2 COMPORTAMENTO-ORGANIZACIONAL

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SUMÁRIO 
1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ................................................. 3 
1.1 Efeitos do comportamento organizacional na empresa ........................ 4 
1.2 Vantagens de desenvolver o comportamento organizacional .............. 4 
2 COMO O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PODE INFLUENCIAR 
O CLIMA ORGANIZACIONAL DE UMA INDÚSTRIA ................................................. 6 
2.1 Comunicação ....................................................................................... 7 
2.2 Motivação ............................................................................................. 8 
2.3 Clima organizacional ............................................................................ 9 
2.4 Comportamento Organizacional X Clima Organizacional................... 11 
3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ............................................................. 12 
3.1 Conceito de competência ................................................................... 15 
3.2 Competências organizacionais ........................................................... 18 
3.3 Competências nos diferentes níveis organizacionais ......................... 21 
3.4 O caráter dinâmico das competências ............................................... 23 
3.5 Origens da Gestão Baseada nas Competências ................................ 26 
4 MODELO DE GESTÃO BASEADA POR COMPETÊNCIAS .................... 29 
4.1 Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) ....................................... 33 
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS ............. 36 
5.1 Os Valores Organizacionais ............................................................... 39 
5.2 Os Cinco Tipos de Pressuposições Básicas ...................................... 41 
5.3 Objetivos organizacionais ................................................................... 44 
5.4 Para que servem os objetivos organizacionais? ................................ 45 
5.5 Existem três tipos de objetivos: rotineiros, de aperfeiçoamento e 
inovadores. 45 
6 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL .......................................................... 46 
 
 
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6.1 Quem leva adiante a estratégia organizacional? ................................ 48 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 51 
 
 
 
 
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1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
Comportamento organizacional consiste no estudo sobre o modo como as 
pessoas ou grupos que compõem uma empresa agem nos seus respectivos locais de 
trabalho, e como as suas atitudes podem afetar os costumes e condutas que 
caracterizam a organização. 
 
 
Fonte: cdn.essaywriting.expert 
Cada empresa tem a sua própria cultura organizacional, sendo que os seus 
funcionários devem agir de acordo com as convicções e responsabilidades do seu 
respectivo trabalho. Segundo Idalberto Chiavenato: 
“Comportamento organizacional é o campo de estudo que abrange a 
dinâmica das organizações visualizadas como um todo, envolvidas em um 
ambiente dinâmico e mutável, internamente constituídas por pessoas, 
grupos, equipes e unidades táticas que buscam alcançar objetivos 
estratégicos, táticos e operacionais de curto, médio e longo prazo no sentido 
de garantir competitividade e sustentabilidade para atender as expectativas 
de seus stakeholders.“ 
De forma simplificada, é o estudo de como o comportamento das pessoas de 
uma organização afeta os outros a seu redor, assim como os efeitos que estas 
relações têm sobre o desempenho da empresa. 
 
 
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1.1 Efeitos do comportamento organizacional na empresa 
Compreender o comportamento organizacional é essencial para a manutenção 
de um ambiente saudável e produtivo dentro da empresa. Reforçar a cultura 
empresarial e fortalecer laços entre os colaboradores é uma função fundamental da 
gestão de pessoas. A prática norteia o trabalho dos líderes, dando-lhes a capacidade 
de antecipar e evitar atritos e problemas individuais ou coletivos entre os funcionários. 
Além disso, com um estudo cuidadoso do comportamento organizacional, 
gestores podem elaborar e estruturar métodos de liderança e estratégias de gestão 
adequadas para atingir as metas e os resultados desejados. 
Por fim, avaliar continuamente o ambiente da empresa e o comportamento 
organizacional também oferece uma vasta gama de informações aos responsáveis 
pelas diversas áreas. Estas informações podem ser usadas para atrair e reter talentos, 
evitar o turnover e promover engajamento, produtividade e harmonia entre os 
colaboradores. 
1.2 Vantagens de desenvolver o comportamento organizacional 
O comportamento organizacional pode ser visto, em um primeiro momento, 
como uma preocupação secundária para as empresas. No entanto, ele é responsável 
por inúmeras vantagens relacionadas aos recursos humanos. Confira alguns dos 
benefícios de se desenvolver o comportamento organizacional. 
 
 Mantém os funcionários motivados 
Determinar quais devem ser as regras para uma melhor convivência no 
ambiente de trabalho é um fator de motivação para os funcionários. Quando as 
normas são estabelecidas e fazem parte de uma política da empresa, os profissionais 
se sentem mais seguros e produzem melhor, considerando que a organização é bem 
estruturada e pode oferecer-lhe um plano de carreira, por exemplo. A conduta bem 
vista dentro da empresa é considerada também para que os funcionários alcancem 
cargos de liderança. 
 
 Atrai e retém talentos 
 
 
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O clima organizacional é a chave para que talentos sejam atraídos e retidos na 
empresa. O profissional que tem a opção entre duas empresas semelhantes, com 
certeza escolhe aquela em que ele se sente melhor, em que os colegas são de boa 
convivência, em que os líderes são compreensivos. É por isso que, ao investir em 
comportamento organizacional, é preciso levar em consideração o clima, já que ele 
será responsável por manter bons profissionais na empresa. 
 
 Evita o turnover 
O turnover é um problema enfrentado pela maioria das grandes empresas. 
Grande volume da força de trabalho vem da chamada Geração Y, ou Millennials, 
formada por jovens profissionais que, desde a infância, convivem com a internet e a 
agilidade das informações. Essas circunstâncias fizeram deles profissionais ansiosos, 
que esperam um rápido avanço na carreira e que não têm paciência para aguardar 
oportunidades. Sendo assim, qualquer contrariedade dentro da empresa é suficiente 
para pedirem demissão, desocupando uma vaga que logo é preenchida por outro 
profissional de mesmo perfil. 
Portanto, investir em treinamentos que melhorem a convivência e instruam 
quanto ao comportamento organizacional desejado pela empresa é essencial para 
evitar essa rotatividade de pessoal. Os profissionais dessa geração precisam de 
orientação, já que estão ingressando no mercado de trabalho e não entendem ainda 
como são os processos em uma organização. 
 
 Promove harmonia entre os stakeholders 
O comportamento organizacional é parte responsável de como a empresa é 
vista pela sociedade. Portanto, é preciso mostrar aos profissionais como a conduta 
deles é importante não apenas dentro da empresa, mas fora dela também. Se a 
organização se preocupa em manter um bom clima no ambiente interno, o 
relacionamento com os demais stakeholders também se torna harmonioso. 
Os treinamentos realizados com os talentos da empresa devem considerar, 
portanto, o comportamento além dos muros da estrutura física. É importante que o 
funcionário compreenda que até mesmo o que ele posta nas redes sociais pessoais 
deve ser observado para uma imagem positiva da empresa. 
 
 
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2 COMO O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PODE INFLUENCIAR O 
CLIMA ORGANIZACIONAL DE UMA INDÚSTRIA1 
O termo comportamento organizacional (CO) relaciona-se de modo particular 
com questões sobre cultura organizacional, liderança, personalidade e emoções, 
percepção e tomadade decisão, valores, atitudes, satisfação com o trabalho, poder e 
política, conflito e negociação, mudança organizacional, comunicação, motivação, 
entre outros estudos que podem afetar os envolvidos (ROBBINS, 2006). Contudo 
ressalta-se que a comunicação e a motivação serão tratadas de forma especial neste 
estudo. O interesse é analisar como esses dois fatores podem contribuir para o bom 
comportamento de um indivíduo na organização, influenciando de forma positiva o 
clima organizacional. 
Todos estes temas têm uma ligação com escolas de pensamento que permite 
considerar o estudo do CO viável. A relação está na escola da psicologia, sociologia, 
psicologia social, antropologia e ciência política. Todas as teorias que envolvem estas 
escolas estudam o CO, que desde os primórdios já era percebido como um ramo 
complexo. Com o auxílio dessas disciplinas o comportamento organizacional ocupa 
um lugar importante dentro de uma empresa. Sendo assim é necessário que os 
gestores de R.H. dominem os conceitos de comportamento organizacional e como 
eles podem afetar uma organização. 
“Comportamento Organizacional é um campo de estudo que investiga o 
impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro da 
organização com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia 
organizacional” (ROBBINS 2006, p.6). 
Os autores Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), acreditam que o CO é o 
estudo de indivíduos e grupos em organizações. Já os autores Davis e Newstrom 
(1992) dizem que o CO é o estudo e a aplicação do conhecimento sobre como as 
pessoas agem dentro das organizações. 
 
1 Texto extraído do link: fapam.web797.kinghost.net 
 
 
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Fonte:2.bp.blogspot.com 
Os autores relacionados defendem conceitos semelhantes. Robbins, porém 
aborda de forma perspicaz, pois ele acredita que o comportamento organizacional 
pode influenciar também, a eficácia organizacional. Enquanto os outros dois autores 
definem somente como um estudo do indivíduo e suas atitudes dentro da organização. 
Por ser mais abrangente, este estudo terá como base o conceito definido por 
Robbins. 
Ele ainda ressalta de forma resumida que “o CO se preocupa com o estudo do 
que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento afeta o 
desempenho das empresas” (ROBBINS, 2006, p.6). 
2.1 Comunicação 
Comunicação é o diálogo ou troca de informação de duas ou mais pessoas, 
incluindo a compreensão da mensagem. 
“A comunicação é quando uma informação é transmitida a alguém, sendo então 
compartilhada também por esse alguém. Para que haja comunicação é necessário 
que o destinatário da informação a receba e compreenda” (CHIAVENATO, 1998, 
p.92). 
 
 
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De acordo com Chiavenato (2004), as comunicações dentro das empresas não 
são perfeitas, pois podem ser alteradas ao longo do processo fazendo com que o 
receptor receba algo diferente daquilo que lhe foi enviado. 
A comunicação é considerada um fator essencial e muito importante para a 
eficácia de uma empresa. As falhas da comunicação podem ser consideradas uma 
das principais forças que impedem o bom desenvolvimento de um grupo. 
“O objetivo da comunicação eficaz é o entendimento” (BOWDITCH; BUONO, 
1999, p. 84). Há diversas barreiras físicas, interpessoais e intrapessoais que podem 
interferir no objetivo da comunicação eficaz, atrapalhando o entendimento do receptor. 
A superação da barreira à comunicação organizacional exige que os 
funcionários reconheçam as dificuldades inerentes ao processo de comunicação e 
busquem soluções para que as mesmas não voltem a ocorrer. 
A utilização do feedback pode ajudar bastante na comunicação organizacional. 
Essa ferramenta é capaz de direcionar os envolvidos eliminando as possíveis 
barreiras que podem surgir, além de contribuir para que a eficácia da comunicação 
seja atingida. 
2.2 Motivação 
A motivação humana é considerada pela maioria dos autores que a estudaram, 
como um processo psicológico relacionado com o desejo de realizar com persistência 
determinados comportamentos. Dentro de uma organização pode-se considerar como 
exemplo a manifestação do empregado em realizar determinada tarefa com presteza 
a fim de ser reconhecido por isto. A motivação organizacional é um fator muito 
importante para os gestores de RH, pois ela pode ser mensurada através da 
produtividade, do comportamento no ambiente de trabalho podendo afetar o clima de 
uma organização. 
O maior desafio da motivação no trabalho situa-se na interação dos interesses 
da organização com os interesses dos empregados. Davis e Newstrom (1992) 
acreditam que o trabalho do gerente é identificar os impulsos e as necessidades dos 
empregados, canalizando o comportamento deles para o desempenho das tarefas. 
Devido a isto, o grande desafio da motivação se torna possível, considerando o auxílio 
de uma pessoa externa, no direcionamento dos objetivos tanto da empresa quanto 
 
 
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dos colaboradores. Contudo, sabe-se que a motivação é um processo interno do 
indivíduo. No entanto, compreende-se que o “ambiente contribui para seu 
afloramento, pois é a partir dele que o homem constrói, pela percepção, sua realidade” 
(GOMES, 2002, p.96). 
 
 
Fonte:www.enora.com.br 
A motivação pode ser relacionada com o resultado da interação do indivíduo 
com a situação. Robbins (2006) define motivação como o processo responsável pela 
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de 
uma determinada meta. A intensidade se refere ao esforço despendido pela pessoa. 
Contudo, a intensidade não traz bons resultados se não tiver uma direção que 
beneficie a organização. Portanto, deve-se considerar a qualidade tanto quanto a 
intensidade. E a outra dimensão é a persistência, esta é uma medida de quanto tempo 
uma pessoa consegue manter seu esforço. Os colaboradores motivados se mantêm 
em uma determinada tarefa até que os objetivos estabelecidos previamente, sejam 
atingidos. 
2.3 Clima organizacional 
O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades 
motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, aspectos 
que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus 
participantes. Constitui a qualidade ou a propriedade do ambiente 
 
 
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organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da 
empresa e que influência o seu comportamento. (CHIAVENATO, 1994, p.53) 
O clima organizacional está relacionado com a percepção coletiva que as 
pessoas têm em relação ao ambiente de trabalho através da experimentação de 
práticas, políticas, estrutura, cultura, normas e valores de uma organização. E, 
consequentemente, como interpreta e reage a esta percepção podendo ser de forma 
positiva ou negativa. O clima reflete a imagem da organização, considerando as 
condições financeiras, políticas, o estilo de liderança, a estrutura organizacional assim 
como as diferenças dos funcionários que fazem parte desta empresa. 
A pesquisa de clima é uma forma de mapear essas diferenças no ambiente 
interno da empresa, além de possibilitar a correção de possíveis desvios e falhas. 
Desta forma, a pesquisa pode atender melhor às demandas internas e externas da 
organização, assegurando a satisfação dos trabalhadores por meio da qualidade de 
vida no trabalho. 
O clima organizacional é responsável por relatar se os objetivos e metas estão 
sendo atingidos com êxito, tanto para a organização quanto para os colaboradores. O 
clima tem relevância sobre a motivação, desempenho e satisfação organizacional. 
Portanto, os colaboradores das organizações têm necessidade de desenvolvimento 
pessoal constante para acompanhar o ambiente em que estão envolvidos. 
Segundo Drucker (apud MOURA, 2005) para se chegar e manter um bom clima 
organizacional, a organização deve estimular um ambiente queleve ao equilíbrio entre 
o trabalho e a vida pessoal do funcionário. Quando um funcionário sabe que pode 
contar com a organização em qualquer dificuldade ou situação que enfrenta em seu 
meio, este terá melhor desempenho e passará a contribuir para um bom clima 
organizacional. 
Para o autor Xavier (1986), o clima organizacional tem sido estudado sobre 
diversas óticas, algumas pesquisas enfatizam o comportamento gerencial, outras, 
características individuais. Assim o estudo de clima pode gerar informações 
essenciais para a compreensão do funcionamento da organização, além de prestar 
importante auxílio aos gestores de R.H. Serve de apoio à tomada de decisão, além de 
identificar o grau de satisfação dos funcionários com a empresa, estilos de liderança, 
etc. 
 
 
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2.4 Comportamento Organizacional X Clima Organizacional 
Definir uma ligação real e plausível entre os termos comportamento 
organizacional e clima organizacional pode não ser fácil. Contudo, percebe-se que 
ambos estão relacionados aos funcionários e também com as influências do ambiente. 
Xavier (apud GOMES, 2002) afirma que a análise do clima organizacional é 
particularmente útil para identificar os fatores que exercem influência constatável e 
concreta sobre o comportamento do indivíduo e de grupos na organização. 
 
 
Fonte: www.tecnologiaeducacional.inf.br 
O comportamento do ser humano pode sofrer uma grande influência quando 
se trata dos aspectos da motivação e satisfação no trabalho. E no mesmo raciocínio, 
em uma empresa onde os colaboradores possuem um canal de comunicação eficaz, 
tendem a serem mais motivados, pois a boa comunicação elimina distorções deixando 
claros: ideias, projetos, etc. Funcionários informados e motivados comportam de 
forma positiva, contribuindo para um bom clima organizacional além de obter 
qualidade de vida no trabalho. 
Segundo o autor Xavier (apud GOMES, 2002), as pessoas comportam-se de 
forma diferente perante uma situação ou fenômeno, pois em cada uma há sempre 
uma força interior ou motivo predominante que guia suas ações e determina seu 
comportamento. 
 
 
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Portanto, para que uma empresa tenha eficácia no estudo do comportamento 
organizacional de seus funcionários, causando um clima positivo, ela deverá entender 
e prever as forças externas que afetam esse comportamento, considerando as 
diversas formas que as pessoas têm de comportar perante os acontecimentos. 
3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
Fonte: www.administracaonoblog.blogspot.com.br 
Quando falamos em organizações é preciso relacionar aos papéis que devem 
ser desempenhados pelas pessoas. Com o início do terceiro milênio, novos e múltiplos 
desafios aparecem nas empresas. Destacam-se as mudanças no ambiente 
organizacional, que são originadas da globalização de mercados emergentes, 
evolução e intensificação do uso de tecnologias da informação de comunicação. 
As pessoas são obrigadas a se adaptarem a todo esse ambiente heterodoxo 
das empresas para acompanharem às novas mudanças e quanto maior a 
complexidade mais recursos são necessários à sua sobrevivência e seu crescimento. 
Bem antes de todas essas transformações, a Administração de Recursos Humanos 
vinha surgindo da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e 
sociais nas organizações. O primeiro a dar a base desse movimento foi Elton Mayo 
que desenvolveu uma experiência no campo do comportamento humano no trabalho. 
 
 
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A Administração de Recursos Humanos veio para contribuir no meio organizacional e 
parte do princípio de que as pessoas devem ser planejadas e administradas. As 
pessoas não são recursos que a organização consome, utiliza e que produzem custos. 
Ao contrário, as pessoas constituem um fator de competitividade, da mesma forma 
que o mercado e a tecnologia. (Chiavenato – 2014, p. 20) 
 
 
Fonte: www.tugrulsavas.com 
Diante de todo este contexto, é preciso que as empresas tenham a visão de 
que o funcionário é um colaborador, por isso tem-se buscado a excelência 
principalmente na base de investimentos em treinamento, capacitação e 
desenvolvimento das pessoas, cuja nova denominação pode ser atribuída como 
“talentos humanos” a serem estimulados e desenvolvidos e não simplesmente 
recursos humanos com disponibilidade inercial. 
Partindo desta premissa de Recursos Humanos, tem-se falado muito hoje em 
habilidades e competências na organização. Toda organização deve ter uma equipe 
cujos participantes tenham capacidade de contribuir com essas habilidades e 
competências necessárias ao alcance dos objetivos. 
Como cada participante não é extremamente dotado de habilidades e 
competências em sua individualidade, é importante que a equipe as tenha distribuídas 
em seus participantes. Isso contribui para que os problemas e as diversas situações 
 
 
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do cotidiano possam ser abordados por vários ângulos e decisão correta possa ser 
tomada. 
Os estudos relacionados às competências não são recentes, mas o interesse 
por estratégias com esse perfil vem ganhando espaço e destaque nos meios 
acadêmicos e empresariais. Segundo Taylor (1970) no início do século XIX havia 
preocupação das organizações em buscar pessoas capacitadas para desempenhar 
determinada função e a procura pelos competentes excedia a oferta. 
O que se observa nos dias de hoje é que as organizações têm sido levadas à 
modernização, seja pela via tecnológica, gerencial, além de um esforço voltado à 
eficácia na utilização dos recursos produtivos, visando a melhor adequação das 
pessoas do trabalho. 
Pode-se dizer que uma competência permite mobilizar conhecimentos a fim de 
se enfrentar uma determinada situação. A competência não é o uso estático de regras 
aprendidas, mas uma capacidade de lançar mão dos mais variados recursos, de forma 
criativa e inovadora, no momento e do modo necessário. 
O termo competência é utilizado de maneira diferente pelos especialistas, para 
Brandão e Guimarães (2001) é o reconhecimento social sobre a capacidade de 
alguém de colocar-se sobre determinado assunto ou de forma geral utilizado para 
qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho. Para Chiavenato (2014, 
p. 166) “competências são aquelas características pessoais essenciais para o 
desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas”. 
No que concerne a competências básicas, podemos dizer que tudo começa 
com conhecimento e este para ser útil, precisa ser aplicado, transformado em ação. 
Isso leva à habilidade, que nada mais é que a capacidade de utilizar o conhecimento 
para agregar valor. As habilidades são consideradas como algo menos amplo do que 
as competências. Assim a competência estaria constituída por várias habilidades. 
Entretanto, uma habilidade não “pertence” a determinada competência, uma vez que 
uma mesma habilidade pode contribuir para competências diferentes. 
Habilidade é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em 
conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. É mencionado 
também que as “habilidades envolvem conhecimentos teóricos e aptidões pessoais e 
se relaciona à aplicação prática desses conhecimentos e aptidões 
 
 
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O objetivo deste trabalho é verificar e analisar a percepção dos gestores com 
relação às competências necessárias para o desenvolvimento organizacional. Este 
tema é bastante atual e será uma ferramenta para gestores no auxilio em 
recrutamento e seleção, remuneração e desempenho dos funcionários. 
A justificativa deste trabalho é a importância de ter uma gestão de 
competências e habilidades para organização e profissional. A problematização é a 
percepção por parte dos gestores em relação à habilidades e competências 
organizacionais que dificulta a criação de indicadores relacionais. 
3.1 Conceito de competência 
 
Fonte: www.i3g.com.br 
As transformações socioeconômicas ocorridas em todos os setorestrazem 
novos desafios para a educação, num espaço onde a competitividade tem se acirrado 
na medida em que cresce a valorização do conhecimento e informação, incentivados 
pela sociedade e presente nas organizações modernas, Dutra (2001, p. 45) nos coloca 
que: 
As organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente 
externo quanto pelo interno, a investir no desenvolvimento humano. Elas 
mesmas percebem a necessidade de estimular o apoio contínuo para o 
desenvolvimento das pessoas como forma de conquistar vantagens e de 
continuar competitivas no mercado. Ao mesmo tempo, os indivíduos hoje se 
 
 
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dão conta de que aperfeiçoar-se é condição sine qua non para sua inserção 
ou manutenção no mercado de trabalho. 
O conceito de competência vem assumindo diferentes significados ao longo do 
seu uso e de acordo com o objetivo a ser usado, segundo Fleury e Fleury (2004) entre 
os profissionais da área de Recursos Humanos, uma das definições mais usadas é a 
de ser um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a 
capacidade de uma pessoa para desempenhar um trabalho. Na visão dos autores, 
esta competência pode ser mensurada quando comparada com padrões 
estabelecidos e também pode ser desenvolvida mediante atividade de treinamento. 
Porém, com o passar do tempo, o termo competência foi se alterando e adquiriu 
uma conotação genérica, sobretudo dentro das organizações, que passaram a 
interpretar competência como a capacidade que um indivíduo tem de realizar 
determinada tarefa. 
De acordo com Bitencourt (2004), é possível observar pelo trabalho de alguns 
autores, que a noção de competência surge como parte de um discurso empresarial, 
com ausência da ideia de relação social, sendo uma espécie de contraponto ao 
conceito de qualificação. 
Quando menciona-se o termo competência, é possível observar a existência 
de competências básicas que segundo Chiavenato (2015) “são aquelas 
características pessoais essenciais para o desempenho das atividades e que 
diferenciam o desempenho das pessoas”. O autor continua dizendo que “todo 
funcionário precisa possuir um conjunto de competências básicas para desenvolver 
suas atividades na empresa. 
Acerca da palavra competência surgem muitas derivações, além de 
competências básicas que são pertinentes. Cita-se uma delas que Bitencourt (2004) 
apud Prahalad & Hamuel (1995) discutem competências partindo da ideia de 
competência essencial. 
As competências essenciais constituem o aprendizado coletivo na organização 
especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as 
múltiplas correntes de tecnologia ela também está associada à organização do 
trabalho e à entrega de valor, à comunicação, ao envolvimento e a um profundo 
comprometimento em trabalhar através das fronteiras organizacionais. 
 
 
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Chiavenato (2014, p.166) afirma ainda que “quando um funcionário possui um 
elevado perfil de competência, ele demonstra as qualidades requeridas para levar 
adiante determinadas missões”. Entende-se por missão, segundo Aurélio Buarque de 
Holanda Ferreira função ou poder que se confere a alguém para fazer algo. 
 
 
Fonte: www.lemeconsultoria.com.br 
De acordo ainda com Chiavenato (2014, p.6), competência significa qualidade 
que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Ele ainda nos diz que não 
adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua 
existência, elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas. 
Através do autor, pudemos perceber que a competência só é válida quando as 
outras pessoas a percebem. É interessante sua afirmação da necessidade do 
reconhecimento por outras pessoas e não só a competência reconhecida pela própria 
pessoa. 
Algumas competências básicas são fundamentais nas empresas e nos novos 
ambientes de negócio como diz Chiavenato (2015 p. 166 e 167): 
 Aprender a aprender; 
 Comunicação e colaboração; 
 Raciocínio criativo e resolução de problemas; 
 Conhecimento tecnológico; 
 Conhecimento de negócios globais; 
 
 
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 Desenvolvimento da liderança; 
 Autogerenciamento da carreira. 
3.2 Competências organizacionais 
 
Fonte: www. revistapegn.globo.com 
O segmento de fabricação e venda de calçados está cada vez mais competitivo, 
fortalecido por uma sociedade onde a informação e o conhecimento são diferencias. 
Os diferentes meios de comunicação divulgam os nomes de muitas empresas de 
sucesso, e invariavelmente estão no topo destas listas aquelas que se diferenciam no 
mercado por possuírem um portfólio físico (infraestrutura), financeiro, intangível 
(marca, imagem, etc.), organizacional (sistemas administrativos, cultura 
organizacional) e recursos humanos. Para os defensores desta abordagem, é esse o 
portfólio que cria vantagens competitivas (KROOGH, apud FLEURY, 2004). 
As competências essenciais diferenciam uma empresa da outra, atribuindo a 
ela uma identidade diante da concorrência no mercado. Para Gramigna (2002, p. 225): 
“Competências essenciais são as que ajudam no sucesso da empresa, tornando 
possível um diferencial de mercado”. E a autora completa que a busca pela 
competência essencial deve ser acompanhada pelo investimento naquelas que 
constituem a base interna dos processos empresariais. 
 
 
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Fonte: www. senhoraseguranca.com.br 
O método de Gramigna (2002) define um elenco de quinze competências para 
permitir a unificação da linguagem na organização, tornado claro seus processos e a 
identificação dos perfis nas empresas onde prestaram consultoria (banco de talentos). 
O conceito de competência envolve muito além do conhecimento técnico isolado (o 
saber), atinge ainda as habilidades (como fazer) e valores (a decisão em fazer, em 
que momento fazer e a análise da situação como um todo para basear a tomada de 
decisão no ambiente). 
O mercado está exigindo dos profissionais novos competências como 
diferenciais. Uma vez que as pessoas tendem a atingir cada vez mais o mesmo nível 
de conhecimentos técnicos, as competências comportamentais passam a ser 
destaque. Rabaglio (2001) comenta que nas organizações, o profissional que possua 
como meta uma carreira ascendente dentro da empresa, terá o comportamento como 
um diferencial competitivo. A autora enfatiza a necessidade de comportamentos 
compatíveis com duas atribuições, tais como iniciativa, criatividade, habilidade de 
relacionamento interpessoal, comunicação verbal, liderança, negociação, 
empreendedorismo, espírito de equipe, bom humor e entusiasmo. 
 
 
 
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Fonte: www. linkedin.com 
A utilização destas competências individuais deve ser mobilizada no âmbito das 
organizações, agregando valor ao produto e/ou ao serviço oferecido. O conceito de 
competência organizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um 
conjunto de recursos, inclusive humanos, gerando as vantagens competitivas 
(FLEURY, 2004). Esta abordagem reforça a necessidade de centrar a estratégia da 
organização no grupo de recursos que garanta a lucratividade a longo prazo. 
Conforme Fleury (2004), competência seria a capacidade de combinar, misturar 
e integrar recursos em produtos e serviços, e a inter-relação dinâmica entre as 
competências organizacionais e sua estratégia competitiva determinaria a 
competitividade de uma organização. Dessa forma, os recursos irão formar as 
competências e as estratégias são formuladas a partir de grupos de recursos – 
competências essenciais – de tal forma que novas configurações de recursos e novas 
competências são geradas a partir da implantação da estratégia que por sua vez, irão 
influenciar novamente a formulação da estratégia. 
A competência essencial de uma empresa sofre interferência da forma como 
as pessoas atuam na organização. As competências essenciais são aquelas que 
oferecem reais benefícios aos consumidores, são difíceis de imitar e atingem 
diferentesmercados (FLEURY, 2004). Na definição da estratégia competitiva, a 
empresa identifica suas competências essenciais e competências organizacionais 
(competências necessárias para cada função). 
 
 
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Há a necessidade de desenvolver um modelo de gestão por competências para 
organizar e conciliar as diferentes expectativas e necessidades pessoais de cada 
funcionário ou colaborador, conforme sugerem Fleury (2004) e Gramigna (2002). 
Outro autor, insere a teoria de que cada pessoa da organização deve ser o agente 
principal para gerir sua carreira, e chama este modelo de sistema de administração 
de carreira (DUTRA, 2001, p.510): 
Os principais agentes do sistema de administração de carreiras são as próprias 
pessoas, a quem cabe gerir sua carreira. Para tanto, cada indivíduo deve conhecer-
se, ter consciência do seu projeto profissional e saber quais são as oportunidades 
oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho. À empresa, por outro lado, cabe 
estimular e apoiar as pessoas em sua vida e em seu crescimento profissional. O papel 
das organizações, nesse sentido, é bem mais amplo. 
Unindo estas teorias temos as organizações definindo as competências e 
cruzando-as com os perfis existentes dentre seus recursos humanos, alinhando-as ao 
seu negócio. E estes mesmos recursos humanos exercitando o planejamento e a 
autogestão, reconhecendo seus potenciais, seus pontos fracos e capacitando-se para 
satisfazer as demandas do mercado de trabalho. 
3.3 Competências nos diferentes níveis organizacionais 
Atualmente, Chiavenato (2015, p.5) observa que os negócios e muitas 
organizações estão ficando para trás nesse processo de corrida e de transformação 
contínua e progressiva. Existe hoje uma urgente necessidade de talentos e 
competências humanas. Assim, por uma questão de sobrevivência e sucesso, as 
organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder 
acompanhar a forte mudança e evolução. 
Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, motivar 
e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competências e alcançar 
resultados significativos por meio delas. De acordo com Rodriguez (2006) é preciso 
que as estratégias da empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado desses 
talentos, com a utilização dos seus recursos tecnológicos dentro de um modelo, 
gestão alinhada aos objetivos estratégicos da empresa. 
 
 
22 
 
 
Fonte: www. pixabay.com 
Segundo Chiavenato (2015, p.7) gestão por competências é um programa 
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que 
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos 
de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, 
tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. 
Com isso, entendemos que a gestão por competências é um programa que visa 
às necessidades futuras do negócio e também de como as pessoas podem agregar 
valor à empresa. As competências mudam com o passar do tempo e focalizam as 
necessidades do negócio igualmente mutáveis. Por isso, existe a necessidade de 
mapear e identificar continuamente as competências necessárias ao sucesso da 
organização. 
 
 
23 
 
3.4 O caráter dinâmico das competências 
 
Fonte: www.segredosdelideranca.com 
Quando se fala em competências, deve-se ter em mente que elas se dividem 
em dois grupos dentro da Administração de Pessoas na empresa. O primeiro, sendo 
competências básicas de cada indivíduo e o segundo, competências exigidas pelas 
empresas. Esse ponto de vista nos levou a ver que as competências possuem um 
caráter dinâmico. Assim vamos analisar cada um deles. 
Segundo Chiavenato (2014, p. 520): competências básicas – na forma de 
conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traços valor ou outra característica 
pessoal são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da 
atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Ou seja, são as 
características que o indivíduo possui que forma seu caráter, que define suas 
habilidades e conhecimentos adquiridos seja em sua vida pessoal, seja em outros 
serviços. 
Cada funcionário possui um conjunto de competências básicas, adquiridos no 
decorrer de sua vida. Para que desempenhe suas tarefas com excelência, necessita 
de um conjunto de competências básicas. Essas por fim definirão se ele é capaz de 
exercer as tarefas exigidas pela empresa. 
Um funcionário que possui um alto grau de competências básicas e que mostre 
interesse em aprender, acaba se destacando entre os demais, pelo fato de estar apto 
 
 
24 
 
a receber novas tarefas e missões dentro da empresa. A empresa deve descobrir 
quais são as competências de seus funcionários, analisa-las e agregar novas 
competências que sejam a chave para o sucesso da empresa. Nesse ponto de vista 
encontra-se o segundo grupo, competências exigidas pela empresa, não se define em 
aproveitar as competências básicas de cada funcionário e acrescentar competências 
que os levarão, de forma individual e especifica, a produzirem melhor de acordo com 
suas habilidades. 
Com isso, vimos a importância da gestão por competências, onde define-se 
como um programa que revela os perfis de cada profissional, para que produziram 
maior retorno a empresa. Identificando os pontos fortes e fracos de cada profissional 
para pôr fim encontrar meios de crescimento e vantagens junto a concorrência. 
Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo 
e, para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O importante é que 
aprendam a aprender. Isso significa forçosamente desaprender coisas antigas e sem 
proveito para a organização para aprender coisas novas e necessárias. Em outros 
termos, flexibilidade, apreensão e inovação. 
Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar 
um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa era 
restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do 
indivíduo está cada vez mais vinculada a suas habilidades de comunicação e 
colaboração com os outros. Em outros termos, o trabalho solitário e individual cede 
ao trabalho solidário e grupal. 
Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração 
paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para aumentar a 
produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários descubram por si 
mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para tanto, eles precisam 
analisar situações, pensar criativamente e solucionar problemas, fazer perguntas e 
esclarecer o que não compreendem para poderem sugerir melhorias de maneira 
constante e contínua. 
Conhecimento tecnológico: no passado, conhecer significava saber como 
operar máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para 
processar textos ou analises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o equipamento 
de informação para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo, além 
 
 
25 
 
de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compartilhando 
ideias e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecnológico está a 
serviço da equipe e não do indivíduo isolado. 
 
 
Fonte: www.esoterikha.com 
Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era 
restrita ao local de trabalho. Hoje predomina a necessidade de pessoas trinadas em 
um conjunto de habilidades que levem em conta ao ambiente competitivo global, 
mutável e volátil dos negócios da organização. A globalização está ampliando as 
fronteiras do conhecimento das pessoas. 
Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o 
desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o século XXI. Em 
vez de programas externos de educação para executivos, as empresas estão 
elaborando programaspersonalizados de aprendizagem que assegurem a 
capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. Na 
verdade, as organizações bem-sucedidas são constituídas de lideranças de 
lideranças. 
Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem 
e mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o compromisso de 
assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas 
tanto na atividade atual, como nas futuras. 
 
 
26 
 
Com isso podemos definir que as competências possuem um caráter dinâmico, 
onde se busca aproximar os objetivos organizacionais e os pessoais (profissionais). 
Otimizando recursos e depurando aprendizagens, a empresa se predispõe a 
identificar diferentes oportunidades estratégicas futuras. As competências 
organizacionais provêm da necessidade de cada empresa para identificar seus 
recursos e transformá-los em vantagem competitiva. 
 
 
Fonte: www.monetizeagora.com 
Para ser chave, as competências deveriam responder a três critérios: oferecer 
reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes 
mercados. A questão principal diz respeito à possibilidade de combinação das várias 
competências que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir 
produtos e serviços aos clientes no mercado. Competência seria assim a capacidade 
de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços. 
3.5 Origens da Gestão Baseada nas Competências 
A palavra competência é, frequentemente, utilizada na língua portuguesa para 
designar aptidão, habilidade, saber, conhecimento e idoneidade. O conceito de 
competência no contexto organizacional começou a ser elaborado sob a perspectiva 
do indivíduo. 
 
 
27 
 
 
 
Fonte: www.paulomelo.blog.br 
Zarian apud Harb (2005, p.31) estabelece uma definição focada na 
transformação de atitude social do indivíduo, em convivência com o trabalho e a 
organização a qual está inserido. A competência, portanto, não se restringe a um 
acervo de conhecimentos adquiridos pelo indivíduo, mas refere-se à capacidade da 
pessoa assumir iniciativa, ir além das tarefas estabelecidas, ser hábil em entender e 
dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecido por suas 
atitudes. 
No contexto gerencial, o conceito de competência passou a ser construído com 
Richard Boyatizis. Segundo Wood e Payne apud Bitencourt (2004, p.241) “Boyatizis 
foi a primeira pessoa a usar o termo competência. Seu livro, The Competent Manager: 
a Model for Effective Performance, iniciou o debate acerca do tema competência”. 
Entretanto, é a partir do entendimento das transformações que atingiram as 
economias industrializadas nos anos 1980 que se pode compreender a importância 
dos estudos sobre competências para as organizações. A demonstração mais visível 
dessas transformações pode ser observada no redimensionamento do estado. 
Barbosa apud Bitencourt (2004, p.241) observa que a inspiração na prestação 
de serviços com ênfase no cliente/cidadão, levou ao questionamento da eficiência do 
estado, sua valorização em relação ao dimensionamento e inserção em setores 
produtivos tidos como de interesse privado. Isso fez com que, em meio a uma 
 
 
28 
 
crescente onda de privatizações de empresas públicas e a um desenvolvimento 
tecnológico sem precedentes, o Estado também discutisse suas atribuições no campo 
da regulamentação e monitoramento das relações de trabalho.Com todas essas 
transformações, as organizações empresariais foram submetidas a uma pressão 
ambiental até então nunca vista. Com isso, as organizações tiveram que passar por 
ajustes. 
Esses ajustes se encontram na reformulação das empresas diante do novo 
arranjo produtivo e econômico, trazendo mudanças profundas como melhoria na 
qualidade e produtividade, através de abordagens de qualidade; valorização do 
indivíduo e de sua capacidade, investindo-se em programas de remuneração variável 
e mecanismos antecipatórios na gestão de recursos humanos. 
Ainda segundo Barbosa apud Bitencourt (2004, p.241) essas grandes 
transformações vieram acompanhadas de impactos significativos na manutenção de 
empregos formais. 
A Organização Internacional do Trabalho (OIT), em seu Informe sobre o Emprego no 
Mundo 1998/1999, considera que, no final de 1998, aproximadamente um terço da 
população ativa no mundo estaria desempregado ou subempregado. Isso ocorre 
devido à os avanços tecnológicos e à tendência de polarização dos postos de trabalho 
restantes, divididos entre empregos qualificados com alto grau de intelectualização e 
empregos precários e parciais. 
Isso pode determinar a imposição de novas exigências de conhecimentos, ou 
seja, uma formação mais ampla, alta capacidade de raciocínio e comunicação e 
reconhecidas habilidades para a resolução de problemas. É indiscutível que as atuais 
tendências forçam a uma modificação em múltiplas direções, mas que mantém uma 
forte interligação: de um lado, as exigências organizacionais, de maximização do 
resultado e aumento de sua capacidade competitiva; de outro, a pressão sobre o 
trabalho e, consequentemente, sobre o empregado, obrigado a buscar um 
reposicionamento sobre seu papel. Por causa disso, a adoção do conceito de 
competências ganhou força e pode ser vista de diferentes concepções e abordagens. 
 
 
29 
 
4 MODELO DE GESTÃO BASEADA POR COMPETÊNCIAS 
 
www.ekoeducacaocorporativa.com.br 
Neste estudo, a escolha foi feita com base no modelo proposto por Gramigna 
(2002) para definir uma proposta de gestão baseada em competências que oferecerá 
subsídios para atender o alinhamento com a competência essencial da organização. 
A metodologia utilizada pela autora em sua empresa MRG, compreende a 
metáfora da “árvore das competências” apud Kellner. Neste modelo, consideram-se 
como três componentes: as raízes, o tronco e a copa, que combinados formam o todo. 
Neste entendimento, se cada parte recebe um tratamento adequado, a árvore segue 
seu curso natural e cresce saudável, gerando bons frutos. Assim seria o 
desenvolvimento de competências do ser humano – comparado ao crescimento das 
árvores. 
RAIZ = Atitudes: Na raiz estão os valores, crenças e princípios formados ao 
longo da vida, que determinam nossas atitudes. O grau de envolvimento das pessoas 
com as metas e objetivos da empresa está diretamente relacionado como os seus 
valores e crenças são manejados no contexto do trabalho. Se uma pessoa realmente 
acredita que o que ela faz é importante para o desenvolvimento de um projeto, suas 
atitudes conduzirão a um esforço nesta direção. Esta atitude está relacionada ao 
querer “ser” e o “agir”. 
 
 
30 
 
TRONCO = Conhecimento: trata-se das informações que a pessoa utiliza ao 
deparar-se com uma necessidade, quanto maior o conhecimento mais reforço tem a 
competência de forma que permite ao profissional enfrentar com flexibilidade e 
autonomia os desafios do dia a dia. Procurar novos rumos para o aprender, perceber 
necessidades e buscar novas fontes de pesquisa são comportamentos que agregam 
novos conhecimentos. 
COPA = Habilidades: todos os conhecimentos (tronco) agregados a uma 
pessoa somente tem valor se ela sabe como usar e em que momento usar – agir com 
talento e capacidade técnica para obter resultados positivos define as habilidades, 
caracteriza-se pela demonstração do que sabe fazer. 
As premissas básicas para estruturação do modelo de gestão por 
competências resumem-se em: 
 Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de perfis 
específicos; 
 Entendimento de que cada posto de trabalho tem características 
específicas e pode ser definido um perfil de competências para os 
profissionais a ocupá-lo; 
 Reconhecimento de que as pessoas que ocupam funções gerenciais são 
responsáveis pela oferta de oportunidades para o desenvolvimento de 
novas competências; 
 Percepção de quesempre haverá demanda para desenvolver novas 
competências e o que atualmente é essencial para o desenvolvimento 
do trabalho, amanhã poderá trazer novas exigências. 
Estas premissas, segundo Gramigna (2002) devem ser difundidas até que 
façam parte da cultura e sejam internalizadas por todos nas atitudes e 
comportamentos organizacionais. Para implantação da gestão por competências, o 
modelo da autora acima citada propõe cinco blocos de intervenção, assim 
denominados: sensibilização, definição de perfis, avaliação de potencial e formação 
do banco de talentos, capacitação e gestão do desempenho. 
Sensibilização: Para que se atinja um sucesso no trabalho, é crucial que as 
pessoas chave da organização estejam de fato comprometidas e façam a adesão ao 
projeto. Para isso será necessária a sensibilização deste público como estratégia 
inicial de ação. 
 
 
31 
 
Segundo Gramigna (2002, p. 22): O trabalho de sensibilização, quando bem 
estruturado, facilita a venda da ideia à direção da empresa. Na prática, quando um 
tema é amplamente discutido nos corredores da empresa, passa a merecer atenção 
da cúpula. 
 
 
Fonte: www.carreiras.empregos.com.br 
Bloco 2 – Definição dos Perfis: Este bloco consiste em definir as 
competências essenciais e básicas necessárias as Unidades de Negócios (ou postos 
e trabalho), delineando perfis. Este mapeamento e definição de perfis de 
competências, pode utilizar-se das seguintes estratégias de ação: reuniões orientadas 
por consultoria externa – realizada com gestores formadores de opinião que exercem 
influência na empresa, reuniões orientadas para consultoria interna – com a presença 
de diretores e pessoas chave e workshops ministrados por consultoria externa ou 
interna onde serão focados a parte conceitual e metodológica bem como o 
comprometimento e a divisão de responsabilidades e papéis no processo. 
Bloco 3 – Avaliação de Potencial e formação do banco de talentos: Este 
bloco se utilizará de entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de 
potenciais que resultam no BIT – Banco de Identificação de Talentos. Para 
desenvolver a gestão de competências, é fundamental, segundo Gramigna (2002), 
conhecer a força de trabalho que temos disponível na empresa, identificando seus 
pontos de excelência e as dificuldades de cada colaborador. O banco de talentos 
 
 
32 
 
permite a empresa realizar uma análise do seu potencial humano, servindo a diversas 
decisões gerenciais como adotar medidas que favoreçam a motivação. 
Bloco 4 – Capacitação: Nesta utilizamos o treinamento e desenvolvimento dos 
colaboradores como meio de alavancar seu desempenho frente às competências 
levantadas e versus as competências exigidas pelo cargo na organização. 
Bloco 5 – A gestão do Desempenho: Com este bloco fechamos o ciclo do 
programa de competências, pois após mapear e definir perfis, verificar as 
performances, montar o banco de identificação de talentos e os capacitar, chega o 
momento de avaliar os resultados. 
A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos 
perfis, agregando atitudes e comportamentos que só podem ser observados no 
cotidiano do trabalho, por isso as unidades de medida devem conter indicadores que 
facilitem a verificação.2 
Será apresentado um modelo de ferramenta para levantamento de 
competências, relativamente simples, descrito em Gramigna (2002) como reunião de 
mapeamento, dentro de Ferramentas e Instrumentos para gestão por competências. 
Escolhemos citá-la porque é uma sistemática que pode ser utilizada com docentes em 
reuniões para o mapeamento de competências e definição dos perfis. A autora sugere 
uma apresentação com os principais itens da gestão por competências antes do início 
do mapeamento. Roteiro da Reunião – participam gerentes e coordenadores, pessoas 
chave e facilitador do processo. 
Itens importantes: as decisões devem ser tomadas por consenso; caso haja 
impasse a consultoria fará intervenções clareando o modelo; a consultoria é a 
facilitadora do processo e não faz conclusões; deve-se evitar perfis extremos – muito 
baixos ou muito altos; é recomendável focar o conjunto de funções da área de trabalho 
para que o nível da exigência esteja compatível com a realidade. 
Sete passos para definição de perfis. 
1- Em subgrupos de no máximo sete pessoas, usar a técnica do 
braimstorming, que é um procedimento utilizado para auxiliar um grupo a 
 
2 Texto extraído do link: https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s 
&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjrgunvy9fVAhURl5AKHZTwDPcQFggmMAA&url
=http%3A%2F%2Fwww.administradores.com.br%2Fproducao-academica%2Fa-influencia-das-
competencias-na-gestao-organizacional-de-uma-
empresa%2F1612%2Fdownload%2F&usg=AFQjCNHODbuLaclnF-uPdcO_n3YD0_pFiQ 
 
 
33 
 
criar o máximo de ideias no menor tempo possível, para definição de 
competências essenciais do docente, usando as seguintes regras: 
 Todos devem contribuir; 
 Uma pessoa registra as ideias em flip shart; 
 Não é permitido criticar; 
 É permitido registrar ideias “malucas” ou a princípio estranhas; 
 O tempo de geração das ideias é de 10 minutos. 
2- Selecionar no máximo dez competências essenciais a partir da análise de 
necessidade para a unidade de negócio. 
3- Verificar os conceitos: estão de acordo com o entendimento que as pessoas 
têm da competência? 
4- Desdobrar cada competência, orientando-se pelos formulários que indicam 
em linhas gerais o conteúdo de cada uma delas: atitudes, habilidades e 
conhecimentos. 
5- Completar o desdobramento de acordo com a realidade da unidade de 
negócios ou grupo de funções do perfil definido. 
6- Ponderar cada competência desdobrada, usando os indicadores de zero a 
três. 
7- Preparar uma forma de apresentação para o restante dos subgrupos. A 
definição das competências que vão compor o perfil do profissional é 
realizada após a apresentação de todos os grupos, ou seja, representará o 
seu consenso. 
4.1 Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) 
Lançando mão do que diz o eterno guru Peter Drucker: “eficiência é fazer as 
coisas bem-feitas. Eficácia é fazer as coisas certas (que precisam ser feitas).” 
Observando que se fazem muitas coisas bem-feitas, mas pouco úteis, ou que pouco 
acrescentam aos resultados. Para entrarmos no conceito relativo ao CHA, é 
necessário entendermos que assim como os conceitos relativos à Treinamento, 
Desenvolvimento e Educação possuem diversas definições, com o conceito de 
competências não é diferente. 
 
 
 
34 
 
 
Fonte: www.talentosehabilidades.blogspot.com.br 
“É um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, que afetam a maior 
parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com seu desempenho no 
trabalho”. Escolhemos estes conceitos, dentre os vários existentes por acreditarmos 
serem os que mais se aproximam de nosso objetivo que é propiciar o conhecimento, 
as habilidades e as atitudes, ou seja, as competências requeridas e necessárias para 
que possamos Preparar e Desenvolver Talentos através da ferramenta Treinamento. 
Muitos profissionais que atuam nesta área conhecem o CHA de longa data, é uma 
conceituação muito antiga, no entanto, extremamente atual, onde: 
• O conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas 
universidades, na vida, em nossa bagagem, nos livros, no trabalho. Sabemos de 
muitas coisas, mas não utilizamos tudo o que sabemos. 
• A habilidade é o saber fazer, é tudo o que de fato utilizamos dos 
conhecimentos que detemos em nossos “arquivos” no dia-a-dia. 
• A atitude é o que nos leva a decidir se iremos ou não exercitar nossa 
habilidade de um determinado conhecimento, ela é o querer fazer. 
De posse destes conceitos e fazendo o desdobramento do CHA conforme o 
diagrama inicial teremos, a real noção da dimensão do significado Competência em 
todos os seus sentidos. Vejamos um exemplo: doque adianta termos um profissional 
formado em engenharia se ele nunca exerceu ou praticou de fato os conhecimentos 
supostamente adquiridos na universidade? Provavelmente, teremos o conhecimento 
 
 
35 
 
que foi adquirido sem habilidade (já que não foi exercitado na prática), talvez por não 
haver atitude para atingir este objetivo; o fato é que só o C sem o HÁ não é 
competência. No entanto, se este mesmo engenheiro estiver trabalhando em um setor 
de pesquisa de uma empresa, e não tiver persistência, criatividade e tantas outras 
características para trazer novidades, descobrir novos processos ou caminhos, ele 
também não será competente, pois o CH sem o A também não é competência. 
Muitas organizações fazem seus processos de avaliação de desempenho, ou 
potencial e até mesmo levantamento de necessidades de treinamento baseados no 
CH e deixam de lado o A, justamente o que gera a ATITUDE, o querer fazer que 
resulta em competência. Isto leva a uma inadequada preparação e desenvolvimento 
de profissionais, sejam talentos ou não, pois o seu resultado é incompleto. Não adianta 
termos um profissional excelente tecnicamente e péssimo em relacionamento 
interpessoal, isto com certeza gerará sérios problemas de produtividade na 
organização. 
Trabalhar o CHA, trabalhar competências de forma consistente é um árduo 
trabalho para os profissionais da área, no entanto, é o melhor caminho para identificar 
de forma segura e adequada as bases de aprendizagem, a metodologia, as 
necessidades de treinamento e assim preparar e desenvolver talentos de forma a 
garantir a obtenção dos resultados desejados e esperados. 
I – Conhecer/Conscientizar = Conhecimento - saber 
II – Arriscar/Experimentar = Habilidades - saber fazer 
III – Praticar/Utilizar = A atitudes -querer fazer 
Inseridos no processo de ir e vir que é o caminho do Aprender e Mudar através 
de bases metodológicas de ensino-aprendizagem, apoiadas nos conhecimentos, 
sentimentos, atitudes e comportamentos. 
 
 
36 
 
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
Fonte: www.gestaoporcompetencias.com.br 
As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam ao acaso. Como 
sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação e 
de competição com outras organizações. Em sua interação com o ambiente, elas 
dependem de outras organizações e lutam contra outras organizações para manter 
seus domínios e mercados. A estratégia organizacional constitui o mecanismo através 
do qual a organização interage com seu contexto ambiental. A estratégia define o 
comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. 
A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e 
pelos objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da 
estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da 
organização. O cérebro do negócio. A inteligência que toma decisões. As 
organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas 
as organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que 
se recebe. 
A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a 
finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir. 
Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: 
 
 
37 
 
Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão 
envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da 
empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do 
cliente. É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma 
organização, porque se as pessoas não sabem por que ela existe e para onde 
pretende ir, elas jamais saberão qual o melhor caminho a seguir. E, se não conhecem 
a missão da organização, as pessoas se tornam errantes e sem saber qual o caminho 
para a sua realização. 
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da 
organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Serve para clarificar e 
comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia 
organizacional. Cada organização tem a sua missão própria e específica. A missão 
pode ser definida em uma declaração formal e escrita, o chamado credo da 
organização, para que funcione como um lembrete periódico a fim de que os 
funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios. Assim como todo país 
tem os seus símbolos fundamentais e sagrados como a bandeira, o hino e as armas, 
a organização deve preservar a sua identidade, tanto interna como externamente. 
Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e 
inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização e ser 
facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização. 
A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada 
por seus fundadores ou criadores através de seus comportamentos e ações. Essa 
filosofia envolve os valores e crenças centrais, que representam os princípios básicos 
da organização que balizam a sua conduta ética, responsabilidade social e suas 
respostas às necessidades do ambiente. Os valores e crenças centrais devem 
focalizar os funcionários, os clientes, os fornecedores, a sociedade de um modo mais 
amplo, e todos os parceiros direta ou indiretamente envolvidos no negócio. 
Assim, a missão deve traduzir a sua filosofia em metas tangíveis e que orientem 
a organização para um desempenho excelente. É a missão que define a estratégia 
organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização. A missão da 
organização deve ser cultivada com todo carinho pelos dirigentes e ser difundida 
intensamente entre todos os funcionários para a conscientização e comprometimento 
pessoal de todos em relação ao seu alcance. 
 
 
38 
 
 
 
Fonte: www.bharathbhushan.com.br 
Esse caráter missionário transforma as organizações mesmo as produtoras de 
bens, como a IBM em verdadeiras prestadoras de serviços ao cliente. O cultivo da 
missão faz com que todos os membros da organização procurem não apenas servir 
ao cliente, mas ultrapassar as suas expectativas e encantá-lo. Nas organizações bem-
sucedidas, a formalização da missão é definida pelo nível institucional, com a ajuda 
participativa dos níveis intermediário e operacional da organização. No fundo, todos 
os membros e não apenas alguns deles precisam trabalhar juntos para a sustentação 
da missão da organização. A missão facilita a identificação dos valores que a 
organização deve cultivar. Quando todos os funcionários conhecem a missão e os 
valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, de saber qual o 
seu papel e como contribuir de maneira eficaz para o sucesso da organização. 
Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou 
não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o 
comportamento individual. As organizações priorizam certos valores (as pessoas são 
o ativo mais importante ou o cliente tem sempre razão) que funcionam como padrões 
orientadores do comportamento das pessoas. Na verdade, os valores definidos por 
uma organização muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam 
ou valorizam no seu cotidiano. É o caso da afirmação de que as pessoas estão em 
primeiro lugar na organização, enquanto os dirigentes insistem em horários rígidos e 
 
 
39 
 
enxugamentos à custa do corte de pessoas, o que mostra claramente como os valores 
organizacionais são praticados na realidade. 
Os valores organizacionais decorrem de certas pressuposições básicas como 
pressuposições sobre a natureza humana que funcionam como o núcleo da cultura 
organizacional. Essas presunções provocam uma forte tendência à conformidade nas 
pessoase funcionam como princípios políticos de consistência que dão direção, 
integridade e autodisciplina entre as pessoas. A cultura organizacional é importante 
na definição dos valores que orientam a organização e seus membros. Os líderes 
assumem um papel importante ao criar e sustentar a cultura organizacional através 
das suas ações, de seus comentários e das visões que adotam. 
A moderna Gestão de Pessoas não pode ficar distanciada da missão da 
organização. Afinal, a missão se realiza e concretiza através das pessoas. São elas 
que conduzem as atividades e garantem o alcance da missão da organização. Para 
tanto, torna-se necessário um comportamento missionário dos dirigentes e das 
pessoas que eles lideram: saber cumprir a missão organizacional através do trabalho 
e da atividade em conjunto. 
5.1 Os Valores Organizacionais 
 
Fonte: www.meunegociomelhor.com.br 
 
 
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Dessieri refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura 
identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os pesquisadores 
sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na percepção ativa 
e persistente de 12 valores: 
1. Poder. A gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e 
que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores 
devem administrar. 
2. Elitismo. A gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores 
candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas 
competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo. 
3. Recompensas. A gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. 
Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. 
4. Eficácia. A gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que 
dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas. 
5. Eficiência. A gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as 
coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer 
corretamente as coisas. 
6. Economia. Cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão 
bem-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis. 
7. Imparcialidade. A gestão bem-sucedida considera que as percepções e 
sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e 
equidade: quem cuida, vence. 
8. Espírito de equipe. A gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em 
um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos. 
9. Lei e ordem. A gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de 
leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve 
prevalecer. 
10. Defesa. A gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular 
uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo. 
11. Competitividade. A gestão bem-sucedida cuida de todos os passos 
necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta 
sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o 
melhor sobrevive. 
 
 
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12. Oportunismo. As oportunidades precisam ser analisadas prontamente, 
mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela 
adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence. 
5.2 Os Cinco Tipos de Pressuposições Básicas 
 
Fonte: www.universidades.com 
 
Hunt assegura que existem cinco tipos de pressuposições que modelam os 
valores organizacionais que, por sua vez, modelam os comportamentos individuais 
através de políticas e regras, tais como: 
1. Relacionamento da organização com seu ambiente. A maneira como os 
dirigentes visualizam esse relacionamento como sendo de dominação, submissão, 
harmonização ou busca de um nicho apropriado. 
2. Natureza da realidade, confiança, tempo e espaço. Através das regras 
linguísticas e comportamentais que definem o que é real ou não, o que é factual ou 
ideal, o que é confiável ou não, o que é linear ou cíclico e o que é limitado ou indefinido. 
3. Natureza humana. Qual o significado do ser humano, se a natureza humana 
é boa (Teoria Y), má (Teoria X) ou neutra. 
 
 
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4. Natureza da atividade humana. Quais as coisas corretas para o ser humano 
fazer; se o ser humano é ativo ou passivo, se autodesenvolve ou deve ser ativado 
externamente e qual deve ser a natureza do seu trabalho. 
5. Natureza dos relacionamentos humanos. Como as pessoas devem se 
relacionar umas com as outras, como distribuir o poder e afeto. Se as relações 
humanas devem ser cooperativas ou competitivas, individualistas ou gregárias, com 
base na autoridade hierárquica ou do conhecimento. 
 
 
Fonte: www.solides.com.br 
Além do caráter missionário existe também um caráter visionário nas modernas 
organizações. Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do 
seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda organização deve 
ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de 
relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer 
para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como 
irá atingir os seus objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve 
enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a impelem e em que 
condições ela opera. Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a 
organização pretende ser do que como ela realmente é, muitas organizações colocam 
a visão como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo 
e qual o caminho futuro que pretendem adotar para chegar até lá. O termo visão é 
 
 
43 
 
utilizado para descrever um sentido claro do futuro e a compreensão das ações 
necessárias para torná-lo rapidamente um sucesso. 
A visão representa o destino que a empresa pretende transformar em realidade. 
E por que a visão é importante nas modernas empresas? Simplesmente pelo fato de 
que hoje não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e 
hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com a visão e os valores 
compartilhados. Quando as pessoas conhecem qual a visão pretendida, ficam 
sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção. A visão 
estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o 
futuro, a fim de orientar o comportamento dos seus membros quanto ao destino que 
a organização deseja construir e realizar. 
A coerência decorre da visão e não de manuais de organização que costumam 
proliferar nas empresas. A única maneira de ultrapassar a diversidade cultural, 
linguística e geográfica que caracterizam as empresas globais é a visão comum. A 
visão constitui a "cola" que mantém a coesão e a coerência e que garante a 
consonância e consistência interna da organização. A visão não deve ser o elemento 
conservador do status quo, mas deve refletir uma postura não-conformista de não-
aceitação complacente em relação aos atuais resultados da empresa. 
Esse inconformismo permanente com o status quo é que produz a visão 
organizacional: aquilo que a empresa pretende ser com a ajuda das pessoas. Essa 
definição para onde se dirige a empresa deve ser objetiva, clara e inequívoca. A falta 
de uma visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a 
organização e os seus membros quanto às suas prioridades em um ambiente mutável 
e competitivo. A visão somente é atingida quando todos dentro da organização e não 
apenas alguns membros dela trabalham em conjunto e em consonância para que isso 
aconteça efetivamente. A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para 
a definição dos objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional. A 
estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os 
objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa.44 
 
5.3 Objetivos organizacionais 
 
Fonte: www.busvision.com.br 
Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um 
determinado período. Vimos que a visão organizacional se refere a um conjunto de 
objetivos desejados pela organização. Daí a denominação de objetivos 
organizacionais para diferenciá-los dos objetivos individuais desejados pelas pessoas 
para alcançar proveitos pessoais. A visão organizacional proporciona o foco no futuro 
e oferece as bases para a definição dos objetivos organizacionais a serem 
alcançados. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios, que são: 
1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade. 
2. Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros 
objetivos e demais metas da organização. 
3. Ser específico, isto é, circunscrito e bem definido. 
4. Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo. 
5. Ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês e 
número de anos. 
6. Ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis. 
 
 
45 
 
5.4 Para que servem os objetivos organizacionais? 
As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos 
específicos. Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um 
objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os 
objetivos organizacionais têm várias funções: 
1. Ao apresentarem uma situação futura, indicam uma orientação que a 
organização procura seguir e definem as linhas mestras para a atividade dos 
participantes. 
 2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma 
organização e até a sua existência. 
3. Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a 
ela podem comparar e avaliar o êxito da organização, ou seja, a sua eficiência e o seu 
rendimento. 
4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade 
da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes. 
5.5 Existem três tipos de objetivos: rotineiros, de aperfeiçoamento e 
inovadores. 
1. Objetivos rotineiros. São os objetivos do cotidiano e que servem como 
padrões de desempenho do dia-a-dia. 
2. Objetivos de aperfeiçoamento. São os objetivos que servem para melhorar e 
alavancas os atuais resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e 
incrementar aquilo que já existe. 
3. Objetivos inovadores. São os objetivos que incorporam ou agregam algo 
totalmente novo à organização. Não basta ter objetivos rotineiros e de 
aperfeiçoamento. Isso é o mínimo. É preciso emplacar objetivos inovadores. Assim, a 
definição dos objetivos globais da organização conduz à formulação da estratégia 
organizacional. 
 
 
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6 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
 
Fonte: www. cursos.portogente.com.br 
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da 
empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa 
mudança organizada. Toda organização precisa ter um padrão de comportamento 
holístico e sistêmico em relação ao mundo de negócios que a circunda e onde opera. 
Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: 
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da 
ampla participação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos interesses 
e objetivos envolvidos. 
2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Nesse 
sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos 
organizacionais de longo prazo. 
3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergéticos. 
Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e 
integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia 
organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é 
muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e 
não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 
 
 
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4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a 
empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões 
e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que 
dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos. 
 
 
Fonte: www.segurancaiesb.blogspot.com.br 
A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se 
pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise 
ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as 
ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento 
ambiental para saber o que há no entorno. De outro lado, a análise organizacional 
para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. Trata-se de um 
levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser aplicadas 
plenamente e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados. 
De um levantamento interno para saber qual é a vocação da empresa e no que 
ela pode ser melhor sucedida. As pessoas podem constituir o seu ponto forte a 
principal vantagem competitiva da empresa ou o seu ponto fraco a principal 
desvantagem competitiva dependendo da maneira como são administradas. A 
estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta 
perante o ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades 
potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os seus 
 
 
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negócios. É puro jogo de cintura. Além disso, a estratégia organizacional tem os seus 
desdobramentos: ela reflete a maneira pela qual a empresa procura maximizar as 
suas forças reais e potenciais e minimizar as suas fraquezas reais e potenciais. 
A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em 
um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das 
ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplica mais intensamente as forças 
internas e se corrige as fraquezas internas. A estratégia representa o caminho 
escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar os seus 
recursos e competências da melhor maneira possível. Quanto maior a mudança 
ambiental tanto mais necessária é a ação estratégica, desde que ágil e flexível para 
aglutinar e permitir adoção rápida de novos rumos e novas saídas. Essa é a razão de 
sucesso das empresas que sabem tirar proveito das situações e das circunstâncias. 
Jogo rápido e arrancadas velozes. A estratégia precisa funcionar como um programa 
global para a consecução de objetivos organizacionais e deve receber o consenso 
geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização. Deve 
ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da ação 
organizacional. 
6.1 Quem leva adiante a estratégia organizacional? 
A estratégia organizacional não pode estar somente na cabeça dos dirigentes 
da organização. Ela precisa estar também na cabeça e no coração de todas as 
pessoas. São as pessoas que a implementam, realizam e provocam resultados. Para 
ser adequadamente implementada e atingir os fins a que se propõe, a estratégia 
organizacional deve ser entendida e compreendida pela generalidade dos membros 
da organização, de modo que todos saibam o sentido do seu esforço e dedicação 
pessoal. Aqui reside um dos maiores desafios da Gestão de Pessoas. Existem 
estratégias implícitas que estão apenas na cabeça dos dirigentes e que, por não 
serem conhecidas das demais pessoas, são incapazes de mobilizar e dinamizar 
talentos e competências e passam a constituir um fator de dispersão de energias e 
não um elemento de integração, sinergia e foco. 
 
 
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Fonte: www.linkedin.com 
O planejamento