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AVALIAÇÃO 
DE 
DESEMPENHO 
CURSO: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DISCIPLINA: 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
PROFESSOR: VALDENIR SOARES 
 
 
 
IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
As organizações, enquanto sistemas de papéis, tendem a definir o comportamento desejado de 
seus empregados no desenvolvimento de uma tarefa. É o que se chama de expectativa de papel, que dá origem à 
descrição de cargos. De fato, quando uma organização descreve um cargo, arrola os deveres e 
responsabilidades que são os componentes do papel de trabalho que deve ser cumprido por seu ocupante. 
Ora, nem sempre o que o empregador efetivamente faz corresponde àquilo que se espera dele. Entre o 
desempenho real e o desempenho esperado costuma ocorrer um hiato, que pode ser designado como discrepância 
de desempenho. 
Conhecer a extensão dessa discrepância em relação a cada um dos empregados é muito importante 
para identificar problemas de integração dos empregados, de supervisão, de motivação, de subaproveitamento do 
potencial, etc. Por isso, as organizações estão cada vez mais preocupadas com a implantação de sistemas de 
avaliação do desempenho de seu pessoal. A prática da avaliação de desempenho não é coisa nova. 
Qualquer organização ou pessoa que tenha empregados, pelo menos informalmente, procede a algum tipo de 
avaliação. Todavia, desde o fim da Segunda Guerra Mundial, os órgãos públicos e as grandes empresas têm 
procurando implantar sistemas formais de avaliação do desempenho. 
É importante para uma organização manter um sistema de avaliação de desempenho 
tecnicamente elaborando. É uma maneira de evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do 
chefe em relação ao subordinado. Dessa forma, a avaliação alcança maior nível de profundidade, ajuda a 
identificar causas do desempenho deficiente e possibilita estabelecer perspectivas com a participação do 
avaliado. Sem contar que a avaliação de desempenho elaborada a partir de princípios científicos possibilita uma 
abordagem mais racional do ser humano, livre das distorções próprias da avaliação feita com base apenas no 
senso comum. 
A avaliação de desempenho constitui, pois, um meio para desenvolver os recursos humanos da 
organização. 
Graças a ela, torna-se possível: 
 Definir o grau de contribuição de cada empregada para a organização; 
 Identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo; 
 Identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho 
dos empregados; 
 Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados; 
 Obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos; 
 Obter subsídios para remuneração e promoção; 
 Obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios. 
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BREVE HISTÓRIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
 
A avaliação de desempenho é um processo de apreciação sistemática dos trabalhadores no exercício das suas 
funções, que contribui para o seu desenvolvimento futuro, ou seja, é um processo pelo qual a organização identifica em 
que medida o desempenho de cada trabalhador contribui para satisfazer os objetivos estratégicos e atingir os 
resultados da organização. 
A avaliação de desempenho pode ser definida como uma interação entre o avaliador e o avaliado, em que o 
trabalho desenvolvido ao longo do ano é analisado e discutido por ambas as partes, a fim de identificar os aspectos 
positivos e negativos do desempenho e encontrar oportunidades de desenvolvimento e melhoria, proporcionando ao 
avaliado a possibilidade de saber sempre o que se espera do seu desempenho. 
De acordo com Chiavenato, (1998, p.191), as práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que 
um homem deu emprego a outro o seu trabalho passou a ser avaliado. Mesmo os sistemas formais de avaliação de 
desempenho não são recentes. A história conta-nos que no século XIV, antes da fundação da Companhia de Jesus, 
Santo Inácio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatórios e notas das atividades e, principalmente, do 
potencial de cada um dos seus jesuítas que partiam para as suas missões religiosas nos países colonizados, e que já 
eram submetidos a processos de avaliação sobre a sua atuação. O sistema em autoclassificações feitas pelos 
membros da ordem, relatórios da cada supervisor a respeito das atividades dos seus subordinados e relatórios 
especiais feitos por qualquer jesuíta que acreditasse possuir informações sobre o seu próprio desempenho ou dos seus 
colegas, as quais o superior não teria acesso de outra maneira. 
Segundo o mesmo autor em 1842, o serviço público federal dos Estados Unidos implementou um sistema de 
relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. E que em 1880, foi o Exército Americano que também 
veio a desenvolver o seu sistema. E em 1918, a General Motors já tinha um sistema de avaliação para os seus 
executivos. Contudo, somente após a segunda guerra mundial é que o sistema de avaliação de desempenho teve uma 
ampla divulgação entre as empresas Chiavenato (1998, p.219). 
Ainda Chiavenato defende que a avaliação de desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho do 
indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda a avaliação é um processo para estimar ou julgar o 
valor, a excelência, as qualidades ou o status de alguma pessoa. A avaliação dos indivíduos que desempenham papéis 
dentro de uma organização pode ser feita através de abordagens diferentes que recebem várias denominações, como 
“avaliação do desempenho”, “avaliação do mérito”, “avaliação dos empregados”, “relatório do processo”, “avaliação de 
eficiência funcional” etc. é um conceito dinâmico: os empregados são avaliados, seja formal ou informalmente, com 
certa continuidade, nas organizações. A avaliação de desempenho está centrado no ocupante do cargo, isto é na 
pessoa. 
No campo da administração gestão empresarial, o processo avaliativo está presente todo o tempo. Avaliam-se 
as características e condições do mercado, as expectativas do consumidor e a posição dos concorrentes, o impacto 
das decisões e leis governamentais na economia, a sua performance financeira, os seus recursos humanos. 
Como ferramenta de diagnóstico, quando bem utilizada a avaliação de desempenho humano dentro das 
organizações deve representar uma medida útil e salutar a todos Bergamini (1998, p. 112). Com esta ferramenta as 
pessoas são: admitidas, dispensadas, treinadas, promovidas, exaltadas, advertidas. Todas essas ações decorrem de 
avaliação e julgamento efetivados. 
 
 
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ENTRA EM CENA NAS ORGANIZAÇÕES 
 
A primeira indústria que se tem notícia da implantação da avaliação de desempenho foi a General Motors, que 
já em 1918 tinha um sistema de avaliação para os seus executivos; contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial 
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é que os sistemas de avaliação de desempenho tiveram uma ampla divulgação nas organizações, pois mais do que 
nunca as empresas precisavam de se reestruturar e garantir o aumento da produtividade, através de sistemas de 
controlo dos seus empregados. 
O enfoque mecanicista das organizações, além de possuir um efeito desumano sobre os empregados, pois 
procura reduzi-los a máquinas, pode ainda criar um sistema de competição entre pessoas da mesma organização, uma 
vez que a especialização funcional fragmenta os elementos da missão global da organização. Além disso, as estruturas 
hierárquicas introduzem um sistema de carreira no qual os indivíduos competem por lugares limitados mais altos na 
hierarquia. A avaliação de desempenho colabora diretamente com este processo na medida em que ordena os 
empregados numa classificação que vai do primeiro ao último colocado, apontando aqueles que são merecedores de 
prémios ou promoções. 
Esta visão de mundo burocrática e mecanicista expandiu-se por todo o mundo civilizado, deixando a sua marcaatravés dos tempos até os dias atuais. De acordo com Morgan (1996, p.40), isto faz com que os empregados percam 
“oportunidades de crescimento pessoal, despendendo frequentemente muitas horas por dia em um trabalho que nem 
valorizam nem beneficiam, enquanto as organizações perdem contribuições criativas e inteligentes que a maioria dos 
empregados seria “capaz de fazer, dadas as corretas oportunidades”. 
No tempo atual, cada vez mais globalizado, competitivo e de muitas mudanças, transformação e instabilidade, 
o padrão burocrático cedeu lugar à inovação e à necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que nela 
trabalham e aos clientes que servem. 
 
CONCEITO 
 
Bergamini (1988, p.13) afirma, “ Avaliação de desempenho Humano na Empresa”: 
A Avaliação de Desempenho Humano nas organizações deixa de ser o veículo do medo, da insegurança e das 
frustrações, para ser a mensageira do optimismo, da esperança e da realização pessoal, a valorizadora dos pontos 
fortes de cada, como redutos de força e sinergia humana para o trabalho. 
Inúmeras são as definições de avaliação de desempenho, variando de autor para autor. Embora variam quanto 
à forma, possuem ideias comuns em seu conteúdo. Ambas denotam a avaliação de desempenho como um instrumento 
imprescindível ao serviço da Gestão de Recursos Humanos, pois por um lado servem para legislar os instrumentos de 
Gestão da Empresa, por outro lado, permitem determinar o contributo individual e da equipa, detectar problemas de 
motivação, de desaproveitamento das qualidades do colaborador, identificar necessidades de formação e gerir os 
sistemas de administração salarial. 
Segundo Chiavenato (1998, p. 103), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do 
desempenho da cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda a avaliação é um 
processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa. 
A avaliação de desempenho assegura tanto à organização quanto ao funcionário o conhecimento do seu 
desempenho e possibilita maior clareza das suas potencialidades. Quase sempre as organizações criam sistemas de 
avaliação que são centralizados em único órgão a quem cabe a responsabilidade de promover os meios para a sua 
ocorrência. 
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionário. 
As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto avaliar 
livremente seu desempenho, outras delegam para as equipes ou ainda ao funcionário. 
É importante entender que o desempenho humano é extremamente contingencial e varia de situação para 
situação e de pessoa para pessoa. A avaliação deve enfatizar o individuo no cargo e não deter-se e de modo subjetivo 
a hábitos pessoais. 
O problema de avaliar o desempenho das pessoas dentro das organizações levou a que as soluções se 
transformassem em métodos de avaliação bastante populares. Cada organização tem um método de avaliar as 
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pessoas, conforme o nível e áreas de colocação do pessoal, atendendo determinado objetivo e características do 
contingente envolvido. Atualmente, o termo avaliação está presente em quase todas as organizações, onde cada 
organização avalia ou interpreta à sua maneira e consoante as suas necessidades. Ao longo do tempo, a 
avaliação realizada nas organizações foi evoluindo nas suas metodologias e nos seus objetivos sendo hoje 
considerada uma das principais componentes da gestão de recursos humanos, contando com centenas de 
modelos concebidos e desenvolvidos. 
Segundo Caetano, (1996, p. 96) até finais dos anos 70, as investigações sobre a avaliação do desempenho 
tiveram subjacente a “metáfora do teste”, considerando-se que avaliação do desempenho consistia fundamentalmente 
num problema de “medida” do desempenho do avaliado, tornando-se a exatidão dessa medida a questão central. 
Nesta perspectiva a eficácia do processo estaria dos critérios de rigor na construção dos instrumentos e de garantia e 
validade dos resultados dos instrumentos de avaliação. 
Acrescenta ainda que após os anos 80, e penas no âmbito de investigação ganhou supremacia uma nova 
abordagem do problema, centrada no funcionamento cognitivo do avaliador. Com base na semelhança entre a mente 
humana e o computador, como processadores de informação, defendia-se que a tensão não deveria recair nos 
conteúdos nem nas utilidades dos instrumentos de avaliação, mas sobretudo no processamento cognitivo do avaliador. 
O importante seria então avaliar os processos através dos quais os avaliadores produziam os seus julgamentos, com 
vista a explicar as fontes e as causas eventuais de enviesamento durante o processo de avaliação. 
Caetano, (1996, p. 84), insere esta perspectiva no que designa por “metáfora do processador de informação”. 
Nos anos mais recentes surgiram outras abordagens da questão de avaliação de desempenho, redefinindo-a quer do 
ponto de vista teórico e empírico, quer do ponto de vista da sua aplicação nas organizações, passando-se a dar uma 
particular atenção ao contexto sócio organizativo, nomeadamente, a analise passou a centrar-se nos processos de 
comunicação e negociação que se realizam entre os atores organizacionais envolvidos nos processos. A designação 
encontrada por Caetano para esta nova forma de abordagem da questão é a de contextual. 
A avaliação de desempenho é uma atividade nuclear na gestão de pessoas, porque dela decorrem 
consequências importantes, para a retenção, motivação e progressão de carreira dos colaboradores. Seu carácter é 
fundamentalmente orientado uma vez que redireciona os desvios, define as dificuldades e promove incentivos em 
relação aos pontos fracos. A avaliação deve realizar todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço 
individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a 
desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço. 
Na maior parte das vezes, a avaliação de desempenho é da responsabilidade da linha ou da função de Staff 
com a assistência dos órgãos da Administração dos Recursos Humanos. Quem avalia é o superior hierárquico 
imediato, que, melhor do que ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, 
diagnosticamente com precisão os pontos fracos e fortes. 
Avaliação de desempenho é um processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição 
que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo. 
 
ETAPAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Chiavenato (1986, p. 192) diz que a responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e 
acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da empresa, de acordo com a 
política de recursos humanos desenvolvida. Salienta-se que em algumas empresas existe uma rígida centralização da 
responsabilidade pela avaliação de desempenho. Neste caso, é totalmente atribuída a um órgão de staff pertencente à 
área de Recursos Humanos. E que em outros casos, é atribuída a uma comissão de avaliação de desempenho, em 
que a centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da empresa. Em 
outras empresas, ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho é totalmente descentralizada, fixando-se na 
pessoa empregado, com alguma parcela de controlo por parte do superior direto. O meio-termo mais amplamente 
utilizado é o sistema no qual existe centralização no que tange ao projeto, à construção e à implantação do sistema e 
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relativa descentralização no que tange à aplicação e à execução. 
Muito mais que medir a eficiência, a avaliação de desempenho pode ser um instrumento para promover o 
aperfeiçoamento do trabalhador, tendo em conta os fatores motivadores e de interesse comuns entre esse e a 
organização, sendo capaz de atender a diversos objetivos ou propósitos(Lucena, 1977; Bergamini, 1998): 
1. Definir e mensurar o grau de contribuição de cada empregado no que tange os objetivos da empresa: 
2. Descobrir talentos e potencialidade, oferecendo, oportunidades para que o potencial se manifeste; 
3. Posicionar em um trabalho em que possa render mais e estar mais satisfeito; 
4. Subsidiar as ações de formação e desenvolvimento tendo em vista a capacitação profissional dos 
empregados; 
5. Facilitar um plano de ações para corrigir desempenhos (readaptações, transferências, aspectos 
comportamentais, etc.) ou para assegurar o aperfeiçoamento em determinadas áreas de trabalho; 
6. Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira profissional, que a utilização de 
resultados da avaliação de desempenho proporciona, de acordo com as normas estabelecidas para este fim; 
7. Possibilitar ao empregado a identificação e busca de meios necessários ao auto desenvolvimento, através 
da sua participação e conhecimento de resultados da avaliação. 
Pode facilmente observar como este instrumento é extremamente útil para a gestão das pessoas nas 
organizações, uma vez que os seus objetivos abrangem importantes aspectos de administração de recursos humanos. 
A organização pode avaliar o potencial humano, a partir da identificação do perfil de cada colaborador, observando 
suas limitações e potencialidades. Individualmente, verifica quais os funcionários que necessitam de formação, ou 
outras ações que proporcionam oportunidades de crescimento pessoal e profissional. Isto pode acarretar inclusive em 
transferências de cargos, promoções ou revisões salariais. No âmbito organizacional, é possível desenvolver politicas 
de aperfeiçoamento, promovendo melhorias no relacionamento interpessoal e estimulando o aumento da 
produtividade. 
 
PRÁTICAS MAIS COMUNS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
A avaliação de desempenho é um instrumento bastante útil para gerir eficazmente as pessoas na organização, 
possuindo muitas possibilidades de uso administrativo (Tiffin, 1969; Lucena, 1977; Bergamini, 1988) tais como: 
 
1. Recrutamento e seleção: A avaliação de desempenho funciona como um instrumento de avaliação 
ou não dos procedimentos e resultados alcançados durante o recrutamento e seleção, uma vez que este nada mais 
é do um exercício de antecipação de um desempenho futuro esperado. Se o que foi previsto inúmeras vezes não se 
concretizar, temos um indício de que existem faltas neste processo, que poderão ser corrigidas. 
2. Programa de capacitação e sua implementação: as contribuições nesta área aparecem em 
quatro formas diferenciadas: o Como instrumento de identificação das necessidades de capacitação de indivíduos 
que precisam de formação especifica; o Identificando deficiências comuns em numerosos elementos de um grupo 
especifico, e assim permitindo elaborar programas de capacitação ou de melhoramento suplementar; o Como 
elemento de controlo da validade destes programas implementados pela organização; o Como forma de adquirir 
feedback do próprio processo de capacitação, identificando acertos e possíveis necessidades de correção. É 
necessário averiguar algum tipo de correlação entre a adopção de um programa de capacitação e a melhoria do 
desempenho funcional, a fim de validar o processo. 
3. Movimentação do pessoal: A avaliação de desempenho pode ser utilizada para fins de 
transferência, dispensas ou demissão, que surgem como alternativas em caso de desempenho insatisfatório, ou 
simplesmente como uma saída para desequilíbrios económicos ou mudanças nos processos de produção da empresa. 
Nestes casos, a avaliação de desempenho permite a elaboração de um plano de gestão administrativa dos recursos humanos, 
evitando medidas subjetivas e irracionais com relação ao melhor aproveitamento ou dispensa dos funcionários. 
 
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4. Promoção: ainda hoje está sendo visto como o uso administrativo mais importante da avaliação 
de desempenho, pois vem ao encontro dos interesses do funcionário e da administração. Quando elaborada e 
aplicada adequadamente, uma sistemática forma de avaliação de desempenho fornece subsídios para 
determinar se os funcionários devem ou não ser promovidos, isentando este processo de tendenciosidade e 
tornando- o transparente em informações concretas, de interesse comum e público. É importante diferenciar 
avaliação de desempenho de avaliação de potencialidade, enquanto a primeira preocupa-se em mensurar o 
desempenho do indivíduo na ocupação atual, a segunda detecta a possibilidade do funcionário estar capacitado para 
ocupar uma função de nível mais alto. 
5. Auto aperfeiçoamento do funcionário: a partir da consciencialização das suas qualidades e 
deficiências, o funcionário será capaz de buscar cada vez mais o seu aprimoramento enquanto profissional, uma 
vez que receberá subsídios do seu supervisor através da devolução do resultado de avaliação de desempenho. 
6. Administração de salários: outra possibilidade é a sua utilização para fins de concessão de 
aumentos salariais, que em alguns casos parece associada ao fator antiguidade. A avaliação de desempenho 
costuma ser empregada como vantagem pecuniária em decorrência do aproveitamento do potencial do funcionário, 
ou ainda, como reforço positivo de comportamentos desejáveis. 
Observando de maneira cuidadosa cada um destes itens, verifica-se que apesar da avaliação de desempenho 
possuir diversas possibilidades de utilização, ela é apenas mais um instrumento para gerir as pessoas nas 
organizações, sendo que o seu valor e significado dependem do uso que dela é feito. 
Cada dia mais as empresas consideradas vanguardistas estimulam a manifestação do potencial humano, 
independentemente de posições preestabelecidas. O grande desafio hoje é identificar os talentos individuais, observar 
que responsabilidades podem assumir, que desafios são capazes de enfrentar e como descobrir esses talentos dentro 
da organização. Desta forma, em muitas situações, os cargos serão desenhados em função das pessoas, do seu 
potencial, da sua competência. Para que isto seja possível, a politica salarial deverá ser flexibilidade para movimentar 
pessoas e para acertar a sua remuneração, o que significa que a utilização da avaliação de desempenho para fins de 
remuneração, assim como nos demais subsistemas de Recursos Humanos, precisa ser repensada (Lucena, 1992; 
Xavier, 1998). 
Para que haja um processo de avaliação de desempenho credível é preciso ter informações dos dados, os 
mesmos devem ser confidenciais, deve existir clareza, validade, rapidez e resposta, os dados devem ser confiáveis, 
devendo existir democracia na avaliação: citaremos alguns passos importantes da formação das redes. A seguir: 
 Informação: em que cada colaborador deve possuir informações detalhadas sobre o processo, seus objetivos, 
os indicadores de desempenho a serem avaliados, as competências desejáveis e a sistemática da formação 
das redes. 
 Confidencialidade dos dados: é fundamental para a credibilidade do processo. Em alguns casos, somente o 
colaborador e o chefe têm acesso ao resultado da avaliação. Em outros, a área de recursos humanos também 
é incluída no processo e atua como facilitadora das ações de desenvolvimento. 
 Clareza: os instrumentos de avaliação devem descrever minuciosamente cada competência ou indicador de 
desempenho desejados, bem como os diversos graus de desempenho. 
 Validade: uma forma de validar os dados de avaliação em rede é estabelecer um número de avaliadores que 
represente a cadeia de pessoas (internos ou externos) e um percentual mínimo de retornos de formulários de 
avaliação – 80% é um percentual Bom. 
 Rapidez e resposta: os instrumentos devem ser claros, objetivos, descrever comportamentos em vários níveis 
(do excelente ao insatisfatório) e ser de fácil preenchimento. 
 Confiabilidade de dados: o uso de critérios estatísticos para estudar e eliminar as avaliações que fugirem dos 
padrões regulares garantea confiabilidade do resultado. 
 Democracia: a primeira fase do processo deve ser formada por colaboradores de uma mesma área e, a seguir, 
pelos colaboradores situados em todas as áreas da empresa, em qualquer nível de função. Num terceiro 
momento, pessoas externas que participam na rede. 
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 Credibilidade: para que haja credibilidade no sistema, deve-se estabelecer um percentual mínimo de nível de 
satisfação do pessoal. 
 
 
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Como vimos anteriormente, a avaliação de desempenho é um instrumento de diagnostico (informativa) ao 
serviço da Gestão dos Recursos Humanos que visa melhorar e facilitar a administração do pessoal. Neste sentido, ‘não 
poderá restringir-se ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do seu 
subordinado (ibid., 2002:331). 
Os objetivos da avaliação de desempenho são várias, tais como: podem avaliar nas transferências, nas 
promoções, nas remunerações, estes centrados em comparações, no retorno de informação ao colaborador sobre o 
seu desempenho, na orientação profissional a dar ao colaborador, no desenho de estratégias de desenvolvimento de 
competências, estes mais centrados no desempenho propriamente dito. 
Atendendo a esses objetivos podemos ver que qualquer empresa que busca a qualidade, eficiência e eficácia 
são obrigadas a implementar um sistema de avaliação de desempenho. Partilhamos a opinião de muitos teóricos nesta 
matéria e, diremos que a avaliação de desempenho é um dos instrumentos primordiais na Gestão de pessoal. 
 
 
ETAPAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Chiavenato (1986, p. 192) diz que a responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e 
acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da empresa, de acordo com a 
política de recursos humanos desenvolvida. Salienta-se que em algumas empresas existe uma rígida centralização da 
responsabilidade pela avaliação de desempenho. Neste caso, é totalmente atribuída a um órgão de staff pertencente à 
área de Recursos Humanos. E que em outros casos, é atribuída a uma comissão de avaliação de desempenho, em 
que a centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da empresa. Em 
outras empresas, ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho é totalmente descentralizada, fixando-se na 
pessoa empregado, com alguma parcela de controlo por parte do superior direto. O meio-termo mais amplamente 
utilizado é o sistema no qual existe centralização no que tange ao projeto, à construção e à implantação do sistema e 
relativa descentralização no que tange à aplicação e à execução. 
Muito mais que medir a eficiência, a avaliação de desempenho pode ser um instrumento para promover o 
aperfeiçoamento do trabalhador, tendo em conta os fatores motivadores e de interesse comuns entre esse e a 
organização, sendo capaz de atender a diversos objetivos ou propósitos (Lucena, 1977; Bergamini, 1998): 
1. Definir e mensurar o grau de contribuição de cada empregado no que tange os objetivos da empresa; 
2. Descobrir talentos e potencialidade, oferecendo, oportunidades para que o potencial se manifeste; 
3. Posicionar em um trabalho em que possa render mais e estar mais satisfeito; 
4. Subsidiar as ações de formação e desenvolvimento tendo em vista a capacitação profissional dos 
empregados; 
5. Facilitar um plano de ações para corrigir desempenhos (readaptações, transferências, aspectos 
comportamentais, etc.) ou para assegurar o aperfeiçoamento em determinadas áreas de trabalho; 
6. Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira profissional, que a utilização de 
resultados da avaliação de desempenho proporciona, de acordo com as normas estabelecidas para este fim; 
7. Possibilitar ao empregado a identificação e busca de meios necessários ao auto desenvolvimento, através 
da sua participação e conhecimento de resultados da avaliação. 
Pode facilmente observar como este instrumento é extremamente útil para a gestão das pessoas nas 
organizações, uma vez que os seus objetivos abrangem importantes aspectos de administração de recursos humanos. 
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A organização pode avaliar o potencial humano, a partir da identificação do perfil de cada colaborador, observando 
suas limitações e potencialidades. Individualmente, verifica quais os funcionários que necessitam de formação, ou 
outras ações que proporcionam oportunidades de crescimento pessoal e profissional. Isto pode acarretar inclusive em 
transferências de cargos, promoções ou revisões salariais. No âmbito organizacional, é possível desenvolver políticas 
de aperfeiçoamento, promovendo melhorias no relacionamento interpessoal e estimulando o aumento da 
produtividade. 
 
 
BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
 Benefícios para o funcionário 
Permite melhorar o seu comportamento e desempenho face aos padrões que a empresa mais valoriza, ou 
seja, ele passa a conhecer os itens pelos quais é avaliado; 
Passa a conhecer quais as expectativas da hierarquia a respeito do seu desempenho, o que possibilita 
aperfeiçoar as suas; 
Passa a conhecer os seus pontos fracos, segundo a avaliação de seus líderes; 
 
 Autoavaliação 
Conhece as orientações da chefia quanto ao seu desempenho futuro. Quais são as providências que estão 
sendo tomadas para a sua melhoria, tais como: programa de treinamento, estágios, etc.; 
Também aponta para as providências a ser tomadas pelo próprio funcionário: auto correção, maior capricho, 
mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc. 
Faz uma auto avaliação e auto crítica mais adequada à realidade em relação ao auto desenvolvimento. 
 
 Benefícios para os gestores 
Possibilita avaliar com maior precisão o desempenho dos seus liderados e, principalmente, contando com um 
sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade; 
Permite uma busca por melhorarias do desempenho futuro dos seus liderados estabelecendo metas a 
alcançar; 
Comunicar-se com seus liderados, fazendo-os compreender o processo de avaliação como um sistema 
objetivo e como está seu desempenho através desse processo . 
 
 Benefícios para a organização 
Propicia melhores condições para avaliar o potencial humano a curto, médio e longo prazos e define qual a 
contribuição de cada funcionário; 
Permite identificar com maior rigor as necessidades de formação, aperfeiçoamento em determinadas áreas de 
atividade; 
Selecionada os funcionários com condições reais de promoção, progressão na carreira e transferências 
internas ou externas. 
 
RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO 
 
O gerente 
A situação mais frequente nas empresas é aquela em que o próprio chefe tem a incumbência de avaliar seus 
subordinados. Alega-se em favor dessa postura que ninguém melhor que o próprio chefe poderá avaliar o desempenho 
do subordinado, pois convive com ele boa parte do dia e é de carta forma, responsável por seu desempenho. Todavia, 
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não se pode negar que a avaliação feita com base na percepção de uma única pessoa favorece subjetivismo, o que a 
torna inadequada quando se consideram os objetivos de toda a organização. 
 
O próprio empregado 
Algumas empresas atribuem a avaliação de desempenho ao próprio empregado. Não constitui, ainda, 
procedimento muito comum, pois exige amplo grau de abertura da empresa e de maturidade dos empregados. Em 
muitas empresas, esse sistema tem produzido bons efeitos, graças ao desenvolvimento de esquemas de auto- 
avaliação criteriosamente elaborados. As pessoas de modo geral têm condições de fazer auto-avaliação. Requer-se, 
no entanto, que a empresa seja capaz de determinar parâmetros objetivos para que cada empregado possa fazê-la de 
maneira adequada, sem subjetivismos ou distorções pessoais. 
 
A equipe de trabalho 
Nessa modalidade, a própria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros e define 
os objetivos e metas a alcançar. Como a própria equipetorna-se responsável pela avaliação, requer-se dela suficiente 
maturidade para que essa modalidade funcione adequadamente. 
 
A comissão de avaliação 
Há empresas onde a avaliação de desempenho é tarefa de uma comissão especialmente constituída para esse 
fim e cujos membros pertencem a órgãos diversos. Geralmente, essa comissão é formada por membros permanentes 
e transitórios. 
Como membros permanentes, costumam participar da comissão pessoas que têm poder de decisão sobre 
aumentos, promoções e desligamentos, bem como os responsáveis pelo controle da avaliação e especialistas em 
recursos humanos. 
Como membros transitórios da comissão são convocados desde o superior direito até a mais alta autoridade 
do setor onde se está avaliando os empregados. 
A principal vantagem da comissão está no fato de que, ao longo do tempo, os avaliadores tendem a 
desenvolver padrões de julgamento mais homogêneos. Com a passar de tempo, os membros permanentes tendem a 
obter um conhecimento mais profundo dos recursos humanos da empresa e os transitórios a se inteirar das políticas de 
pessoal da empresa. 
Ocorre, porém, que não se pode pretender bons resultados a partir dos primeiros processos avaliatórios 
desenvolvidos pelas comissões. É necessário que a empresa esteja bem preparada: que toda a hierarquia esteja 
convencida de sua responsabilidade de avaliar. E que as reuniões sejam bem conduzidas para que os participantes 
não saiam delas com a sensação de que apenas perderam seu tempo. 
 
Os subordinados 
Algumas empresas – muito poucas, ainda – vêm adotando a “avaliação invertida”, em que o desempenho dos 
ocupantes de cargos de chefia não é feito por seus superiores, mas sim por seus subordinados. 
Esse sistema tem como principal vantagem o fato de possibilitar ao chefe conhecer a opinião dos subordinados 
a seu respeito. Isso é importante, pois é com eles que o chefe trabalha e, à medida que passa a saber com o vêem, 
pode orientar-se no sentido de superar os problemas de relacionamento. 
A avaliação invertida empresas, porém, alguns aspectos negativos. Pode transformar-se num mero canal de 
insatisfação, por meio do qual os funcionários criticam as chefias, sem acrescentar algum aspectos positivo ao 
processo. 
 
O órgão de recursos humanos 
Em algumas empresas, o órgão de recursos humanos assume inteiramente a responsabilidade pela avaliação 
de desempenho de todos os empregados. Trata-se de modalidade de avaliação bastante centralizadora, que vem 
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sendo abandonada. Em virtude de seu caráter centralizador e burocrático, tende a proporcionar pouca liberdade aos 
avaliadores. Além disso, favorece a padronização do desempenho das pessoas, desprezando suas características 
singulares. 
 
O entorno do avaliado 
Uma modalidade mais recente é a avaliação de 360 graus, que é feita por todos os elementos que mantêm 
algum tipo de interação profissional com o avaliado: o chefe, os colegas, os subordinados, os clientes externos e 
internos e os fornecedores. Trata-se de avaliação muito mais rica do que todas as precedentes, pois é desenvolvida 
com base em informações vindas de todos os lados se favorece a adaptabilidade e o ajustamento do empregado às 
demandas recebidas de todo o seu entorno. Sua aplicação, no entanto, torna-se muito mais trabalhosa, já que envolve 
um grande número de avaliadores, que devem ser definidos para cada empregado. Além disso, não se mostra muito 
cômoda para o avaliado, que se torna alvo das atenções de todos que o circundam. 
 
Responsabilidade do Avaliador 
Ficou claro que a validade da avaliação de desempenho tem muito a ver com a metodologia adotada, porém, 
em qualquer circunstância, o mais importante para garantir o sucesso do sistema é a capacitação do avaliador, que 
deverá ser especialmente treinado para esse fim. 
Cabe considerar, no entanto, que é pouco provável que o treinamento dos avaliadores produza os resultados 
esperados em menos de um ou dois anos. Mais do que proporcionar conhecimentos, esse treinamento deverá 
favorecer a aquisição de atitudes favoráveis à avaliação. 
Embora não se pretenda aqui oferecer uma receita para bem avaliar o desempenho dos subordinados, as 
recomendações a seguir podem ser úteis: 
 É importante conhecer bem cada um dos subordinados: suas aptidões físicas, seu temperamento, suas 
habilidades sociais, etc. 
 É importante reconhecer que as pessoas são diferentes entre si; que na execução de uma tarefa dois 
empregados tenderão a apresentar diferentes rendimentos; 
 Para avaliar bem, é preciso conhecer com profundidade a natureza e o conteúdo dos cargos ocupados pelos 
subordinados, pois eles é que constituem o padrão de avaliação; 
 Embora a avaliação ocorra numa época previamente definida, o avaliador deve manter uma atitude constante 
de observação do desempenho dos subordinados; 
 É importante definir com clareza o que se deve observar. Por isso é que o supervisor dever ter bem claro o 
significado de cada fator de avaliação; 
 O supervisor não pode se deixar impressionar pelos acontecimentos recentes. Deve, pois, providenciar o 
registro de todos os fatos relevantes que ocorram ao longo do período de avaliação; 
 A avaliação de desempenho não pode ser vista como um ajuste de contas com o empregado. O avaliador 
deve, pois, se esforçar para ser o mais imparcial possível; 
 O superior deve instruir seus subordinados acerca do processo de avaliação, demonstrando sua utilidade tanto 
para a empresa quanto para o empregado; 
 É preciso estar atento às mudanças de comportamento do empregado com o decorrer do tempo. Quando isso 
não acontece, corre-se o risco de avaliar de forma rotineira; 
 O avaliador precisa estar atento ao “efeito de halo”. Quando a avaliação geral de um empregado é boa, o 
avaliador tende a lhe atribuir boas notas mesmo em relação a característica em que ele se mostra abaixo da 
média. Ou o contrário pode ocorrer quando a avaliação geral é negativa; 
 O avaliador deve evitar a “tendência central”, que consiste em utilizar preferencialmente os valores médios 
para julgar os subordinados. 
 
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ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Finalidade da entrevista 
 
A avaliação de desempenho terá pouco valor se o empregado não tomar conhecimento dela. Afinal, um de 
seus principais objetivos é proporcionar feedback acerca de seu desempenho com vista na correção de seus pontos 
fracos. 
Por essa razão, sugere-se, ao final do processo de avaliação, a realização de entrevistas com cada um dos 
avaliados. Essa entrevista tem como objetivo esclarecer o empregado acerca de seu desempenho, salientando seus 
pontos fortes e fracos e comparando-os com os padrões esperados. Ela se torna importante porque muitas vezes o 
empregado acredita estar indo bem em seu serviço e não sente, consequentemente, necessidade de melhorá-lo, 
quando na realidade seu desempenho e deficiente. 
O contato com o chefe constituirá, portanto, uma oportunidade para que este lhe informe o que está achando 
de seu trabalho e do que poderá fazer para aperfeiçoá-lo. 
Para que, no entanto, a entrevista alcance seus objetivos, necessita ser bem planejada e conduzida. Convém 
ressaltar que de modo geral a entrevista é concebida como um meio para a obtenção de informações. Todavia, a 
entrevista de avaliação de desempenho tem outros propósitos. Ela objetiva esclarecer ao empregado o que o chefe 
acha das medidas que poderão ser tomadas para suprir suas deficiências. 
 
Condução da entrevista 
 
A adequada condução da entrevista de avaliação de desempenho requer a observância de três frases: 
a) Preparação: nessa fase procede-se à preparação do entrevistado, bem como do instrumental necessário 
para o desenvolvimento da entrevista. Cabe, pois, primeiramente, obter as informações sobre o 
entrevistado decorrentes de todas as avaliações feitas. Com base nestas informações, definem-se os 
objetivos da entrevista, bem como as estratégias para atingi-los. Cabe,ainda, preparar o entrevistado, 
procurando deixá-lo à vontade e esclarecer as dúvidas que porventura tiver a respeito da entrevista. Também 
se torna conveniente aproveitar as primeiras reações do entrevistado para ajustar-se suas expectativas; 
b) Desenvolvimento: nessa fase procura-se colocar o empregado a par de suas qualidades e 
limitações. Convém esperar que o entrevistado se mostre interessado em conhecer a opinião do avaliador 
e disposto a assumir participação ativa na entrevista. As primeiras informações a serem dadas serão as mais 
favoráveis. A seguir, serão apresentados os pontos negativos, de maneira firme e concreta, mas sem 
depreciar o entrevistado. 
O entrevistador deverá estar pronto para ouvir todos os esclarecimentos que o entrevistado julgar necessários. 
E também para solicitar informações adicionais, para que a situação fique suficientemente esclarecida. 
Convém, também, que o entrevistador elogie o desempenho adequado do empregado e ressalte sua 
responsabilidade pelo mau desempenho; 
 
c) Encerramento: nessa fase, a entrevista assume características de aconselhamento. Convém, pois, 
criar condições para que o entrevistado se mostre interessado em querer suprir suas deficiências. 
Recomenda-se, nesta fase, pedir que o empregado proponha medidas para melhorar seu desempenho, as 
quais deverão ser analisadas objetivamente e em conjunto. Convém colocar-se à disposição do entrevistado 
para ajudar no que for necessário e marcar nova entrevista, se for conveniente. 
É importante que o entrevistador evite atitudes paternalistas. Ele deverá lembrar, inclusive, que qualquer 
medida em prol da melhoria do desempenho deverá partir do próprio entrevistado. 
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FATORES SITUACIONAIS A SEREM CONSIDERADOS NA DETERMINAÇÃO DAS CAUSAS 
DE PROBLEMAS DE DESEMPENHO 
 
 Fraca coordenação das atividades de trabalho entre os empregados 
 Inadequadas informações ou instruções necessárias ao desempenho de uma tarefa 
 Materiais de baixa qualidade 
 Falta do equipamento necessário 
 Inabilidade para obtenção de materiais ou equipamentos novos 
 Recursos financeiros insuficientes 
 Fraca supervisão 
 Fraca cooperação no trabalho ou relações interpessoais deficientes 
 Treinamento inadequado 
 Equipe insuficiente para produzir a quantidade de trabalho requeridas 
 Ambiente de trabalho desfavorável (por exemplo, frio, calor, ruídos, interrupções constantes) 
 Equipamentos avariados 
 
 
CRÍTICAS À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
A avaliação de desempenho já gozou de melhor status na área de recursos humanos. Na década de 
70 verificava-se, no Brasil, uma grande preocupação das empresas no sentido de implantar sistemas e mesmo 
utilidades de avaliação de desempenho. Na década de 80, todavia, as empresas passaram a demonstrar certo 
desencanto em relação a esse setor de recursos humanos. 
Boa parte desse desencanto deveu-se certamente ao clima recessivo da década, que acabou por 
desestabilizar não apenas o sistema de avaliação de desempenho, mas o próprio sistema de recursos humanos de 
muitas empresas. Entretanto, muitas das críticas que têm sido feitas à avaliação de desempenho justificam-se em 
razão de equívocos cometidos na implantação do sistema e da inadequação de sua metodologia às novas realidades 
empresariais. 
Entre as principais críticas que se podem fazer à avaliação de desempenho estão: 
a) Definição inadequada dos objetivos: embora a avaliação de desempenho possa servir a inúmeros 
propósitos, nem sempre as empresas definem com clareza seus objetivos. Para muitos avaliadores, o 
preenchimento dos formulários visa apenas satisfazer a área de recursos humanos, pois não conseguem 
perceber consequências concretas, tais como programas de treinamento, remanejamento, promoções, 
etc.; 
b) Baixo nível de envolvimento da alta administração: é sabido que a alta administração não costuma 
envolver-se tanto com as questões de pessoal quanto com as referentes a outras áreas, como produção e 
marketing. De modo geral, a alta administração e os gerentes não tem consciência clara do papel da força 
de trabalho no sucesso do negócio. E muito menos da importância da avaliação de desempenho para a gestão de 
pessoal. Essa situação só se altera quando os profissionais de recursos humanos conseguem demonstrar que as pessoas 
não são apenas meios acessórios, mas essenciais para a gestão do negócio. 
c) Despreparo para administrar pessoas: os gerentes, que geralmente são especialistas em alguma 
coisa, de modo geral não apresentam maior qualificação técnica para tratar de assuntos de pessoal, tais 
como: fazer entrevistas de seleção, diagnosticar necessidades de treinamento, ensinar o trabalho, 
fornecer feedback e, principalmente, avaliar pessoas. Ao se implantar a avaliação de desempenho, 
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costuma-se ministrar um treinamento específico. Na maioria dos casos, porém, esse treinamento envolve 
pouco mais que o preenchimento dos formulários; 
d) Avaliação circunscrita a um dia: as empresas costumar entregar formulários aos avaliadores e exigir 
que os entreguem pontualmente no “Dia Nacional da Avaliação de Desempenho” (Lucena, 1992:23). Desta 
forma, os avaliadores tendem a preencher de forma ritualista os formulários, influenciados naturalmente 
pelos acontecimentos mais próximos, pois os que mais facilmente conseguem lembrar. Essa avaliação 
tende a ser pessoal, não possibilitando a identificação da discrepância entre o desempenho real do empregado. 
Para superar essa dificuldade é necessário que a avaliação de desempenho seja realizada de forma contínua 
e com efetivo estabelecimento de seus parâmetros. 
e) Baixo nível de participação das chefias: a participação das chefias no processo avaliatório costuma 
restringir-se ao preenchimento dos formulários. Assim, as chefias tendem a manifestar baixo 
comprometimento com a avaliação de desempenho. Por isso, recomenda-se que as chefias participem 
mais ativamente do processo, inclusive no estabelecimento de parâmetros de avaliação. E que as 
informações referentes à avaliação de desempenho sejam analisadas e utilizadas pela gerência e não 
apenas pela área de recursos humanos. 
f) Exclusão dos empregados do processo de planejamento: as empresas não costumam atribuir um 
papel ativo a seus empregados na avaliação de desempenho. No entanto, quando a empresa procura se 
orientar para resultados, a participação do empregado em todo o processo é fundamental. Recomenda-se 
mesmo que a chefia e o subordinado juntos negociem o desempenho esperado. E que o acompanhamento 
do desempenho seja operacionaliza por meio de reuniões periódicas entre chefia e subordinado. 
 
 
PLANO DE DESENVOLVIMENTO NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO 
 
Ficou claro que a validade da avaliação de desempenho tem muito a ver com a metodologia adotada, porém, 
em qualquer circunstância, o mais importante para garantir o sucesso do sistema é a capacitação do avaliador, que 
deverá ser especialmente treinado para esse fim. 
Cabe considerar, no entanto, que é pouco provável que o treinamento dos avaliadores produza os resultados 
esperados em menos de um ou dois anos. Mais do que proporcionar conhecimentos, esse treinamento deverá fornecer 
a aquisição de atitudes favoráveis à avaliação. 
Embora não se pretenda aqui oferecer uma receita para bem avaliar o desempenho dos subordinados, as 
recomendações a seguir podem ser úteis: 
a) É importante conhecer bem cada um dos subordinados: suas aptidões físicas, seu temperamento, suas habilidades 
sociais, etc. 
b) É importante reconhecer que as pessoas são diferentes entre si, que na execução de uma de uma tarefa dois 
empregados tenderão a apresentar diferentes rendimentos. 
c) Para avaliar bem, é preciso conhecer com profundidade a natureza e o conteúdo dos cargos ocupados pelos 
subordinados, pois eles é que constituem o padrão de avaliação. 
d) Embora a avaliação ocorra numa época previamente definida, o avaliador deve manteruma atitude constante de 
observação do desempenho dos subordinados. 
e) É importante definir com clareza o que se deve observar. Por isso é que o supervisor deve ter claro o significado de 
cada fator de avaliação. 
f) O supervisor não pode se deixar impressionar pelos acontecimentos recentes. Deve, pois, providenciar o registro de 
todos os fatos relevantes que ocorram ao longo do período de avaliação. 
g) A avaliação de desempenho não pode ser vista como ajuste de contas com o empregado. O avaliador deve, pois, 
se esforçar para ser o mais imparcial possível. 
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h) O supervisor deve instruir seus subordinados acerca do processo de avaliação, demonstrando sua utilidade tanto 
para a empresa quanto para o empregado. 
i) É preciso estar atento às mudanças de comportamento do empregado com o decorrer do tempo. Quando isso não 
acontece, corre-se o risco de avaliar de forma rotineira. 
j) O avaliador precisa estar atento ao “efeito de halo”. Quando a avaliação geral de um empregado é boa, o avaliador 
tende a lhe atribuir boas notas mesmo Mem relação a características em que se mostra abaixo da média. Ou o 
contrário pode ocorrer quando a avaliação geral é negativa. 
k) O avaliador deve evitar a “tendência central”, que consiste em utilizar preferencialmente os valores médios para 
julgar os subordinados. 
 
 
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
 
O problema de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas dentro das organizações conduziu a solução 
que se transformaram em métodos de avaliação bastante populares. São os chamados métodos tradicionais de 
avaliação de desempenho. Esses métodos variam de uma organização para outra, pois cada organização tende a 
construir seu próprio sistema para avaliar o desempenho das pessoas. Em muitas delas, é comum encontrar vários 
sistemas específicos, conforme o nível e as áreas de alocação do pessoal, como: sistema de avaliação de gerentes, 
mensalistas, horistas, vendedores, etc. Cada sistema atende a determinados objetivos específicos e a determinadas 
características do pessoal envolvido. Podem-se tanto utilizar vários sistemas de avaliação do desempenho como 
estruturar cada um deles em um método de avaliação, que seja adequado ao tipo e às características do pessoal 
envolvido. Essa adequação é importante para a obtenção de resultados do método. Essa avaliação do desempenho é 
um meio, um método, uma ferramenta, e não um fim em si mesma. É um meio para obter dados e informações que 
possam ser registrados processados e canalizados para melhoria do desempenho humano nas organizações. No 
fundo, não passa de uma sistemática de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da organização. 
Os principais métodos tradicionais de avaliação do desempenho são: 
1. Método das escalas gráficas. 
2. Método da escolha forçada. 
3. Método da pesquisa de campo. 
4. Método dos incidentes críticos. 
5. Listas de verificação 
6. Comparação de pares 
7. Método de frases descritivas. 
8. Métodos mistos. 
 
1 – MÉTODO DAS ESCALAS GRÁFICAS: 
O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente 
definidos e graduados. Para tanto utiliza um formulário de dupla entrada, na qual as linhas horizontais representam os 
fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação daqueles 
fatores. 
Cada fator é dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou 
excelente. Entre esses extremos existem três alternativas: 
a) Escalas gráficas contínuas. 
b) Escalas gráficas semi contínuas. 
c) Escalas gráficas descontínuas. 
 
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2 – MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA: 
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de frases descritivas com alternativas de tipos de 
desempenho individual. Em cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher 
forçosamente apenas uma ou duas delas que mais se aplicam ao desempenho da pessoa avaliada. 
 
3 – MÉTODO DE PESQUISA DE CAMPO: 
É um método com base em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, através das 
quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal 
desempenho, por meio de análise de fatos e situações. 
 
4 – MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS: 
Baseia-se no fato de que o comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados 
positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se preocupa com características situadas dentro do campo 
da normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas. Trata-se 
Trata-se de uma técnica por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatores 
excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho dos seus subordinados. 
 
5 – LISTAS DE VERIFICAÇÃO: 
Método baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito 
de cada funciona. Cada uma desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. 
A lista de verificação funciona como uma lembrete espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as 
características principais de uma funcionário. Na prática, uma simplificação do método das escalas gráficas. 
 
6 – MÉTODO DE COMPARAÇÃO AOS PARES: 
É um método que compara dois a dois empregados, de cada vez, e anota-se na coluna da direita aquele que é 
considerado melhor quanto ao desempenho. 
 
7 – MÉTODO DE FRASES DESCRITIVAS: 
Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de 
frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “S”) e aquelas que 
demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “N”). 
 
8 – MÉTODOS MISTOS: 
A avaliação de desempenho pode ser realizada usando vários métodos ao mesmo tempo.