Gerenciamento_de_Riscos

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REALIZAÇÃO
ESCOLA NACIONAL DE SEGUROS
SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA
DIRETORIA DE ENSINO TÉCNICO 
ASSESSORIA TÉCNICA
LUIZ MACOTO SAKAMOTO – 2019
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO
ESCOLA NACIONAL DE SEGUROS - GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO E ESCOLA VIRTUAL
PICTORAMA DESIGN 
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola Nacional de Seguros
E73g Escola Nacional de Seguros. Diretoria de Ensino Técnico.
 Gerenciamento de riscos/Supervisão e coordenação metodológica da Diretoria de Ensino
 Técnico; assessoria técnica de Gustavo Tavares da Cunha Mello e Sergio Ricardo de Magalhães
 Souza. -- Rio de Janeiro: ENS, 2018.
 60 p.; 28 cm
 1. Gerenciamento de riscos. I. Mello, Gustavo Tavares da Cunha. II. Souza, Sergio Ricardo
 de Magalhães. III. Título.
0017-1959 CDU 614.8
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de partes dele, 
sob quaisquer formas ou meios, sem permissão expressa da Escola.
RIO DE JANEIRO
2019
GERENCIAMENTO DE RISCOS
A 
Escola Nacional de Seguros promove, desde 1971, diversas 
iniciativas no âmbito educacional, que contribuem para um 
mercado de seguros, previdência complementar, capitaliza-
ção e resseguro cada vez mais qualificado.
Principal provedora de serviços voltados à educação continuada, para 
profissionais que atuam nessa área, a Escola Nacional de Seguros 
oferece a você a oportunidade de compartilhar conhecimento e 
experiências com uma equipe formada por especialistas que possuem 
sólida trajetória acadêmica.
A qualidade do nosso ensino, aliada à sua dedicação, é o caminho para 
o sucesso nesse mercado, no qual as mudanças são constantes e a 
competitividade é cada vez maior.
Seja bem-vindo à Escola Nacional de Seguros.
GERENCIAMENTO DE RISCOS
 1. INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RISCOS 7
ISO 31000 9
RISCOS: CONCEITOS E EVOLUÇÃO 11
RISCOS NA GESTÃO DE RISCOS 12
Riscos da Operação 13
Riscos de Mercado 15
GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS: HISTÓRICO E EVOLUÇÃO 16
GESTÃO DE RISCOS EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS 17
OS CAMINHOS DA GESTÃO DE RISCOS 17
GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS 18
RESUMO 20
FIXANDO CONCEITOS I 21
 2. GESTÃO DE RISCOS 
 ACIDENTAIS – PATRIMÔNIO 22
BENS DA ORGANIZAÇÃO 23
Bens Tangíveis 23
Bens Intangíveis 24
Exposição a Perdas 24
Itens Expostos a Perdas 25
Riscos que Causam as Perdas 28
Consequências Financeiras das Perdas 30
Identificação e Análise de Riscos 33
SUMÁRIO
INTERATIVO
GERENCIAMENTO DE RISCOS
Matriz de Riscos 35
Medidas de Controle de Riscos e Financiamento de Riscos 35
RESUMO 38
FIXANDO CONCEITOS 2 39
 3. GESTÃO de RISCOS ACIDENTAIS – 
 RESPONSABILIDADE CIVIL 40
EXPOSIÇÃO A PERDAS 43
Itens Expostos a Perdas 43
Riscos que Causam as Perdas 44
Consequências Financeiras das Perdas 47
Identificação e Análise de Riscos 48
Análise de Riscos 50
Matriz de Riscos 51
Medidas de Controle e Financiamento de Riscos 51
RESUMO 55
FIXANDO CONCEITOS 3 57
 4. GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS – 
 PESSOAS E RECEITA LÍQUIDA 58
GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS – PESSOAS 59
Itens Expostos a Perdas 60
Riscos que Causam Perdas 60
Consequências Financeiras das Perdas 61
Medidas de Controle e Financiamento de Riscos 61
GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS – RECEITA LÍQUIDA 61
Item Exposto a Perda 62
Riscos que Causam Perdas 62
Consequências Financeiras das Perdas 63
Medidas de Controle de Riscos e Financiamento de Riscos 64
GERENCIAMENTO DE RISCOS
GESTÃO DE RISCOS DA PESSOA FÍSICA 64
Itens Expostos a Perda 65
Riscos que Causam Perdas 65
Consequências Financeiras das Perdas 65
Morte 66
Aposentadoria 66
Invalidez 67
Desemprego 67
RESUMO 68
FIXANDO CONCEITOS 4 69
 5. PROCESSO DE GESTÃO 
 DE RISCOS ACIDENTAIS 70
PASSO 1 – IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS EXPOSIÇÕES A PERDAS 71
PASSO 2 – EXAME DAS TÉCNICAS DE 
GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS DISPONÍVEIS 72
Técnicas de controle de riscos 72
Técnicas de Financiamento de Riscos 73
PASSO 3 – SELEÇÃO DO MELHOR CONJUNTO DE TÉCNICAS 74
PASSO 4 – IMPLANTAÇÃO DAS TÉCNICAS ESCOLHIDAS 74
PASSO 5 – MONITORAMENTO E MELHORIA DO 
PROGRAMA DE GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS 75
Aplicações 75
RESUMO 79
FIXANDO CONCEITOS 5 80
 GABARITO 81
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 82
7GERENCIAMENTO DE RISCOS
01
 ■ Entender quem é o 
responsável pela gestão 
de riscos e o papel dos 
players do mercado 
segurador.
 ■ Conhecer a gestão de 
riscos na visão da ISO 
31000.
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
 ■ Compreender os conceitos 
e evolução de riscos.
 ■ Conhecer os riscos de 
operação e os riscos de 
mercado.
 ■ Conhecer a evolução e 
histórico da gestão de 
riscos acidentais.
ISO 31000
RISCOS: CONCEITOS E 
EVOLUÇÃO
RISCOS NA GESTÃO DE RISCOS
GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS: 
HISTÓRICO E EVOLUÇÃO
GESTÃO DE RISCOS EM 
INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
OS CAMINHOS DA 
GESTÃO DE RISCOS
GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS
RESUMO
FIXANDO CONCEITOS I
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
INTRODUÇÃO 
à GESTÃO de RISCOS
8GERENCIAMENTO DE RISCOS
Os termos “gestão de riscos” e “gerência de riscos” têm sido utilizados 
como sinônimos e têm origem na tradução do inglês de Risk Management.
A gestão de riscos é um processo previsto em norma internacional que 
vem ganhando importância pelo seu amplo espectro de aplicação. Ela 
pode ser aplicada em vários segmentos econômicos, seja nos riscos aci-
dentais, que são objeto de cobertura pelo mercado de seguros, seja na 
governança corporativa das organizações.
No capítulo 1, estudaremos a gestão de riscos de forma abrangente e 
baseada em normativos internacionais. No capítulo 2 e 3, particularizare-
mos o processo de gestão de riscos para a gestão de riscos acidentais 
do patrimônio e de responsabilidade civil. No capítulo 4, analisaremos o 
processo de gestão de riscos acidentais.
Os blocos Pessoas e Receita Líquida serão mencionados na unidade 4, 
mas não terão análise aprofundada. Ainda na unidade 4, teremos um com-
plemento sobre a gestão de riscos da pessoa física.
Uma primeira questão é: quem faz a gestão de riscos? 
A responsabilidade da gestão de riscos é da organização. Ocorre que, 
como regra geral, a organização está focada em sua atividade fim, que é 
produzir, distribuir produtos ou prestar serviços.
Assim, o corretor de seguros, seguradora, corretor de resseguro ou resse-
guradoras, que diariamente estão manuseando riscos, têm mais familiari-
dade com o assunto. Estes players, além da comercialização e subscrição 
de riscos, podem oferecer a gestão de riscos como prestação de serviços, 
lembrando que a responsabilidade é sempre da organização. A prestação 
de serviços de gestão de riscos pode fazer parte dos serviços oferecidos 
(situação comumente encontrada) ou ser vendida à parte.
Uma discussão atual e importante diz respeito ao papel do corretor de 
seguros na comercialização dos produtos. 
UNIDADE 1
9GERENCIAMENTO DE RISCOS
O corretor de seguros deve conhecer tecnicamente os produtos que 
comercializa, mas discute-se a mudança do foco de “venda de seguros” 
para “venda consultiva”.
A “venda consultiva” pode ser entendida como uma assessoria fornecida 
ao segurado e compreende:
1. Identificação dos riscos acidentais que podem ocorrer na organização;
2. Análise da frequência (quantidade de vezes que pode ocorrer num 
período de tempo, normalmente um ano) e da severidade (impacto 
financeiro da ocorrência do risco acidental);
3. Montagem da matriz de riscos, que é uma planilha em que visual-
mente se classificam os riscos acidentais identificados e analisados;
4. Verificação, para cada risco acidental identificado e analisado, das 
alternativas de controle de riscos (medidas que diminuem a fre-
quência e/ou severidade) e financiamento de riscos (reembolso 
das perdas ocorridas);
5. Seleção das técnicas de controle de riscos e/ou financiamento de 
riscos a serem implantadas;
6. Implantação das técnicas selecionadas; e
7. Monitoramento do programa de gestão de riscos, que fornecerá 
insumos para o item 1, caracterizando o processocomo cíclico e 
contínuo.
A “venda consultiva” corresponde à adaptação do processo de gestão de 
riscos para riscos acidentais. Portanto, a “venda consultiva” e a “gestão de 
riscos acidentais” estão intimamente ligadas.
A formalização explícita do processo de gestão dos riscos acidentais nem 
sempre ocorre, mas sua técnica deve estar incorporada ao processo men-
tal de uma “venda consultiva”.
 ISO 31000 
A gestão de riscos é objeto de Norma Internacional, com aplicação em 
todo mundo. Seu conhecimento é importante porque é a base da gestão 
de riscos.
Inicialmente vamos conhecer dois órgãos, um internacional e outro brasi-
leiro, que tratam da gestão de riscos: 
UNIDADE 1
10GERENCIAMENTO DE RISCOS
1. Internacionalmente temos a ISO – International Organization for Stan-
dardization, que é uma organização não governamental independen-
te composta por 162 membros que representam vários países.
Através de seus membros são recebidas contribuições de espe-
cialistas que compartilham conhecimento e desenvolvem volunta-
riamente, através de consenso, normas internacionais que supor-
tam a inovação e provêm soluções para desafios globais.
A Secretaria Central da ISO fica localizada na cidade de Genebra 
– Suíça.
2. No Brasil, temos a Associação Brasileira de Normas Técnicas 
(ABNT), que é o Foro Nacional de Normalização. As normas brasi-
leiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos Comitês Brasilei-
ros (ABNT/CB), dos Organismos de Normalização Setorial (ABNT/
ONS) e das Comissões de Estudo Especiais (ABNT/CEE), são ela-
boradas por Comissões de Estudo (CE), formadas pelas partes 
interessadas no tema objeto da normalização.
No ano de 2009 foi publicada ISO 31000 Risk Management – Principles 
and Guidelines, que foi traduzida integralmente para o português e publi-
cada como Norma Brasileira ABNT NBR ISO 31000. Esta norma internacio-
nal e sua tradução para o português tiveram uma segunda edição publica-
da em 2018.
A ISO 31000 estabelece diretrizes para a gestão de riscos sem caráter 
mandatório. Ou seja, sua aplicação não é obrigatória, mas pelo seu caráter 
internacional, suas diretrizes são seguidas pelos países que têm represen-
tação nesta organização.
A norma, na versão brasileira, tem 23 páginas e, conforme sua orientação, 
a aplicação pode ser personalizada para qualquer organização. Seu con-
texto fornece abordagem comum para gerenciar qualquer tipo de risco, 
não sendo específico para qualquer indústria ou setor. Com esta enorme 
abrangência e o tamanho reduzido do documento, temos:
1. É uma norma genérica com aplicação universal, ou seja, qualquer 
organização ou parte dela pode se beneficiar do seu processo de 
tomada de decisão.
2. Por ser genérica, sua aplicação deve ser particularizada para o 
segmento a que se destina.
Assim, para a gestão de riscos temos duas necessidades básicas:
1. Conhecimento do processo de gestão de riscos baseado na ISO 
31000.
2. Conhecimento da atividade em que ela será aplicada.
UNIDADE 1
11GERENCIAMENTO DE RISCOS
Nas unidades 2, 3 e 4, utilizaremos os conceitos da gestão de riscos da 
ISO 31000, mas particularizando-os para nosso objeto de estudo, que é a 
gestão de riscos acidentais.
 RISCOS: CONCEITOS E EVOLUÇÃO 
Embora a palavra “riscos” faça parte do nosso dia a dia, ela pode ter diver-
sos significados, dependendo do contexto em que é aplicada. 
É importante que o corretor de seguros tenha em mente esta variedade de 
significados, pois segurados com familiaridade na área financeira, controla-
doria, governança corporativa e gestão de riscos estão acostumados com 
outras definições de riscos, além daquela que tradicionalmente utilizamos 
no mercado segurador.
Assim, vamos conhecer algumas definições de risco:
1. Risco como possibilidade de perda, normalmente financeira. 
Quando se vê uma placa com os dizeres “Perigo – Eletricidade – 
Risco de Morte”, o termo “risco” está se referindo ao risco de perda 
da vida (não necessariamente ligado a uma perda financeira). Já 
risco de roubo de uma carteira implica na possibilidade de perda 
financeira de valores monetários.
2. No mercado de seguros, e nas unidades 2, 3 e 4, dedicadas à 
gestão de riscos acidentais, risco será sinônimo de “causa de per-
das”. Os riscos de incêndio, alagamento, vendaval, danos elétricos, 
queda de raio, desmoronamento etc. devem ser entendidos como 
“causas de perdas”. Esta definição de riscos é utilizada nas nossas 
condições gerais, especiais e particulares das apólices de segu-
ros. “Riscos Cobertos” são as “causas de perdas” que encontram 
amparo na apólice de seguro. “Riscos não cobertos” ou “riscos 
excluídos” são as “causas de perdas” não abrangidas por aquele 
seguro.
3. Ainda no mercado segurador, risco pode ser utilizado como sinôni-
mo de “objeto segurado”. Quando se utiliza o termo “inspeção de 
riscos”, estamos verificando as condições físicas do objeto segura-
do; quando se diz “vou ao risco” significa que estou me dirigindo 
às instalações seguradas.
4. Há algumas décadas, o mercado financeiro adotou o termo risco 
como potencial variação dos resultados esperados. Quando um 
corretor de seguros se refere ao “risco de atingir as metas de pro-
dução no final do mês”, ele está se referindo à potencial variação 
UNIDADE 1
12GERENCIAMENTO DE RISCOS
dos resultados esperados. Pode ser que não atinja as metas, ou 
pode ser que supere as metas. Suponhamos que as metas sejam 
superadas em 50%. Embora o resultado tenha sido muito positivo, 
o risco associado a atingir as metas é elevado, pois existe mui-
ta variação em relação ao esperado. Da mesma maneira, supo-
nha que exista certeza dos valores de produção ao final do mês 
(são seguros concretizados e já estão previamente acertados, não 
serão prospectados novos clientes). Nesta situação o risco é zero, 
pois não haverá variação nos resultados esperados.
Após o ano de 2009, e conforme Norma ABNT NBR ISO 31000, temos uma 
definição normatizada de risco:
“Risco é o efeito da incerteza nos objetivos.”
O referido normativo esclarece que um efeito é um desvio em relação ao 
esperado. Pode ser positivo, negativo ou ambos, e pode abordar, criar ou 
resultar em oportunidades e ameaças. Por conta desta definição, quando a 
gestão de riscos trata de desvios que podem ser positivos, surge a possibili-
dade de identificação de novas oportunidades de negócios. Assim, a gestão 
de riscos, no seu conceito mais amplo, não se limita a mitigar as perdas, mas 
pode ser utilizada como instrumento de alavancagem de novos negócios.
 RISCOS NA GESTÃO DE RISCOS 
Os Riscos podem ser classificados de diversas maneiras, sendo que uma 
das mais comuns é a classificação em riscos puros (em que só existe a 
possibilidade de perda ou empate) ou riscos especulativos (quando exis-
te possibilidade de perda, empate ou ganho).
A ISO 31000 não estabelece qualquer tipo de classificação de risco. No 
entanto, a literatura especializada divide os riscos, para fins de gestão de 
riscos, em riscos de operação e riscos de mercado.
1. Riscos de operação são aqueles sobre os quais a organização 
tem controle. Por exemplo, riscos acidentais são riscos de opera-
ção, pois a organização tem controle sobre eles.
2. Riscos de mercado são aqueles sobre os quais a organização 
não tem controle. Por exemplo, risco de variação cambial não 
está no controle da organização, mas pode influenciar nos obje-
tivos da organização. 
UNIDADE 1
13GERENCIAMENTO DE RISCOS
Os riscos de mercado também podem ser classificados como riscos sistê-
micos, pois atingem a economia e as organizações como um todo. Já os 
riscos de operação são riscos não sistêmicos, pois têm efeito numa orga-
nização em particular.
Um ponto importante é que, embora os riscos de mercado não estejam sob 
controle direto da organização, eles podem causar impacto importante nos 
resultados da organização, devendo ser objeto do processo de gestão de 
riscos. Por exemplo, sea organização tem dívidas futuras que deverão ser 
liquidadas em moeda estrangeira e existe a preocupação que haja valori-
zação da moeda estrangeira (valorização do dólar em relação ao real), a 
organização pode constituir um hedge (operações utilizadas no mercado 
financeiro), comprando títulos atrelados à moeda estrangeira. No momento 
da quitação da dívida, se o dólar tiver se valorizado, a organização liquida os 
títulos atrelados ao dólar e terá recursos em reais suficientes para cumprir 
suas obrigações em moeda estrangeira.
 — Riscos da Operação
São riscos de origem interna à organização e que são específicos dela. 
Vamos ver alguns deles:
Risco do Negócio 
Possibilidade de perda ou ganho devido a variáveis econômicas e de mer-
cado. Vale uma reflexão sobre os riscos de negócios, em que a incorreta 
identificação e análise dos riscos de negócios pode trazer consequências 
sérias, conforme exemplos abaixo:
 ■ Em 1998, a Kodak tinha 170.000 funcionários e vendia 85% de todo 
o papel fotográfico comercializado no mundo. Com o surgimento 
das fotos e câmeras digitais, no curso de poucos anos, o modelo 
de negócios dela desapareceu e eles abriram falência. 
 ■ O Uber é apenas uma ferramenta de software. Eles não são proprie-
tários de carros e são agora a maior companhia de táxis do mundo. 
 ■ A Airbnb é a maior companhia hoteleira do mundo, embora eles 
não sejam proprietários de nenhum hotel.
 ■ A inteligência artificial que já é mais eficiente que jovens advogados 
e que se tornam coadjuvantes importantes nos diagnósticos médicos.
 ■ A impressão 3D que trará alterações profundas no mercado de 
manufatura de peças.
 ■ Outros tantos exemplos que estão ocorrendo no momento, dentre 
os quais veículos autônomos, agricultura, reconhecimento facial, 
energia solar.
UNIDADE 1
14GERENCIAMENTO DE RISCOS
No nosso mercado de seguros estamos imunes aos riscos de negócio? 
A assim chamada 4ª Revolução Industrial ou Indústria 4.0 está chegan-
do ao nosso mercado com IOT (internet of things ou internet das coisas), 
blockchain, inteligência artificial, etc. Estas tecnologias disruptivas devem 
alterar os padrões de comercialização, afetando os corretores de seguros. 
As seguradoras, a exemplo do que está ocorrendo com as fintechs em 
relação ao mercado bancário tradicional, poderão sofrer concorrência das 
insurtechs no modelo de compartilhamento (nos Estados Unidos existe o 
caso concreto da Lemonade, que é uma alternativa às seguradoras tradi-
cionais). Não se pode prever com exatidão como será o futuro próximo, 
mas podemos ter a certeza de que não será como no presente.
Risco Financeiro
Risco de uma organização não ter capacidade de honrar suas obrigações 
financeiras. 
Trazendo para o mercado segurador, seria a incapacidade financeira de 
uma seguradora cumprir com suas obrigações como, por exemplo, a de 
liquidar sinistros. Este é um risco real do nosso mercado e faz parte dos 
riscos de solvência de uma seguradora.
Risco Operacional
Possibilidade de perda devido ao mal funcionamento ou inoperância da 
tecnologia existente ou do sistemas de suporte.
Este risco é muito presente tanto para corretores de seguros quanto para 
seguradoras. Lembrando que risco é o efeito da incerteza nos objetivos; 
existe risco para os corretores de seguros no objetivo de fornecer a cober-
tura adequada aos segurados, protocolar a proposta de seguro dentro do 
prazo correto, fornecer atendimento adequado, etc. As seguradoras tam-
bém têm diversos riscos operacionais como, por exemplo, devolver uma 
proposta em que não tenha interesse dentro do prazo de 15 dias, solicitar 
cobertura de resseguro se necessário, qualidade dos serviços prestados, 
etc. No caso das seguradoras, o risco operacional é quantificado, como 
veremos nos próximos itens desta unidade.
Risco de Crédito
Possibilidade de perda devido ao inadimplemento dos tomadores em 
honrar as prestações devidas que foram assumidas através de contrato 
entre as partes.
Utilizando o exemplo do mercado segurador, após a abertura do mercado 
de resseguros, as seguradoras têm um importante risco de crédito, que é 
a recuperação de sinistros de resseguro. Este risco, como veremos adian-
te, deverá fazer parte da gestão de riscos de uma seguradora (trata-se 
UNIDADE 1
15GERENCIAMENTO DE RISCOS
da gestão de riscos da própria seguradora, e não da gestão de riscos de 
segurados).
Risco Acidental
Possibilidade da ocorrência de perda à organização, originada por aciden-
te envolvendo diretamente o patrimônio, pela geração de responsabilida-
de civil, por perda de receita, ou por perda de recursos humanos. Tradicio-
nalmente, mas não necessariamente, os riscos acidentais são aqueles que 
são transferidos (na totalidade ou parcialmente) ao mercado segurador. A 
gestão de riscos acidentais serão objeto de estudo das unidades 2, 3 e 4.
Risco da perda de reputação
Refere-se à perda real ou percebida da reputação, ou deterioração da marca.
Em época de intensa atividade das redes sociais, sabemos que a perda 
de reputação de uma marca pode implicar no fim da existência de uma 
organização.
 — Riscos de Mercado 
São riscos de origem externa à organização com característica sistêmica 
(não atinge somente uma organização, mas setores da economia).
Risco da taxa de juros: 
Refere-se à possibilidade da taxa de juros diminuir ou elevar-se. 
Risco da taxa de câmbio: 
Possibilidade de variação do valor da moeda de um país em relação ao 
valor da moeda de outro país. 
Risco do preço das commodities (mercadorias): 
Possibilidade do preço das commodities – como, por exemplo, petróleo – 
aumentar ou diminuir. 
Risco político 
Possibilidade de perdas financeiras decorrentes de posturas políticas ado-
tadas no país em que se encontram investidos os ativos da organização. 
UNIDADE 1
16GERENCIAMENTO DE RISCOS
 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS: 
 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO 
Quando comparado aos seguros, o processo de gestão de riscos tem o 
desenvolvimento bem mais recente.
O princípio do mutualismo, que é a base dos seguros, foi desenvolvido milha-
res de anos antes de Cristo, quando as perdas dos camelos nas viagens pela 
antiga Babilônia eram divididas entre os participantes da empreitada.
O Seguro, na sua versão moderna, iniciou-se no século XVIII com as via-
gens marítimas e com a Primeira Revolução Industrial.
A força motriz da Primeira Revolução Industrial foram as máquinas a vapor, 
que para sua geração necessitavam de caldeiras, que por sua vez eram 
muito sujeitas ao evento de explosão. Surge na Inglaterra o Seguro de 
Boiler Explosion and Inspection (seguro de explosão e inspeção de caldei-
ras), o que nos nossos dias seria equivalente à combinação da técnica de 
prevenção de perdas com transferência via seguros.
Não houve evolução importante da gestão de riscos acidentais até a 2ª 
Guerra Mundial no século XX. 
Se lembramos da 1ª Guerra Mundial, veremos que foi uma guerra de trin-
cheiras, onde os espaços físicos eram conquistados aos poucos.
Já a 2ª Guerra Mundial foi uma guerra com destaque para a tecnologia, 
que abrangeu desde o rápido desenvolvimento da aviação até o lança-
mento das bombas atômicas.
Ao fim desta guerra, verificou-se que os artefatos, sistemas e equipamen-
tos nem sempre funcionavam como o esperado, podendo-se afirmar que 
existia risco, ou seja, existia o “efeito das incertezas nos objetivos” (ISO 
31000). A primeira versão da ISO 31000 é de 2009, mas é importante per-
ceber que ela foi fruto do desenvolvimento de vários assuntos que conver-
giram para a gestão de riscos.
A partir de então, começou a se desenvolver a gestão de riscos aciden-
tais, mas com foco qualitativo (o que e como pode acontecer), mas sem 
enfoque quantitativo (quantas vezes pode ocorrer e qual a extensão da 
consequência financeira das perdas).
Em torno do ano de 1980, ocorreram dois eventos catastróficos que induzi-
ram a introdução da análise quantitativa na gestão de riscos.Em 1986, após a 
explosão da nave espacial Challenger, a NASA (Agência Aero Espacial Ame-
ricana) passou a exigir a análise qualitativa de confiabilidade e dos riscos em 
suas missões espaciais e começou a desenvolver critérios quantitativos da 
análise dos riscos. Da mesma maneira, a Agência Regulatória Nuclear Ame-
 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS: HISTÓRICO E EVOLUÇÃO 
 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS: HISTÓRICO E EVOLUÇÃO 
UNIDADE 1
17GERENCIAMENTO DE RISCOS
ricana (NUREG) passou a exigir análise probabilística de segurança após o 
acidente nuclear ocorrido na planta nuclear de Three Mile Island em 1979.
Assim, a gestão de riscos acidentais adquiriu o formato hoje existente, com 
análise dos riscos do ponto de vista qualitativo e quantitativo.
 GESTÃO DE RISCOS EM 
 INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS 
As instituições financeiras têm como característica a administração de 
recursos que não são próprios delas. 
 ■ No caso dos bancos, eles administram recursos financeiros dos 
correntistas e investidores.
 ■ No caso das seguradoras, elas administram provisões como, por 
exemplo, PPNG – provisão de prêmios não ganhos e PSL –, provi-
são de sinistros a liquidar que são de propriedade dos segurados.
Por esta característica, os órgãos reguladores têm importante papel no 
controle destas instituições financeiras. Em outras atividades, em que os 
recursos financeiros são dos próprios acionistas, não é função do Estado o 
controle de solvência destas organizações.
Por volta dos anos 2000 tivemos escândalos financeiros de repercussão 
mundial, citando os casos do Banco Barings, Enron, WorldCom, entre outros.
Dentro deste contexto mundial, foram desenvolvidos pelos Órgãos Regu-
ladores os acordos de Basiléia 1 e 2 para o sistema bancário, e Solvências 
1 e 2 para mercado segurador (seguradoras e resseguradoras). 
Esta é a origem da gestão de riscos que encontramos hoje nas segura-
doras e resseguradoras, com os mecanismos de governança corporativa, 
compliance, controles internos e auditoria interna.
 OS CAMINHOS DA 
 GESTÃO DE RISCOS 
O desenvolvimento da gestão de riscos, enquanto processo estruturado, 
ocorreu por caminhos diferentes e convergentes, como vimos na gestão 
UNIDADE 1
18GERENCIAMENTO DE RISCOS
de riscos acidentais e na gestão de riscos de instituições financeiras, con-
tribuindo e sendo consolidadas na ISO 31000.
Portanto, a ISO 31000 não foi fruto de um trabalho científico em que se 
tenha descoberto a gestão de riscos; foi, antes, resultado das necessida-
des da administração dos riscos que podem prejudicar a organização ou 
uma área específica em atingir seus objetivos.
 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS 
Riscos acidentais são eventos súbitos e imprevistos que causam perdas à 
organização.
Se considerarmos que o objetivo de uma organização (ou de uma de suas 
áreas) é não sofrer perdas em decorrência de acidentes, temos que estes 
eventos são efeitos (negativos) da incerteza nos objetivos. 
Portanto, riscos acidentais são abrangidos pela definição de riscos da ISO 
31000, e o processo nela previsto também é aplicável, com adaptações, 
aos riscos acidentais.
Para estudarmos os riscos acidentais nas próximas unidades, dividiremos 
as exposições a perdas em cinco blocos:
Bloco 1
Patrimônio.
Bloco 2
Responsabilidade 
Civil.
Bloco 3
Pessoas-chave.
Bloco 4
Receita Líquida.
Bloco 5
Pessoas.
Cada um destes cinco blocos será analisado através de três dimensões:
Dimensão 1
Itens expostos 
a perdas.
Dimensão 2
riscos que 
causam as 
perdas.
Dimensão 3
Consequências 
financeiras das 
perdas.
UNIDADE 1
19GERENCIAMENTO DE RISCOS
Terminando esta unidade, vale esclarecer alguns equívocos que encontra-
mos no nosso mercado.
 ■ A gestão de riscos acidentais é um processo sequencial constituí-
do de vários passos nos quais o seguro é uma das alternativas de 
financiamento de risco via transferência. O seguro é importante e 
muito utilizado na gestão de riscos acidentais, fazendo parte dela 
(e não o contrário).
 ■ Subscrição de riscos é uma atividade exclusiva da seguradora ou 
resseguradora que se constitui na aceitação, recusa ou aceitação 
com modificações dos riscos a elas oferecidos.
 ■ Inspeção de riscos é uma atividade de coleta de dados físicos do 
risco que fornece subsídios para a subscrição de riscos.
 ■ Inspeção de loss control (controle de perdas) é uma inspeção mais 
especializada que visa identificar e sugerir medidas de mitigação de 
riscos da organização.
 ■ Regulação de sinistros é uma atividade de verificação das causas 
e apuração dos prejuízos decorrentes de um sinistro.
UNIDADE 1
20GERENCIAMENTO DE RISCOS
 RESUMO 
A gestão de riscos é um processo estruturado de responsabilidade da 
organização, mas que pode ter consultoria (prestação de serviços gratuita 
ou não) dos players do mercado de seguros (corretores de seguros, segu-
radoras, corretores de resseguro, resseguradoras).
A gestão de riscos foi normatizada através da ISO 31000, cuja primeira 
edição ocorreu no ano de 2009, sendo revisada em sua segunda edição 
no ano de 2018. Esta norma tem duas características importantes: a van-
tagem de ser extremamente abrangente, servindo para qualquer tipo de 
organização ou atividade, o que gera a desvantagem de possuir pouco 
detalhamento para uma organização ou atividade. Portanto, sua aplicação 
deve respeitar seus princípios e diretrizes, mas precisa ser adaptada para 
uma aplicação específica. 
Nela encontramos a definição de risco enquanto “efeito das incertezas nos 
objetivos”. O efeito pode ser negativo (o que significa perdas), mas pode ser 
positivo (significa que a gestão de riscos pode gerar oportunidades de ganho).
Sob o ponto de vista da gestão de riscos, podemos ter os riscos da ope-
ração (que estão no controle da organização) e os riscos de mercado 
(riscos sistêmicos que não estão no controle direto da organização, mas 
que deverão ser identificados, analisados e, se for o caso, tratados).
A gestão de riscos enquanto processo decisório teve desenvolvimento a 
partir da metade do século XX.
A gestão de riscos acidentais e a gestão de riscos de instituições financei-
ras tiveram caminhos diferentes, mas convergentes, resultando no proces-
so estruturado que vem sendo praticado de maneira uniforme. 
Finalmente, a gestão de riscos é um processo abrangente que pode uti-
lizar o seguro como uma ferramenta de financiamento de riscos através 
de transferência.
FIXANDO CONCEITOS
21GERENCIAMENTO DE RISCOS
 FIXANDO CONCEITOS I 
Marque a alternativa correta nas questões abaixo:
1. O responsável pelo programa de gestão de riscos de uma organização é o (a):
(a) Corretor de seguros.
(b) Seguradora.
(c) Resseguradora.
(d) Própria organização.
(e) Corretora de resseguros.
2. A ISO 31000, que trata dos princípios e diretrizes da gestão de Riscos, é:
(a) De aplicação restrita no Brasil.
(b) De aplicação no mercado internacional, mas não no Brasil, pois é 
uma norma estrangeira.
(c) De aplicação internacional, inclusive no Brasil.
(d) Só é disponibilizada em inglês.
(e) Específica e detalhada para cada tipo de atividade.
3. Conforme ISO 31000, risco é o efeito:
(a) Das incertezas nos objetivos.
(b) Negativo das incertezas nos objetivos.
(c) Positivo das incertezas nos objetivos.
(d) Das certezas nos objetivos.
(e) Das incertezas nos riscos acidentais.
4. Entrada de concorrentes com nova tecnologia é um risco:
(a) Sistêmico.
(b) De mercado.
(c) Do Negócio.
(d) De crédito.
(e) Financeiro.
5. A gestão de riscos acidentais:
(a) Iniciou sua evolução antes do surgimento do seguro.
(b) Faz parte exclusivamente do seguro.
(c) Trata apenas dos riscos de negócios da organização.
(d) Está detalhada na ISO 31000.
(e) Tem no seguro uma de suas técnicas de financiamento de riscos.
22GERENCIAMENTO DE RISCOS
02
 ■ Entender o que são e quais 
são os bens tangíveis e 
intangíveis.
 ■ Aplicar as três dimensões 
do bloco patrimônio.
Após ler esta unidade, você deveráser capaz de: TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
GESTÃO 
de RISCOS
ACIDENTAIS – PATRIMÔNIO
BENS DA ORGANIZAÇÃO
RESUMO
FIXANDO CONCEITOS 2
 ■ Identificar e analisar os 
riscos do bloco patrimônio.
 ■ Aplicar as medidas de 
controle de riscos e 
financiamento de riscos do 
bloco patrimônio.
23GERENCIAMENTO DE RISCOS
 BENS DA ORGANIZAÇÃO 
O patrimônio da organização corresponde ao seu ativo e é composto de 
bens tangíveis e bens intangíveis. 
 — Bens Tangíveis
Os bens tangíveis são ativos da organização que são concretos e que 
podem ser tocados. Eles podem ter:
 ■ Origem natural, ou seja, não foram produzidos pelo homem, mas fazem 
parte do patrimônio da organização. Como exemplo, temos terrenos, 
lagos, cursos d’água naturais, vegetação nativa, florestas naturais, etc.
 ■ Origem na exploração dos recursos naturais pelo homem, quer 
seja pela extração destes recursos (pedras preciosas, materiais de 
insumo para indústrias, petróleo, etc.), quer seja pela alteração do 
meio ambiente para fins de exploração comercial, como exemplo 
a agricultura, piscicultura, criação de animais, hidroelétricas, etc.
 ■ Origem na produção de produtos pelo homem, criando e construin-
do benfeitorias, classificados em: 
Prédios / 
instalações
Maquinismos / 
móveis / utensílios
Mercadorias / 
matérias primas
São os bens da organização necessárias para o funcionamento da 
organização. Nesta classificação, temos as indústrias, comércios, 
prestação de serviços e residências (incluindo condomínios).
UNIDADE 2
24GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Bens Intangíveis
Os bens intangíveis não podem ser vistos ou tocados, mas são percebidos 
como ativos da organização. 
São bens intangíveis da organização as marcas, valores e princípios pre-
sentes na cultura organizacional, percepção de perenidade, dentre outros.
O valor de uma organização é a soma do valor dos bens tangíveis e do 
valor dos bens intangíveis. Ela corresponde ao valor que o mercado paga-
ria ou estaria disposto a pagar pela sua aquisição. Se a organização tiver 
capital aberto negociado em bolsa de valores, a variação de seu valor nor-
malmente é explicada pelo valor dos ativos intangíveis, não pelo valor 
dos ativos tangíveis. Os valores dos bens tangíveis sofrem variação 
positiva ou negativa em função das condições do mercado (valor de 
compra e de venda), e variação negativa em função da depreciação. A 
variação de valor dos bens tangíveis é, normalmente, muito menor que 
as oscilações dos valores dos bens intangíveis.
Até 50 anos atrás, o valor da organização era muito próximo ao valor dos 
bens tangíveis. Hoje, os valores dos bens intangíveis de uma organiza-
ção podem ultrapassar em muito o valor de seus bens tangíveis. Basta 
lembrarmos de uma rede internacional de fast food e de uma importante 
fabricante de refrigerantes. Por certo, na composição do valor da orga-
nização, o valor do bem intangível “Marca” é muito superior ao valor das 
suas lojas e fábricas.
Porém, vale registrar que:
 ■ Dependendo do tipo da organização, a gestão de riscos acidentais 
– patrimônio dos bens tangíveis de origem natural assume impor-
tância primordial, principalmente em indústrias que se dedicam à 
extração destes recursos. É o caso de mineradoras e industrias 
extrativistas em geral, para quem a matéria-prima são os recursos 
de origem natural.
 ■ A gestão de riscos dos bens intangíveis, principalmente da “marca”, 
deve abranger vários itens, além dos riscos acidentais. A “marca” 
pode sofrer perda em função de vários eventos, que vão desde o 
atendimento inadequado, passando por produtos defeituosos, até 
acidentes causados aos funcionários, clientes, e terceiros em geral.
 — Exposição a Perdas
O bloco patrimônio, conforme explanado no final da Unidade 1, é entendi-
do e estudado através de três dimensões: 
Importante
Nesta disciplina estudaremos 
a gestão de riscos acidentais 
– bloco patrimônio dos bens 
tangíveis produzidos pelo 
homem (indústria, comércio, 
prestação de serviços, 
residencial). Para fins da 
gestão de riscos acidentais, 
não serão considerados os 
bens intangíveis.
UNIDADE 2
25GERENCIAMENTO DE RISCOS
Dimensão 1
Itens expostos 
a perdas.
Dimensão 2
riscos que 
causam as 
perdas.
Dimensão 3
Consequências 
financeiras das 
perdas.
 — Itens Expostos a Perdas
Para indústria, comércio, prestação de serviços e residencial, os itens dire-
tamente expostos a perdas são:
Prédios e instalações
Corresponde à parte das obras civis e instalações de água, luz, ar condicio-
nado, elevadores, etc. destinados a prover condições para funcionamento 
da organização. 
Em alguns casos, principalmente em condomínios, é comum a dificuldade 
da separação de prédios / Instalações da parte do conteúdo. 
Uma maneira prática é responder à pergunta: o que fazia parte do bem 
quando as instalações foram entregues para uso da organização? 
Vamos explorar uma situação prática: um médico aluga um conjunto de 
salas num prédio comercial para instalação de seu consultório. Ele rea-
liza várias melhorias, tais como instalação de divisórias, revestimento de 
paredes, piso antiderrapante, etc. O prédio comercial possui cobertura 
securitária para o prédio e áreas comuns. Na eventualidade da ocorrência 
do evento incêndio, o seguro do condomínio do prédio comercial cobrirá 
as obras civis e instalações existentes antes da locação, não cobrindo as 
melhorias por ele feitas (embora estas melhorias possam ser consideradas 
como incorporadas ao prédio e instalações, elas não fazem parte da cober-
tura securitária fornecida ao condomínio comercial). Caso o médico deseje 
cobertura para as melhorias e o conteúdo do consultório (computadores, 
mesas, cadeiras, armários, macas, etc.), ele deverá contratar um seguro em 
que ele seja o beneficiário.
Maquinismos, móveis e utensílios
Maquinismos, móveis e utensílios fazem parte do conteúdo da organiza-
ção. Estes bens pertencem à organização ou estão sob sua guarda e con-
trole, podendo ser removidos ou alocados sem alterar a parte física da 
construção (prédios e instalações). 
UNIDADE 2
26GERENCIAMENTO DE RISCOS
Um raciocínio prático é considerar como maquinismos, móveis e utensílios 
os bens que podem ser removidos em caso de mudança de endereço da 
organização sem alterar a estrutura física do imóvel. Voltando ao exemplo 
do consultório instalado no prédio comercial, caso o médico mude seu 
consultório para outro local, certos itens do consultório, como computa-
dores, mesas, cadeiras, armários, macas, etc. serão transferidos e, portan-
to, podem ser considerados conteúdos. Já as melhorias feitas (divisórias, 
revestimento de paredes, piso antiderrapante, etc.) serão incorporadas ao 
prédio e instalações, não sendo consideradas conteúdos.
Mercadorias e matérias-primas
Mercadorias e matérias-primas fazem parte do conteúdo da organiza-
ção, mas, ao contrário dos maquinismos / móveis / utensílios, têm como 
característica ficar pouco tempo sob posse e guarda da organização. As 
matérias-primas serão incorporadas aos produtos produzidos pela indús-
tria, e as mercadorias são bens que serão comercializados pela indústria 
e comércio. Então, como regra geral, mercadorias e matérias primas não 
fazem parte dos bens de organizações dedicadas à prestação de serviços 
ou residencial.
Para visualizar os itens expostos a perdas, vamos utilizar o exemplo de 
uma padaria que utiliza o conceito de “butique de pães”. Esta organização 
será utilizada no transcorrer do curso para exemplificar diversas situações.
 ■ Prédio e Instalações: parte civil da padaria, englobando funda-
ções, estrutura, alvenaria, cobertura e acabamentos, instalações 
de ar condicionado, escada rolante e elevador.
 ■ Maquinismos, móveis e utensílios: fornos, máquinas de lavar 
louça, caldeiras, misturadores, geladeiras, prateleiras (refrigeradas 
ou não), motores, mesas, cadeiras, armários, balcões, utensílios em 
geral utilizados na cozinha.
 ■ Mercadorias e matérias-primas:produtos comercializados (pães, 
bolos, doces, salgados, enlatados, laticínios, etc.) e insumos em 
geral (farinha, óleo, fermento, etc.)
Quando se fala em itens expostos a perdas, além de prédios/instalações, 
mercadorias/móveis/utensílios, matérias primas/mercadorias devem ser 
analisados outros itens que podem compor os expostos à perdas, e que são: 
Desentulho do local
Como decorrência de um dano acidental, antes da reconstrução ou repo-
sição, pode ser necessário o desentulho do local. Por exemplo, num incên-
dio de grandes proporções ocorrido em 21/05/1987 nas duas torres (Sedes 
1 e 2) da CESP – Companhia Energética de São Paulo, localizado na Ave-
nida Paulista, na cidade de São Paulo/SP, antes da reconstrução do prédio 
UNIDADE 2
27GERENCIAMENTO DE RISCOS
foi necessário desentulhar o local, incluindo a implosão de uma das torres, 
o que dispendeu muitos recursos financeiros para retirada do entulho e 
limpeza do local.
Despesas de demolição
Trata-se de prédio/instalação que foi parcialmente danificado por um even-
to, mas cuja reconstrução ou reparação pode ser economicamente inviá-
vel, sendo preferível sua demolição e posterior reposição. Pode ocorrer 
também que uma estrutura, parcialmente danificada, seja condenada pela 
prefeitura local, sendo necessária sua demolição.
Propriedades não danificadas
Uma propriedade não danificada pode perder valor em função da perda 
de sua utilidade, motivada pelos danos sofrido por outra propriedade da 
organização. Alguns exemplos desta situação:
 ■ Mudança do zoneamento onde a organização está localizada, 
impedindo a reconstrução da parte danificada e gerando perda de 
valor da parte não danificada.
 ■ Desenvolvimento tecnológico do estado da arte do processo onde 
ocorreu a perda. Neste caso, é possível que não haja interesse na 
retomada do processo como o existente antes do acidente, tor-
nando ociosas as partes não danificadas.
 ■ Desinteresse da organização na continuidade das operações na 
unidade onde ocorreu o acidente. As partes não danificadas se 
tornarão ociosas e perderão seu valor funcional.
Aumento dos custos de 
reconstrução ou reparação
Podem ocorrer alterações do código de obras do município, exigindo alte-
rações na reconstrução ou reparação e aumentando seus custos. Com o 
aumento do valor do prédio/instalações, provavelmente ocorrerá aumento 
de impostos como o IPTU.
Valor do conjunto
Pode ocorrer que a perda de uma peça desvalorizará o conjunto como 
um todo. Exemplificando, numa indústria automobilística a perda de algum 
componente, por exemplo dos pneus, ocasiona temporariamente a perda 
do valor de venda do automóvel como um todo. Numa confecção, a perda 
do estoque de zíperes fará com que temporariamente o lote da confec-
ção como um todo perca valor. Embora a perda de valor do conjunto seja 
temporária até a reposição do bem faltante, isto irá gerar perda de receita 
da organização.
UNIDADE 2
28GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Riscos que Causam as Perdas
São inúmeros os riscos que causam perdas no bloco patrimônio e é importan-
te que haja uma correta identificação destes riscos. Abaixo estão os principais 
riscos identificáveis no bloco patrimonial, agrupados pela origem dos riscos.
Riscos com origem na atividade da organização
Incêndio
É uma das principais causas de perdas das organizações. O incên-
dio é caracterizado como fogo descontrolado, pois em diversos 
processos industriais que necessitam de calor (processos a quen-
te) é utilizada a chama controlada como fonte de calor, o que não 
caracteriza Incêndio.
Explosão
Pode ter origem em equipamentos que trabalham com pressão 
(como as caldeiras de nossa padaria) ou equipamentos em que 
são processadas reações químicas. Tanto explosão como implo-
são caracterizam-se pelo equilíbrio súbito de pressão. Na explo-
são, a pressão interna é maior que a pressão externa, e se ocor-
re o reequilíbrio súbito das pressões interna e externa, temos a 
explosão (de dentro para fora). O mesmo raciocínio se aplica para 
implosão, com a diferença de que neste caso a pressão externa é 
maior que a pressão interna. Na ocorrência do equilíbrio súbito de 
pressão, ocorre a Implosão (de fora para dentro, dando a impres-
são de que houve um amassamento).
Fumaça
Não é a fumaça originada de incêndio (os danos originados pela 
fumaça de incêndio fazem parte do evento incêndio), mas sim 
os danos causados pela fumaça de desarranjos mecânicos das 
máquinas e equipamentos da organização.
Derrame e vazamento de água de chuveiros automá-
ticos (sprinklers)
Pois os sistemas de sprinklers ficam pressurizados para rápida 
intervenção em caso de princípio de incêndio. O seu disparo aci-
dental, sem necessidade, molhará os bens que se encontrarem 
no seu raio de ação. No nosso exemplo da padaria, suponha que 
o disparo acidental ocorre na área de armazenagem de matérias 
primas. A consequência será a molhadura e perda deste material.
Desmoronamento
Que pode ser parcial ou total, e pode ter tanto causa interna (fal-
ta de manutenção que compromete a estrutura), como por causa 
externa (deslizamento de terra que danifique a estrutura).
UNIDADE 2
29GERENCIAMENTO DE RISCOS
Rompimento ou vazamento da rede de água interna 
da organização
Causando molhadura e consequente perda dos bens da organização.
Impacto de veículos, queda de aeronaves, engenhos 
aeroespaciais
Suponha que nossa padaria se encontre numa esquina movimen-
tada, estando, portanto, sujeita a impacto de veículos que atinjam 
a organização.
Acidentes de origem súbita e imprevista em máqui-
nas e equipamentos
Os acidentes podem ser de origem interna (que são caracterizados 
genericamente como quebra de máquinas) ou de origem externa 
(tombamento, queda de objetos, impacto de empilhadeiras, etc.).
Contaminação e deterioração de mercadorias em 
ambientes frigorificados
Cuja falha dos equipamentos pode ter origem interna no funciona-
mento inadequado deles, ou por origem externa, como a falta de 
energia elétrica por períodos prolongados.
Danos elétricos
Que é consequência de qualquer desarranjo elétrico ou curto-cir-
cuito nas instalações do prédio ou nas maquinas e equipamentos.
Riscos com origem na Natureza
Queda de raio, que pode ocorrer: 
 ■ Dentro do perímetro da organização, ocasionando danos diretos 
pela súbita variação de tensão (danificando equipamentos elé-
tricos e eletrônicos) ou pelo calor gerado (causando incêndio).
 ■ Fora do perímetro da organização, que pode gerar sobreten-
são na rede elétrica, causando avarias elétricas nos equipa-
mentos elétricos e eletrônicos da organização.
Observação
Os equipamentos elétricos são aqueles que geram calor ou tra-
balho. Por isso um forno elétrico ou um motor são equipamentos 
elétricos. Já os equipamentos eletrônicos têm como função gerar 
outras funções que não seja calor ou trabalho. Assim, o compu-
tador é um equipamento eletrônico, cuja principal função é gerar 
informações e prover ferramentas de trabalho.
UNIDADE 2
30GERENCIAMENTO DE RISCOS
Alagamento e inundação
Que são danos causados por água cuja origem é externa à organi-
zação. Embora alagamento e inundação sejam usados como sinô-
nimos, no alagamento a fonte externa de água são rios não nave-
gáveis. Na inundação a fonte externa de água são rios navegáveis. 
Os danos causados por fonte interna à organização, por exemplo, 
um rompimento da tubulação que alimenta a rede de água da 
organização, não são considerados alagamento ou inundação. 
Vendaval, Furacão, ciclone, tornado, granizo 
São fenômenos da natureza que podem danificar parcial ou total-
mente as instalações da organização.
Riscos com origem no Homem
Roubo e furto qualificado de bens, mercadorias 
e valores
Que são atos praticados por elementos estranhos à organização. 
Os roubos são atos praticados com violência ou intimidação à pes-
soa. Já o furto qualificado é um ato que danifica a estrutura da 
organização ou que utiliza meios não convencionaispara acessá-
-la. As definições de furto qualificado variam e em algumas delas 
exige-se a existência de vestígios materiais inequívocos para 
caracterização de tal tipo de furto.
Infidelidade de empregados
Que são os atos lesivos à organização causados por funcionários 
dela. O desvio de verbas, fraudes em benefício próprio constituem 
exemplos da infidelidade de empregados.
Tumultos
Que se caracterizam pela junção de pessoas que coletivamente 
praticam atos que danificam as propriedades da organização.
Cyber Risks
Causando danos ao patrimônio da organização em função de 
ataques cibernéticos; é hoje um dos principais riscos emergentes 
para qualquer organização.
 — Consequências Financeiras 
das Perdas
Uma vez conhecidos os itens expostos a perdas e os riscos que causam 
perdas, partimos para o estudo das consequências financeiras das perdas.
Para medir as consequências financeiras da perdas, é necessário o enten-
dimento de dois conceitos: valoração e parâmetros da qualidade do risco.
UNIDADE 2
31GERENCIAMENTO DE RISCOS
Valoração
Sabendo o que é exposto à perda e os riscos que causam esta perda, pre-
cisamos estabelecer como mensurá-la.
Para tanto, temos três conceitos importantes:
Valor de novo
Que é o valor dos bens do segurado no seu estado de novo.
No caso do prédio e instalações, é o seu valor para reconstrução 
no dia de hoje. A resposta à pergunta “Quanto se gastaria para 
construir o prédio e instalações na data de hoje?” é o valor de novo.
No caso de maquinismos/móveis/utensílios, é o valor para insta-
lação de equipamentos novos na data de hoje. A resposta à per-
gunta “quanto se gastaria para comprar na data de hoje novos 
maquinismos, móveis e utensílios?” fornece o valor de novo dos 
maquinismos/móveis/utensílios.
No caso de mercadorias e matérias primas, é o valor de venda das 
mercadorias ou valor de compra das matérias primas.
Valor atual
Que é o valor de novo menos a depreciação. O valor de novo para 
prédios/instalações ocorre no dia em que o prédio foi entregue. Da 
mesma maneira, o valor de novo dos maquinismos/móveis/uten-
sílios ocorre quando estes bens são comprados e instalados no 
estado de novo. Já no dia seguinte começa o processo de depre-
ciação física do bem. 
Como mercadorias/matérias-primas não são bens a serem incor-
porados ao prédio ou conteúdo (matérias-primas são bens que 
serão incorporados às mercadorias para posterior venda), não 
existe depreciação a ser aplicada. Este é um dos motivos pelos 
quais o conteúdo da organização é dividido em (1) maquinismos/
móveis/utensílios, que sofrem depreciação, e (2) mercadorias/
matérias primas que não sofrem depreciação.
Depreciação física
Que ocorre pelo uso, desgaste de um bem físico.
Um ponto importante é que existem vários critérios de depreciação, 
que levam a valores diferentes, e, portanto, a valores atuais diferentes.
Os métodos de cálculo de depreciação normalmente utilizados 
são: linha reta, Ross e Ross-Heidecke.
Somente para fins de ilustração, utilizaremos o seguinte exemplo:
UNIDADE 2
32GERENCIAMENTO DE RISCOS
Valor de novo do bem: R$ 1.000.000,00
Idade aparente: 5 anos
Vida útil: 10 anos
Valor residual (valor do bem ao final de sua vida útil): zero
MÉTODO DE 
DEPRECIAÇÃO
DEPRECIAÇÃO VALOR ATUAL
Linha Reta 50,00% R$ 500.000,00
Ross 37,50% R$ 625.000,00
Ross-Heidecke 42,56% R$ 574.437,50
Observação
Duas observações importantes sobre valoração:
Métodos diferentes de depreciação levam a valores diferentes de valor 
atual, que são importantes para medição das consequências financei-
ras das perdas.
Não se deve utilizar a depreciação contábil para fins de valoração. Na va-
loração devem ser utilizados métodos que meçam a depreciação física.
Parâmetros da Qualidade do Risco
Os dois principais parâmetros para medição da qualidade do risco são 
PMP – Perda Máxima Possível e DMP – Dano Máximo Provável.
Estes parâmetros são utilizados para todos riscos analisados pela gestão 
de riscos acidentais, mas, para fins de seu entendimento, utilizaremos a 
causa de perda Incêndio.
A PMP
Perda Máxima Possível no Risco de Incêndio, de maneira simplifi-
cada, é a perda total do maior risco isolado. Voltando ao exemplo 
adotado da padaria, suponhamos que ela tenha uma matriz que 
constitui um risco isolado no valor de R$ 15.000.000,00 e uma filial 
localizada em outro bairro com valor de R$ 10.000.000,00. Embora 
o valor em risco da padaria seja de R$ 25.000.000,00, e consi-
derando que não teremos o evento Incêndio que atinja as duas 
unidades ao mesmo tempo, temos que a consequência financeira 
para o evento Incêndio será de R$ 15.000.000,00 (PMP) e não R$ 
25.000.000,00.
UNIDADE 2
33GERENCIAMENTO DE RISCOS
O DMP
Dano Máximo Provável é a perda esperada considerando os 
sistemas protecionais existentes (brigada, extintores, hidrantes, 
sprinklers, etc.). Embora a PMP da Matriz seja de R$ 15.000.000,00, 
considerando a atuação dos sistemas protecionais, temos que, 
através da análise de cenários, o DMP será de 20%, ou seja, R$ 
3.000.000,00.
Do ponto de vista da gestão de riscos, quanto maior a distância do DMP 
para o PMP, melhor será a qualidade do risco. Na nossa padaria, se o DMP 
for igual ao PMP, significa que ela não dispõe de sistemas protecionais 
eficientes.
 — Identificação e Análise de Riscos 
Para a identificação de riscos, existem métodos já consagrados em literatu-
ra especializada. Somente para fins de ilustração, vamos citá-los:
HAZID – Hazard Identification – Identificação 
de Perigos 
Envolve seções de brainstorm direcionadas por checklists prepa-
rados pela gestão de riscos.
What If Analisys – Análise “O Que – Se”
Através de brainstorm menos estruturados, busca-se a identifi-
cação de perigos através da resposta “o que aconteceria” se “tal 
evento ocorresse”.
HAZOP – Hazard and Operability Studies – Estudo 
dos Perigos e Operabilidade
Muito utilizada no estudo de perigos em processo contínuos; será 
utilizada na unidade 3.
Análise Preliminar de Perigos
Técnica qualitativa para identificar perigos em novos projetos ou 
novas instalações.
FMEA – Failure Mode and Effect Analisys – Análise do 
Modo de Falha e Efeitos
Método de análise indutivo para estudar causas e efeitos das falhas.
Análise de Frequência
A análise de riscos envolve o estudo da frequência e severida-
de dos riscos identificados, sempre em relação aos objetivos da 
organização. Nos riscos acidentais, o objetivo é que as perdas não 
ocorram, ou ocorram dentro de determinados limites.
UNIDADE 2
34GERENCIAMENTO DE RISCOS
A frequência é a quantidade de ocorrências em relação à quantidade de 
expostos ao risco.
A severidade é a consequência financeira (em R$) da ocorrência dos riscos.
Neste curso, utilizaremos análise qualitativa conforme a seguir:
 ■ Frequência: ocorrência remota, baixa, média, alta.
 ■ Severidade: consequência insignificante, significativa, severa, 
catastrófica.
Utilizando os riscos identificados anteriormente e o case padaria, temos 
como exemplo:
RISCO FREQUÊNCIA SEVERIDADE
1. Incêndio Baixa Catastrófica
2. Explosão Baixa Severa
3. Fumaça Remota Significativa
4. Derrame e vazamento de sprinklers Baixa Significativa
5. Desmoronamento Remota Severa
6. Rompimento e vazamento de água Baixa Significativa
7. Impacto de veículos, queda de 
aeronaves, engenhos aeroespaciais
Baixa Significativa
8. Acidentes com máquinas e 
equipamentos
Média Significativa
9. Contaminação e deterioração de 
mercadorias
Baixa Severa
10. Danos elétricos Baixa Significativa
11. Alagamento / inundação Remota Severa
12. Vendaval, furacão, ciclone, granizo Média Significativa
13. Roubo e furto qualificado Baixa Severa
14. Fidelidade de empregados Baixa Significativa
15. Tumultos Baixa Significativa
16. Cyber Risks Média Severa
UNIDADE 2
35GERENCIAMENTO DE RISCOS
Observação
A classificação de riscos (que será visualizada na matriz de riscos abaixo) deverá ser 
discutida com a organização, pois elaguiará os riscos que terão prioridade de trata-
mento pela gestão de riscos.
 — Matriz de Riscos
A matriz de riscos é um recurso gráfico utilizado na gestão de riscos para con-
densar o resultado da identificação e análise de riscos, conforme a seguir:
MATRIZ DE RISCOS
FREQUÊNCIA SEVERIDADE
INSIGNIFICANTE SIGNIFICATIVA SEVERA CATASTRÓFICA
Alta
Média 8, 12 16
Baixa 4, 6, 7, 10, 14, 15 2, 9, 13 1
Remota 3 5, 11
 — Medidas de Controle de Riscos 
e Financiamento de Riscos
Devemos ter em mente que os recursos disponibilizados para a gestão 
de riscos, assim como para as demais áreas da organização são limitadas.
Como consequência, o processo de gestão de riscos acidentais deverá 
ser direcionado aos riscos que podem impedir que a organização atinja 
seus objetivos.
Voltando ao nosso exemplo e analisando a matriz de riscos, temos:
Na área vermelha, risco 1 – Incêndio, risco 16 – cyber risks.
Na área amarela, risco 2 – explosão, risco 8 – acidentes com máquinas 
e equipamentos, risco 9 – contaminação e deterioração de mercadorias, 
risco 12 – vendaval, furacão, ciclone, tornado, granizo, risco 13 – roubo e 
furto qualificado.
UNIDADE 2
36GERENCIAMENTO DE RISCOS
Considerando os riscos acidentais, temos medidas de controle de riscos, 
que são medidas da organização para mitigação destes riscos, e medidas 
de financiamento de riscos, que são medidas de transferência de riscos.
As medidas de controle de riscos são:
Eliminar a exposição
De pouca aplicação para riscos acidentais do bloco patrimônio. 
Um exemplo de sua aplicação é mudar a organização para um 
local mais alto, eliminando o risco de alagamento/inundação.
Prevenção de perdas – loss prevention
Amplamente aplicada na gestão de riscos acidentais do bloco 
patrimônio, visa reduzir a frequência (evitar que ocorra).
Redução de perdas – loss reduction
Amplamente aplicada na gestão de riscos acidentais do bloco 
patrimônio, visa reduzir a severidade (se ocorrer, diminuir sua seve-
ridade).
Separação 
Quando possível, isolar os riscos (paredes e portas corta fogo, 
aumentar a distância de isolamento entre os riscos); tem por obje-
tivo reduzir a PMP – Perda Máxima Possível.
Duplicação
Mais utilizada quando envolve sistemas de informática, mantendo 
backup dos programas e arquivos.
As medidas de financiamento de riscos são:
Retenção
As perdas são assumidas pela organização. Não é aplicável para os 
riscos situados nas áreas vermelha e amarela da matriz de riscos.
Transferência por seguros
Normalmente a gestão de riscos aplica medidas de controle de 
riscos conjugadas com a transferência por seguros.
Abaixo as medidas de controle de riscos que podem ser desenvolvidas 
para os riscos na zona vermelha e amarela do case padaria.
UNIDADE 2
37GERENCIAMENTO DE RISCOS
RISCO PREVENÇÃO DE 
PERDAS
REDUÇÃO DE 
PERDAS
SEPARAÇÃO DUPLICAÇÃO
1.Incêndio Controle das fontes 
de calor, manuten-
ção dos equipamen-
tos, procedimento 
formais de seguran-
ça a serem seguidos 
pelos funcionários
Sistemas prote-
cionais de extin-
tores, hidrantes, 
sprinklers, alarme, 
treinamento dos 
funcionários
Isolamento de 
riscos para dimi-
nuir a PMP
Não se aplica
16.Cyber risks Sistemas de blo-
queio (firewall), 
treinamento dos fun-
cionários, auditoria 
do sistema atual
Plano de contingên-
cia através de em-
presa especializada, 
operação através 
de outro local
Não se aplica Sistema backup 
dos software e 
arquivos.
2.Explosão Manutenção perió-
dica, equipamento 
de segurança para 
sobrepressão
Contrato de 
manutenção para 
rápida substituição 
do equipamento 
danificado
Isolamento dos 
equipamentos 
sujeitos a explo-
são
Não se aplica
8.Acidentes com máqui-
nas e equipamento
Manutenção preven-
tiva periódica, layout 
adequado para 
operação
Contrato de 
manutenção para 
atendimento rápido 
e eventual substi-
tuição
Não se aplica Não se aplica
9.Contaminação e dete-
rioração
Manutenção perió-
dica, geradores de 
eletricidade para 
uso em situações 
emergenciais
Plano de descarte 
e substituição dos 
alimentos contami-
nados ou deterio-
rados
Utilização de 
mais um equi-
pamento de 
refrigeração
Não se aplica
12.Vendaval / Granizo Manutenção ade-
quada dos telhados, 
coberturas e vãos da 
estrutura.
Funcionários treina-
dos para situação 
emergencial, remo-
vendo e protegen-
do mercadorias e 
demais instalações
Não se aplica Não se aplica
13.Roubo/Furto Qualifi-
cado
Instalação de segu-
rança física (grades, 
alarmes, vigilância)
Formalização de 
procedimentos 
emergenciais na 
ocorrência do 
evento (empresa de 
segurança conecta-
da ao alarme, etc.)
Não se aplica Não se aplica
UNIDADE 2
38GERENCIAMENTO DE RISCOS
 RESUMO 
O Patrimônio da organização é composto de bens tangíveis e bens intangíveis. 
Os bens tangíveis são ativos concretos da organização que podem ser 
tocados. Eles podem ser de origem natural, resultantes da exploração de 
recursos naturais e mesmo produção do homem. Neste último caso, são 
criadas e construídas benfeitorias, que são os (1) prédios/instalações (2) 
maquinismos/móveis/utensílios, (3) mercadorias/matérias-primas e são os 
bens da organização necessários para seu funcionamento. Nesta classifi-
cação, temos as indústrias, comércios, prestação de serviços e residências 
(incluindo condomínios).
O bloco patrimônio é estudado através de três dimensões: dimensão 1 
– itens expostos a perdas; dimensão 2 – riscos que causam as perdas; 
dimensão 3 – consequências financeiras.
Na “dimensão 1 – itens expostos a perdas”, temos prédios e instalações; 
maquinismos, móveis e utensílios; mercadorias e matérias primas. Além 
destes itens, também devem ser considerados desentulho do local, des-
pesas de demolição, propriedades não danificadas, aumento dos custos 
de reconstrução ou reparação, valor do conjunto.
Na “dimensão 2 – riscos que causam perdas”, são analisados os riscos que 
causam perdas no bloco patrimonial.
Na “dimensão 3 – consequências financeiras das perdas”, é mensurado o 
impacto das perdas, devendo-se aplicar os conceitos de valoração e parâ-
metros da qualidade do risco.
O resultado da identificação e análise dos riscos (causas de perdas, fre-
quência e severidade) são condensados na matriz de riscos, que serve 
para decidir quais riscos serão objeto da gestão de riscos.
Finalmente, as medidas de controle de riscos e financiamento de riscos 
deverão ser analisadas para os riscos que serão objeto da gestão de riscos.
FIXANDO CONCEITOS
39GERENCIAMENTO DE RISCOS
 FIXANDO CONCEITOS 2 
Marque a alternativa correta nas questões abaixo:
1. Na gestão de riscos acidentais, os bens do bloco patrimônio são com-
postos de:
(a) Bens tangíveis, somente.
(b) Bens intangíveis, somente.
(c) Bens que podem ser valorados fisicamente.
(d) Bens físicos.
(e) Bens tangíveis e intangíveis.
2. Na valoração dos bens do bloco patrimônio, normalmente não se utiliza 
depreciação para:
(a) Prédios.
(b) Instalações.
(c) Mercadorias.
(d) Maquinismos .
(e) Móveis.
3. Incêndio é uma causa de perdas importante no bloco patrimônio. Sua 
característica é:
(a) Fogo controlado.
(b) Alta frequência e alta severidade.
(c) Baixa frequência e alta severidade.
(d) Alta frequência e baixa severidade.
(e) Baixa frequência e baixa severidade.
4. No bloco patrimônio, instalar sistema de sprinklers é uma medida de:
(a) Financiamento de riscos
(b) Evitar as perdas
(c) Prevenção de perdas
(d) Transferência contratual
(e) Redução de perdas
5. No bloco patrimônio, instalar grades e cerca eletrificada para roubo/ 
furto qualificado é uma medida de:
(a) Prevenção de perdas.
(b) Segregação por duplicação.
(c) Segregação por separação.
(d) Redução de perdas.
(e) Evitar as perdas.
40GERENCIAMENTO DE RISCOS
03
 ■ Conhecer a origem da 
responsabilidade civil.
 ■ Aplicar as três dimensões 
do bloco responsabilidade 
civil.
 ■ Entender o que é 
responsabilidade 
civil contratual e 
responsabilidadecivil 
extracontratual.
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
RESPONSABILIDADE CIVIL
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
EXPOSIÇÃO A PERDAS
RESUMO
FIXANDO CONCEITOS 3
 ■ Compreender a diferença 
entre responsabilidade 
civil subjetiva e 
responsabilidade civil 
objetiva.
 ■ Aplicar medidas de 
controle de riscos e de 
financiamento de riscos.
GESTÃO de 
RISCOS 
ACIDENTAIS –
41GERENCIAMENTO DE RISCOS
A responsabilidade civil surge em função da existência de:
 ■ Leis;
 ■ Códigos, que reúnem, em uma única lei, normas de um 
mesmo ramo do direito, como por exemplo: Código Civil, 
Código de Defesa do Consumidor, etc.;
 ■ Estatutos, que regulam as relações de certas pessoas que 
têm em comum o fato de pertencerem a um território ou 
sociedade, como por exemplo: Estatuto da Criança e do 
Adolescente, Estatuto do Idoso, etc.
Para a gestão de riscos acidentais, é importante conhecer a ori-
gem e a dinâmica da responsabilidade civil que pode ser imputada 
à organização.
No Código Civil Brasileiro, temos três artigos que são importantes 
para conceituação da responsabilidade civil, que são:
Art. 186. Aquele que, por ação ou omissão voluntária, 
negligência ou imprudência, violar direito e causar dano a 
outrem, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilícito.
Art. 927. Aquele que, por ato ilícito (arts. 186 e 187), causar 
dano a outrem, fica obrigado a repará-lo.
Parágrafo único. Haverá obrigação de reparar o dano, 
independentemente de culpa, nos casos especificados 
em lei, ou quando a atividade normalmente desenvolvida 
pelo autor do dano implicar, por sua natureza, risco para 
os direitos de outrem.
Art. 942. Os bens do responsável pela ofensa ou violação 
do direito de outrem ficam sujeitos à reparação do dano 
causado; e, se a ofensa tiver mais de um autor, todos res-
ponderão solidariamente pela reparação.
UNIDADE 3
42GERENCIAMENTO DE RISCOS
Parágrafo único. São solidariamente responsáveis com os auto-
res os coautores e as pessoas designadas no art. 932.
Estes artigos levam a uma reflexão inicial, que será aprofundada no trans-
correr do curso: (1) o artigo 186 define o que é ato ilícito; (2) o artigo 942 diz 
que quem comete ato ilícito e causar dano a outrem é obrigado a repará-lo; 
(3) e o artigo 942 define que os bens do causador do dano ficam sujeitos 
a reparação. Em linhas gerais, está é a dinâmica da responsabilidade civil.
Para exemplificar, vamos novamente usar o exemplo da padaria. Suponha-
mos que o chão ficou úmido após o trabalho de limpeza e que não houve 
isolamento da área ou aviso através de placas. Um cliente escorregou na 
área, caiu e quebrou o braço. Então:
1. Houve violação do direito do cliente, pois foi criada uma situação 
de perigo e o cliente não foi alertado. Portanto, a padaria cometeu 
um ato ilícito.
2. Como ela cometeu um ato ilícito e causou danos, é sua obrigação 
reparar os danos pessoais, que podem ser acrescidos de danos 
morais e danos imateriais (como exemplo, perda de receita do 
cliente da padaria, que é representante comercial).
3. Os bens da padaria ficam sujeitos à reparação dos danos, ou seja, 
ela deverá reparar os danos com recursos próprios.
Portanto, no estudo das dimensões do bloco responsabilidade civil, temos 
as seguintes conclusões:
Dimensão 1
Itens expostos a perdas: 
os bens expostos a perdas 
na responsabilidade civil 
são os bens da própria 
organização, pois eles 
ficarão à disposição para 
reparação dos danos 
causados a outrem.
Dimensão 2
Riscos que causam as 
perdas: são os atos ilícitos 
cometidos pela organização 
e que causam danos a 
outrem.
Dimensão 3
Consequências financeiras: 
são os custos de reparação 
dos danos causados e, 
como veremos adiante, as 
custas judiciais envolvidas no 
processo.
UNIDADE 3
43GERENCIAMENTO DE RISCOS
 EXPOSIÇÃO A PERDAS 
O processo de gestão de riscos acidentais é o mesmo para todos os blo-
cos (patrimônio, responsabilidade civil, pessoas e receita líquida), sendo 
adaptado às características de cada um deles.
 — Itens Expostos a Perdas
Conforme estudado na introdução desta unidade, o item exposto a perdas 
no bloco responsabilidade civil é o próprio patrimônio da organização, pois 
ele ficará à disposição para reparação dos danos causados a outrem quan-
do cometidos atos ilícitos e houver danos.
Este fato, que é previsto no Código Civil Brasileiro, pode gerar, indireta-
mente, procedimento equivocado para se fixar o LMI – Limite Máximo de 
Indenização de uma apólice de responsabilidade civil. A fixação do LMI 
para apólice de Responsabilidade Civil não tem critérios objetivos como 
estudado no Bloco Patrimonial (no bloco patrimonial as Consequências 
Financeiras da Perdas são medidas através dos parâmetros Valoração - 
VN, VA e Depreciação, e dos Parâmetros da Qualidade do Risco - PMP e 
DMP.
A ausência de critérios objetivos para medição das consequências financei-
ras do evento responsabilidade civil, aliada com previsão legal da disponi-
bilização dos bens da organização para reparação dos danos causados a 
outrem, tem induzido a contratação de seguro com LMI equivalente ao patri-
mônio líquido da organização. Embora este critério tenha o mérito de consi-
derar que, quanto maior o patrimônio líquido, maior será o nível de atividade 
da organização, e, em tese, maior será sua exposição a perdas decorrente 
de Responsabilidade Civil, ele pode levar a situações como as descritas: 
1. Patrimônio líquido da organização: R$ 10 milhões.
2. LMI da apólice de responsabilidade civil: R$ 10 milhões.
3. Reparação de danos causados a terceiros: R$ 30 milhões.
Nesta situação hipotética, teríamos:
 ■ Seguro reembolsaria R$ 10 milhões.
 ■ Organização responderia com seus bens no valor de R$ 10 milhões.
 ■ Seriam necessários mais R$ 10 milhões para reparação dos danos 
causados.
Este assunto será novamente discutido no item consequências finan-
ceiras do bloco responsabilidade civil.
UNIDADE 3
44GERENCIAMENTO DE RISCOS
Outro ponto de atenção relacionado aos bens da organização é um trecho 
encontrado no artigo 942 do Código Civil Brasileiro, já mencionado, que 
determina que “se a ofensa tiver mais de um autor, todos responderão soli-
dariamente pela reparação”. Portanto, se a organização for corresponsável 
por algum dano, ela responderá solidariamente, ou seja, como ela é res-
ponsável solidária, e se a outra parte acionada não tiver bens suficientes, 
a organização poderá ser obrigada a arcar com a totalidade da reparação 
dos danos.
Quando a organização responde solidariamente, pode ocorrer dela assu-
mir 100% da responsabilidade, independentemente do seu percentual de 
culpa no evento (caso fosse atribuído um percentual de culpa para cada 
participante, ela responderia proporcionalmente).
Voltando ao piso molhado do exemplo de nossa padaria, não adianta ela 
alegar que o ato ilícito foi cometido por uma empresa terceirizada, pois a 
organização responderá solidariamente.
Esta situação pode ser encontrada no mercado de seguros, no qual, em caso 
de demanda judicial do segurado contra o corretor de seguros, a parte que 
representa o segurado procurará trazer a seguradora para a disputa judicial, 
fazendo com que ela, que normalmente tem porte financeiro maior que o 
corretor de seguros, seja solidária na ação judicial com o corretor de seguros.
 — Riscos que Causam as Perdas
No bloco responsabilidade civil, o risco que causa perdas é cometer ato ilíci-
to, sendo que conforme artigo 186 do Código Civil Brasileiro, comete ato ilíci-
to “Aquele que, por ação ou omissão voluntária, negligência ou imprudência, 
violar direito e causar dano a outrem, ainda que exclusivamente moral”.
Algumas considerações sobre o artigo 186:
 ■ Para violar o direito de outrem é necessária:
 » Ação, ou seja, fazer alguma coisa, que no caso de nossa pada-
ria pode ser vender um produto ou guardar o carro de um 
cliente.
 » Omissão voluntária, ou seja, deixar de fazer alguma coisa. Na 
nossa padaria,poderia ser deixar de fazer a manutenção do 
seu letreiro, fazendo com que ele se desprendesse e caísse 
sobre um transeunte, causando danos ao mesmo.
 » Negligência, ou seja, deixar de adotar os procedimentos ade-
quados. No caso de nossa padaria, seria a negligência de não 
secar o chão ou colocar placas de chão úmido, como já discu-
tido anteriormente.
UNIDADE 3
45GERENCIAMENTO DE RISCOS
 » Imprudência, ou seja, deixar de agir prudentemente, como, por 
exemplo, colocar mercadorias na prateleira com altura excessi-
va na nossa padaria, e quando o cliente for retirar uma merca-
doria que ele deseja comprar, o lote vir abaixo e causar danos 
ao cliente.
 ■ Outro ponto importantíssimo desta definição é que se deve “cau-
sar dano a outrem”. Portanto, se não houver dano a outrem, não 
existe ato ilícito, não existe necessidade de reparação, e, em últi-
ma análise, não existe responsabilidade civil da organização. Em 
outras palavras, o “dano” é o elemento caracterizador mais impor-
tante da responsabilidade civil. A organização pode ter “ação ou 
omissão voluntária, negligência ou imprudência”, mas se não ocor-
rer “dano”, não se fala em responsabilidade civil.
 ■ O dano pode ser “exclusivamente moral”, ou seja, não é neces-
sário que se tenha a ocorrência concomitante de dano material 
ou dano pessoal. Esta situação remete ao “assédio moral”, onde 
a “ação de assédio moral, viola o direito do funcionário, causando 
danos a ele” e caracterizando ato ilícito com a consequente obri-
gação da reparação do dano, até o limite dos bens da organização. 
Utilizando o exemplo da padaria, suponhamos que o gerente asse-
dia um funcionário da cozinha pedindo mais produção e fazendo 
comentários desrespeitosos sobre seu trabalho em público. Embo-
ra a organização não esteja diretamente envolvida neste evento, 
ela é responsável civilmente pela conduta dos seus funcionários, 
conforme veremos no próximo tópico.
Danos causados por outras pessoas
O Código Civil Brasileiro gera responsabilidade civil para pessoas físicas e 
pessoas jurídicas, não somente pelos atos por elas cometidos, mas também 
por atos praticados por outras pessoas conforme artigo abaixo transcrito:
Art. 932. São também responsáveis pela reparação civil:
I – os pais, pelos filhos menores que estiverem sob sua autoridade e em 
sua companhia;
II – o tutor e o curador, pelos pupilos e curatelados, que se acharem nas 
mesmas condições;
III – o empregador ou comitente, por seus empregados, serviçais e pre-
postos, no exercício do trabalho que lhes competir, ou em razão dele;
IV – os donos de hotéis, hospedarias, casas ou estabelecimentos onde se 
albergue por dinheiro, mesmo para fins de educação, pelos seus hóspe-
des, moradores e educandos;
V – os que gratuitamente houverem participado nos produtos do crime, 
até a concorrente quantia.
UNIDADE 3
46GERENCIAMENTO DE RISCOS
Portanto, conforme inciso III do artigo 932, a organização é responsável 
civilmente pelos atos praticados por seus empregados.
Como exemplo, na cidade de São Paulo tivemos um caso em que o vigia, 
durante a discussão com um condômino que era médico, atirou nele e o 
matou. O vigia respondeu criminalmente e o condomínio respondeu civil-
mente pelo dano corporal sofrido pelo médico.
Responsabilidade civil extracontratual
A responsabilidade civil contratual é aquela que advém de um contrato 
formal celebrado entre as partes, estabelecendo direitos, obrigações e 
condições entre as partes contratantes.
A gestão de riscos acidentais trabalha no campo da responsabilidade civil 
extracontratual, ou seja, é uma responsabilidade civil que surge em função 
de acidentes ou não conformidades dos produtos e serviços.
Responsabilidade civil subjetiva
Quando se analisa os riscos que causam perdas, é necessário que a ges-
tão de riscos acidentais saiba em qual campo da responsabilidade civil se 
está atuando, se na responsabilidade civil subjetiva ou na responsabilida-
de civil objetiva.
Na responsabilidade civil subjetiva, para sua caracterização, são necessá-
rios quatro elementos:
1. Ação ou omissão voluntária, negligência, imprudência.
2. Culpa, que se caracteriza em causar o dano de maneira não inten-
cional. Observações Importantes: 
2.1. Se não se caracterizar a culpa, não existirá responsabilidade civil.
2.2. Caso o dano seja causado de maneira intencional, ou seja, 
com dolo, a responsabilidade, deixa de ser civil para ser tra-
tado no campo da responsabilidade criminal.
2.3. Em situações de extrema negligência, o fato passa a ser tra-
tado como culpa grave (embora não tenha sido intencional, 
o ato foi extremamente negligente). A culpa grave tem trata-
mento similar ao dolo (ato intencional). Existem exemplos na 
mídia em que a atuação da diretoria da organização foi tão 
negligente que mesmo acidentes catastróficos, embora não 
tenham sidos causados de maneira intencional, passaram a 
ser tratados na esfera criminal.
3. Nexo causal, ou seja, existe relação entre a ação ou omissão cul-
posa e o dano produzido.
UNIDADE 3
47GERENCIAMENTO DE RISCOS
4. Dano, que é o principal elemento caracterizador da responsabili-
dade civil.
Os exemplos que foram apresentados até agora são exemplos de respon-
sabilidade civil subjetiva, que se aplica à maioria dos casos.
Responsabilidade civil objetiva 
A responsabilidade civil objetiva é prevista no parágrafo único do artigo 
927 do Código Civil Brasileiro, e diz que “Haverá obrigação de reparar o 
dano, independentemente de culpa, nos casos especificados em lei, ou 
quando a atividade normalmente desenvolvida pelo autor do dano impli-
car, por sua natureza, risco para os direitos de outrem”.
Isso implica que, se previsto em lei ou jurisprudência, para caracterização 
da responsabilidade civil, prescinde-se do elemento culpa, ou seja, para 
caracterização da responsabilidade civil objetiva é necessário:
 ■ Ação ou omissão voluntária, negligência, imprudência;
 ■ Nexo causal, ou seja, existe relação entre a ação ou omissão cul-
posa e o dano produzido;
 ■ Dano, que é o principal elemento caracterizador da responsabili-
dade civil.
Como exemplos de responsabilidade civil objetiva, temos:
Prevista em Lei
O Código de Defesa do Consumidor, que no seu artigo 12 diz que 
“O fabricante, o produtor, nacional ou estrangeiro, e o importador 
respondem, independentemente da existência de culpa, pela 
reparação dos danos causados aos consumidores por defeitos 
decorrentes de projeto, fabricação, construção, montagem, fórmu-
las, manipulação, apresentação ou acondicionamento de seus pro-
dutos, bem como por informações insuficientes ou inadequadas 
sobre sua utilização e riscos. 
Prevista em Jurisprudência
Entendimento do Supremo Tribunal de Justiça que reconhece a 
Responsabilidade Civil Objetiva dos Hospitais, de acordo com o 
artigo 14 do Código de Defesa do Consumidor.
 — Consequências Financeiras 
das Perdas
As consequências financeiras das perdas do bloco responsabilidade civil 
podem ser agrupadas em reparação dos danos e custos judiciais.
UNIDADE 3
48GERENCIAMENTO DE RISCOS
Reparação de Danos
Os danos podem ser agrupados nos seguintes tipos:
 ■ Danos materiais (relacionados a bens materiais de terceiros que 
sofreram danos). Exemplo: roubo do carro que estava sob a guarda 
da padaria no estacionamento.
 ■ Danos imateriais (relacionados à perda de receita, lucros cessan-
tes, etc.). Exemplo: o cliente que sofreu ferimentos em função da 
queda das mercadorias da prateleira é motorista de táxi e deixou 
de trabalhar enquanto se recuperava.
 ■ Danos pessoais (relacionados ao corpo e estética). Exemplo: a 
cliente que escorregou no chão úmido teve despesas hospitalares 
e ficou com uma cicatriz no rosto.
 ■ Danos morais (relacionados a dor, sofrimento, angústia). Exemplo: 
a cliente que sofreu revista indevida após soar o alarme de merca-
doria não paga, sofreu constrangimento e sentiu-se envergonhada 
na situação vivida peranteoutros clientes.
Custos de Advogados e Custas Judiciais
Preferencialmente, a reparação de eventuais danos causados a terceiros 
deverá ser feita de forma amigável. Como isso nem sempre é possível, 
pode ser necessária a contratação de advogados ou utilização do corpo 
jurídico próprio da organização, o que representa custo para a organização.
A mensuração da exposição a perdas do bloco responsabilidade civil nem 
sempre é fácil e precisa, pois envolve estimar possíveis danos e custos 
judiciais a ele associados.
Os passos sugeridos para mensuração da exposição a perdas envolvem:
1. Verificar experiência de organizações similares.
2. Analisar o próprio histórico da organização.
3. Montar cenários simulando situações que gerem danos a tercei-
ros, estimando os custos de reparação e custos judiciais.
 — Identificação e Análise de Riscos
Identificação de Riscos
Já sabemos que os riscos que causam perdas no bloco responsabilidade 
civil são os atos ilícitos cometidos que geram danos a terceiros.
Como a quantidade de atos ilícitos que causam danos a outrem é grande, 
uma boa técnica é agrupá-los, o que facilita a análise (frequência e severida-
de) e as sugestões das medidas de controle e de financiamento de riscos.
UNIDADE 3
49GERENCIAMENTO DE RISCOS
Para exemplificar o processo, vamos novamente utilizar o exemplo da padaria.
Para danos aos clientes, utilizaremos o método HAZOP, montando um flu-
xo operacional para identificarmos as causas de danos ao cliente.
FLUXO 1 – DANOS AOS CLIENTES
(1) CLIENTE ESTACIONA 
O CARRO
Danos aos 
veículos dos 
clientes por roubo, 
furto de peças, 
colisão, mal 
funcionamento da 
cancela, queda de 
objetos – Grupo 
Guarda de 
Veículos.
Assalto, sequestro 
relâmpago – 
Segurança do 
Cliente – Grupo 
Operações 
(existência, uso e 
conservação).
Acidentes: 
escorregão, 
queda de objetos, 
atropelamento – 
Grupo operações 
(existência, uso e 
conservação).
Acidentes: 
escorregão, 
queda de 
prateleira, queda 
de objetos ou 
estrutura, 
danificar a roupa 
(rasgar, manchar), 
alarme indevido 
de produto ou 
serviço não pago 
– Grupo 
Operações 
(existência, uso e 
conservação).
Assalto, arrastão, 
agressão por 
parte de outro 
cliente ou 
funcionário – 
Segurança do 
Cliente - Grupo 
Operações 
(existência, uso e 
conservação).
Produtos 
Impróprios: 
validade vencida, 
produtos 
estragados, 
produtos 
contaminados – 
Grupo Produtos.
Operação e 
segurança do 
sistema, 
vazamento de 
dados do cliente – 
Grupo Cyber 
Risks.
O mesmo que (1).
(5) CLIENTE RETIRA O 
CARRO
(3) CLIENTE COMPRA 
OU CONSOME 
PRODUTOS
(4) CLIENTE PAGA 
SEU CONSUMO
(2) CLIENTE ENTRA 
NA PADARIA
OBS.: se o cliente vier a pé, não existem os itens (1) e (5).
 ■ Danos ao funcionário: assédio moral, assédio sexual, doença ocu-
pacional, acidentes no interior do estabelecimento, segurança físi-
ca do funcionário – Grupo Empregador.
 ■ Danos ao transeunte (por exemplo, por queda da marquise) - Gru-
po Operações (existência, uso e conservação).
 ■ Danos à vizinhança (por exemplo, incêndio nas instalações da 
organização que se propaga para os vizinhos) - Grupo Operações 
(existência, uso e conservação).
UNIDADE 3
50GERENCIAMENTO DE RISCOS
Condensando os artigos 186, 927 e 942 do Código Civil Brasileiro, temos 
que os atos ilícitos cometidos por ação ou omissão voluntária, negligência 
ou imprudência que violam o direito e causa dano a outrem, ainda que 
exclusivamente moral, obriga a organização a repará-los, sendo que os 
bens da organização ficam sujeitos à reparação do dano causado. Utilizan-
do o case padaria, o cometimento de atos ilícitos que geram obrigação de 
reparação podem ser agrupados em:
 ■ Operações (existência, uso e conservação);
 ■ Produtos;
 ■ Empregador;
 ■ Guarda de Veículos de Terceiros; e
 ■ Cyber Risks.
Como colocado na unidade 1, na gestão de Riscos é necessário conhecer: 
1. O processo de gestão de riscos. 
2. A organização onde ela será aplicada.
O processo de identificação de riscos utilizado no exemplo da padaria 
pode ser aplicado a outras atividades, respeitando suas respectivas par-
ticularidades.
Complementando, existe outra fonte de responsabilidade civil a ser consi-
derada, principalmente nas organizações com capital aberto, que é a res-
ponsabilidade civil dos conselheiros e administradores (no Brasil é comum 
utilizarmos o termo em inglês D&O - Directors and Officers). Trata-se da 
responsabilidade civil que é imputada aos conselheiros e administradores 
quando no exercício de sua função, e tem origem no artigo 158 da Lei 
6.404/76 (Lei das S.A.), conforme descrito a seguir: 
“O administrador não é pessoalmente responsável pelas obrigações que 
contrair em nome da sociedade e em virtude de ato regular de gestão; res-
ponde, porém, civilmente, pelos prejuízos que causar, quando proceder:
I - dentro de suas atribuições ou poderes, com culpa ou dolo;
II - com violação da lei ou do estatuto.
 — Análise de Riscos
Na Análise de Riscos utilizaremos os critérios de Frequência e Severidade 
estudados na unidade 1, cabendo as seguintes observações:
1. Cyber Risks consta no bloco patrimonial e no bloco responsabili-
dade Civil, portanto é um risco que deve ser analisado sob estas 
duas óticas.
UNIDADE 3
51GERENCIAMENTO DE RISCOS
2. A numeração dos riscos é sequencial (como no bloco patrimonial 
a numeração terminou em 16, o bloco responsabilidade civil come-
çará com 17.
RISCO FREQUÊNCIA SEVERIDADE
17. Operações (existência, uso e 
conservação)
Média Severa
18. Produtos Média Severa
19. Empregador Média Significativa
20. Guarda de Veículos de Terceiros Média Significativa
 — Matriz de Riscos
MATRIZ DE RISCOS
FREQUÊNCIA SEVERIDADE
INSIGNIFICANTE SIGNIFICATIVA SEVERA CATASTRÓFICA
Alta
Média 8, 12, 19, 20 16, 17, 18
Baixa 4, 6, 7, 10, 14, 15 2, 9, 13 1
Remota 3 5, 11
Observação
1. Como pode ser observado, os riscos relacionados ao bloco responsabilidade civil 
situam-se na área vermelha e amarela, e, portanto, deverão ser tratados pela gestão 
de riscos.
2. O Cyber Risks (risco 16) já foi tratado no bloco patrimonial.
 — Medidas de Controle e 
Financiamento de Riscos
A mensuração das consequências financeiras do grupo responsabilidade 
civil é baseada em cenários que simulam a reparação dos danos (materiais, 
imateriais, pessoais e morais) acrescido dos custos judiciais. Estes cenários 
não têm a mesma precisão como as que temos no bloco patrimonial. 
UNIDADE 3
52GERENCIAMENTO DE RISCOS
Assim, para diminuir esta incerteza é importante o investimento em medi-
das de controle de riscos, que são fortemente baseadas no comportamen-
to e controle da organização e de seus funcionários, e que, em geral, têm 
menos custo do que sistemas de controle de riscos do bloco patrimonial 
(estabelecer procedimentos e supervisioná-los é menos oneroso do que 
instalar sistema de sprinklers, por exemplo).
De maneira genérica, as medidas de controle de riscos aplicáveis são:
1. Eliminação da exposição
A eliminação da exposição é uma técnica aplicável quando se veri-
fica que as técnicas de tratamento disponíveis não são suficientes 
para mitigação do risco. Por exemplo, se o potencial de danos ao 
consumidor de um produto comercializado é muito alto, é melhor 
deixar de comercializar este produto, eliminando sua exposição a 
perdas. O ponto negativo desta técnica é que ela deixa a organi-
zação fora da linha de negócio eliminada. Esta técnica não será 
utilizada no case padaria.
2. Prevenção de perdas
Importante para a gestão de riscos acidentais do bloco responsa-
bilidade civil. Normalmente são ligadas a procedimentos de manu-
tenção das instalações e equipamentos e a procedimentos com-
portamentais dos funcionários e da organização.
3. Redução de perdas
Uma vez ocorrido o dano ao terceiro, é importante que a organiza-
ção seja ágil na resolução do problema.
Nas ocorrências que envolvem responsabilidade civil,quanto mais 
tempo passar, mais os ânimos do terceiro prejudicado ficam exaltados.
Também devem estar previstos procedimentos a serem adotados 
pela organização e pelos funcionários.
4. Transferência contratual
É uma técnica que envolve a transferência da atividade e da res-
ponsabilidade civil que seja gerada por esta atividade. Conforme 
já comentado anteriormente, a parte prejudicada possivelmente 
invocará responsabilidade solidária da organização. Esta técnica 
não será utilizada no case padaria.
Para financiamento de riscos, são aplicáveis:
1. Retenção
É uma técnica aplicável, mas exige que a organização tenha disponibi-
lidade financeira que possa ser mobilizada para a reparação de dano 
causado a terceiro. Esta técnica é utilizada em situações específicas.
UNIDADE 3
53GERENCIAMENTO DE RISCOS
2. Transferência através de seguros
Normalmente está técnica é conjugada com prevenção de perdas 
e redução de perdas.
Especificamente para o Grupo Produtos, vamos analisar o fluxo abaixo 
identificando as não conformidades que podem gerar produtos inadequa-
dos com possíveis danos a clientes no case padaria:
(1) RECEBIMENTO DE 
MATÉRIA- PRIMA 
Matéria-prima em 
desacordo com 
especificações de 
prazo de validade e 
qualidade.
Armazenagem em 
condições 
inadequadas de 
limpeza, layout e 
temperatura. 
Matéria-prima com 
prazo de validade 
vencido.
Tempo excessivo 
de armazenagem, 
gerando perda de 
validade.
Preparação do 
produto com 
validade vencida 
ou em condições 
de limpeza e 
higiene 
inadequadas.
Estocagem das 
mercadorias em 
condições 
inadequadas de 
limpeza, layout e 
temperatura. 
Mercadorias com 
prazo de validade 
vencido.
Mercadorias em 
Exposição em 
condições 
inadequadas de 
limpeza, layout e 
temperatura. 
Mercadorias com 
prazo de validade 
vencido.
(5) MERCADORIAS EM 
EXPOSIÇÃO 
(3) PREPARAÇÃO DOS 
PRODUTOS 
(4) ESTOCAGEM DAS 
MERCADORIAS 
(2) ARMAZENAGEM DA 
MATÉRIA- PRIMA 
UNIDADE 3
54GERENCIAMENTO DE RISCOS
CASE PADARIA – MEDIDAS DE CONTROLE DE RISCOS
RISCO PREVENÇÃO DE PERDAS REDUÇÃO DE PERDAS
17. Operações 
(existência, uso e 
conservação)
Programa de manutenção das instala-
ções e máquinas com cronograma e 
acompanhamento;
Procedimentos escritos dos funcioná-
rios e treinamento dos mesmos;
Procedimentos de segurança patrimo-
nial com sistemas de vigilância (física e 
guardas) e treinamento dos funcioná-
rios para situações de emergência.
Estabelecer plano 
de ação formal a ser 
seguido em caso de 
reclamações de terceiros 
diretamente ao estabe-
lecimento ou através de 
comentários desfavorá-
veis em redes sociais.
Este plano de ação de-
verá indicar as pessoas 
a serem acionadas em 
caso de reclamação e 
estabelecer parâmetros 
de atuação, procurando-
-se resolver a situação o 
mais rápido possível.
18. Produtos Controle formal do recebimento das 
matérias primas verificando qualidade e 
prazo de validade.
Na armazenagem de matéria prima, es-
tocagem de produtos e mercadorias em 
exposição, estabelecer procedimentos 
formais, treinar os funcionários e super-
visionar. Controlar o prazo de validade.
Na preparação dos produtos, estabe-
lecer procedimentos de supervisão e 
checagem da data de validade, limpeza 
e higiene.
19. Empregador Treinamento dos funcionários na segu-
rança patrimonial, processos e atendi-
mento.
Conformidade com as leis trabalhistas, 
sindicatos e boas práticas de organiza-
ções similares.
20. Guarda de Veículos 
de Terceiros
Instalação de sistemas de segurança 
(câmeras, filmagem da entrada e saída).
Treinamento dos funcionários em segu-
rança patrimonial e atendimento.
UNIDADE 3
55GERENCIAMENTO DE RISCOS
 RESUMO 
A responsabilidade civil surge em função da existência de (1) Leis, (2) Códi-
gos, que reúnem, em uma única lei, normas de um mesmo ramo do direito 
e (3) Estatutos, que regulam as relações de certas pessoas que têm em 
comum pertencerem a um território ou sociedade, etc.
No Código Civil Brasileiro, temos três artigos que são importantes para 
conceituação da Responsabilidade Civil, que são:
Art. 186. Aquele que, por ação ou omissão voluntária, negligência ou 
imprudência, violar direito e causar dano a outrem, ainda que exclusiva-
mente moral, comete ato ilícito.
Art. 927. Aquele que, por ato ilícito (arts. 186 e 187), causar dano a outrem, 
fica obrigado a repará-lo.
Parágrafo único. Haverá obrigação de reparar o dano, independente-
mente de culpa, nos casos especificados em lei, ou quando a atividade 
normalmente desenvolvida pelo autor do dano implicar, por sua natureza, 
risco para os direitos de outrem.
Art. 942. Os bens do responsável pela ofensa ou violação do direito de 
outrem ficam sujeitos à reparação do dano causado; e, se a ofensa tiver 
mais de um autor, todos responderão solidariamente pela reparação.
Parágrafo único. São solidariamente responsáveis com os autores os 
coautores e as pessoas designadas no art. 932.
Portanto, as dimensões da exposição a perdas do bloco responsabilidade 
civil são:
 ■ Bens expostos a perdas: os bens expostos a perdas na Responsa-
bilidade civil são os bens da própria organização.
 ■ Riscos que causam perdas: são os atos ilícitos cometidos pela 
organização e que causam danos a outrem. 
 ■ Consequências financeiras das perdas: são os custos de repara-
ção dos danos materiais, imateriais, pessoais e morais, e as custas 
judiciais envolvidas no processo.
Uma consequência importante destas definições é que se não houver 
dano a outrem, não existe ato ilícito, não existe necessidade de reparação, 
e, em última análise, não existe responsabilidade civil da organização. 
Outro ponto importante é saber se exposição a perdas em análise encon-
tra-se no campo da Responsabilidade Civil Subjetiva ou Objetiva, sendo 
que a Responsabilidade Civil Objetiva prescinde do elemento culpa.
http://www.jusbrasil.com.br/topicos/10677854/art-927-do-codigo-civil-lei-10406-02
UNIDADE 3
56GERENCIAMENTO DE RISCOS
Devido à grande quantidade de atos ilícitos que causam danos a outrem, 
uma boa técnica para análise dos riscos e sugestão de medidas de mitiga-
ção é agrupá-los, por exemplo: Operações (existência, uso e conservação), 
Produtos, Empregador, Guarda de Veículos de Terceiros, Cyber Risks, den-
tre outros.
As medidas de mitigação de riscos aplicáveis no bloco responsabilidade 
civil são:
 ■ Controle de riscos: eliminação da exposição, prevenção de per-
das, redução de perdas, transferência contratual.
 ■ Financiamento de riscos: retenção, transferência através de seguros. 
FIXANDO CONCEITOS
57GERENCIAMENTO DE RISCOS
 FIXANDO CONCEITOS 3 
Marque a alternativa correta:
1. O elemento mais importante, sem a(o) qual não se caracteriza responsa-
bilidade civil é:
(a) Dano. (b) Omissão. (c) Culpa.
(d) Dolo. (e) Ação.
2. Na responsabilidade civil, o item sujeito a perdas é (são):
(a) Os bens da própria organização.
(b) O risco moral.
(c) Os bens da organização localizados em outro endereço.
(d) Os vizinhos próximos.
(e) A sociedade em geral.
3. Dano moral é:
(a) O mesmo que risco moral.
(b) Relacionado a lucros cessantes.
(c) Excluído do campo da responsabilidade civil.
(d) Objeto exclusivo da responsabilidade criminal.
(e) Relacionado a dor e angústia.
4. Conforme Código Civil Brasileiro, a responsabilidade civil surge quan-
do por ação ou omissão voluntária, negligência ou imprudência, viola-se o 
direito de outrem, cometendo-se:
(a) Ato danoso. (b) Ato ilícito. (c) Dano pessoal.
(d) Dano imaterial. (e) Ato lícito.
5. Na responsabilidade civil, controle de qualidade é medida de:
(a) Financiamento de riscos.
(b) Transferência de riscos.
(c) Redução de perdas.
(d) Prevenção de perdas.
(e) Evitar as perdas.
58GERENCIAMENTO DE RISCOS
04
 ■ Conhecer as três 
dimensões do 
bloco pessoas e as 
medidas de controle e 
financiamento de riscos.
 ■ Conhecer as três 
dimensões do bloco 
receita líquida e as 
medidasde controle e 
financiamento de riscos.
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
 ■ Conhecer os princípios da 
gestão de riscos pessoa 
física.
GESTÃO DE RISCOS 
ACIDENTAIS – PESSOAS
GESTÃO DE RISCOS 
ACIDENTAIS – RECEITA LÍQUIDA
GESTÃO DE RISCOS 
DA PESSOA FÍSICA
RESUMO
FIXANDO CONCEITOS 4
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
GESTÃO de
RISCOS 
ACIDENTAIS – 
PESSOAS E RECEITA LÍQUIDA
59GERENCIAMENTO DE RISCOS
 GESTÃO DE RISCOS 
 ACIDENTAIS – PESSOAS 
A gestão de riscos acidentais – bloco pessoas foca nas pessoas-chave da 
organização e no impacto que sua ausência temporária ou permanente 
causa nos objetivos da organização.
Na relação abaixo, temos exemplos do que são consideradas pessoas-chave, 
cuja falta pode prejudicar a organização em atingir seus objetivos:
 ■ Um artista popular, que em função de doença, acidente ou morte, 
teve vários eventos programados cancelados.
 ■ Equipe de vendas de produto de nicho que sofre acidente aéreo, 
causando a morte dos especialistas no produto.
 ■ Equipe de projeto de novo produto a ser lançado que pede demis-
são, transferindo-se para organização concorrente.
 ■ Representante com grande credibilidade de uma instituição filan-
trópica que morre pouco antes do início da campanha de arreca-
dação de fundos.
 ■ No case de nossa padaria, temos o chefe da cozinha que é res-
ponsável pela alta qualidade dos produtos comercializados.
Nos dias de hoje, as organizações estão cada vez menos dependentes 
de pessoas-chave. A própria organização tem estruturas administrativas e 
organizacionais que mitigam o risco da perda de pessoas-chave.
O bloco Pessoas Chave, será analisado através das três dimensões:
Dimensão 1: itens expostos a perdas
Dimensão 2: Riscos que causam perdas
Dimensão 3: Consequências financeiras das perdas
UNIDADE 4
60GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Itens Expostos a Perdas
Todas pessoas na organização possuem valor, pois, em tese, a contribui-
ção delas nos objetivos da organização (receita, se for uma organização 
com fins lucrativos) é maior que gastos que se tem com ela (salários e 
despesas indiretas, se for organização com fins lucrativos).
Para simplificar o entendimento, vamos considerar uma organização com 
fins lucrativos. A contribuição dos proprietários, diretores, gerentes e fun-
cionários em geral é superior ao valor por eles recebidos.
Então, qual o critério para se definir quem são as pessoas-chave? 
A identificação da pessoa-chave passa pela resposta a duas perguntas:
1. O que pode ser feito se a pessoa repentinamente não está mais 
disponível para a organização?
2. Qual o efeito da indisponibilidade desta pessoa para que a organi-
zação atinja seus objetivos?
A primeira pergunta determina como e quando a pessoa pode ser reposta. 
As respostas possíveis são: movimentação interna, contratação externa, eli-
minação da posição ou distribuição do trabalho entre outros funcionários.
A segunda questão indica a perda de eficiência da organização em atingir 
seus Objetivos.
Dificuldade na reposição e perda de eficiência em atingir os objetivos são 
indicativos de que se trata de uma pessoa-chave, a qual deverá ser objeto 
de maior atenção da organização.
 — Riscos que Causam Perdas
Os riscos que causam perdas de pessoas-chave são:
 ■ Morte, de causas naturais, doença ou acidentes.
 ■ Invalidez para o trabalho, por doença ou por acidente, podendo 
ser temporária ou permanente. Na invalidez, a severidade da per-
da tende a ser inversamente proporcional à frequência, ou seja, 
perdas severas ocorrem com menos frequência, e perdas leves 
ocorrem com mais frequência.
 ■ Aposentadoria, cujo afastamento tende a ser melhor planejado 
pela organização.
 ■ Pedido de dispensa, em que o funcionário, por sua iniciativa, deci-
de deixar de colaborar com a organização.
UNIDADE 4
61GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Consequências Financeiras das Perdas
As consequências financeiras estão relacionadas às dificuldades em se atingir 
os objetivos e as despesas adicionais necessárias para repor a pessoa-chave.
Usando o case padaria, o pedido de dispensa do chefe para trabalhar em 
organização concorrente acarretará perda de lucro (pela percepção dos 
clientes da perda de qualidade dos produtos e migração para o concorren-
te) e despesas adicionais para contratação de novo chefe (possivelmente 
com salário superior ao do anterior).
 — Medidas de Controle e 
Financiamento de Riscos
Na gestão de riscos acidentais – bloco pessoas, são aplicáveis:
Controle de riscos
 ■ Prevenção de perdas: salário compatível ou acima da média de 
mercado, programa de benefícios agressivo (incluindo seguro saú-
de, seguro de vida e previdência privada). No case padaria, partici-
pação nas vendas dos produtos.
 ■ Redução de perdas: reduzir o período de substituição, mantendo 
contato prévio com profissionais que possam substituir a pessoa-
-chave.
 ■ Segregação por duplicação: implantar programa de treinamento 
de outros funcionários na função. No case padaria, treinar cozi-
nheiros que sejam capacitados para assumir a função.
Financiamento de riscos
 ■ Retenção: até a reposição da pessoa-chave, o risco deverá ser 
temporariamente retido pela organização.
 GESTÃO DE RISCOS 
 ACIDENTAIS – RECEITA LÍQUIDA 
O bloco gestão de riscos acidentais - Receita Líquida, também será anali-
sado através das três dimensões: dimensão 1 – itens expostos a perdas; 
dimensão 2 – riscos que causam as perdas; dimensão 3 – consequências 
financeiras. A receita Líquida é baseada no orçamento da organização e é 
calculada pela fórmula:
UNIDADE 4
62GERENCIAMENTO DE RISCOS
Receita líquida = receitas orçadas - despesas orçadas
Portanto, a perda de receita líquida pode ocorrer pela queda de receitas, 
aumento das despesas, ou ambos.
 — Item Exposto a Perda 
No bloco receita líquida, o item exposto a perda é a própria receita líquida 
orçada.
 — Riscos que Causam Perdas
Na gestão de riscos acidentais, a perda de receita líquida (diminuição das 
receitas orçadas ou aumento das despesas orçadas) é um dano emergen-
te, ou seja, emerge após a ocorrência de um dano acidental.
Danos ao patrimônio
O acidente de um bem tangível, além de causar a perda do seu 
valor, vai impedir que ele execute a função para o qual foi projeta-
do, podendo provocar perda de receita e aumento das despesas. 
Utilizando o case padaria, vamos supor explosão dos fornos a gás. 
Além dos danos materiais causados aos fornos, haverá paraliza-
ção da produção e consequente redução na venda de produtos, 
gerando perda de receita. Para retornar o mais rapidamente pos-
sível à produção, uma vez que a compra de um novo forno sob 
encomenda tem prazo de dois meses, poderão ser alugados for-
nos similares ou alugar instalações em concorrente para suprir a 
produção, gerando aumento das despesas.
Outro fato importante é que a receita líquida independe do valor 
do patrimônio danificado. Suponha que numa indústria química 
exista um painel de controle feito sob encomenda que controla 
o processo químico. Um dano elétrico neste equipamento pode 
paralisar o processo industrial, gerando grande perda de receita 
líquida (embora o valor do painel seja pequeno, sua inoperância 
gerará perda elevada de receita liquida).
Na receita liquida também deve ser considerada sua interdepen-
dência com outras Organizações. Segundo os resseguradores 
internacionais, temos dois novos riscos importantes e que são (1) 
Cyber Risks ( já estudado no curso) e (2) lucros cessantes contin-
gentes. Este último está associado à perda de receita líquida da 
organização decorrente de acidentes em outras organizações 
(fornecedores ou compradores). No ano de 2011, o terremoto 
UNIDADE 4
63GERENCIAMENTO DE RISCOS
seguido de tsunami no Japão destruiu empresas que forneciam 
componentes para suas subsidiárias. Com a destruição das fábri-
cas no Japão, empresas ao redor do mundo (inclusive no Brasil) 
diminuíram sua produção, prejudicando sua receita líquida.Tam-
bém podemos ter a situação de um comprador para os produtos 
de uma indústria. Por exemplo, uma indústria de gases se localiza 
estrategicamente ao lado de petroquímica, fornecendo gases por 
tubulação exclusivamente para esta indústria. Em caso de paraliza-
ção da petroquímica por acidente, os gases não serão comprados, 
gerando perda de receita líquida para a fábrica de gases. 
Responsabilidade Civil
Caso seja imputada responsabilidade civil à organização, haverá 
aumento de despesas pela necessidade de reparar os danos cau-
sados a terceiros, acrescidos dos custos judiciais.
Também deve ser considerada a possibilidade de que, em função 
da responsabilidade civil imputada, pode haver danos à imagem 
da organização, com consequente diminuição dos seus negócios 
e, portanto, diminuição de sua receita.
Perda de pessoa-chave
Poderá ocorrer a perda de receita atribuída à pessoa-chave e 
aumento das despesas para contratação de nova pessoa-chave 
(quer seja pelo custo maior da nova pessoa-chave, quer seja pelos 
custos da seleção desta).
 — Consequências Financeiras das Perdas
A Consequência Financeira da perda de Receita Líquida vai depender do 
conjunto dos seguintes fatores:
Duração da paralização/evento
Quanto maior o período de paralização/evento, maior será a perda 
de receita e aumento de despesas.
Grau da paralização/evento, se parcial ou total
Quanto maior o grau de paralização ou evento, maior será a perda 
de receita e aumento de despesas.
Redução das receitas x receitas orçadas
A diminuição das receitas em relação ao orçado causa perda da 
receita líquida. 
Aumento das despesas x despesas orçadas
O aumento das despesas em relação ao orçado causa perda de 
receita líquida.
UNIDADE 4
64GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Medidas de Controle de Riscos 
e Financiamento de Riscos
As medidas de controle de riscos aplicáveis são:
Prevenção de perdas
As medidas de prevenção de perdas do grupo receita líquida são 
as medidas de prevenção a perdas do grupo de origem. Por exem-
plo, para receita líquida decorrente de danos ao patrimônio, valem 
as medidas de prevenção de perdas do bloco patrimônio. Assim 
também para responsabilidade civil e perda de pessoa-chave.
Redução de perdas
Para redução de perdas do bloco receita líquida é primordial que 
exista um plano de contingência. 
Em primeiro lugar, é importante que haja uma diferenciação do que 
é plano de emergência e do que é plano de contingência.
Plano de emergência estabelece as medidas a serem tomadas 
quando da ocorrência do evento. Por exemplo, no plano de emer-
gência da padaria para caso de incêndio, deverá ser garantida a 
rota de fuga dos clientes e funcionários através de rotas demarca-
das, acionamento da brigada de incêndio para orientar e organizar 
a evacuação, acionar os bombeiros, desligar a energia elétrica, for-
necer o primeiro combate através da brigada própria. Já o plano 
de contingência é acionado após a emergência, estabelecendo 
ações e procedimentos que visem minimizar a perda de receita 
e/ou o aumento de despesas, com medidas que restabeleçam a 
operação da organização o mais rápido possível, quer seja no pró-
prio local, que seja em outro local. 
 GESTÃO DE RISCOS 
 DA PESSOA FÍSICA 
O processo de gestão de riscos acidentais estudado até agora aplica-se a 
organizações em geral. Neste bloco será analisado a gestão de riscos aci-
dentais da Pessoa Física. Este bloco também será analisado nas 3 dimen-
sões: Dimensão 1 – itens expostos a perdas; Dimensão 2 – Riscos que 
causam as perdas; Dimensão 3 – consequências financeiras. 
UNIDADE 4
65GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Itens Expostos a Perda
O item exposto a perda neste bloco, é a própria pessoa física, considerada 
chefe de família que possua dependentes. É a Vida, Saúde, Emprego, Edu-
cação de dependentes, etc.
 — Riscos que Causam Perdas
As pessoas físicas também são sujeitas à exposição a perdas por morte, inva-
lidez, aposentadoria ou desemprego. Estas perdas podem, pelo menos con-
ceitualmente, serem classificadas em perdas previstas, perdas normais e 
perdas imprevistas. 
Perdas previstas: As perdas financeiras decorrentes de aposentadoria 
são perdas previstas.
Perdas imprevistas: As perdas imprevistas por morte, invalidez grave, 
períodos prolongados e involuntários de desemprego, ou mesmo uma 
aposentadoria não programada por doença ou acidente constituem per-
das que requerem planejamento especial e proteção financeira.
São consideradas perdas normais as doenças sem gravidade (resfriado, 
indisposição intestinal, etc.) e a perda de receita no período compreendido 
entre a mudança de emprego. As perdas financeiras decorrentes de apo-
sentadoria são perdas previstas. As perdas imprevistas por morte, invalidez 
grave, períodos prolongados e involuntários de desemprego, ou mesmo uma 
aposentadoria não programada por doença ou acidente constituem perdas 
que requerem planejamento especial e proteção financeira.
 — Consequências Financeiras das Perdas
Os métodos de mensuração das consequências financeiras para pessoas 
físicas tiveram origem nos anos 1900, anteriores, portanto, aos conceitos 
de gestão de riscos propriamente ditos. As consequências financeiras 
podem ser medidas através de dois caminhos:
Valor das necessidades
Estima as receitas extras ou recursos financeiros necessários após 
a morte, invalidez, desemprego ou aposentadoria.
Valor da vida humana
Foca na receita ou serviços gerados pela pessoa física.
Na gestão de riscos acidentais – bloco receita líquida, a perda ocorre pela 
diminuição da receita orçada e/ou aumento das despesas orçadas. O mes-
mo raciocínio se aplica para pessoa física, cujas despesas podem diminuir 
e/ou aumentar em função dos eventos.
UNIDADE 4
66GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Morte
No evento morte devem ser analisados dois aspectos: (1) a receita liquida 
que era obtida pelo falecido e (2) os serviços que eram providos pelo fale-
cido (limpeza, manutenção, cuidador dos pais ou outros familiares incapa-
citados, aconselhamento, etc.).
Método do Valor das Necessidades
Devem ser analisados dois propósitos: (1) a receita que o falecido iria auferir 
e (2) o valor de contratação dos serviços que eram prestados pelo falecido.
Também deve ser observado que o valor das necessidades costuma 
aumentar até determinado ponto da vida da Pessoa Física, normalmente a 
formatura dos filhos, e tendem a diminuir a partir deste ponto. Obviamente, 
o valor das necessidades depende de análise particularizada do contexto 
em que a Pessoa Física está inserida.
Método do Valor da Vida Humana
Neste método, assume-se que a pessoa faleça imediatamente e, então, é 
projetado o ganho que esta pessoa teria se tivesse vivido sua expectativa 
de vida normal, de acordo com uma tabela de mortalidade apropriada. Esta 
receita ganha ao longo do tempo é então trazida para Valor Presente. Ou 
seja, o valor do fundo constituído hoje é equivalente ao que seria ganho 
pela Pessoa Física ao longo de sua vida esperada.
Neste método, o valor da vida humana varia ao longo do tempo. Na infân-
cia, este valor é muito pequeno (talvez até negativo), aumentando ao longo 
do tempo e chegando ao seu pico na meia idade da pessoa física. Ao che-
gar perto da aposentadoria, o valor diminui, pois embora possivelmente 
ela esteja no pico de ganhos, eles não serão mantidos na aposentadoria.
 — Aposentadoria
Apesar da aposentadoria ser um evento normalmente planejado, a queda 
de receita nesta nova fase é acompanhada da possibilidade de emergên-
cias financeiras, principalmente relacionadas com despesas médicas.
Considerando a realidade atual das dificuldades da Previdência Social e 
do Sistema de Saúde Público, é importante que o planejamento da apo-
sentadoria conte com a participação de um Plano de Previdência Privada, 
que pode ser aberta (aos consumidores em geral) ou fechada (fornecida 
para grupos de funcionários de determinada organização).
UNIDADE 4
67GERENCIAMENTODE RISCOS
 — Invalidez
A invalidez pode ser temporária ou permanente, parcial ou total. Qualquer 
que seja a situação, ela é inesperada e pode ter consequências financeiras 
muito graves, em função de:
 ■ As despesas decorrentes da invalidez se adicionam às despesas 
que existiam antes do evento. Então é necessário receita superior 
àquela que seria preciso se a pessoa com invalidez tivesse faleci-
do.
 ■ As despesas médicas com uma pessoa inválida podem atingir 
valores muito altos.
 ■ A duração da invalidez é um fator importante na medição das con-
sequências financeiras. Quanto maior o tempo da invalidez, que 
pode chegar a ser permanente, maior serão as consequências 
financeiras.
 — Desemprego
A análise do desemprego é similar à análise da Invalidez, com os atenuan-
tes de que não existe a complicação decorrente de altas despesas médi-
cas e o período de desemprego é mais previsível. 
O ponto negativo do desemprego é que não existem coberturas securitá-
rias para este evento, como no caso de morte, aposentadoria e invalidez.
FIXANDO CONCEITOS
68GERENCIAMENTO DE RISCOS
 RESUMO 
Neste capítulo abordamos o bloco pessoas e o bloco receita líquida (de 
forma resumida), o processo de gestão de riscos e fizemos uma comple-
mentação sobre gestão de riscos da pessoa física.
O bloco pessoas foca nas pessoas-chave da organização e no impacto 
que sua ausência temporária ou permanente causa nos objetivos da orga-
nização.
Nos dias de hoje, as organizações estão cada vez menos dependentes de 
pessoas-chave. 
O item exposto a perdas no bloco pessoas-chave é a contribuição delas 
para os objetivos da organização. Os riscos são morte, invalidez para o tra-
balho, aposentadoria e pedido de dispensa. As consequências financeiras 
estão relacionadas às dificuldades em se atingir os objetivos e as despe-
sas adicionais necessárias para repor a pessoa-chave.
O bloco receita líquida é baseado no orçamento da organização e é calcu-
lado pela fórmula: 
Receita líquida = receitas orçadas - despesas orçadas
O item exposto a perda do bloco receita líquida é a própria receita líquida 
orçada. Os riscos que causam perdas são decorrentes de danos ao patri-
mônio, responsabilidade civil e perda de pessoa-chave. A consequência 
financeira, que é a diminuição de receita ou aumento de despesas depen-
de da duração da paralização/evento, grau da paralização/evento, se par-
cial ou total, redução das receitas x receitas orçadas e aumento das des-
pesas x despesas orçadas. 
Como complemento ao curso, apresentamos nesta unidade a gestão de 
riscos da pessoa física, os quais são: exposições a perdas por morte, inva-
lidez, aposentadoria ou desemprego. Estas perdas podem, pelo menos 
conceitualmente, ser classificadas em perdas previstas, perdas normais 
e perdas imprevistas. As consequências financeiras podem ser medidas 
através de dois caminhos: valor das necessidades e valor da vida humana.
FIXANDO CONCEITOS
69GERENCIAMENTO DE RISCOS
 FIXANDO CONCEITOS 4 
Nas questões abaixo, marque a alternativa correta:
1. No Bloco Pessoas, a dificuldade na reposição de alguém e a conse-
quente perda de eficiência em atingir os objetivos são indicativos de que 
se trata de um(a):
(a) Diretor.
(b) Gerente.
(c) Pessoa-chave
(d) Técnico especializado.
(e) Funcionário com alto salário.
2. No bloco receita líquida, a perda pode ocorrer pelo:
(a) Aumento das receitas, mantendo as despesas estáveis.
(b) Incremento das despesas, mantendo as receitas estáveis.
(c) Falência dos concorrentes.
(d) Aumento das receitas maior que o aumento das despesas.
(e) Diminuição das despesas maior que aumento das receitas.
3. Lucros cessantes é um exemplo de perda do bloco:
(a) Patrimônio.
(b) Receita líquida.
(c) Responsabilidade civil.
(d) Pessoas.
(e) Receita bruta.
4. Na gestão de riscos de pessoas físicas, invalidez permanente é uma 
perda:
(a) Normal.
(b) Prevista.
(c) Aleatória.
(d) Imprevista.
(e) Tabulada.
70GERENCIAMENTO DE RISCOS
05
 ■ Aplicar os cinco passos da 
gestão de riscos.
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
PASSO 1 – IDENTIFICAÇÃO E 
ANÁLISE DAS EXPOSIÇÕES 
A PERDAS
PASSO 2 – EXAME DAS TÉCNICAS 
DE GESTÃO DE RISCOS 
ACIDENTAIS DISPONÍVEIS
PASSO 3 – SELEÇÃO DO MELHOR 
CONJUNTO DE TÉCNICAS
PASSO 4 – IMPLANTAÇÃO 
DAS TÉCNICAS ESCOLHIDAS
PASSO 5 – MONITORAMENTO E 
MELHORIA DO PROGRAMA DE 
GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS
RESUMO
FIXANDO CONCEITOS 5
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
PROCESSO de 
GESTÃO de
RISCOS ACIDENTAIS
71GERENCIAMENTO DE RISCOS
A gestão de riscos acidentais é um processo composto de cinco passos, 
baseado nos preceitos da ISO 31000 e adaptado para riscos acidentais.
 PASSO 1 – IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE 
 DAS EXPOSIÇÕES A PERDAS 
Esta atividade já foi explorada nas unidades 2, 3 e 4.
Resumidamente,
 ■ Para identificação, as exposições a perdas acidentais são agrupa-
das nos blocos patrimonial, responsabilidade civil, pessoas (Cha-
ve), receita liquida e Pessoa Física. Cada bloco é analisado através 
de três dimensões: itens expostos a perdas, riscos que cau-
sam estas perdas, consequências financeiras das perdas.
 ■ Para análise, os riscos identificados são classificados por frequên-
cia e severidade.
 ■ O resultado do passo 1 – identificação e análise das exposições a 
perdas podem ser condensados na matriz de riscos.
MATRIZ DE RISCOS
FREQUÊNCIA SEVERIDADE
Insignificante Significativa Severa Catastrófica
Alta
Média
Baixa
Remota
UNIDADE 5
72GERENCIAMENTO DE RISCOS
 PASSO 2 – EXAME DAS TÉCNICAS 
 DE GESTÃO DE RISCOS 
 ACIDENTAIS DISPONÍVEIS 
Nas unidades 2, 3 e 4 conhecemos algumas técnicas disponíveis com apli-
cação no case padaria.
De maneira ampla e genérica, as técnicas disponíveis são classificadas em:
1. Técnicas de controle de riscos, cujo princípio é reduzir a frequên-
cia e/ou severidade.
2. Técnicas de financiamento de riscos, cujo princípio é que alguém 
pague a perda (este alguém pode ser a própria organização quan-
do é utilizada a técnica de Retenção, que será vista neste capítulo).
 — Técnicas de controle de riscos 
As técnicas de controle de riscos disponíveis para reduzir a frequência e/
ou severidade são:
 ■ Evitar a exposição: significa eliminar a frequência e severida-
de. Sua aplicação é restrita a alguns casos específicos, como por 
exemplo mudar para um local mais alto para evitar o risco de ala-
gamento/ inundação, deixar de produzir um produto para evitar o 
risco de causar danos a terceiros. Como regra geral, ao se evitar 
a exposição, a organização fica fora da daquela linha de negócio 
ou produto. Esta técnica não deve ser confundida com prevenção 
de perdas ou redução de perdas, pois evitar a exposição significa 
eliminar a frequência e a severidade.
 ■ Prevenção de perdas: técnica muito utilizada na gestão de riscos 
acidentais que consiste em medidas que reduzam a frequência 
das perdas.
 ■ Redução de perdas: técnica também muito utilizada conjunta-
mente com a prevenção de perdas, em que se busca diminuir a 
severidade da perda. Na prevenção de perdas procura-se evitar 
que aconteça. Se acontecer, a prevenção de perdas reduz a seve-
ridade. Exemplificando, no evento Incêndio, manutenção elétrica 
de equipamentos e procedimentos de segurança são medidas de 
prevenção de perdas (evitam que aconteça, ou seja, diminuem a 
frequência); enquanto hidrantes e sprinklers são medidas de con-
trole de perdas (se acontecer, controlam a severidade).
UNIDADE 5
73GERENCIAMENTO DE RISCOS
 ■ Segregação da exposição por separação: busca reduzir o 
impacto de uma perda, diminuindo a concentração de exposição a 
perda. Por exemplo, utilizando dois armazéns isolados ao invés de 
concentrar todas mercadorias num único local; no caso de viagens 
aéreas, separar o grupo de executivos da mesma empresa em dois 
ou mais voos separados.
 ■ Segregação da exposição por duplicação: muito usado em 
assuntos que envolvam informática, existindo um site reservaque 
pode ser utilizado caso ocorra algum problema no site principal. 
Esta técnica é utilizada em situações específicas, pois existe o cus-
to da manutenção da função duplicada (no caso da informática, 
manutenção do site reserva que só será utilizado em caso de pro-
blema com o site principal).
 ■ Transferência contratual do controle de riscos: a responsa-
bilidade do controle de riscos é transferida contratualmente. Por 
exemplo, na terceirização de um serviço pela organização, o con-
trato entre as partes prevê que as medidas de controle de riscos 
deverão ser assumidas pela parte terceirizada.
 — Técnicas de Financiamento 
de Riscos 
As técnicas de financiamento de riscos, nas quais alguém paga a perda, 
são divididas em retenção e transferência.
Retenção, em que a perda é paga pela própria organização, nas seguintes 
situações:
 ■ A organização assume as perdas como despesas correntes;
 ■ A organização cria uma reserva (contábil) sem fundos financeiros;
 ■ A organização cria uma reserva (contábil) com fundos financeiros;
 ■ Cria-se uma linha de crédito a ser utilizada em caso de perdas;
 ■ Utiliza-se de seguradora cativa, que é classificada como retenção, 
pois a seguradora cativa é uma empresa que pertence ao mesmo 
grupo econômico da organização.
Transferência contratual, em que a perda é paga por outra organização:
 ■ Transferência contratual de financiamento de riscos, em que a 
outra parte se obriga ao pagamento de perdas no caso de ocorrên-
cia de algum evento. Por exemplo, existem derivativos relacionados 
ao tempo meteorológico. Nas plantações de arroz na Tailândia, é 
desejável que o índice pluviométrico se situe entre um mínimo e um 
máximo. Abaixo do mínimo e acima do máximo a plantação será pre-
UNIDADE 5
74GERENCIAMENTO DE RISCOS
judicada. Caso isso ocorra, é feito pagamento ao agricultor (observe 
que é diferente do seguro agrícola, em que seria necessário medir a 
quebra da safra para cálculo da indenização).
 ■ Seguros
Importante perceber que o seguro é uma das técnicas de financiamento 
de riscos por transferência. O seguro surgiu antes da gestão de riscos 
se tornar um processo estruturado e pode ser utilizado como uma das 
técnicas de financiamento de riscos (transferência), o que não diminui 
sua importância.
 PASSO 3 – SELEÇÃO DO MELHOR 
 CONJUNTO DE TÉCNICAS 
Tendo verificado quais técnicas de controle de riscos e financiamento de 
riscos são aplicáveis, no passo 3, seleciona-se o conjunto de técnicas a 
serem aplicadas. 
Lembrando que os recursos financeiros da gestão de riscos acidentais 
são limitados, deverá ser escolhido o conjunto de técnicas que propicie o 
melhor retorno.
Normalmente são utilizados critérios financeiros, montando cenários, esti-
mando as perdas e os custos envolvidos nas técnicas de controle e finan-
ciamento de riscos. Eventualmente, podem ser utilizados critérios relacio-
nados à experiência anterior e preferências dos tomadores de decisão da 
organização. 
 PASSO 4 – IMPLANTAÇÃO 
 DAS TÉCNICAS ESCOLHIDAS 
É uma atividade interna da organização que envolve decisões técnicas e 
decisões gerenciais, pois existe necessidade da disseminação da cultura 
da gestão de riscos dentro da organização. A implantação das medidas 
sem o envolvimento da organização como um todo pode gerar resultados 
insatisfatórios da gestão de riscos. 
UNIDADE 5
75GERENCIAMENTO DE RISCOS
 PASSO 5 – MONITORAMENTO E 
 MELHORIA DO PROGRAMA DE 
 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS 
Neste passo é necessário:
 ■ Garantir que o programa tenha sido corretamente implantado;
 ■ Detectar alguma mudança no ambiente e implantar alterações, se 
necessário;
 ■ Implantar medidas de resultado e medidas de atividades da ges-
tão de riscos acidentais.
 — Aplicações
Para melhor conhecimento e aplicação das técnicas de controle de riscos, 
vamos verificar alguns exemplos de emprego nos grupos: patrimonial, res-
ponsabilidade civil, pessoas-chave, receita líquida e Pessoa Física.
UNIDADE 5
76GERENCIAMENTO DE RISCOS
SUGESTÃO DE CHECK LIST – CONTROLE E FINANCIAMENTO DE RISCOS ACIDENTAIS 
(INDÚSTRIA, COMÉRCIO, PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS, RESIDENCIAL, PESSOA FÍSICA)
BLOCO 
PATRIMÔNIO RESPONSABILIDADE 
CIVIL
PESSOAS RECEITA LÍQUIDA PESSOA 
FÍSICA
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Aplicação restrita 
para riscos com fre-
quência e severidade 
elevados, como, por 
exemplo, no caso de 
alagamento/inunda-
ção, mudar a organi-
zação para local mais 
elevado
Nos casos de frequên-
cia e severidade eleva-
dos, cessar a atividade 
de risco ou deixar de 
comercializar o produto
Não aplicável Mesmas conside-
rações do bloco 
patrimônio e respon-
sabilidade civil
Não aplicável
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Medidas que visam 
diminuir a frequência 
de ocorrência, como, 
por exemplo, no 
incêndio, implantar 
programa de manu-
tenção, procedimen-
tos de segurança 
(desligar a energia 
elétrica nos períodos 
de inatividade, etc.); 
no roubo, instalar 
grade, segurança 
patrimonial, etc.
Medidas que visam di-
minuir a frequência de 
ocorrência, como, por 
exemplo, treinamento 
dos funcionários, proce-
dimentos definidos e 
supervisionados, con-
trole de qualidade, etc.
Programas 
que estimulem 
vida saudável, 
condições 
adequadas de 
trabalho
Mesmas conside-
rações do bloco patri-
mônio, responsabili-
dade civil e pessoas
Manter boa 
qualidade de 
vida,
acompa-
nhamento 
periódico e 
preventivo da 
saúde
Evitar com-
portamento 
de risco
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Tendo ocorrido o 
evento, são medi-
das que minimizem 
a severidade. Por 
exemplo, em um 
incêndio, a instala-
ção de sistemas de 
extintores, hidran-
tes, sprinklers; no 
roubo, vigilância para 
evitar novos eventos 
enquanto a organi-
zação não repõe a 
segurança;
Na responsabilidade 
civil, tendo ocorrido o 
evento, são necessárias 
medidas rápidas para 
minimizar o desconforto 
do terceiro prejudicado 
e, se for o caso, fazer 
reparação pecuniária 
rapidamente e sem 
muitas discussões
Providenciar 
rápida recu-
peração ou 
reposição da 
pessoa chave 
afetada
Possuir plano de 
contingência pre-
viamente definido 
e aprovado. Por 
exemplo, em caso 
de ataques ciberné-
ticos, procedimentos 
de comunicação ao 
público e autorida-
des, acionamento 
de equipamentos 
duplicados, etc.
Redução das 
despesas 
mantendo 
compatibili-
dade com os 
ganhos.
Possuir 
fontes alter-
nativas de 
receita
FIXANDO CONCEITOS
77GERENCIAMENTO DE RISCOS
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Aplicável quando se 
pretende diminuir a 
severidade através 
de separação. Por 
exemplo, no incêndio, 
utilizar dois depósitos 
ao invés de um; insta-
lar parede corta fogo 
para isolar partes de 
um depósito
Não aplicável Evitar o acúmu-
lo de exposi-
ções, como, por 
exemplo, em 
caso de viagem 
de negócios, di-
vidir a diretoria 
em vários voos
Mesmas conside-
rações do bloco patri-
mônio e pessoas
Não aplicável
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Aplicável principal-
mente nos sistemas 
de informática, onde 
um sistema reserva 
pode ser acionado 
em caso de proble-
mas do site principal.
Aplicável, principalmen-
te no cyber risks, em 
que um sistema de in-
formática reserva pode 
ser acionado em caso 
de ataque ao sistema 
principal
Desenvolver 
e manter back 
ups das pes-
soas-chave.
Mesmas medidas dos 
blocos patrimônio, 
responsabilidade civil 
e pessoas
Não aplicável
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Aplicável em contra-
tos de terceirização, 
em que os bens 
disponibilizados para 
a produção dos bens 
e serviços serão de 
terceiros
Aplicável em contratos 
de terceirização, em 
que a responsabilidadecivil gerada pela produ-
ção de bens e serviços 
serão assumidos pelos 
terceiros
Não aplicável Mesma aplicação dos 
blocos patrimônio e 
responsabilidade civil
Não aplicável
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Pequenas perdas 
patrimoniais absorvi-
das pela organização, 
como, por exemplo, 
queima de motores 
de pequeno porte
Reparações de valor 
pequeno a terceiros, 
como, por exemplo, 
roupa danificada na 
atividade de uma lavan-
deria
Perdas de 
pequeno 
valor e curto 
período de 
tempo, como, 
por exemplo, 
afastamento 
temporário por 
resfriado
Mesmas conside-
rações dos blocos 
patrimônio, respon-
sabilidade civil e 
pessoas.
Pequena perda 
de receita ou 
aumento de 
despesas em 
função de 
eventos tem-
porários, como, 
por exemplo, 
desarranjo 
intestinal
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Idem despesas cor-
rentes, mas consti-
tuindo reserva sem 
fundos para fins de 
controle
Idem despesas corren-
tes, mas constituindo 
reserva sem fundos 
para fins de controle
Idem despesas 
correntes, mas 
constituindo 
reserva sem 
fundos para fins 
de controle
Idem despesas cor-
rentes, mas consti-
tuindo reserva sem 
fundos para fins de 
controle
Idem despe-
sas corren-
tes, mas 
constituindo 
reserva sem 
fundos para 
fins de con-
trole
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Idem despesas cor-
rentes, mas consti-
tuindo reserva com 
fundos 
Idem despesas corren-
tes, mas constituindo 
reserva com fundos
Idem despesas 
correntes, mas 
constituindo 
reserva com 
fundos
Idem despesas cor-
rentes, mas consti-
tuindo reserva com 
fundos
Idem despe-
sas corren-
tes, mas 
constituindo 
reserva com 
fundos
ANEXOS
78GERENCIAMENTO DE RISCOS
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Manter linha de 
crédito que possa 
ser usada em caso 
da ocorrência de 
eventos
Manter linha de crédito 
que possa ser usada 
em caso da ocorrência 
de eventos
Manter linha 
de crédito que 
possa ser usa-
da em caso da 
ocorrência de 
eventos
Manter linha de 
crédito que possa 
ser usada em caso 
da ocorrência de 
eventos
Manter linha 
de crédito 
que possa 
ser usada 
em caso da 
ocorrência 
de eventos
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Utilizável caso a or-
ganização tenha uma 
seguradora cativa no 
grupo
Utilizável caso a or-
ganização tenha uma 
seguradora cativa no 
grupo
Utilizável caso 
a organização 
tenha uma se-
guradora cativa 
no grupo
Utilizável caso a or-
ganização tenha uma 
seguradora cativa no 
grupo
Não aplicável
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Acordo, que não seja 
seguros, com outra 
organização para 
reembolso em caso 
de evento.
Acordo, que não seja 
seguros, com outra 
organização para 
reembolso em caso de 
evento.
Acordo, que 
não seja segu-
ros, com outra 
organização 
para reembolso 
em caso de 
evento.
Acordo, que não seja 
seguros, com outra 
organização para 
reembolso em caso 
de evento.
Acordo, que 
não seja 
seguros, 
com uma 
organização 
ou Pessoa 
Física para 
reembolso 
em caso de 
evento.
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Empresarial;
Riscos Nomeados 
(para valor em risco 
elevado);
Riscos operacionais 
(indústrias de valor 
em risco elevado 
e altamente 
protegidas);
Condomínio 
(comercial, 
residencial);
Residencial ;
Riscos diversos (se 
aplicável);
Veículos, se aplicável;
Transportes, se 
aplicável.
Responsabilidade Civil; 
Geral (modalidades 
estabelecimentos 
comerciais e industriais 
– operações, produtos, 
empregador, garagista, 
entre outras);
Administradores e 
diretores - D&O
Profissional (médicos, 
dentistas, engenheiros, 
arquitetos, contadores, 
corretores de seguros, 
entre outros);
Ambiental (se aplicável);
Cibernéticos;
Veículos, se aplicável.
Programa de 
Benefícios, 
incluindo, 
mas não se 
limitando 
a Saúde – 
médica e 
odontológica, 
vida, 
previdência 
privada, 
acidentes 
pessoais
Lucros Cessantes;
Lucros Cessantes 
Contingentes.
Vida;
Saúde 
médica e 
odontológica;
PGBL;
VGBL;
Acidentes 
pessoais;
Desemprego 
/ Perda de 
renda;
Educacional;
Doenças 
graves ou 
doença 
terminal.
ANEXOS
79GERENCIAMENTO DE RISCOS
 RESUMO 
O Processo de gestão de riscos acidentais é composto de cinco passos, 
baseado nos preceitos da ISO 31000 e adaptado para riscos acidentais. 
Seus passos são:
Passo 1 – Identificação e análise das exposições a perdas;
Passo 2 – Exame das técnicas de gestão de riscos acidentais disponíveis;
Passo 3 – Seleção do melhor conjunto de técnicas;
Passo 4 – Implantação das técnicas escolhidas;
Passo 5 – Monitoramento e melhoria do programa de gestão de riscos 
acidentais
ANEXOS
80GERENCIAMENTO DE RISCOS
 FIXANDO CONCEITOS 5 
Marque a alternativa correta:
1. No programa de gestão de riscos acidentais:
(a) Os cinco passos deverão ser seguidos em ordem sequencial.
(b) O monitoramento é dispensável, pois é posterior à implantação do 
programa.
(c) Todas técnicas de controle e financiamento de riscos identificadas 
deverão ser implantadas.
(d) Evitar a exposição é uma técnica perfeita e sempre deverá ser 
implantada.
(e) Seguros é independente e não faz parte do programa de gestão de 
riscos acidentais.
GABARITO
81GERENCIAMENTO DE RISCOS
 GABARITO 
Fixando Conceitos
UNIDADE 1 UNIDADE 2 UNIDADE 3
1 – D 1 – E 1 – A
2 – C 2 – C 2 – A
3 – A 3 – C 3 – E
4 – C 4 – E 4 – B
5 – E 5 – A 5 – D
 
UNIDADE 4 UNIDADE 5
1 – C 1 – A
2 – B
3 – B
4 – D
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
82GERENCIAMENTO DE RISCOS
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 31000 / 
Gestão de Riscos – Princípios e Diretrizes, 2018.
Elliott, M.W.. Risk Financig. Insurance Institute of America, Pennsylvania, 
2000.
Head, G.L.. Essentials of Risk Control. American Institute for Chartered 
Property Casualty Underwriters / Insurance Institute of America, Pensylva-
nia,1995.
Head, G.L.; Horn II, S.. Essentials of Risk Management. Pensylvania, Ame-
rican Institute for Chartered Property Casualty Underwriters / Insurance Ins-
titute of America, 2003.
Martins, Marcelo Ramos. PNV 5017 – Considerações sobre Análise de 
Confiabilidade e de Riscos. Escola Politécnica da Universidade de São 
Paulo, 2013.
	Introdução 
à Gestão DE RISCOS
	 ISO 31000 
	 RISCOS: CONCEITOS E EVOLUÇÃO 
	 RISCOS NA GESTÃO DE RISCOS 
	Riscos da Operação
	Riscos de Mercado 
	 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS: 
 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO 
	 GESTÃO DE RISCOS EM 
 INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS 
	 OS CAMINHOS DA 
 GESTÃO DE RISCOS 
	 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS 
	 RESUMO 
	 FIXANDO CONCEITOS i 
	GESTÃO 
de RISCOS
	ACIDENTAIS – PATRIMÔNIO
	 BENS DA ORGANIZAÇÃO 
	Bens Tangíveis
	Bens Intangíveis
	Exposição a Perdas
	Itens Expostos a Perdas
	Riscos que Causam as Perdas
	Consequências Financeiras das Perdas
	Identificação e Análise de Riscos 
	Matriz de Riscos
	Medidas de Controle de Riscos e Financiamento de Riscos
	 RESUMO 
	 FIXANDO CONCEITOS 2 
	GESTÃO de
RISCOS
ACIDENTAIS –
	RESPONSABILIDADE CIVIL
	 Exposição a Perdas 
	Itens Expostos a Perdas
	Riscos que Causam as Perdas
	Consequências Financeiras das Perdas
	Identificação e Análise de Riscos
	Análise de Riscos
	Matriz de Riscos
	Medidas de Controle e Financiamento de Riscos
	 RESUMO 
	 FIXANDO CONCEITOS 3 
	GESTÃO de
	RISCOS ACIDENTAIS – PESSOAS E RECEITA LÍQUIDA
	 GESTÃO DE RISCOS 
 ACIDENTAIS – PESSOAS 
	Itens Expostos a Perdas
	Riscos que Causam Perdas
	Consequências Financeiras das Perdas
	Medidas de Controle e Financiamento de Riscos
	 GESTÃO DE RISCOS 
 ACIDENTAIS – RECEITA LÍQUIDA 
	Item Exposto a Perda 
	Riscos que Causam Perdas
	Consequências Financeiras das Perdas
	Medidas de Controle de Riscos e Financiamento de Riscos
	 GESTÃO DE RISCOS 
 DA PESSOA FÍSICA 
	Itens Expostos a Perda
	Riscos que Causam Perdas
	Consequências Financeirasdas Perdas
	Morte
	Aposentadoria
	Invalidez
	Desemprego
	 RESUMO 
	 FIXANDO CONCEITOS 4 
	PROCESSO de 
GESTÃO de
	RISCOS ACIDENTAIS
	 Passo 1 – Identificação e Análise 
 das Exposições a Perdas 
	 Passo 2 – Exame das Técnicas 
 de Gestão de Riscos 
 Acidentais Disponíveis 
	 Técnicas de controle de riscos 
	 Técnicas de Financiamento de Riscos 
	 Passo 3 – Seleção do melhor 
 conjunto de técnicas 
	 Passo 4 – Implantação 
 das técnicas escolhidas 
	 Passo 5 – Monitoramento e 
 melhoria do Programa de 
 Gestão de Riscos Acidentais 
	Aplicações
	 resumo 
	 fixando conceitos 5 
	 Gabarito 
	 Referências Bibliográficas