PIM VIII - UNIP - COMPANHIA DO METROPOLITANO DE SÃO PAULO

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS 
 
JULIANA RIBEIRO DE OLIVEIRA LIMA – RA: 1894603 
KARLA HELENA ALVES DA SILVA – RA: 0500576 
MARIANA ADRIANA SANTOS DE MELO – RA: 0501148 
MOISÉS AGUIAR PEREIRA – RA: 1899946 
NATÁLIA LOPES CANZIAN – RA: 0500450 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COMPANHIA DO METROPOLITANO DE SÃO PAULO 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VIII 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2019 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS 
 
JULIANA RIBEIRO DE OLIVEIRA LIMA – RA: 1894603 
KARLA HELENA ALVES DA SILVA – RA: 0500576 
MARIANA ADRIANA SANTOS DE MELO – RA: 0501148 
MOISÉS AGUIAR PEREIRA – RA: 1899946 
NATÁLIA LOPES CANZIAN – RA: 0500450 
 
 
 
 
COMPANHIA DO METROPOLITANO DE SÃO PAULO 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VIII 
 
 
 
PIM VIII - Projeto Integrado Multidisciplinar, apresentado como 
pré-requisito para aprovação do bimestre atual, no Curso 
Superior de Tecnologia em Recursos Humanos do segundo 
semestre do ano de 2019. 
 
Orientador: Mauro Trubbianelli 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2019 
 
 
 
RESUMO 
 
O Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM), é produto de pesquisa realizada na 
cidade de São Paulo, numa companhia do ramo dos transportes sobre trilhos, a 
Companhia do Metropolitano de São Paulo. Este projeto tem como objetivo investigar 
os conceitos relativos às disciplinas do curso de Gestão de Recursos Humanos e 
relacioná-los às práticas organizacionais do Metrô. As disciplinas são: Técnicas de 
Negociação, Planejamento Estratégico e Sistemas para Operações de Recursos 
Humanos. A base do projeto é a matéria de Técnicas de Negociação, sendo então 
atreladas as demais matérias à essa ideia central. Será evidenciado nesse projeto as 
diretrizes de trabalho sendo essas levantadas através de pesquisas quantitativas e 
qualitativas, além de uma entrevista com um colaborador, que é um dos participantes 
do grupo que realiza essa pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: Metrô, Técnicas de Negociação, Planejamento estratégico, 
Sistemas para Operações, Recursos Humanos 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................... 5 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO .................................................................. 7 
2.1 Habilidades de um bom negociador ................................................................. 8 
2.2 Papéis dos negociadores ............................................................................... 10 
2.3 Estágios da negociação multilateral ............................................................... 12 
2.4 Micropolítica na organização .......................................................................... 13 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...........................................................15 
3.1 A empresa como sistema ................................................................................ 15 
3.2 A visão sistêmica das organizações ............................................................... 15 
3.3 Fases do planejamento ................................................................................... 16 
3.4 Análise SWOT ................................................................................................. 17 
3.5 Escola de pensamento .................................................................................... 19 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS ...................22 
4.1 Rescisão Contratual ........................................................................................ 25 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................27 
6. REFERÊNCIAS ........................................................................................28 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
A empresa, objeto de pesquisa desse trabalho, será a COMPANHIA DO 
METROPOLITANO DE SÃO PAULO, que iniciou suas atividades em 1974, na cidade 
de São Paulo – SP. A Companhia atua no setor de transporte público sobre trilhos. 
Tem sede na rua Vergueiro, 1200, Liberdade, São Paulo - SP. 
Desde meados de 2010 o Metrô de São Paulo possui concorrentes diretos no 
ramo. Hoje já existem duas linhas que são operadas pela iniciativa privada em São 
Paulo, ambas pelo Grupo CCR. Com isso, a companhia começou a se reorganizar 
estrategicamente para enfrentar os concorrentes. 
Segundo dados de 2018, a companhia conta com 8817 colaboradores, sendo 
4399 no setor operacional. 
Para organizar uma empresa com essa dimensão o Metrô se vale de uma 
estrutura definida e com a presença marcante de hierarquia. Abaixo será mostrado o 
organograma simplificado da companhia, com uma linha de hierarquia apenas: 
 
Figura 1 - Organograma da Companhia 
 
Fonte: Os Autores 
 
6 
 
O Metrô de São Paulo é o maior e mais movimentado sistema metroviário do 
Brasil e, também, um dos sistemas com maior carregamento de passageiros por 
quilômetro de linha do mundo. Com uma extensão 65,8 quilômetros de linhas, possui 
um total de 59 estações. Diariamente, transporta cerca de 4 milhões de passageiros. 
Um dos maiores desafios é se ter uma gestão de Recursos Humanos eficiente 
para administrar todas as demandas que uma empresa desse porte tem e ainda estar 
na vanguarda em inovação e tecnologia. Além disso, vale ressaltar que a empresa 
possui uma associação sindical que está entre as mais fortes e atuantes do Brasil. 
O projeto analisará, através das lentes das disciplinas de Técnicas de 
Negociação, Planejamento Estratégico e Sistemas para Operações de Recursos 
Humanos. A proposta é aprofundar o conhecimento sobre o que norteia a empresa 
quando se trata de Técnicas de Negociação. Serão apresentadas as dificuldades e os 
processos que envolvem essa tão importante ferramenta para as organizações dentro 
do Metrô, que possui algumas peculiaridades por se tratar de uma empresa pública. 
A relação entre a organização e seus colaboradores têm mudado significativamente 
nos últimos dois anos, após uma reorientação da diretoria da empresa. 
O Metrô está implementando mudanças em seu modelo de liderança, mas 
ainda está bem aquém de grandes organizações. A ideia é mudar a cultura 
organizacional por completo, já que ainda há muito da estrutura militar e vertical na 
empresa. 
O Projeto Integrador Multidisciplinar – VIII (PIM-VIII) abordará os conceitos 
assimilados nas matérias citadas acima e será feita uma análise na companhia 
através de pesquisas de dados públicos disponibilizados pela companhia e pesquisa 
de um colaborador que é integrante do grupo de trabalho. 
 
 
 
 
 
7 
 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
A palavra negociação, é uma variação da etimologia negócio que segundo o 
dicionário etimológico, 
 
A palavra negócio vem da combinação de nec + otium. No latim, otium é 
descanso, lazer, e a partícula nec é um advérbio de negação. Praticar o não-
ócio é negociar, trabalhar para, depois, dedicar-se ao que é positivo: viver em 
paz.1 
 
A negociação tem uma visão muito ampla, pois é inerente aos seres humanos. 
Isto é, negociam o tempo todo, seja na escola, com a família, os amigos, os clientes, 
os fornecedores e até consigo mesmo. Mas vale ressaltar que em cada âmbito, a 
negociação é diferente, pois a tratativa para um cliente será distinta em relação a 
alguém da família. No entanto, existem três fatores comuns em qualquer negociação: 
busca dos objetivos, habilidades para relacionamentos humanos e a tomada de 
decisão. 
Cohen (1980, p.13) diz que negociação é o uso da informação e do poder, com 
o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão. Então, quanto 
mais fiel e rápida chega a informação para aquele que negocia, aumentam-se aschances de sucesso na demanda, pois, como uma frase bíblica do livro dos Provérbios 
diz “O homem sábio é forte, e o homem de conhecimento consolida a força”. Pode-se 
inferir que informação incorre em poder e esse poder é a força do negociador. 
Para que a negociação ocorra são necessárias algumas condições, segundo 
Kotler (2000, p.34): 
 Que existam ao menos duas partes; 
 Que todas as partes tenham algo de interesse para as outras partes; 
 Que haja comunicação e entrega entre as partes; 
 Que tenham autonomia para aceitar ou recusar a oferta de troca; 
 
1 Dicionário Etimológico Online <https://www.dicionarioetimologico.com.br/negocio/> 
https://www.dicionarioetimologico.com.br/negocio/
8 
 
 Que todas as partes acreditem ser adequado participar da 
negociação. 
Sendo atendida todas as condições acima, então entra a técnica do negociador . 
As técnicas de negociação, como toda ação, necessitam de um planejamento 
estratégico contendo as seguintes questões2: 
 
 Quais são os objetivos tangíveis pretendidos? 
 Quais são os objetivos emocionais e simbólicos envolvidos nos 
processos? 
 Quais são os resultados esperados? 
 Quais os impactos previstos e desejados nos relacionamentos 
interpessoais? 
 
É importante que o empreendedor faça seu planejamento pensando nas 
perguntas acima e principalmente, separando-as por etapas. A primeira etapa 
consistiria numa análise, ou seja, diagnosticar a situação em que a empresa se 
apresenta, coletar informações e organizá-las. A segunda etapa seria o planejamento, 
isto é, o que fazer e como fazer com as informações previamente coletadas. E por fim, 
a última etapa que consiste na discussão, no enfrentamento de fato no intuito de 
conquistar o objetivo previamente proposto. 
 
2.1 Habilidades de um bom negociador 
 
O que difere um negociador de uma pessoa comum seria seu talento 
desenvolvido ao longo do tempo denominada habilidades. Segundo Martinelli (2010, 
p. 102): 
 
Em diversos dicionários, a palavra habilidade relaciona-se a termos como 
aptidão, capacidade, competência e inteligência. Pessoas reconhecidas 
como habilidosas certamente são as mais bem preparadas para desenvolver 
determinadas tarefas. É claro que as habilidades necessárias para realizar 
 
2 Retirado do livro texto Técnicas de Negociação 
9 
 
eficientemente cada tipo de tarefa são diferentes. Um excelente músico, por 
exemplo, talvez não consiga jogar tênis. Também nas negociações, para 
cada situação distinta, serão necessárias diferentes habilidades para 
alcançar o melhor acordo. Contudo, existem certas habilidades essenciais 
que, com maior ou menor intensidade (dependendo da ocasião), sempre 
serão fundamentais aos negociadores. 
 
Além de um bom planejamento, é necessário que o negociador possua 
determinadas habilidades para se tornar um bom negociador de fato. Segundo Kotler 
(2000) existem onze habilidades para bons negociadores: preparação – mesmo 
acostumado com todo o processo, um bom negociador precisa estar sempre 
preparado –, planejamento – um bom planejamento é o melhor caminho, pois 
aumenta a chance de êxito –, conhecimento do assunto – é de suma importância 
ter o conhecimento do assunto que irá tratar, de certa forma, está interligado com a 
primeira habilidade (preparação) –, capacidade de pensar com clareza – entender 
a ideia principal ou criar uma solução para determinado problema sem ser levado 
pelas emoções –, capacidade de pensar rápido – necessita de treino, porém é uma 
habilidade muito valiosa para um negociador –, verbalização fácil – aprimora-se com 
a leitura –, ouvido atento – é de extrema importância, pois não permite que as 
emoções interfiram no processo de escuta –, julgamento e compreensão geral – 
estar atento aos pequenos detalhes e ter a visão do todo de uma negociação –, 
integridade – não quebrar nenhum acordo ou promessa –, capacidade de 
persuasão – é uma habilidade benéfica para as negociações em geral, porém é 
necessário ficar atento para não se tornar manipulação – e paciência – saber esperar 
e não ser levado pelas emoções. 
Posto isto, na entrevista realizada com o colaborador do Metrô, foi possível 
notar que as habilidades descritas acima são todas trabalhadas pela empresa em 
seus negociadores. 
Para ilustrar será detalhado uma negociação que é bastante emblemática e 
impactante: a campanha salarial entre empresa e sindicato dos empregados. Como 
dito também na introdução, o sindicato dos metroviários é, hoje, uma das associações 
mais fortes no âmbito nacional e, por isso, exige um esforço maior quanto as 
negociações, pois há um capital político muito grande por trás da instituição e a 
empresa, que por sua vez, é pública e de grande impacto social e econômico. 
10 
 
Os negociadores da empresa se preparam para que essas negociações 
ocorram dentro do prazo e não culminem numa greve. Porém, o sindicato é, por vezes, 
intransigente e trazem propostas que inviabilizam a empresa economicamente. 
Pelo motivo do nível de tensão que há nessas negociações, os representantes 
da empresa são escolhidos e muito bem preparados para o momento, estando dentro 
das onze habilidades que Kotler (2000) lista. A ideia é conduzir as negociações para 
atender os interesses da empresa e dos empregados sem culminar em um movimento 
de greve. A premissa das negociações é sempre chegar no ganha-ganha. 
As habilidades de um bom negociador atualmente são de extrema importância, 
pois vivemos em um mundo globalizado e complexo do qual exigem comportamentos 
e posturas cada vez mais adaptáveis e proativas. 
 
2.2 Papéis dos negociadores 
 
Além dessas habilidades de um bom negociador, também existem os papeis 
que os negociadores podem desempenhar. Segundo Casse (1995 apud Machado e 
Martinelli, 1997) existem quatro tipos de papéis de negociadores: 
 Negociador efetivo: Conhece detalhadamente os fatos relacionados 
à negociação, documenta todas as declarações, verificando os fatos 
e respondendo as questões que esclarecem os pontos e 
proporcionam informações complementares quando necessário. Não 
perde pontos fundamentais, tornando-o preciso. Por conta disso, 
pode ser, por vezes, insensível às emoções e sentimentos da outra 
parte. Apesar de não perder pontos fundamentais, podem se perder 
nos detalhes da negociação. Chegam a argumentar contra o próprio 
grupo, enfraquecendo-o na negociação. 
 Negociador analítico: Como o próprio nome diz, esse tipo de 
negociador apresenta seus argumentos de maneira lógica, buscando 
a implementação correta da estratégia. Negocia a agenda da reunião, 
estabelecendo as regras da negociação. É aquele indivíduo que está 
em constante busca da racionalidade de sua posição, através de 
11 
 
perguntas ao outro grupo. Pode perder o foco na negociação, 
preocupando-se, somente, com os argumentos e contra-argumentos. 
Na maioria, são frios e sem sentimentos, pois são guiados por sua 
racionalidade. 
 Negociador relativo: Diferente do negociador analítico, esse perfil 
se envolve com o lado humano da negociação. É o facilitador das 
relações entre os membros dos grupos de negociação, 
estabelecendo e mantendo boas relações com os membros de 
ambas as partes. E por esse motivo pode acabar perdendo o foco da 
negociação. 
 Negociador intuitivo: Como o próprio nome já diz, esse perfil de 
negociador não é muito realista e existe uma dificuldade de controlá-
lo, pois disciplina não é seu foco, e sim novas ideias, ideias fora do 
comum e sem analisar os riscos ou defeitos. Em outras palavras, tem 
habilidade para trazer ideias, novos caminhos e opções potenciais. 
Enxerga claramente os pontos da negociação e seus detalhes. 
Examina a negociação em seu todo. 
 
Olhando para a empresa, será retomado o exemplo da campanha salarial para 
ilustrar. Dada a importânciae magnitude da negociação, a empresa se vale dos quatro 
tipos de negociadores postulados acima. A ideia é de que, dependendo do rumo que 
a negociação tome, um ou outro tipo de negociador assuma a liderança do processo 
a fim de não perder o andamento da negociação. 
Como a negociação ocorre através de quatro ou cinco reuniões, as propostas 
e contrapropostas sempre são analisadas pela alta direção, além disso, a outra parte, 
o sindicato, faz o mesmo, levando as colocações da empresa para apreciação dos 
empregados em assembleias. Esse processo mitiga a possibilidade de erros na 
condução da negociação. 
 
 
 
12 
 
2.3 Estágios da negociação multilateral 
 
A negociação é considerada um meio de sobrevivência para executivos quanto 
para a própria organização em questão, pois os meios de conquistar as margens da 
lucratividade são através das negociações. No entanto, estas geram conflitos, pois 
estão atrelados ao número de interessados na negociação. 
A negociação multilateral é aquela na qual mais de duas partes trabalham 
juntas para chegar a um acordo em conjunto sobre determinado problema, plano ou 
de uma ação futura. 
Esse tipo de negociação se torna mais complexa, desafiadora e difícil, pois são 
maiores, criando desafios para administrar diferentes perspectivas e o próprio tempo 
para que todas as partes sejam ouvidas. Também existe uma ampla gama de 
questões, perspectivas e informações, além da complexidade social na qual ela está 
inserida, tornando seus processos e suas estratégias mais complicados. 
Por conta de ser um processo mais complexo, Mello (2013) ressalta que a 
negociação multilateral passa por seis estágios. O primeiro consiste no 
esclarecimento das diretrizes e dos fatos envolvidos. O segundo estágio está 
relacionado aos grupos e subgrupos, pois quando começam a resistir às ideias 
expostas é necessário defender a ideia inicial. O terceiro estágio consiste em 
reconhecer o momento certo para reformular as estratégias ou até mesmo adaptá-las. 
O quarto estágio consiste em pensar em barganhas e tomadas de decisões para ter 
ganhos de ambas as partes, no entanto, se a natureza dessa negociação for 
competitiva, não é possível que esse estágio aconteça. Após todos os detalhes forem 
discutidos e negociados, chega o momento de selar o negócio, esse seria o quinto 
estágio. O sexto e último estágio consiste no acompanhamento da execução, sempre 
atento se ambas as partes estão comprometidas com aquilo que foi acordado ao selar 
o acordo. 
No Metrô, as negociações dentro do processo de campanha salarial são 
multilaterais, pois há na pauta demandas de áreas distintas da companhia, além dos 
interesses das partes. Muitas vezes na pauta das negociações surgem itens que 
atendem à apenas uma parte da categoria e isso pode gerar problemas, pois o 
atendimento desse item pode criar um impasse entre os próprios empregados. Além 
13 
 
disso, o sindicato é composto de diversas chapas eleitorais, pois a eleição ocorre para 
cada cargo e não para um conjunto inteiro de administração do sindicato. Então, além 
das diferentes áreas da companhia, essas negociações envolvem ânsias de nichos 
políticos distintos dentro da instituição sindical. 
Tudo isso eleva o nível de complexidade das negociações que ocorrem nesse 
evento e requisitam negociadores altamente preparados para fazê-lo, dado que uma 
atitude irresponsável pode culminar em um movimento grevista e gerar muitos 
prejuízos para a população. 
 
2.4 Micropolítica na organização 
 
O agente negociador deve analisar os componentes interativos em busca da 
eficácia para que a negociação seja adequada, isto é, analisar todos os componentes 
presentes ao seu redor, como descrita na figura abaixo3: 
 
Figura 2 - Interações da Negociação 
 
Fonte: Livro Texto 
 
 
3 Retirada do livro texto. Técnicas de negociação. p. 63. 
14 
 
Ao analisar todos esses componentes, a partir de questionamentos, o agente 
negociador pode decidir qual melhor alternativa à negociação de um acordo. Na 
questão das alternativas das partes, poderia se pensar na concorrência, quais são as 
chances contra a concorrência. Na questão dos interesses envolvidos, poderia pensar 
em quais são os interesses no negócio. A questão das prioridades do processo, 
poderia levantar o questionamento se existem prioridades comuns. E por fim, sobre a 
micropolítica, poderia levantar a seguinte pergunta: quais seriam os impactos dos 
relacionamentos preestabelecidos na negociação. 
A micropolítica dentro das empresas, seria o reconhecimento dos interesses 
pessoais, individuais, crenças e tendências cognitivas que podem se barganhadas e 
estão presentes nas organizações de maneira implícita ou explicita. Uma boa 
negociação é aquela que ambas partes saem satisfeitas com o resultado (ganha-
ganha), e a barganha está presente nesse processo, pois ela motiva o alcance das 
metas pessoais e das metas da organizacionais estabelecidas, conhecido 
popularmente como “troca de favores” entre seus colaboradores e a própria 
organização. 
Na organização pesquisada, quanto à visão micropolítica, pode-se dizer que a 
empresa, por ser pública, funciona como um minissistema governamental, ou seja, é 
numa escala menor um reflexo da gestão pública do estado. Então há, 
constantemente, negociações em que interesses individuais são colocados como 
prioridade. Nos níveis de gestão, há um interesse constante de se aprovar projetos 
vislumbrando a visibilidade que pode trazer para seus idealizadores. Até no exemplo 
dado, o processo de campanha salarial, onde o interesse coletivo deveria ser 
prioridade máxima há, dos dois lados, interesses individuais sendo manifestos para 
autopromoção ou defesa de ponto de vista de um grupo particular. 
 
 
15 
 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
3.1 A empresa como um sistema: 
 
A definição de sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um 
objetivo comum, são organizados de forma interdependentes, quando pequenas 
partes do todo colaboram entre si para a realização de uma tarefa. 
Todo sistema é composto de subsistemas, e isso ocorre infinitamente, isto e, 
todo sistema pode ser dividido em subsistemas menores até chegarmos num átomo, 
que sabemos ser também um sistema. 
Isso é possível porque sistema é uma forma logica de percepção da realidade. 
É a maneira de se pensar a organização do todo a partir do estudo do funcionamento 
de suas partes. 
Cada componente do sistema se relaciona com os outros, de forma direta ou 
indireta. O sistema se mantém funcionando por um tempo, de modo mais ou menos 
estável e eficiente. 
Para se configurar num sistema, o organismo, a população, uma máquina ou 
uma empresa precisam ter quatro características básicas4: 
1. Os elementos, ou partes menores; 
2. Uma relação entre elementos, também chamada de mecanismo; 
3. Um objetivo comum, ou um propósito único; 
4. Uma relação com o meio, seja esse meio o famoso meio ambiente ou 
simplesmente um ambiente empresarial, industrial ou até mesmo político. 
 
3.2 A visão sistêmica das organizações 
 
Segundo a teoria geral dos sistemas, as organizações humanas são 
estruturadas em sistemas. Assim, a empresa é um sistema como todos os outros. 
Portanto, podemos encontrar nas empresas um conjunto de elementos organizados 
 
4 Retirado do Livro Texto Planejamento Estratégico. p.28. 
16 
 
em subsistemas. As relações que existem entre esses elementos é um objetivo 
comum a ser alcançados e um ambiente na qual a empresa atua. 
Os elementos de uma empresa são os recursos dos quais ela dispõe por ser 
uma organização e podem ser classificados como os recursos financeiros, materiais, 
energéticos, humanos e de informação. 
Cada um desses elementos tem um ciclo de vida dividido nas seguintes fases: 
a aquisição uso e perda(ou disseminação). Isso significa que cada elemento será 
incorporado ao sistema, será utilizado por ele e vai parar de existir em determinado 
momento, ou então vai se transformar em outra coisa. 
O que relaciona os elementos sistêmicos de uma empresa são os processos 
ou as funções executadas entre eles. 
 
3.3 Fases do planejamento 
 
O planejamento estratégico deve ser construído a partir de uma sequência 
estabelecida para que seja eficaz. Deve-se levar em conta que a organização é 
constituída de pessoas e, assim, pode haver resistência ao processo de mudança. O 
estabelecimento de um planejamento estratégico prenuncia mudança organizacional. 
Outro fator importante a se considerar é como será implantado o planejamento 
nas diversas áreas da companhia, se cada área poderá ter autonomia para alterar o 
planejamento de acordo suas necessidades ou não. Porém, segundo Gracioso (2005, 
p.63), “o executivo da organização deve ter as condições básicas para fazer as 
adaptações necessárias ao desenvolvimento do processo de acordo com quaisquer 
das possibilidades apresentadas [...]”. 
Assim, para que se conheça amplamente a organização, é necessário realizar 
um diagnóstico de toda a empresa para se determinar como se está. Conforme Kotler 
(1998, p.185) diz, é mais fácil e lógico estabelecer os objetivos da organização (aonde 
se quer ir) conhecendo e analisando primeiro a própria situação (como se está). 
17 
 
Para se estruturar um planejamento estratégico segue a seguinte receita5: 
1. Realizar um detalhado diagnóstico estratégico. 
2. Elaborar a visão da empresa. 
3. Estabelecer as regras de ação e as metas quantitativas. 
4. Criar os mecanismos de controle e avaliação. 
O Metrô constrói dois planejamentos, um com visão para o longo prazo e outro 
para o próximo ano. O planejamento estratégico de longo prazo é sempre revisitado 
a cada processo de construção do planejamento estratégico para o ano seguinte, pois 
nesse processo se revê as metas e os objetivos para melhorar a assertividade e 
concretização do planejamento. 
A cada processo de revisão do planejamento estratégico é aplicado os quatro 
passos para elaboração apresentados. Inclusive, quando o planejamento de longo 
prazo é revisado, normalmente é escrito uma nova visão da empresa. 
Outro fator importante de se comentar sobre a empresa é o mecanismo de 
controle e avaliação para diagnosticar onde a empresa está em relação às metas. O 
Metrô é bastante minucioso em seus indicadores, além de ter um setor de gestão da 
qualidade bastante atuante e ter dois processos de auditoria por ano. 
Importante ressaltar que os processos que envolvem a criação e revisão do 
planejamento estratégico são baseados nas ferramentas de técnicas de negociação, 
uma vez que os interesses de diversas áreas da companhia, além de interfaces com 
áreas de interesse externas, são postos como fatores importantes de orientação para 
o processo. 
 
3.4 Análise SWOT 
 
A Análise SWOT é considerada uma ferramenta clássica da administração. Não 
há executivo de grande empresa que não a conheça. Mas essa ferramenta ainda é 
pouco utilizada por empresas de pequeno porte, pois estas não possuem o 
conhecimento e os benefícios que essa tal ferramenta proporciona. 
 
5 Retirado do Livro Texto Planejamento Estratégico. p.36 
18 
 
Vale ressaltar, que a Análise SWOT não possui um “pai” ou “mãe” definidos, 
porém muitos acreditam que ela tenha sido desenvolvida na década de 1960 por 
professores da Universidade Stanford, na qual foi feita uma análise das 500 maiores 
empresas dos Estados Unidos. 
Portanto, como qualquer outra ferramenta considerada clássica na 
administração, a Análise SWOT também foi pensada considerando o contexto das 
grandes empresas e, posteriormente, passou a ser adotada também em outras 
situações, como em empresas de menor porte. 
A Análise SWOT pode ser usada de diversas formas, mas o empreendedor de 
empresas de menor porte pode empregá-la como uma ferramenta de 
autoconhecimento (nesse caso, o conhecimento mais aprofundado a respeito do seu 
negócio), análise contextual e guia para a definição de um plano de ação. 
SWOT é uma sigla em inglês dos termos Strengths (pontos fortes), Weakness 
(pontos fracos), Opportunities (oportunidades para o seu negócio) e Threats 
(ameaças para o seu negócio). Os pontos fortes e fracos, em geral, estão dentro da 
própria empresa, enquanto as oportunidades e as ameaças, na maioria dos casos, 
têm origem externa6. 
O objetivo da SWOT é de analisar os pontos fortes e fracos e as oportunidades 
e ameaças de um negócio. Após essa primeira análise, o empreendedor pode 
organizar um plano de ação para reduzir os riscos e aumentar as chances de sucesso 
de sua empresa. 
O uso da ferramenta Análise SWOT é razoavelmente simples. O mais difícil é 
identificar os reais pontos fortes e fracos da empresa, as oportunidades mais 
vantajosas e as ameaças mais importantes do ambiente competitivo em que o negócio 
está enquadrado. 
 
6 Elaborado por Marcelo Nakagawa (Professor e Coordenador do Centro de Empreendedorismo do 
Insper), disponível em: <https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-
Swot.PDF> 
https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF
https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF
19 
 
Figura 3 - Análise SWOT 
 
 Fonte: Google 
Para criar um planejamento estratégico com solidez, segundo o colaborador 
entrevistado, o Metrô aplica a técnica SWOT em todos os seus departamentos, 
fazendo e refazendo as análises em busca de um aperfeiçoamento dos processos. A 
ideia é identificar os problemas e solucioná-los antes que impactem significativamente 
no desenvolvimento da empresa. O Metrô está modificando sua política, visão, missão 
etc. A ideia é reformular a empresa para tornar-se competitiva e viável. Assim, se tem 
diversos processos em modificação e muitos projetos com potencial de sucesso. 
 
3.5 Escolas de pensamento 
 
As escolas de pensamento seguem listadas abaixo: 
 Escola do design - É vista como um processo de concepção. Nessa 
escola são utilizados entendimentos da matriz SWOT. 
 Escola do planeamento - É vista como um processo formal, 
sustentado por técnicas, programas, planos. Deriva da escola de 
design, mas é mais elaborada, com planos mais complexos e 
controles específicos. 
 Escola de posicionamento - O administrador é mais analista, faz uma 
análise dos fatos passados e dos dados estatísticos. A fim de planejar 
20 
 
o futuro. Michael Porter, foi o impulsionador desta escola, 
contribuindo com ferramentas como as “cinco forças de Porter”. 
Figura 4 – Forças competitivas7 
 
Fonte: Livro texto 
 
 Escola empreendedora - É vista como um processo visionário. Este 
processo está na mente do líder, o empreendedor tem uma visão do 
futuro da organização e um senso de direção de longo prazo. 
 Escola cognitiva - É vista como um processo mental. Ao se 
estudarem os processos mentais pelos quais os estrategistas 
concebem as estratégias, formou-se essa escola. 
 Escola de aprendizado - É vista como um processo emergente, que 
procede do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo 
para que se possa entender a ação. A estratégia realiza-se ao longo 
do tempo, através de seus membros, individualmente ou 
coletivamente. 
 Escola do poder - É vista como um processo de negociação, 
utilizando a influência do poder e da política. É subdividida em 
micropoder (formação de estratégica pela persuasão, barganha ou 
confronto direto entre os atores que dividem o poder na empresa) e 
 
7 Retirado do Livro Texto Planejamento Estratégico. p.67 
21 
 
macropoder (utiliza seu poder sobre os outros e parceirosde aliança 
para negociar estratégias coletivas de seu interesse). 
 Escola cultural - É vista como um processo coletivo, de interação 
social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos 
membros de uma organização, as quais são adquiridas através de 
um processo de aculturação ou socialização. Nesta visão é difícil criar 
novas estratégias, pois dependem da aceitação cultural e consenso 
de expectativas. 
 Escola ambiental - É vista como um processo reativo. A organização 
é passiva, reage ao ambiente, isto é, cria estratégias a partir do que 
o ambiente apresenta. As organizações não visam umas às outras 
diretamente, em vez disso, é o ambiente que estabelece os critérios 
de adequação. 
 Escola de configuração - É vista como um processo de 
transformação, através de mudanças estruturais e inovações. Para 
haver uma mudança estratégica, a organização tem que mudar de 
configuração, ocorrendo assim, uma transformação da organização. 
De acordo o colaborador entrevistado o Metrô possui características ainda das 
escolas de posicionamento e de poder, dado o conservadorismo e a cultura 
organizacional que ainda é bastante significativa na empresa. Porém, com a tendência 
de mudança da empresa, a propensão é mais no sentido da escola de design, 
empreendedora e de aprendizado. 
 
22 
 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS 
 
A área de Recursos Humanos tem como um dos objetivos efetivar todos os 
registros pertinentes a administração de pessoal, conforme exigida pela legislação 
trabalhista, garantindo uma integração entre empresa e colaborador. A área de 
Recursos Humanos possui diversos subsistemas e um deles é o departamento de 
pessoal. 
A função do departamento de pessoal é de administrar a movimentação entre 
seus empregadores e empregados. Além disso, outras funções exercidas por esse 
sistema são na preparação de folhas de pagamento, férias, rescisões de contrato de 
trabalho e encargos sociais. 
Para compreender de forma clara, existem diferenças entre empregador e 
empregado. De acordo com o art. 2º da Consolidação das Leis de Trabalho (CLT) 
“Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os 
riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de 
serviço.”. 
Já em relação ao empregado, o art. 3º da CTL descreve como: “Considera-se 
empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a 
empregador, sob a dependência deste e mediante salário.”. 
A companhia metropolitana de São Paulo, atua no setor de transporte público 
sobre trilhos. Segundo dados de 2018, a companhia conta com 8.817 colaboradores, 
sendo 4.399 no setor operacional. Dado tamanho da empresa, o departamento de RH 
da organização é elevado ao nível de gerência. 
Em uma entrevista com o colaborador da empresa, foi esclarecido que as 
rotinas de departamento pessoal se resumem em admissão, demissão, seleção e 
desenvolvimento, saúde e segurança do trabalho, universidade corporativa, gestão de 
ponto e folhas de pagamento, gestão de benefícios e apoio à diversidade. 
Ainda segundo as normas da CLT, na seção VII, dos Livros de Registros de 
Empregados, art. 41: “Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o 
registro dos respectivos trabalhadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema 
eletrônico, conforme instruções a serem expedidas pelo Ministério do 
23 
 
Trabalho.”. (Redação dada pela Lei nº 7.855, de 24.10.1989). Isto é, tudo relacionado 
aos seus empregados, precisa ser documentado independe do método que esse 
registro acontecerá dentro da organização. 
A organização pesquisada, em atendimento as constituições federal e estadual 
selecionam os candidatos por meio de concursos públicos, que são regidos por editais 
divulgados na imprensa oficial do estado, nos jornais específicos e no próprio site da 
organização. 
Os concursos públicos são realizados, de acordo com os níveis dos cargos 
pretendidos. Há cargos dos níveis fundamental, médio e superior. Logo após o 
processo seletivo, o RH convoca para exame médico os aprovados de acordo com o 
número de vagas previsto no edital, ou dependendo da necessidade momentânea da 
empresa (para os casos em que o número de vagas previsto no edital é simbólico). O 
candidato que for reprovado no exame médico, acaba perdendo seu lugar para outro 
candidato aprovado da lista. 
O registro dos respectivos trabalhadores contém características inerentes, ou 
seja, são informações padronizadas para todas as empresas do Brasil. Essa 
padronização é de suma importância tanto para a fiscalização quanto para a própria 
empresa ter seu controle interno. Segundo Gonçalves (2012, p.19), o livro ou ficha de 
empregados contém obrigatoriamente as seguintes informações: 
 Identificação do empregado, com número e série da carteira de 
trabalho; 
 Data da admissão e demissão; 
 Cargo ou função; 
 Remuneração e forma de pagamento; 
 Local e horário de trabalho; 
 Concessão de férias; 
 Identificação da conta vinculada do FGTS e da conta do PIS/PASEP; 
 Acidente de trabalho ou doença profissional, quando tiverem 
ocorrido. 
 
24 
 
Para que os registros dos trabalhadores contenham todas as informações 
necessárias, o processo de admissão de um novo colaborador precisa apresentar 
determinados documentos. Segundo o Manual prático de rotinas trabalhistas: e 
previdenciárias (2011, p.12) os documentos a serem apresentados à organização são: 
 
 Carteira de trabalho e previdência social – na qual precisa ser 
devolvida ao colaborador em 48h segundo o art.29 da CLT; 
 CPF; 
 Carteira de identidade (se for exercer profissão regulamentada, deve 
apresentar a identidade profissional); 
 Título de eleitor; 
 Certificado de reservista; 
 Comprovante do PIS ou anotações na CTPS; 
 Comprovante de escolaridade (se o cargo exigir); 
 Carteira de habilitação (se o cargo exigir); 
 Foto 3x4; 
 Certidão de nascimento dos filhos menores de 14 anos ou inválidos 
de qualquer idade; 
 Cartão de vacina para crianças de até 7 anos de idade; 
 Comprovante de frequência escolar para os filhos entre 7 e 14 anos; 
 Atestado de saúde ocupacional (ASO); 
 Comprovante de pagamento da contribuição sindical. 
 
Segundo o colaborador entrevistado, o Metrô cumpre rigorosamente a CLT e o 
Acordo Coletivo firmado junto aos colaboradores através da instituição sindical. É uma 
regra primária manter-se dentro das leis trabalhistas na empresa. 
 
 
 
 
25 
 
4.1 Rescisão contratual 
 
A rescisão do contrato de trabalho é um acontecimento específico, quando se 
extingue uma relação de empregado e empregador. Podemos observar a seguir 
alguns tipos de rescisões comuns nas relações de trabalho. 
Segundo Gonçalves (2012) o pedido de demissão surge através do empregado 
que não tem mais interesse em manter o vínculo de emprego e acaba se desligando 
da empresa. 
Ainda segundo o autor, outro tipo de rescisão contratual é a por morte do 
empregado, essa por sua vez extingue a relação de emprego e as verbas rescisórias 
serão divididas aos dependentes dele. 
A rescisão indireta na visão de Saraiva (2010, p. 339), ocorre quando a falta 
grave é cometida pelo empregador, justificando a ruptura contratual brusca do liame 
empregatício. 
A rescisão por término de contrato por prazo determinado ocorre com os 
contratos de trabalho por determinado fim do seu prazo, mas também prever nestes 
casos o art. 479 e 480 da CLT (2011, p. 153). “Dispõe sobre uma indenização que 
será devida por quem tomar a iniciativa de romper antecipadamente o acordo.”. 
(Zanóbia, 2011) 
Ao ser demitido sem justa causa “Assegura ao empregado uma indenização de 
50% do FGTS (40% empregado + 10% contribuição social) que será depositada na 
conta vinculada do empregado.”. (Sena, 2012, p.235) 
No entanto, o empregador também precisa seguir algumas regras para que seu 
processo de demissãoocorra. Segundo Zanóbia “O empregador deverá avisar o 
trabalhador com no mínimo, 30 dias de antecedência. [....] É o chamado aviso prévio.”. 
(2012, p.235) 
Chegando ao final da entrevista, o entrevistado comenta que, a permanência 
dos colaboradores da organização é mantida até que o empregado manifeste 
voluntariamente o desejo de se desligar da empresa. O departamento de RH trabalha 
com um programa, Pedido de Desligamento Voluntário (PDV), no qual a empresa 
26 
 
cede incentivos para o colaborador que deseja sair. Em relação a demissão ela pode 
ser feita quando há desvio de conduta ou baixa produtividade, nesse caso a demissão 
deve ser justificada junto aos órgãos que controlam as empresas públicas. 
 
 
27 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Dada a importância das ferramentas de recursos humanos para gerenciar 
organizações de todos os portes, pode-se dizer que o Metrô possui solidez e, apesar 
de estar se reformulando, se estrutura com bastante sobriedade. 
Seus líderes são orientados para o desenvolvimento constante, preparando-se 
para as negociações do dia a dia, pois é rotina para os gestores metroviários lidarem 
com demandas de alta complexidade com os clientes externos e internos. 
Pode-se inferir com esse projeto de que a organização pesquisada, através da 
entrevista com o colaborador, leva muito a sério as leis trabalhistas, o cumprimento 
do seu acordo coletivo e promove que seus negociadores tenham o melhor preparo 
possível, para que não haja prejuízo, principalmente, para o cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
6. REFERÊNCIAS 
 
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http://www/