou Racionalidade
Primeiro Setor: 
Estado 
- Construir uma sociedade justa, 
livre e solidária;
- Reduzir as desigualdades sociais 
e regionais;
- Promover o bem de todos de 
forma indiscriminada 
- Garantir o desenvolvimento 
nacional 
Instrumental, pautada pelos 
princípios da legalidade, 
impessoalidade, moralidade, 
publicidade, economicidade e 
eficiência 
Segundo Setor: 
Mercado 
 - Produzir bens e serviços;
 - Gerar lucratividade 
Instrumental, pautada por 
interesses econômicos ou de 
poder, visando a maximização 
de recursos.
Terceiro Setor - Gerar mudanças nas pessoas e 
na sociedade;
 - Construir de forma participativa 
uma sociedade justa e equânime 
Substantiva, pautada 
pela autorrealização, pelo 
entendimento, pelo julgamento 
ético, pela autenticidade, pelos 
valores emancipatórios e pela 
autonomia.
Fonte: Adaptação de Salvatore (2004).
Saiba mais 
Sugerimos que você leia e estude o Artigo do Professor Maurício 
Serva, intitulado “A Racionalidade Substantiva Demonstrada na Prática 
Administrativa”. RAE- Revista de Administração de Empresas São Paulo,v. 
37, n. 2, p. 18-30 Abr./Jun. 1997.
16
Capítulo 1 
Seção 2
A importância do planejamento: a busca pela 
eficiência, eficácia e efetividade na ação
Em um passado recente, a execução de processos como planejamento, avaliação 
e controle, no ambiente das organizações do terceiro setor, era considerada 
desnecessária, dessa forma, era ignorada e ou desconhecida por seus gestores. 
Até então, essas organizações estavam isentas de qualquer questionamento 
quanto a sua eficácia, relevância, e, consequentemente, tinham sua 
sustentabilidade garantida por meio das doações voluntárias, da parceria com 
o Estado e com a iniciativa privada. Porém, este cenário mudou drasticamente 
nos últimos anos e hoje a realidade dessas organizações é permeada por um 
ambiente competitivo, em que atuam diversas organizações, com diferentes 
temas de intervenção, disputando recursos e apoio da sociedade. 
Segundo Ansoff (1993), Diniz e Matos (2002), as organizações do terceiro setor 
estiveram, no transcurso do século XX, protegidas das turbulências do ambiente 
externo. Nesse período, o mercado ocupou o centro do palco das mudanças; o 
governo, os serviços sociais e a educação constituíram os resíduos da estrutura 
social, recebendo marginalmente recursos financeiros e ficando quiescentes, 
de forma que estiveram seguros sob o guarda-chuva dos orçamentos 
governamentais, das doações e da captação do dinheiro público. De acordo com 
Ansoff (1993), os doadores mantinham a renda, sem perguntar pela capacidade 
de atendimento das necessidades e da eficiência na utilização dos recursos. 
Esse quadro de estabilidade conduziu a uma acomodação das organizações 
do terceiro setor, que se tornaram introvertidas, divorciadas das realidades 
ambientais e internamente ineficientes.
Para Gohn (2002) e Ansoff (1993) este ambiente mudou drasticamente quando 
ocorreu o aumento da demanda e dos níveis de exigência da eficiência dessas 
organizações; de forma que, de iniciativas introvertidas, passaram para “a 
abertura das portas voltadas para o ambiente” (ANSOFF, 1993, p. 40). Essa 
mudança significou que a sociedade lançou o desafio à relevância social 
dessas organizações, ao mesmo tempo em que ampliou as demandas por 
seus serviços e passou a questionar sua eficácia. A ênfase passou a ser na 
sustentabilidade financeira e na concepção de resultados mensuráveis, levando 
essas organizações a se apropriarem de métodos administrativos profissionais, 
incorporando conceitos e, em muitos casos, a lógica utilizada no setor privado e 
público, como mencionado na seção anterior.
A adesão às ferramentas e técnicas administrativas sem um entendimento prévio 
de sua adequação à realidade, ou de sua lógica de atuação, podem conduzir 
17
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
ao desvio de seus objetivos fundamentais. Com essa visão e preocupação, 
passamos a analisar a importância do planejamento como rotina administrativa 
das organizações do terceiro setor. 
Para Tenório (1999) a função planejamento, dentro do ciclo do gerenciamento, 
tem a finalidade de preparar a organização para enfrentar o futuro. Planejar 
é uma forma de pensar o futuro da organização, definindo o que fazer, como, 
quando e com que recursos. 
Para entender: 
“Gerenciar é a ação de estabelecer ou interpretar objetivos e de alocar 
recursos para atingir uma finalidade previamente determinada”, (Tenório, 
1999, p. 16). O autor identifica o gerenciamento como um ciclo que envolve 
as seguintes funções: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.
Definir as ações com base em uma programação e interligá-las aos objetivos 
definidos anteriormente, na intenção de vencer obstáculos e desafios e garantir 
o crescimento e a qualificação das ações, são condições básicas para a 
continuidade de qualquer organização. É por meio do planejamento que a 
organização traça seus objetivos, definindo os recursos e meios necessários 
para alcançá-los.
Tenório (1999, p.26) define planejamento como “o processo de estabelecer 
antecipadamente a finalidade da organização, escolher objetivos e prever as 
atividades e os recursos necessários para atingi-los”.
Myrian Veras Baptista, em sua obra Planejamento Social: Intencionalidade e 
Instrumentação (2002), entende que planejamento, na área social, refere-se tanto 
à seleção das atividades que são necessárias para contemplar determinadas 
situações quanto a otimização de recursos, prazos e outras variáveis presentes 
na gestão. Refere-se também às decisões que dizem respeito aos métodos 
de trabalho, ao acompanhamento,controle, avaliação e revisão das ações. “O 
planejamento é a ferramenta para pensar e agir dentro de uma sistemática 
analítica própria, estudando as situações, prevendo seus limites e suas 
possibilidades, propondo-se objetivos, definindo-se estratégias” (BAPTISTA, 
2002, p.14). 
Para a autora, o planejamento acontece por meio de um processo racional e 
dialético, envolvendo as seguintes operações:
 • Reflexão: refere-se ao conhecimento de dados, ao estudo de 
alternativas, à superação e à reconstrução de conceitos e técnicas 
que se relacionam no entendimento de determinados fatos sociais;
18
Capítulo 1 
 • Decisão: diz respeito à escolha de alternativas, dos meios, à 
definição de prazos;
 • Ação: relaciona-se à execução do que foi decidido ou planejado, 
constituindo o foco central do planejamento. 
 • Retomada da reflexão: diz respeito à análise crítica dos processos 
anteriores e do que foi alcançado com sua execução, embasando 
futuras decisões.
2.1 O planejamento como um processo político: quem planeja?
Ao afirmar que o planejamento acontece por meio de um procedimento contínuo 
de tomada de decisões, permeado por relações de poder e de interesses, a 
autora refere-se a sua dimensão política, e delimita o universo de quem são os 
protagonistas deste e neste processo. 
De acordo com Baptista (2002), a atividade de planejamento não pode estar 
restrita unicamente ao seu caráter técnico-operativo. Aliado ao estudo e leitura 
da realidade, ao planejamento das ações, o processo deve prever a apreensão 
tanto das condições objetivas quanto das condições subjetivas presentes no 
universo do que está sendo planejado. É necessária a percepção acerca das 
vontades políticas dos envolvidos, das expectativas, da correlação de forças, das 
articulações, parcerias, alianças ou incompatibilidades que permeiam as relações 
e que afetam diretamente o decurso do planejamento. 
Esta percepção demonstra a relevância do caráter político do 
planejamento e a necessidade de operacionalizá-lo a partir da 
visão estratégica, entendendo a estratégia como um “conjunto de 
meios e forças buscando realizar intencionalidades mais globais, 
que respondam a interesses e objetivos sociais, econômicos e 
políticos de determinadas forças sociais. (SOUZA, 1985, p.17).
A inter-relação entre os elementos técnicos e políticos do processo de 
planejamento acontece por meio de um ciclo que envolve as seguintes atividades: 
equacionamento, decisão, operacionalização e ação (LOZANO; MARTIN, 1968, 
apud BAPTISTA, 2002).
 • Equacionamento: Diz respeito ao conjunto de informações que são 
significativas e que embasam o processo de tomada de decisão no 
âmbito do planejamento. São informações básicas de situações e 
necessidades, pareceres técnicos e dados que permitem a aferição 
de tendências e projeções futuras. 
19
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
 • Decisão: Relaciona-se às diferentes escolhas que se fazem 
necessárias no decorrer do processo de planejamento. O processo 
decisório envolve não só o planejador, mas também a voz, a 
vontade e o olhar de todos os envolvidos na ação. A dimensão 
político-decisória diz respeito a uma ampla participação da 
sociedade neste processo. 
 • Operacionalização: A operacionalização diz respeito ao 
detalhamento das atividades que são necessárias para a 
consecução das decisões tomadas, sendo essas definidas por meio 
de planos, programas e projetos, nos quais são sistematizadas as 
medidas necessárias ao que foi planejado. 
 • Ação: A ação diz respeito à concretização do planejamento. Essa 
etapa envolve a implantação, o controle e a avaliação, instâncias 
que irão realimentar o seu ciclo. 
2.2 Planejamento como um processo técnico-político: 
por que planejar?
A dimensão técnico-política do planejamento decorre do fato que existem 
situações que necessitam de determinadas intervenções, e em torno dessas 
existem questões ligadas a interesses, pressões, estímulos, necessidades, para 
as quais são exigidas respostas mais complexas, transcendendo as soluções 
construídas de forma mais imediata. Trata-se de uma decisão política cuja 
execução depende da alocação de determinados recursos. 
Baptista (2002) identifica como situações determinantes e que estimulam 
o processo: 
 • A necessidade de utilizar recursos escassos para solucionar 
grandes roblemas; 
 • A necessidade de utilizar recursos excedentes ou 
equipamentos ociosos; 
 • A disponibilidade de recursos por parte de agências financiadoras;
 • A transferência da decisão para novas lideranças; 
 • A necessidade de fundamentar novos programas.
É a partir desse escopo de necessidades que são elaborados os planos, 
programas e projetos, que, embora tenham um caráter mais imediato em sua 
execução, devem fazer parte de uma política mais ampla, abrangente e de 
longo prazo em sua intervenção. Essa visão de longo prazo possibilitará a 
efetivação de ações contínuas, consequentes, as quais atenderão as expectativas 
20
Capítulo 1 
e necessidades constatadas no momento em que se iniciou o processo 
de planejamento. 
A manutenção de uma visão de longo prazo a partir do estabelecimento 
de políticas de atuação e intervenção é necessária tanto no âmbito das 
políticas públicas quanto no âmbito das organizações. 
Tendo como base metodológica o movimento reflexão-decisão-ação-reflexão, 
o transcurso do planejamento acontece conforme os passos elencados abaixo 
(BAPTISTA, 2002):
 • construção/reconstrução do objeto;
 • estudo da situação;
 • definição de objetivos para a ação;
 • formulação e escolha de alternativas;
 • elaboração de planos, programas e projetos;
 • implementação;
 • implantação;
 • controle da execução;
 • avaliação do processo e da ação executada;
 • retomada do processo a partir da avaliação.
Por fim, Baptista (2002) salienta que esse não é um processo ordenado, pois 
as atividades podem e devem acontecer simultaneamente, interagindo de 
forma dinâmica e a partir das demandas da realidade onde acontecem as 
ações planejadas. 
Como podemos verificar até o momento, e embasados nos autores estudados, o 
processo de planejamento acontece a partir da visão de que existem demandas e 
necessidades a serem atendidas, existem recursos físicos, financeiros, humanos 
e ambientais que precisam e podem ser alocados, existem objetivos a serem 
alcançados. A partir daí surge a pergunta: como equacionar todas essas variáveis 
de forma que as ações aconteçam dentro das expectativas contratadas?
A resposta nos leva à reflexão acerca da eficiência, eficácia e efetividade da 
gestão e da consecução do planejamento, conforme Tenório (1999), sintetizada 
na figura abaixo. 
21
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Figura 1.1 – Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade segundo Tenório (1999)
EFICIÊNCIA
É a melhor forma 
de fazer algo com 
os recursos 
disponíveis
EFICÁCIA
É fazer o que 
precisa ser feito. 
Cumprir os 
objetivos 
propostos.
EFETIVIDADE
É a capacidade de 
atender as 
expectativas 
contratadas.
Fonte: Elaboração da autora (2014). 
Esses conceitos, até então comuns à gestão das organizações públicas e 
privadas, não eram bem vistos ou aceitos quando se pensava na gestão das 
organizações do terceiro setor. Porém, se analisarmos a lógica de sua atuação e a 
racionalidade de suas ações, veremos que são conceitos que podem e devem ser 
incorporados ao cotidiano dessas organizações. 
Uma gestão eficiente diz respeito à alocação responsável e transparente de todos 
os recursos necessários e envolvidos na consecução do que foi planejado. Trata-
se da gestão dos recursos humanos, sejam efetivos, voluntários, conselheiros, 
de forma legal, respeitosa e participativa. Diz respeito ao zelo e cuidado do 
patrimônio e dos equipamentos. Relaciona-se à gestão dos recursos financeiros 
de acordo com os contratos estabelecidos, a partir das decisões tomadas de 
forma conjunta e participativa, obedecendo aos preceitos de transparência e da 
devida aplicação dosrecursos e posterior prestação de contas. Relaciona-se 
também ao uso consciente dos recursos naturais e do cuidado e preservação do 
meio ambiente. 
A eficácia está relacionada ao cumprimento dos objetivos propostos. Uma 
organização é eficaz quando cumpre seus objetivos, quando suas ações 
correspondem, e dão conta da missão para a qual foi fundada, pensada e 
planejada: “não basta, portanto fazer um trabalho com menos recursos, é 
necessário fazer a coisa certa, ser eficaz” (TENÓRIO, 1999, p.19).
A efetividade diz respeito à capacidade da organização de atender as demandas 
da sociedade, isto é, de corresponder às expectativas contratadas. Andréia 
Goldschmidt, (2003), no artigo intitulado “Stakeholder – como interagir com 
tantos públicos diferentes”, identifica como grupos ou pessoas influenciados 
pelo trabalho de uma organização do terceiro setor: seus stakeholders, todos 
os beneficiários diretos, familiares, colegas de escola ou de trabalho dos 
beneficiários; empresas situadas próximas ao local de desenvolvimento das 
atividades e/ou próximas ao local de residência dos beneficiários; funcionários, 
voluntários, conselheiros; empresas parceiras e seus funcionários; doadores; 
fornecedores e seus funcionários; governos locais, outras organizações do 
terceiro setor que prestam serviços similares ou complementares.
22
Capítulo 1 
Para Goldschmidt, todos constituem público-alvo da organização: “são todos 
grupos muito diferentes e, certamente, com necessidades e desejos bastante 
diferentes em relação aos serviços prestados pela organização. Conciliar 
essas diferenças de interesses não é tarefa fácil!” (GOLDSCHMIDT, 2003, p.2). 
Para tanto, a autora sugere três atitudes que ajudam na identificação das 
necessidades e desejos dos stakeholders: pense como ele, observe-o e pergunte 
a ele. Conclui: “as necessidades e expectativas de cada um destes grupos variam 
e é importante que cada um deles sinta que suas necessidades e expectativas 
estão sendo satisfeitas” (GOLDSCHMIDT, 2003, p.4).
“Somos todos planejadores e talvez seja mais importante raciocinar como 
um planejador que produzir planos acabados” (FRIEDMANN, 1960 apud 
BAPTISTA, 2002, p. 13).
Reações comuns quando se introduz a ideia do Planejamento
–  Nossa organização precisa de um planejamento que nos oriente para os próximos anos, 
diz o assistente social. 
–  Não temos necessidade de planos, estamos aqui há mais de dez anos, e já aprendemos que 
não podemos prever o futuro, diz o presidente da organização.
–  Não podemos prever tudo, diz um dos conselheiros, muita coisa mudou, mas a gente sempre dá 
um jeito de resolver e vai se adaptando.
–   Planos não passam de um amontoado de papéis, reuniões desgastantes e um mero exercício 
acadêmico, pois se não tivermos recursos não executamos nada, acrescenta o tesoureiro 
da organização.
–  É, minha experiência diz que se soubermos onde e como queremos investir, ou para que precisamos 
de recursos, temos a chance de captá-lo, afirma o presidente, percebendo que a conversa estava 
começando a fazer sentido. 
–  Concordo, afirma um dos conselheiros, porém, preocupo-me de que o trabalho não avance 
e fique engessado, amarrado a planos.
–  Isto é possível, alega o Assistente Social, mas tudo irá depender de como conduzirmos o processo 
de planejamento. Não precisamos ver os planos estabelecidos como camisas de força; eles são 
flexíveis, e o processo de avaliação e monitoramento apontam para as mudanças quando essas forem 
necessárias, conclui, percebendo que o trabalho de convencimento estava apenas começando. 
–  É isto que me preocupa: esta incerteza e o fato de que, se não chegamos a um consenso 
sobre a necessidade do planejamento, como vamos nos acertar para definir seus detalhes? 
finaliza o presidente.
O planejamento será útil para uma organização somente quando sua necessidade for 
percebida e amplamente aceita por todos os envolvidos no trabalho. 
Fonte: Adaptação de  HUDSON (1999).
23
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
A gestão das organizações do terceiro setor constituem, para o profissional do 
Serviço Social na atualidade, tanto um campo de trabalho desafiador, quanto 
um ambiente de estudo e pesquisa a ser explorado e construído. Cabe a esse 
profissional resguardar, nessas organizações, a sua racionalidade e visão de 
homem e mundo, de forma que as ações aconteçam interconectadas, em uma 
grande rede de serviços, a partir de políticas públicas voltadas para a construção 
de uma sociedade justa e equânime. Sobre essa rede de serviços passaremos a 
tratar na próxima seção de estudo. 
Seção 3
Serviços institucionais e interinstitucionais: 
a importância do trabalho em rede
Conforme observado nas seções anteriores, as organizações do terceiro setor, 
apesar de não constituírem um fenômeno recente, nas três últimas décadas 
passaram a ocupar um lugar de destaque no cenário público, protagonizando, 
em parceria com o Estado e com o setor privado, ações em prol da construção 
de uma sociedade mais justa e equânime. No entanto, as opiniões por parte de 
estudiosos e críticos não são de todo favoráveis. Quando se trata da relevância 
e da assunção de determinadas ações por essas organizações, críticas que 
não podem ser desconsideradas, pois podem contribuir para um melhor 
entendimento desta realidade que hoje se mostra como uma das possibilidades 
de campo de trabalho e atuação do profissional de serviço social. 
De acordo com Montaño (2002, p. 19):
o conjunto de organizações e atividades que compreende o 
chamado “terceiro setor”, para alem de eventuais objetivos 
manifestos de algumas organizações ou da boa intenção que 
move o ator solidário e voluntário singular, termina por ser 
instrumentalizado, pelo Estado e pelo capital, no processo de 
reestruturação neoliberal.
Para o autor, o debate em torno do terceiro setor configura um papel ideológico 
que tem como função legitimar nos interesses do capital o processo de 
reestruturação neoliberal, revertendo os direitos de cidadania por meio de 
serviços e políticas sociais e assistenciais pontuais, não contratualistas, 
desenvolvidas pelo Estado, por organizações sociais financiadas com recursos 
públicos e privados. 
24
Capítulo 1 
Nesse cenário, agrava-se o quadro de exclusão social, um fenômeno complexo, 
que atinge as condições de vida e sobrevivência de milhares de cidadãos e 
suas famílias, os quais se tornam vulneráveis frente às necessidades diárias 
de moradia, saúde, segurança, acesso ao trabalho e educação, passando a 
depender de ações pontuais e compensatórias. 
Esta situação demonstra o desmantelamento dos preceitos constitucionais que 
estabeleceram na Carta Magna de 1988 a universalização e a integralidade das 
políticas de Assistência Social, Saúde e Previdência (MIOTO e SCHÜTZ, 2010, 
p. 2), realidade essa que tem conduzido ao debate sobre a intersetorialidade das 
políticas publicas e, consequentemente, dos serviços a elas ligados. 
O conceito de intersetorialidade prescinde da ideia que as políticas públicas 
não podem, nem devem acontecer de forma estanque e pontual. Considerando 
a complexidade dos problemas sociais, a construção de soluções exige vários 
olhares e saberes, além de diferentes formas de abordagens que venham 
contribuir para o entendimento e a busca integrada de alternativas que garantam 
à população uma vida de qualidade. De acordo com Bourguignon (2001, p. 4)
Trata-se da articulação entre as políticas públicas através do 
desenvolvimento de ações conjuntas destinadas a proteção, 
inclusão e promoção da família vítima do processo de exclusão 
social. Considera-se a intersetorialidade um princípio que orienta 
as práticas de construção de redes municipais.
Não cabendo neste momento de estudo um aprofundamento sobre o tema da 
intersetorialidade, estaremos focando nosso estudo sobre o trabalho em rede 
e sua relevância para um trabalho conjunto na construção de soluções aos 
problemas que hoje agravam a vida de milhares de cidadãos.O trabalho em rede configura como uma das modalidades da Gestão Social, que, 
segundo Carvalho (1999, p. 19), caracteriza-se como “a gestão das demandas e 
necessidades dos cidadãos. A política social, os programas sociais, os projetos 
são canais e respostas a estas necessidades e demandas”. De acordo com 
Guará (1998 apud BOURGUIGNON, 2001, p. 3), uma gestão social moderna 
exige modelos flexíveis, descentralizados, favorecendo a participação social por 
meio de parcerias com a sociedade civil organizada no encaminhamento das 
ações e decisões referentes às políticas públicas. 
 O termo rede “sugere a ideia de articulação, conexão, vínculos, ações 
complementares, relações horizontais entre parceiros, interdependência de 
serviços para garantir a integralidade da atenção aos segmentos sociais 
vulnerabilizados ou em situação de risco social e pessoal" (BOURGUIGNON, 
2001, p.4). Trata-se do conjunto integrado de profissionais de diversas áreas, 
organizações governamentais e não governamentais, que partilham informações, 
25
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
ideias sobre a gestão e execução de serviços e programas que priorizam o 
atendimento integral ao cidadão em situação de risco e vulnerabilidade social, na 
visão da garantia e vivência de direitos. Na rede, são criados espaços de trabalho 
onde as práticas de cooperação constituem um meio para encontrar saídas e 
soluções para a intervenção na realidade social complexa.
As redes sociais, nesta perspectiva, são consideradas 
alternativas no enfrentamento das expressões da questão 
social. São igualmente vinculadas ao conhecimento da realidade 
local e de cultura. Pressupõem intersetorialidade e política 
social, portanto, o fortalecimento da sociedade civil organizada, 
preparada para uma ação participativa frente a administração 
pública.(MIOTO e SCHÜTZ, 2010, p.64).
Nas redes, os objetivos definidos coletivamente, articulam 
pessoas e instituições que se comprometem em superar de 
maneira integrada os problemas sociais. Essas redes são 
construídas entre seres sociais autônomos, que preservam sua 
identidade, mas compartilham objetivos que orientam sua ação, 
respeitando as diferenças de cada membro (VILLASANTE apud 
JUNQUEIRA, 2004, p.29).
Dentro dessa perspectiva, a ideia do trabalho em rede exige grande 
sintonia com a realidade local, com uma sociedade civil fortalecida e 
organizada, com uma cultura de organização social capaz de mobilizar-se 
e de atuar participativamente da e na administração publica. Resgata-
se, então, o papel das organizações do terceiro setor, as quais precisam 
ter definidos seus objetivos e propósitos, tendo bem esclarecida a noção de 
que não poderão dar conta de todas as problemáticas sociais das quais serão 
demandadas. Ao Estado, dentro da visão do trabalho em rede, caberá sempre 
a responsabilidade pela formulação e execução das políticas sociais. As 
organizações serão, portanto, parceiras e nunca responsáveis por essas políticas.
A dinâmica de cooperação e integração das organizações sem 
fins lucrativos na gestão das políticas sociais transcende de 
algum modo a especificidade de cada uma. Mas ao tempo isso 
não significa colaborar com a privatização da problemática 
social (...), contribuir na reconstrução do tecido social, a 
expansão de comportamentos associados à participação e a 
redução da vulnerabilidade dos setores populares. (FERNANDEZ, 
1995 apud, JUNQUEIRA, 2004, p. 30)
Bourguignon , com base em Guará ( 1998 apud BOURGUIGNON, 2001), 
classifica os tipos de rede que podem ser encontradas em um determinado 
espaço local, conforme demonstrado no quadro abaixo:
26
Capítulo 1 
Quadro 1.3 - Classificação das redes sociais
REDE SOCIAL ESPONTÂNEA:  constituída pelo núcleo familiar, pela vizinhança, 
pela comunidade e pela Igreja. São consideradas as redes primárias, sustentadas 
em princípios como cooperação, afetividade e solidariedade.
REDES SOCIOCOMUNITÁRIAS: constituídas por agentes filantrópicos, 
organizações comunitárias, associações de bairros, entre outros que objetivam 
oferecer serviços assistenciais, organizar comunidades e grupos sociais.
REDE SOCIAL MOVIMENTALISTA: constituída por movimentos sociais de luta 
pela garantia dos direitos sociais (creche, saúde, educação, habitação, terra). 
Caracteriza-se por defender a democracia e a participação popular.
REDES SETORIAIS PÚBLICAS: são aquelas que prestam serviços e programas 
sociais consagrados pelas políticas públicas, como educação, saúde, assistência 
social, previdência social, habitação, cultura, lazer etc.
REDES DE SERVIÇOS PRIVADOS: constituída por serviços especializados na 
área de educação, saúde, habitação, previdência, e outros que se destinam a 
atender aos que podem pagar por eles.
REDES REGIONAIS: constituídas pela articulação entre serviços em diversas 
áreas da política pública e entre municípios de uma mesma região.
REDES INTERSETORIAIS: são aquelas que articulam o conjunto das 
organizações governamentais, não governamentais e informais, comunidades, 
profissionais, serviços, programas sociais, setor privado, bem como as redes 
setoriais, priorizando o atendimento integral às necessidades dos segmentos 
vulnerabilizados socialmente.
Fonte: Bourguignon (2001, p. 6).
Ao observarmos o quadro podemos perceber em várias modalidades de redes a 
presença de organizações do terceiro setor, e não desconsiderando as críticas ao 
atual modelo, precisamos construir formas e alternativas de trabalho, pois essa é 
a realidade com a qual convivemos diariamente e que configura um dos espaços 
de atuação do assistente social.
Para tanto, cabe ao profissional do Serviço Social o papel de atuar junto a essas 
organizações no sentido de preservar seu caráter original, iminentemente crítico, 
reivindicante, dimensionador e propositivo de novos caminhos, para o que, de 
acordo com Diniz e Matos (2002), deverão ser enfrentados quatro desafios:
1. A manutenção do foco na emancipação dos cidadãos, que são 
vistos como sujeitos de direitos, não como “clientes”, “metas”, 
ou “consumidores”;
2. O desenvolvimento de habilidades gerenciais baseadas em valores 
e na racionalidade substantiva, que permitam um desenvolvimento 
27
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
flexível, o controle de seus processos organizacionais, a adaptação 
às exigências do ambiente sem descaracterizá-las;
3. O desenvolvimento do trabalho voluntário como garantia da 
adesão permanente de contingentes altamente identificados 
e compromissados com a organização e sua missão, 
compromissados com a transformação social;
4. A resistência ao papel funcional que aos poucos está sendo 
impingido pelo mercado, em que as organizações assumem a 
função de aliviar os problemas sociais gerados pelo mercado, 
dentro de uma prestação de serviço orientada para a qualidade, 
relação custo e benefício, relação com o público alvo como cliente, 
regras de mercado baseada em sua lógica instrumental, contrária à 
lógica substantiva, típica das organizações do terceiro setor.
Do que foi até aqui analisado entende-se que, para que tal aconteça, as 
organizações do terceiro setor precisam fortalecer seu papel junto à sociedade 
civil, manter suas características originais, específicas, estabelecendo os limites 
de atuação na parceria com o mercado e Estado, sendo esse um campo de 
trabalho desafiador para o Serviço Social.
29
Habilidades
Seções de estudo
Capítulo 2
Planejamento estratégico: 
por uma ação sistemática, 
consequente e permanente
Seção 1: Conceituando e desenvolvendo o 
planejamento estratégico: quem planeja e a escolha de 
uma metodologia
Seção 2: Conceituando e desenvolvendo o 
planejamento estratégico: mobilizando a organização e 
detalhando a metodologia
Seção 3: Conceituando e desenvolvendo o 
planejamento tático e operacional
Neste capítulo, dialogamos com o(a) estudante 
sobre a metodologia do planejamento estratégico, 
tático e operacional aplicado às organizações 
do terceiro setor. Este estudo desenvolveráno(a) 
estudante a habilidade de identificar a especificidade 
do planejamento estratégico para o terceiro setor, 
instrumentalizando-o para uma posterior aplicação em 
seu ambiente de atuação.
30
Capítulo 2 
Seção 1
Conceituando e desenvolvendo o 
planejamento estratégico: quem planeja e a 
escolha de uma metodologia
Nesta seção, estaremos dialogando acerca do planejamento estratégico e 
sua aplicação nas organizações do terceiro setor. Inicialmente, vamos refletir 
sobre quem são os atores deste processo na organização e a escolha de 
uma metodologia. 
Para iniciarmos nossa reflexão, e considerando a racionalidade que permeia 
as ações dessas organizações, buscamos alguns conceitos que servirão de 
referência ao abordarmos o assunto: 
Planejamento estratégico, segundo Tenório (1999, p.28), “é o planejamento voltado 
para a visão ampla, global e de longo alcance da organização, baseada na análise 
do contexto”.
De acordo com De Toni (2001), o planejamento estratégico é a ciência e a arte de 
construir governabilidade, ao nosso destino como pessoas, organizações ou países, 
não tratando apenas das questões futuras, mas questionando qual é o futuro de 
nossas ações. 
Segundo Fortes (2001), diante das crises dos paradigmas organizacionais, o 
planejamento estratégico serve como um instrumento de condução global da 
organização, indo além da  definição e realização de atividades.
Para Tachizawa (2007), o planejamento estratégico define os principais elementos 
que compõem a gestão de uma organização do terceiro setor, suas parcerias, a 
gestão de pessoas, estratégias financeiras, tecnologias de informação, sua estrutura 
organizacional e seus indicadores de gestão. 
Como mencionamos nas seções anteriores, a administração das organizações 
do terceiro setor até as três últimas décadas, na sua maioria, ocorria de forma 
voluntária, espontânea; consequentemente, a utilização de ferramentas de 
gestão e planejamento não constituía uma rotina no cotidiano organizacional. 
De acordo com Hudson (1999), a introdução do pensamento estratégico nessas 
organizações teve início a partir da década de 80, e segundo Ansoff (1993), isso 
ocorreu no momento em que aumentaram as demandas e os níveis de exigência 
de eficiência, passando a ser questionada a relevância social, ao mesmo tempo 
em que se ampliou o âmbito de atuação dessas organizações. 
31
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Hudson (1999) entende o fenômeno a partir de três justificativas: 1) As organizações 
do terceiro setor precisam responder de forma dinâmica às mudanças do ambiente; 
2) necessitam de meios explícitos para estabelecer novos objetivos e garantir 
sua sustentabilidade; por fim, 3) precisam demonstrar resultados, ao mesmo 
tempo em que prestam contas da aplicação dos recursos recebidos. Para Queiroz 
(2004), o pensamento estratégico torna-se necessário como um instrumento de 
desenvolvimento para as organizações do terceiro setor, a partir do momento em 
que essas passam a atuar de forma articulada com outros atores sociais. 
Analisando os benefícios da administração estratégica para as organizações do 
terceiro setor, Hudson (1999) afirma que essa metodologia estabelece profunda 
relação entre doadores e usuários, forma coalizões em torno de novas prioridades, 
ao mesmo tempo em que possibilita a manutenção da autonomia perante a pressão 
de financiadores. Para Nannus e Dobs (2000), o pensamento estratégico prepara 
a organização para enfrentar com eficácia os desafios do presente e do futuro, 
personificando metas e expectativas compartilhadas no contexto organizacional. 
De acordo com Queiroz (2004, p.45), a gestão por meio do planejamento estratégico
pode contribuir para que as organizações do Terceiro Setor realizem 
seu potencial, seja pela reflexão adequada quanto ao verdadeiro 
propósito da organização, pela leitura apropriada do ambiente e 
suas possibilidades, pela construção de uma visão de futuro que 
possa mobilizar recursos, pela clarificação de seus objetivos ou 
pelo alinhamento e integração das ações desenvolvidas. 
A administração por meio do planejamento estratégico projeta a organização 
para uma visão mais ampla e de longo alcance. Considerando a instabilidade 
do cenário político, econômico e social com o qual convivem diariamente, esse 
tipo de administração configura um exercício permanente de pensar e repensar a 
organização e o contexto no qual está inserida e com o qual interage, permitindo a 
busca de alternativas de ação, prevenindo crises e discutindo novas perspectivas. 
De acordo com Tenório (1999, p.28), o planejamento estratégico, 
exige que dirigentes e membros da organização se mantenham 
em alerta, observando as mudanças do contexto, questionando 
crenças e sendo capazes de introduzir novos elementos a cada dia, 
de forma a levar a organização ao encontro de novas realidades. 
Significa também visualizar o futuro, pensar em alternativas e ter em 
mente que planos são guias e não dogmas, devendo ser flexíveis 
para se adaptarem às imprevisibilidades do cotidiano.
 A implementação do planejamento estratégico na administração das organizações 
do terceiro setor, a despeito de todos os benefícios que possa gerar, não deve 
32
Capítulo 2 
ser considerada como uma ferramenta única ou que venha trazer resultados 
instantâneos e “mágicos”, mas deve-se considerar que:
 • As estratégias, por mais dinâmicas que possam parecer, nunca 
darão conta das mudanças que permeiam a realidade social, 
econômica e política pela qual passa a sociedade e que afetam 
diretamente o cotidiano das organizações e da vida das pessoas;
 • O resultado do plano estratégico não pode configurar uma “camisa 
de força” ou o engessamento da organização, impedindo sua 
revisão e adequação às mudanças que possam ser necessárias ao 
enfrentamento dos desafios que venham a surgir; 
 • A coalizão, ou o consenso em torno das decisões não é um 
exercício de fácil condução ou vivência, considerando que por ele 
perpassam diferentes interesses e a disputa de poder; trata-se de 
um processo político que envolve e capacidade de negociação e o 
entendimento do que é melhor para a coletividade, em detrimento 
de interesses e expectativas particulares ou de determinados grupos 
os segmentos; 
 • Um plano estratégico só será efetivo quando suas diretrizes e 
decisões passarem a fazer parte de cotidiano da organização, sendo 
vivenciado por todos, desde a sua elaboração até sua consecução. 
O planejamento estratégico não possui um fim em si mesmo; ele 
é uma ferramenta, e sua operacionalização sempre dependerá da 
vontade e da decisão humana.
Quando estudamos o tema em diversos autores, podemos observar que não 
há unanimidade quanto à aplicação da gestão estratégica ou do planejamento 
estratégico nas organizações do terceiro setor, o que pode ser observado no 
destaque a seguir. 
Administração estratégica ou gestão social? 
Considerando que o pensamento estratégico na administração tem sua origem 
nos meandros do mercado, fundada no cálculo de meios e fins, alguns autores 
(TENÓRIO, 1998, 2002; DINIZ e MATTOS, 2002) questionam a aplicabilidade desta 
ferramenta para as organizações do terceiro setor e apontam como alternativa a 
gestão social, cuja lógica se aproxima da lógica substantiva dessas organizações, 
em contraponto à lógica instrumental própria do mercado e predominante no 
pensamento estratégico.
De acordo com Tenório (2002, p. 124), a gestão estratégica está fundamentada na 
concepção que supõe a sociedade, estado e organizações como sistemas, que se 
33
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
inter-relacionam na busca da solução ótima, do equilíbrio por meio de orientações 
técnicas, previamente supostas, impostas pela hierarquia, numa relação onde não 
são admitidos conflitos, discrepâncias, prevalecendo a lógica da estrutura político 
institucional, as exigências da razão técnica, cuja operação acontece por meio de 
um modelo. 
Por outro lado, continua o autor, a gestão socialcontrapõe à gestão estratégica, 
“na medida em que tenta substituir a gestão tecnoburocrática, monológica, por um 
gerenciamento mais participativo, dialógico, no qual o processo decisório é exercido 
por meio de diferentes sujeitos sociais”. (TENÓRIO, 2002, p. 123). Dentro dessa 
visão, a partir do paradigma da ação comunicativa os atores sociais têm suas ações 
validadas por meio de um processo intersubjetivo, negociado, em que, na busca 
de consenso racional, o processo de decisão necessariamente não se concluiu em 
resoluções, mas na busca de soluções geradas por convicções processadas por 
meio da linguagem, que atua como fonte de integração social.
Nesse tipo de ação social, as pessoas envolvidas entram em acordo para coordenar 
seus planos de ação, no qual o ajuste alcançado é avaliado pelo reconhecimento 
intersubjetivo das pretensões de validade do discurso de cada um dos atores 
envolvidos. Nesta proposta está presente a questão da liberdade da pessoa 
humana e de sua responsabilidade social, do exercício da cidadania (TENÓRIO, 
2002, p. 123).
No entanto, Hudson (1999) afirma que a gestão estratégica no contexto das 
organizações do terceiro setor tem se configurado por um processo incremental, 
evoluindo em pequenos passos, um processo político, resultante de negociações, 
barganha entre os diversos grupos de interesse, como também um processo 
analítico, resultante da análise sistemática e lógica sobre a organização, seu 
ambiente e atividades, processos que privilegiam a participação e a deliberação por 
meio de consensos. 
Nanus e Dobbs (2000) entendem o processo como lógico e sistemático, 
adotando uma abordagem que permite a participação de todos os envolvidos 
na organização, seu público interno e externo, podendo ser utilizado por 
organizações do terceiro setor que estejam iniciando seu trabalho, ou que estejam 
necessitando redirecioná-lo.
A partir da visão desses autores, depreende-se que a adoção do pensamento 
estratégico por parte das organizações do terceiro setor não significa a  
desfiguração de seu caráter institucional original, desde que conservada sua 
lógica de atuação, que embasada na substantividade da vida humana privilegie a 
participação, a realização o atendimento das expectativas de todos os envolvidos 
com a organização. 
Fonte: MACIEL, 2005, p. 72-73.
34
Capítulo 2 
Saiba mais: 
No conceito de Ação Social, Habermas (1975 apud TENÓRIO, 2002), 
desenvolve a noção de Ação Comunicativa, momento quando duas ou 
mais pessoas procuram chegar à razão, ao entendimento por  meio da 
interpretação, negociação, consenso , para o alcance de um objetivo. 
1.1 Quem planeja
Nesta altura do estudo, somos levados à pergunta: A quem cabe a elaboração, 
execução e acompanhamento do planejamento estratégico? Quem são os 
atores nesse processo de pensar, repensar, traçar rumos, avaliar e acompanhar o 
cotidiano na gestão de uma organização? 
Se imaginarmos uma organização tendo como referência uma estrutura matricial, 
teremos como modelo uma pirâmide. Em seu topo, portanto no nível estratégico, 
vamos encontrar seus dirigentes, executivos, diretoria, conselheiros. Num plano 
abaixo, no nível tático, teremos os superintendentes, gerentes, supervisores, 
e na base da pirâmide, no nível operacional, vamos nos deparar com a equipe 
operacional, os colaboradores responsáveis pela execução das tarefas, pelo 
trabalho final, seja a produção de bens ou serviços. 
A partir dessa estrutura, conforme figura 2.1, acontece a cadeia de poder, de 
tomada de decisão e de responsabilidade dentro da organização. Se observarmos 
as propostas metodológicas de planejamento estratégico, independente 
da escola ou orientação, veremos que, na maioria 
dos modelos, a responsabilidade pela definição das 
estratégias é da alta administração da organização, seus 
dirigentes e executivos , os quais lideram e conduzem 
o processo, contando com o trabalho conjunto de 
superintendentes, gerentes, e supervisores, que, 
posteriormente, estarão executando e coordenando o 
trabalho junto à equipe operacional, a partir do que foi 
planejado (COSTA, 2003, p. 1).
Dentro dessa visão, as estratégias e, consequentemente, 
o planejamento estratégico, tático e operacional são 
definidos em um movimento que envolve os dois níveis 
superiores da pirâmide, onde são estabelecidas as 
diretrizes, as grandes linhas de ação, os objetivos, metas, 
e desafios. As decisões e definições são ali tomadas 
e posteriormente repassadas à base, por meio de programas e projetos que 
resultaram em serviços e produtos executados pela equipe operacional. O 
planejar e o executar acontecem em níveis e momentos distintos. 
Se você desejar 
conhecer um pouco 
mais sobre as Escolas 
de Planejamento 
Estratégico, sugerimos 
a leitura da obra 
Safari de Estratégias 
da autoria de Henry 
Mintzberg, Bruce 
Ahlstrand e Josefh 
Lampel. Os autores 
fazem detalhado estudo 
de dez escolas do 
pensamento estratégico, 
identificadas na análise 
das práticas gerenciais 
em organizações.
35
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Figura 2.1 – Níveis de autoridade e de tomada de decisão em uma organização 
Nível 
Estratégico
Nível 
Tático
Nível Operacional
Fonte: Elaboração da autora (2014). 
Diferentemente, quando estudamos as metodologias de planejamento 
estratégico adequados às organizações do terceiro setor, deparamo-nos com 
algumas propostas que buscam, ao longo do 
processo, desde o planejamento, execução, avaliação 
e acompanhamento, a efetiva participação de todos 
os envolvidos com e na organização, seus diretores, 
conselheiros, dirigentes, parceiros, voluntários, 
financiadores, colaboradores e cidadão-
beneficiário.
De acordo com Tenório (1999), o planejamento 
estratégico representa um novo comportamento em 
relação à gestão das organizações, portanto, deve 
ser entendido como um processo de aprendizagem e 
integração, tendo como intenção o compartilhamento 
de ideias entre seus membros. 
Tenório (1999) propõe o 
termo cidadão-beneficiário, 
em substituição à 
população alvo, grupo 
alvo, beneficiários, usuários 
ou clientes, e o faz com a 
preocupação de incorporar 
ao termo o conceito de 
cidadania, elencando-o à 
formulação, implementação 
e avaliação das políticas 
públicas. Dentro dessa 
perspectiva é resgatado 
o caráter participativo e 
democrático que permeia (ou 
deve permear) as relações 
das organizações do terceiro 
setor com todos os que são 
alcançados por suas ações.
36
Capítulo 2 
É importante notar que o planejamento deve envolver todas as 
pessoas e que cada um deve definir objetivos e estratégias que 
possibilitem a elaboração do plano da organização. Qualquer 
processo que isole departamentos e pessoas, isto é, que não 
considere todas as áreas da organização, tende a fracassar. 
O planejamento estratégico necessita do conhecimento, 
do entusiasmo, da criatividade e do diálogo entre colegas e 
subordinados e superiores. É uma oportunidade para que 
sejam trocadas impressões e compartilhados sonhos, visões e 
idéias sobre a organização e seu futuro. (TENÓRIO, 1999, p.29, 
grifo nosso).
Hudson (1999), analisando o processo como acontecem as escolhas estratégicas, 
afirma que a maioria das organizações do terceiro setor não faz escolhas 
explícitas, na maior parte do tempo tiram proveito das oportunidades. De acordo 
com o autor, essas organizações são hábeis para criar, produzir inovações sociais 
em cima do que não foi planejado; as estratégias emergem no cotidiano, à 
medida que surgem as situações não esperadas e que reclamam por saídas. 
Essa prática, comum nas organizações do terceiro setor, aproxima-se dos 
pressupostos da Escola de Aprendizado, na qual, de acordo com Mintzberg 
(2000, p.134), “ as estratégias emergem quando pessoas, algumas vezes atuando 
individualmente, mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito 
de uma situação tanto quanto a capacidade de sua organização para lidar com 
ela”. Desse aprendizado surgem as estratégias que estarãoorientando os rumos 
da organização, em um processo de aprendizagem coletiva e participativa. 
Essa situação é facilitada tendo em vista a natureza substantiva das organizações 
do terceiro setor, em cuja estrutura predomina um ambiente pautado pelo alto 
nível de participação e informalidade nas relações, o que propicia o partilhamento 
de experiências e vivências e, consequentemente, a construção coletiva de um 
plano que tenha em seu escopo o olhar, a expectativa, o sonho de todos os que 
fazem e vivem a organização.
De acordo com Fortes (2001, p. 158), a riqueza do trabalho coletivo está na 
possibilidade de identificar e precisar interconexões entre 
as diferentes áreas de atuação individual, bem como 
questões que extrapolam o âmbito setorial, colocando-se 
para o conjunto da gestão. Ao mesmo tempo o resultado da 
elaboração coletiva dessa natureza ganha em qualidade e 
consistência, em relação a formulações individuais. Como 
processo, constrói-se o compromisso coletivo. Como produto, 
ganha-se com a perspectiva múltipla da confrontação entre 
diversos pontos de vista. 
37
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
O trabalho coletivo no processo de planejamento estratégico será mais 
produtivo quanto maior for o nível de conscientização das pessoas envolvidas 
com a organização. Para tanto, faz-se necessária uma ação educativa e 
sistemática que envolva, conquiste e perpetue a participação de todos 
no transcurso do planejamento. Trata- se de uma nova postura frente à 
organização. Dirigentes, diretores, conselheiros, equipe técnica, cidadão-
beneficiário, financiadores, voluntários, são parceiros na construção e 
acompanhamento do planejamento, participando e assumindo compromissos 
com a sustentabilidade e continuidade da organização.
Baptista (2002, p. 34)., ao analisar a ação do planejador, afirma que: 
O profissional precisa, de partida, se preparar para a interlocução 
com esses sujeitos, conhecer suas representações, seus 
sistemas de valores, suas noções e práticas, os quais são de 
certa forma instrumentadores e orientadores de suas percepções, 
e da elaboração de suas respostas. 
Com essa postura, o planejamento estratégico passa a ser um instrumento de 
condução global da organização, e não apenas um documento definidor de 
tarefas e atividades. Anula a dicotomia entre planejar e executar, bem como 
elimina as diferenças entre as esferas organizacionais antes definidas de forma 
estanque entre planejadores, executores e cidadão-beneficiário (FORTES, 2001).
A conclusão do planejamento estratégico (como também do planejamento 
tático e operacional, que serão vistos mais a frente em nosso estudo) conta 
com a sua validação pelo conselho e diretoria da organização, os quais 
estatutariamente são os responsáveis legais por sua execução, cabendo a 
esses a tarefa de publicizá-lo e os resultados que dele são esperados.
Um planejamento participativo e que privilegie a efetiva cooperação de todos 
os envolvidos com a organização demanda por algumas mudanças de postura, 
entre as quais:
 • Diretores, conselheiros, ou mesmo os fundadores, a despeito das 
responsabilidades legais que lhes são demandadas estatutariamente 
na gestão da organização, não devem assumir a postura de donos 
absolutos, ou proprietários. A gestão será tão efetiva quanto maior 
for o nível de participação e transparência que ela venha agregar. 
 • Dirigentes, superintendentes, equipe técnica, operacional e 
voluntários atuando no cotidiano, conhecem e vivem os desafios, 
38
Capítulo 2 
dilemas, problemas, possibilidades e potenciais do trabalho e 
da organização. portanto, a visão, os inputs dessa vivência são 
de extrema relevância e imprescindíveis em todo o processo de 
planejamento e gestão. Por parte dos executivos é preciso manter 
a horizontalidade na relação quando se trata de planejar e gerir 
a organização, criando mecanismos que privilegiem a efetiva 
participação da equipe dirigente, técnica, operacional e voluntariado. 
Por parte desses últimos (técnicos, equipe operacional e voluntários) 
é necessário o exercício contínuo em participar no planejamento 
e gestão organizacional, além das tarefas e funções contratadas, 
entendendo ser esse um espaço a ser conquistado para o exercício 
político ético e profissional.
 • O cidadão-beneficiário deixa de ser o recebedor passivo de um 
serviço ou produto para assumir a postura de protagonista do que 
lhe é de direito, passando a ser sujeito político com voz ativa em 
todo o processo gerador deses serviços ou produtos, seja seu 
planejamento, execução e avaliação. Cabe à organização criar e 
cultivar os mecanismos que permitam e viabilizem essa participação 
de forma transparente e democrática. 
 • Quanto aos parceiros, apoiadores e financiadores, a participação no 
transcurso de planejamento e gestão precisa ir além do repasse 
de recursos à organização. A parceria pode e deve acontecer 
na partilha de conhecimentos e saberes, na transferência de 
tecnologias que venham contribuir para seu fortalecimento e 
sustentabilidade, respeitados sua especificidade e seus valores 
como organização do terceiro setor. 
1.2 A escolha de uma metodologia
As organizações do terceiro setor, apesar de terem características que lhes são 
comuns, cada qual tem sua história, sua trajetória, valores e visão de mundo 
diferenciados. Esse aspecto é decisivo no momento em que se faz a escolha por 
uma determinada metodologia de planejamento estratégico. 
Por outro lado, da mesma forma que não há a melhor estratégia, torna-se difícil 
dizer qual a melhor metodologia a ser aplicada, pois essa escolha dependerá de 
diversos fatores. Segundo Queiroz (2004, p.46), “ uma escolha adequada deve 
levar em conta a natureza da organização, suas necessidades e circunstâncias 
e os resultados que se espera alcançar”. Este posicionamento é reforçado 
por Tenório(1999), quando afirma não existis uma única maneira ou um único 
39
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
processo para planejar; há, porém, alguns passos considerados básicos, que 
oferecem um direcionamento para a produção do plano organizacional. 
Não se trata da aplicação ou simples assimilação de qualquer metodologia, 
mas sim de uma transformação de cultura organizacional e de mudança de 
postura de gestores, dirigentes e equipe de trabalho. Para tanto, Fortes (2001, 
p. 157) recomenda:
antes de mais nada, é fundamental definir uma seqüência 
de atividades coletivas capazes de levar a uma formulação 
relativamente rápida de produtos(definições gerais baseadas na 
análise da equipe sobre sua realidade), que, entretanto, devem 
ser abertos a detalhamentos e complementação posteriores. 
Um plano assim concebido, mesmo que possua (e sempre 
possuirá) limitações “técnicas”, será capaz de fornecer uma base 
de compromisso e orientação geral ao grupo, assim como de 
embasar a definição do lugar dos resultados e responsabilidades 
específicas dentro de um conjunto maior. É importante também 
assegurar a maior agilidade possível no alcance de sínteses 
gerais que assegurem a identificação do grupo com o produto 
do trabalho realizado e conseqüentemente sua motivação e 
compromisso com a continuidade do trabalho. 
Uma pesquisa não exaustiva sobre o tema vai nos mostrar várias propostas 
metodológicas, e percebe-se, em autores como Hudson (1999), Tenório 
(1999), Tachizawa (2007), Silva (2001) e Baptista (2002), um exercício teórico 
e metodológico para adaptarem e aproximarem o planejamento estratégico 
às especificidades e à lógica de atuação do terceiro setor, diferenciando-o 
da metodologia de planejamento aplicada à iniciativa privada ou às 
empresas públicas. 
Nos quadros abaixo você poderá observar, de forma resumida, alguns aspectos 
pertinentes à metodologia apresentada por estes autores.
40
Capítulo 2 
Quadro 2.1 – Pressupostos básicos e metodologias de planejamento estratégico aplicado a organizações 
do terceiro setor, segundo Tenório, 1999
Planejamento estratégico segundoTenório (1999, p. 29)
Pressupostos básicos 
para o planejamento 
estratégico
Para o autor, o planejamento estratégico é o planejamento voltado 
para a visão ampla, global e de longo alcance da organização, 
baseado na análise do contexto.
Sugestão de passos 
ou etapas do 
planejamento
• Definição da missão;
• Análise do contexto externo;
• Análise do contexto interno;
• Definição dos objetivos;
• Definição das estratégias;
• Redação ou elaboração do plano.
Fonte: Tenório (1999).
Quadro 2.2 – Pressupostos básicos e metodologias de planejamento estratégico aplicado a organizações 
do terceiro setor, segundo Hudson, 1999
Planejamento estratégico segundo Hudson (1999, p. 69-70)
Pressupostos básicos 
para o planejamento 
estratégico
De acordo com o autor, a estratégia tem sua importância nas 
organizações orientadas por valores, pois tem a função de integrar 
diferentes visões e aspirações. Os componentes essenciais da 
administração estratégica envolvem a criação de uma visão clara  
da organização, de sua missão, objetivos, e do desenvolvimento 
de planos e estratégias  que conduzam a sua realização. 
A complementação desses conceitos acontece por meio de um 
sistema de monitoramento, que cria mecanismos que realimentam 
o processo por meio da comparação entre as realizações efetivas e 
os objetivos propostos. 
Sugestão de passos 
ou etapas do 
planejamento
• Análise do ambiente externo;
• Definição da missão;
• Constituição dos objetivos;
• Formulação das estratégias; 
• Monitorização do desempenho da organização.
Fonte: Hudson (1999).
41
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Quadro 2.3 – Pressupostos básicos e metodologias de planejamento estratégico aplicado a organizações 
do terceiro setor, segundo Tachizawa, 2007
Planejamento estratégico segundo Tachizawa (2007, p.149-151)
Pressupostos básicos 
para o planejamento 
estratégico
O modelo proposto pelo autor parte de fora para dentro 
da organização, e do geral para o particular, mostrando o 
relacionamento com seu ambiente, as variáveis ambientais que 
a influenciam e a sua interação com outras organizações que 
demonstrem interesse em suas ações e em seu desempenho. As 
estratégias são  imprescindíveis  para a alocação de recursos. 
São pressupostos básicos do modelo:
a) existem estratégias genéricas para cada tipo de organização;
b) as estratégias genéricas podem subsidiar a definição das 
estratégias específicas que, em conjunto, individualizam a 
organização;
c) o processo decisório é formado pelas estratégias específicas e 
genéricas;
d) as estratégias específicas dependem do estilo de gestão do 
principal executivo da organização, bem como das crenças, valores 
e da cultura predominante;
e) o processo decisório é composto pelas  decisões necessárias à 
operacionalização das atividades da organização;
f) o modelo proposto sugere a adoção de dois níveis decisórios – o 
estratégico e o operacional;
g) as decisões estratégicas instituem as regras de decisão para 
as decisões operacionais, que, por sua vez, retroalimentam o nível 
decisório estratégico com dados dos eventos provenientes  do 
nível operacional;
h) a cadeia produtiva composta dos processos produtivos é 
suportada pelos processos de apoio. 
Sugestão de passos 
ou etapas do 
planejamento
Decisões estratégicas:
• Captação de recursos financeiros;
• Parcerias e alianças;
• Convênios com outras organizações do terceiro setor;
• Convênios com o governo e iniciativa privada.
Decisões internas:
• Definição dos projetos sociais;
• Controle do fluxo de caixa.
Processos produtivos:
• Elaboração de projetos;
•  Implementação de projetos;
• Monitoramento e avaliação de projetos.
Fonte: Tachizawa (2007).
42
Capítulo 2 
Quadro 2.4 – Pressupostos básicos e metodologias de planejamento estratégico aplicado a organizações 
do terceiro setor, segundo Silva, 2000
Planejamento estratégico segundo Silva (2000, p.163-175)
Pressupostos básicos 
para o planejamento 
estratégico
O autor apresenta os onze passos para o planejamento 
estratégico-participativo, tendo como principal característica 
a busca por compreender a realidade, modificando-a. 
Metodologicamente, a proposta está baseada na concepção 
dialética que busca compreender a complexidade dos 
acontecimentos e da realidade.
Tem como pressupostos:
a) Considera o ser humano nas dimensões política, econômica, 
social, cultural e emocional;
b) Entende a prática como uma ação intencional reflexiva, 
contrapondo ao pragmatismo; 
c) A democracia acontece por meio de um processo permanente e 
nunca acabado de construção de soberania popular;
d) A sociedade civil é parte integrante do Estado e se manifesta por 
meio de partidos políticos e movimentos sociais, organizações que 
exercem papel fundamental para sua democratização. 
e) A concretização de direitos acontece por meio do fortalecimento 
da sociedade civil, da construção de espaços públicos e de um 
Estado aberto ao diálogo. 
Sugestão de passos 
ou etapas do 
planejamento
Onze passos para o planejamento estratégico-participativo:
1. Definir quem é o autor ou grupo que planeja;
2. Levantar os problemas que o autor tem;
3. Escolher o problema  a ser enfrentado;
4. Identificar as causas do problema escolhido;
5. Selecionar a causa principal, o nó crítico;
6. Estabelecer os resultados desejados;
7. Explicitar qual é o projeto do autor;
8. Traçar o plano de ação;
9. Analisar a viabilidade do plano de ação;
10. Definir o gerenciamento;
11. Realizar a avaliação permanente.
Fonte: Silva (2000).
43
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Quadro 2.5 – Pressupostos básicos e metodologias de planejamento estratégico aplicado a organizações 
do terceiro setor, segundo Baptista, 2000
Planejamento estratégico segundo Baptista (2000, p.27-30) 
Pressupostos básicos 
para o planejamento 
estratégico
A autora apresenta a proposta não como planejamento 
estratégico,  mas sob a concepção de planejamento social, 
tendo como pressupostos:
a) O planejamento acontece a partir de um processo de 
aproximações centrado em uma situação delimitada como objeto 
de intervenção;
b) Seu desencadeamento se dá a partir da percepção da 
necessidade de uma ação sistemática diante de questões ligadas 
a pressões ou a estímulos que pedem por respostas a situações 
que envolvem:
• Dilema entre recursos escassos para atendimento de 
grandes problemas;
• Aplicação de recursos excedentes ou de utilização de 
equipamentos ociosos;
• Disponibilidade de recursos por fontes financiadoras;
• Transferência do poder de decisão para novas lideranças;
• Necessidade de fundamentar novos programas.
Sugestão de passos 
ou etapas do 
planejamento
O processo de planejamento acontece por meio de um movimento 
que compreende: reflexão-decisão-ação-reflexão, tendo as 
seguintes aproximações:
• Construção/reconstrução do objeto;
• Estudo da situação;
• Definição de objetivos para a ação;
• Formulação e escolha de alternativas;
• Montagem de planos, programas e ou projetos;
•  Implementação;
•  Implantação;
• Controle da execução;
• Avaliação do processo e da ação executada;
• Retomada do processo de um novo patamar.
Fonte: Baptista (2000).
A análise das metodologias referenciadas nos mostra que os autores trabalham 
com pontos que são comuns, diferenciando-se nas etapas do processo. Hudson 
(1999), Tenório (1999) e Tachizawa (2007) têm em comum a afirmação de que 
devem ser identificadas as forças externas que podem afetar a organização, 
seja em termos de oportunidades ou ameaças. Ainda demonstram que a análise 
do ambiente interno necessita de informações para determinar os pontos 
fortes e os fracos que podem afetar o desempenho da organização. Os autores 
Hudson (1999) e Tenório (1999) sustentam que o estabelecimento de objetivos 
44
Capítulo 2 
proporciona à organização priorizar os seus recursos na busca contínua dos 
alvos a serem atingidos ao longo do tempo. Por fim, os autores afirmam que 
as estratégias definem a melhor forma de alocar os recursos para atingir os