Apostila - Gerenciamento de Pessoas

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Gerenciamento de 
Pessoas 
 
 
 
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essoas 
1. O HOMEM INTEGRADO AO TRABALHO 
 
 
Você já se deu conta de que o trabalho só existe para financiar nosso tempo livre? Que se não precisássemos de 
dinheiro para passeios, comida, casa, remédios, médicos etc., poucos de nós ainda assim buscariam trabalho? 
Acontece que, sem nos darmos conta, o que era para ser uma ocupação secundária acaba se tornando o 
elemento central na vida de muitas pessoas. Algumas nem sequer aposentam-se para desfrutar dos benefícios 
que buscaram no trabalho. O que torna esta reflexão ainda mais grave é a conclusão de que pouquíssimos gozam 
de satisfação em seu labor e, por isso, tornam seu trabalho um verdadeiro e interminável martírio. 
 
 
Pergunte aos seus amigos e familiares a respeito de sua satisfação no trabalho, a nova escolha que faria se 
tivessem outra chance de recomeçar e, ainda, se pretendem que seus filhos sigam seus passos na mesma 
profissão. 12 
O homem que coloca toda sua motivação a favor de seu trabalho encontra o melhor de si nas tarefas a que se 
dedica. Essa é, no entanto, uma missão quase impossível de se manter por todo o tempo e em todas as 
circunstâncias. É comum ouvir que “a faculdade quem faz é o aluno”, isso por quem considera que a faculdade 
nada poderá fazer por alguém que nada, ou muito pouco esteja disposto a fazer por si. Esse exemplo muito 
simples remete também à questão do trabalho. 
Homem e trabalho estão, no entanto, destinados à interação, já que precisam conviver uma grande porção do 
tempo um com o outro. Sem as pessoas, não haveria organizações. Sem organizações, não haveria empregos em 
número suficiente para o mundo contemporâneo. 
Duas ou mais pessoas que se juntam para um trabalho cooperativo e compartilham os mesmos objetivos já 
caracterizam uma organização. As organizações podem e costumam ser estudadas para que se tornem mais 
prósperas e integradas ao homem e justamente pelo homem é que a função recursos humanos se justifica. 
 
De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem, mediante a qual 
transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituível relação. O primeiro 
fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, o trabalho está em função do homem e não o homem em 
função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato de que se façam coisas, mas em que coisas são feitas 
pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem ser buscadas, principalmente, não em sua 
dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva. 
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que esse homem possua uma identidade e que responda 
por ela, que essa identidade leve-o a almejar e a responder às suas necessidades, principalmente em relação ao 
trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força que essa relação 
apresenta, o trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o fracasso no trabalho acarreta em fracasso 
familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho, família 
– evidenciando as múltiplas identidades e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las. 
 
“A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito – intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, 
morais – [...] no interior desse tipo organizacional é um estranho casamento de várias contradições, levando o 
indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico” (FREITAS, 1999, p. 77). 
 
A melhor maneira de nos prepararmos para o futuro é concentrar toda a nossa imaginação e entusiasmo na 
execução perfeita do trabalho de hoje. 
 
Segundo Bom Sucesso (2002, p. 12), a história de vida, as características pessoais, os valores, os anseios e 
expectativas configuram no nível individual uma forma de viver e de sentir, definindo fatores básicos para a 
satisfação. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de vida específicas determinam 
a percepção sobre o trabalho. Freitas (1999, p. 80) destaca ainda que a empregabilidade é a capacidade de 
tornar-se necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável de que as empresas hoje necessitam. Mais 
que a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo 
complexo e mutável. 
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá ao indivíduo as armas para se impor, 
para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na sociedade, na vida. A 
identidade é o conjunto de predicados, de significados que permite ao homem ver-se como homem e que 
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permite que os outros também assim o vejam. A identidade é o diferencial que permite a ascensão ou a queda 
na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. 
É o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas 
soluções, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evolução. 
Segundo Chiavenato (2002), para que se estabeleça um processo de interação entre pessoas e organização, 
devemos ver: 
 
• As pessoas como seres humanos – dotadas de personalidade própria, com uma história particular e 
diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e capacidades para a adequada gestão dos 
recursos organizacionais. 
• As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais – as pessoas como fonte de impulso 
próprio que dinamiza a organização e não como meros recursos da organização. 
• As pessoas como parceiras da organização – capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. 
 
Sugestão: Assista ao filme Avatar, 2009, direção de James Cameron. De acordo com a história, Jaze é ex-fuzileiro 
naval paraplégico enviado a um planeta chamado Pandora. Lá, além da riqueza em biodiversidade, existe 
também a raça humanoide Návi, com sua própria língua e cultura. O que evidentemente entra em choque com 
os humanos da Terra. Observe-o com atenção sob a ótica de quem emprega mais de si ao encontrar-se com uma 
causa, ao descobrir a motivação. 
 
1.1. Motivação: necessidades humanas e teorias motivacionais 
 
Motivação: é a arte de fazer as pessoas fazerem o que você quer que elas façam porque elas o querem fazer. 
(Dwight Eisenhower). 
 
Você já parou para observar as pessoas em um ambiente de trabalho muito amplo, onde há muitas pessoas? 
Note que há pessoas que estão sorrindo, como se estivessem à beira da praia numa roda de amigos. Há outras 
compenetradas, envolvidas naquilo que fazem com total concentração (será trabalho?). Cada uma tem um nível 
diferente de entrega para o seu labor... E o seu? Quanto é que você dá de si para o trabalho, os estudos e a 
família? 
 
Para tornar-se merecedora da contribuição total de seus membros, uma organização precisa entendê-los e, 
nesse caso, ambas as partes desfrutam do benefício de se conhecerem. Caso fosse uma tarefa fácil, isso tudo 
nem precisaria ser objeto de nosso estudo. Acontece que a complexidade é maior a cada dia, pois as organizações 
assumem novas características que trazem consigo novas variáveis. 
 
As teorias sobre motivação resultam de estudos consagrados, entendidos e aceitos por diferentes culturas. No 
âmbito organizacional e segundo Kwasnicka (1995), são as citadas a seguir. 
 
1.1.1. Maslow: teoria de hierarquia das necessidades 
 
Maslow estudou a motivação e considerou que a todo momento alguém está motivado. No entanto, uma 
motivação mais sublime só se manifestará quando motivações mais básicas estiverem satisfeitas, confirme 
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descreve a figura. Assim, é necessário que uma pessoa pense primeiramente em alimentação, moradia, conforto 
físico, descanso, lazer etc., para que possa pensar no nível de cima, a segurança, compreendendo amparo legal, 
orientação precisa, segurança no trabalho, estabilidade, remuneraçãoetc. Só com tais necessidades satisfeitas é 
que uma pessoa pode motivar-se por questões afetivas, de autoestima e, por fim, ligadas à sua autorrealização. 
 
Para o autor, ainda, há certos pontos básicos que caracterizam essa hierarquia: 
 
• As necessidades superiores têm um desenvolvimento gradativo posterior. 
• Quanto mais elevada for a necessidade, menor influência ou pressão na sobrevivência do indivíduo. 
• A vida ao nível das necessidades superiores significa maior rendimento biológico, menos doenças, 
melhor qualidade do sono etc. 
• As necessidades superiores, subjetivamente consideradas, são menos urgentes. 
• A busca e a satisfação de necessidades superiores representam uma tendência altamente positiva. 
• As necessidades superiores exigem melhores condições externas (econômicas, educativas etc.) para 
torná-las possíveis. 
 
• Necessidades fisiológicas 
 
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas básicas e referem-se à 
sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades não forem 
satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação. Por exemplo, uma pessoa com fome ou sono não consegue 
produzir direito, aprender, porque a necessidade básica está “falando” mais alto. 
Nas organizações, podemos atender a essas necessidades por meio de melhor salário, intervalos para descanso, 
férias, cafezinho etc. 
 
• Necessidade de segurança 
 
Maslow nos diz que, quando a necessidade fisiológica é atendida, surge a necessidade de segurança. Necessidade 
de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se essa necessidade não for 
satisfeita, não surgirão outras. Nas organizações, essas necessidades estão relacionadas à segurança dos 
colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como: equipamentos de segurança, prevenção de acidentes 
e estabilidade no emprego. 
 
• Necessidades sociais 
 
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, surgem as necessidades sociais, ou seja, tendo 
alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e de segurança, a pessoa quer pertencer a um 
grupo ou a vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos processos de integração, nos 
grêmios, nas confraternizações etc. 
 
• Necessidade de estima 
 
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse grupo ou ser 
estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa sinta-se confiante, útil, com poder e prestígio. 
Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta 
esses sentimentos. 
17Gerenciamento de Pessoas 
• Necessidade de autorrealização 
 
Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de autorrealização. Segundo Hersey e 
Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo de nos tornarmos aquilo que 
somos capazes de ser, quando ele diz: “o que um homem pode ser deve sê-lo”. Para ele, essa é a necessidade 
mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organização tenta atender a 
essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles são capazes. 
Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, na qual as necessidades se revezam 
continuamente, pois, à medida que uma necessidade não é satisfeita, ela prevalecerá em detrimento de outra. 
 
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Questione as pessoas que você conhece a respeito daquilo que as motiva no que fazem: academia, cursos, 
artesanato, cuidados com os filhos, família. Ouça com atenção e avalie suas motivações para aquilo que você faz. 
 
1.1.2. Hezberg: teoria de higiene 
 
 
 
Baseado nos estudos de Maslow, Herzberg realizou seu trabalho focado na motivação. O pesquisador considera 
que a motivação vai além da busca por atender às necessidades básicas, ela busca o alcance de metas positivas. 
Hezberg chamou os dois primeiros níveis de “fatores higiênicos”, de acordo com a figura e, somente aos níveis 
superiores ele creditou a motivação. Segundo o autor, os fatores higiênicos não são capazes de motivar, mas, 
pelo contrário, possuem extrema capacidade desmotivadora caso não se processem minimamente. 
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Unidade I 
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica 
e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso. Para isso, investigou com a seguinte 
questão: “O que as pessoas desejam do seu trabalho?” Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes 
situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. Assim, Herzberg 
identificou que algumas características tendiam a estar relacionadas com a satisfação do trabalho e outras, com 
a insatisfação. A figura anterior mostra-nos os fatores intrínsecos que parecem estar ligados à satisfação 
denominados fatores motivacionais, e os fatores extrínsecos, ligados à insatisfação e denominados fatores 
higiênicos. 
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação. A eliminação 
de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. Observou que, quando as pessoas 
sentiam-se insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por 
outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si. Para os fatores que descrevem o 
ambiente (extrínsecos), Herzberg chamou de fatores de manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, 
com a função de prevenir a insatisfação no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, 
mas a sua ausência leva à insatisfação. Assim, a organização deve cuidar deles, mantendo o que está bom para 
que não gere insatisfação. Os fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados ao trabalho em si ou aos 
resultados derivados dele. 
 
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento do cargo, 
ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa 
dar um sentido a ele, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos para não gerar insatisfação. 
 
1.1.3. McClelland: teoria das necessidades adquiridas 
 
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Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de “Testes de A percepção Temática” (TAT), que consistiam na 
narração de histórias para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes, e encontrou um 
conjunto de necessidades específico: a necessidade de realização, a de associação e a de poder. 
 
• Necessidade de realização: ainda segundo Vecchio (2008), as pessoas com elevada necessidade de realização 
geralmente tendem a preferir situações que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo 
sucesso, desejam ainda feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma explicação 
importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa. 
 
• Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser acolhedoras e simpáticas 
em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-
se motivadas ao participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa necessidade não estiver 
associada à de realização e à de poder, existe a possibilidade de ser vista como ineficaz, em razão do receio 
da ruptura social ao atuar de modo direto e agressivo. 
 
• Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo de influenciar 
no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras como poder pessoal e poder social: 
o Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu domínio sobre eles. 
o Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais. 
 
1.1.4. McGregor: teoria da participação 
 
Háuma leitura muito predominante, segundo McGregor, de que as pessoas entendem a outra parte como se o 
seu sistema de comunicação e de valores fosse idêntico. Segundo o pesquisador, ao pé da letra, uma pessoa 
tenderia a utilizar morangos e chocolate como isca e pensar que os peixes adorariam essa oferta, uma vez que é 
isso que ele mais gosta em detrimento das “minhocas” que costumam atrair os peixes... 
Kwasnicka (1995) descreve ainda que McGregor divide em dois pontos de vista as pessoas e seus 
comportamentos: 
 
• Teoria X – Concepção tradicional: o ser humano médio ou padrão tem aversão pelo trabalho e o evitaria, se 
pudesse. Por isso, a maioria das pessoas deve ser obrigada, controlada, dirigida ou intimidada com punição 
para ser levada a empregar esforço adequado na realização dos objetivos organizacionais. O ser humano 
médio prefere ser dirigido, evita responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e deseja segurança 
acima de tudo. 
 
• Teoria Y – A integração dos objetivos: é característica pouco explorada das pessoas a capacidade de exercer 
a imaginação, talento, espírito criador, na solução de problemas organizacionais. O empenho em alcançar 
objetivos é função das recompensas associadas à sua realização. O homem exercerá autodireção e 
autocontrole para alcançar os objetivos organizacionais, pois emprega no trabalho o mesmo nível de energia 
que emprega em atividades recreativas ou de repouso. 
 
De acordo com Robbins (2004), McGregor, após observar a maneira como o executivo tratava seus funcionários, 
descobriu premissas para suas teorias. Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são: 
• O homem, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho. 
• Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para que 
cumpra as metas.20nidade I 
• Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível. 
• A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra 
pouca ambição. 
 
A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas às da teoria X. 
• Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou divertir-se. 
• As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. 
• Na média, as pessoas podem aprender, aceitar e até buscar responsabilidades. 
• A inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população. 
Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do que as da teoria 
X, e propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc. Não existem evidências de 
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que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo com elas resultem em um 
trabalhador mais motivado. 
 
1.1.5. Vroom: teoria da expectativa 
 
Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas das pessoas 
combinam-se com os estímulos para produzir algum tipo de força motivacional. A teoria estabelece que: 
• o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz; 
• o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa; 
• se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande. 
 
Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai 
desde o esforço inicial até a recompensa final. 
 
Chiavenato (1997) afirma que a motivação está diretamente ligada a três fatores: 
• Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de atingir tais objetivos, 
bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das possibilidades individuais e das 
condições externas. Esses objetivos têm valoração diferente para as pessoas. 
• Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo. 
• Instrumentalidade: possibilidade da ação de se atingir o objetivo ser recompensadora. 
21Gerenciamento de Pessoas 
Com o objetivo de esclarecer os conceitos, podemos dizer que o indivíduo se pergunta: “Consigo atingir esse 
objetivo? Ao atingi-lo, serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido?” Se achar que é capaz e 
que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará. 
 
1.1.6. Stacy Adams: teoria da equidade 
 
De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforço que dedicaram 
a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado). E então, comparam sua proporção de entrada 
e o resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes. Ao fazer a comparação, se as 
proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende como justa a situação. 
Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação de iniquidade ou injustiça. 
 
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para estabelecer o seu processo 
de comparação: o outro, o sistema e ele próprio. Na primeira categoria, o indivíduo se compara com outros em 
empregos similares e estabelece a comparação entre a sua remuneração com a dos outros. Na segunda 
categoria, considera o sistema de remuneração da empresa e atribui se ela é justa ou não. Na terceira, é 
influenciado por critérios como experiências profissionais ou compromissos familiares. 
Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar e, se ele considerar injusta a sua remuneração – seja porque 
considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de remuneração da empresa não 
é justa ou porque ao assumir muitos compromissos financeiros sua remuneração não é suficiente – ele poderá 
produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc. 
 
1.1.7. Edwin Locke: teoria do estabelecimento de objetivos 
 
De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como metas podem ser fonte de motivação para o 
trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho e objetivos difíceis, quando aceitos, acarretam melhor 
desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas. 
 
Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos objetivos seja 
sempre desejável, ela será preferível quando articuladas em termos de objetivos específicos e difíceis, tornando-
se uma poderosa fonte motivacional. 
Unidade I 
1.1.8. Teoria do reforço 
 
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser controlado por meio do 
reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta deve ser reforçada para que ela 
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se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004) sustenta que inúmeras 
pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforços do que nas demais. 
 
Sugestão: Assista ao filme 1492: a conquista do paraíso – Colombo, direção de Ridley Scott. O filme narra a 
história do navegador Cristovão Colombo, suas viagens, as dificuldades em provar suas teorias e o clima das 
Grandes Navegações. Foi produzido em 1992, em comemoração aos 500 anos do descobrimento da América. 
Observe-o com atenção, perceba que Colombo foi um líder questionável que mal soube cuidar dos seus recursos 
humanos e suas necessidades. 
 
1.2. Ciclo motivacional 
e Pessoas 
Chiavenato (2004) descreve o ciclo motivacional como um círculo virtuoso que se origina em uma necessidade, 
uma força dinâmica e persistente que estimula o comportamento. Ela rompe o estado de equilíbrio de um 
organismo tirando-o de sua rota, estabelecendo nova dinâmica. A figura a seguir demonstra que haverá um 
estado de tensão a partir da necessidade e o organismo só retornará ao estado de equilíbrio quando a 
necessidades for satisfeita. 
 
Observação 
A tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica (agressividade, 
descontentamento, tensão emocional, apatia,indiferença etc.), ou fisiológica (tensão nervosa, insônia, 
repercussões cardíacas ou digestivas etc.). 
 
Por meio desse ciclo entende-se que, sem novas necessidades, uma pessoa poderia viver muito bem e em estado 
de equilíbrio, situação utópica. A chave para o equilíbrio reside, desta forma, na habilidade, na prontidão que 
uma pessoa é capaz de manter para a satisfação de suas necessidades. Para Silva (2002), o ciclo da motivação é 
uma sequência de eventos que se inicia com necessidades insatisfeitas e termina depois que o indivíduo analisa 
as consequências da tentativa de satisfazer aquelas necessidades e se constitui de seis estágios: 
1. Existe uma necessidade ou um objetivo não satisfeito de uma pessoa. 
2. A pessoa procura alternativas por meio de um comportamento dirigido que poderiam satisfazer a 
determinada necessidade. 
3. A pessoa escolhe a “melhor” maneira de alcançar a satisfação da necessidade. 
4. A pessoa é motivada a tomar uma ação para obter os elementos que podem satisfazer essa necessidade.I 
5. A pessoa reexamina a situação, observando o que está ocorrendo. 
6. Dependendo dos resultados destes esforços, a pessoa pode ou não ser motivada de novo pelo mesmo tipo 
de necessidade ou satisfação da necessidade. 
 
Reflexão: 
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Há dias em que você sente mais motivado(a) do que outros, não há? Ou algumas horas do dia... O que é que o(a) 
faz sentir-se assim, de maneiras tão distintas sem razões mais significativas? Quais são as razões que iniciam este 
processo em você? 
 
Sugestão: Quando a capacidade de dormir é alterada ou o sono se intromete nas atividades diárias normais de 
uma pessoa, as causas devem ser investigadas. Com mais de 70 possíveis distúrbios já conhecidos, a Medicina 
do Sono utiliza-se de várias estratégias e princípios organizados para diagnostica‑los e tratá-los corretamente. 
Em 1990, foi publicada a International Classification of Sleep Disorders (ICSD) uma classificação dos distúrbios do 
sono. Será que o seu estado de motivação tem alguma relação com algum destes distúrbios? Saiba mais no 
endereço: <http://www.virtual.epm.br/material/tis/curr-bio/trab2003/g3/ disturbios.html>. 
 
1.3. Barreiras para a motivação 
 
Você já percebeu que há pessoas, clubes de futebol, empresas, organizações não governamentais, partidos 
políticos e outras organizações que passam por imensas dificuldades e tornam-se, depois dessas, ainda mais 
fortes do que antes? O que será que alimenta essas pessoas e empresas? Será que a derrota pode fortalecer 
alguém? 
 
Observação: 
O entusiasmo é diferente da motivação na origem, pois a fonte da energia, neste caso, não vem de fora, mas de 
dentro da própria pessoa. 
Pessoas 
As etapas do ciclo motivacional, com frustação ou compensação quando há impossibilidade de satisfação da 
necessidade: 
 
Uma vez que nem sempre a necessidade pode resultar em satisfação, há três obstáculos que podem substituir 
negativamente a satisfação, de acordo com Maximiano (2000): 
• Frustração: ser derrotado por um adversário numa competição, esquecer as respostas das questões de uma 
prova, não ter habilidades e conhecimentos necessários para ser aprovado num teste, perder a hora. 
• Conflito provocado por comportamentos simultâneos incompatíveis: decisões conflitantes, como a escolha 
entre família e trabalho, ou entre trabalho e estudo. 
• Ansiedade resultante da ameaça ao bem estar ou tranquilidade pessoal: em geral, resultante de 
competição, pressão exercida pelo próprio trabalho, pelos chefes, ou más condições, como baixo salário. 
A Barreira é o caminho para a frustração e a satisfação poderá ser obtida por Outro comportamento derivativo 
que substitua o interesse primário e reduza ou suprima a tensão. 
 
Exemplo de aplicação: 
Converse com algumas pessoas que já estão no mercado de trabalho há mais de 20 anos e procure saber se elas 
perderam boas oportunidades profissionais. Em caso afirmativo, procure explorar as razões e investigue quais 
foram as barreiras. Procure entender se foram barreiras que se relacionavam à sua motivação. 
 
A figura a seguir exprime os fatores que podem levantar-se como barreiras para que uma necessidade possa ser 
atendida e que colocam em risco, portanto, a satisfação de alguém. 
 
Barreiras contra a satisfação a ser alcançada: 
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 I 
Vejamos caso a caso, tomando como exemplo a motivação para assumir um cargo de liderança e os exemplos 
de barreiras em cada caso: 
 
• Sistemas pessoais: Crenças de que é melhor trabalhar como empregado, desejo de tempo livre junto aos 
familiares e amigos, receio de assumir responsabilidades, tendência a deixar as coisas como sempre 
estiveram etc. 
 
• Mudanças na tecnologia: Falta de adaptação a sistemas computadorizados, dificuldade para lidar com 
aparelhos portáteis, qualidade das apresentações utilizando os computadores, sistemas de busca, sistemas 
de localização, sistemas de segurança, inteligência etc. 
 
• Demandas na família: Necessidade de manter a atenção na educação de crianças, atendimento a um 
familiar enfermo, envolvimento religioso ou de lazer, oposição por causa de sistemas pessoais de familiares 
contrários etc. 
 
• Programas de treinamento e desenvolvimento: Principalmente os treinamentos que não aconteceram em 
tempo, treinamentos cujo investimento de tempo e/ou dinheiro não é possível no momento, treinamentos 
que capacitaram demais para a atual função e dão tranquilidade etc. 
 
• Condições ambientais: Situação geral de desemprego, péssimo momento para correr riscos, empresa em 
dificuldades financeiras, ameaça de concorrentes de peso, ameaças de mudanças na legislação etc. 
• Pessoas 
• Estado de energia interna: Má disposição por problemas de saúde, perda recente de pessoa ou bem de 
valor pessoal ou financeiro, desilusão pessoal, ameaça de perda em processo na justiça, falta de dinheiro 
etc. 
 
• Pressões do superior: A organização tem dado mostras de extrema pressão em relação às lideranças, o 
superior imediato é alguém que não dá apoio, há casos recentes de assédio moral na estrutura etc. 
 
• Influências dos colegas: Colegas que cobiçam a mesma posição, que dizem coisas contrárias à promoção, 
que maldizem a estrutura ou os superiores, que solicitam a manutenção do colega junto a eles no mesmo 
nível e com os mesmos programas etc. 
 
Sugestão: Assista ao filme De porta em porta (Door to Door), 2002, direção de Steven Schachter. Conta a história 
(baseada em fatos reais) de um homem que sofre de paralisia cerebral e tenta vencer suas limitações trabalhando 
como vendedor. Observe-o com atenção sob a ótica de quem encontra motivos a todo momento para manter-
se motivado, mesmo em condições muito adversas. 
 
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1.4. Fatores nocivos da frustração 
 
Quando você se depara com uma desilusão, com uma meta que tenha sido frustrada, você já reparou que outros 
problemas parecem ter feito um acordo para chegarem ao mesmo tempo? E mais, que atolamos o pé de tal 
forma nesta hora e que sair dali parece ser alguma coisa quase impossível de se fazer sem ajuda? Esta seção trata 
deste assunto. 
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Chiavenato (2004) aponta que a satisfação de certas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação 
humana é cíclica: o comportamento é um processo contínuo de resolução de problemas e satisfação de 
necessidades à medida que vão surgindo. Pensando assim, é fácil imaginar que a frustração também é cíclica, 
pois novas necessidades surgem a cada momento aumentando o número de oportunidades de nos frustrarmos. 
As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem facilmente 
alcançáveis, não mobilizarão as pessoas ou, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um objetivo 
faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns mecanismos de defesa, como 
os listados a seguir: 
• Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter conseguidoatingir seus objetivos. 
• Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando outras 
pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo. 
• Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade. 
• Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências tenham 
mostrado sua inutilidade. 
• Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo, apatia. 
 
Observação: 
As fontes da frustração podem ser internas ou externas. As internas envolvem deficiências pessoais como falta 
de confiança ou medo de situações sociais que impedem uma pessoa de alcançar uma meta. As causas externas, 
por outro lado, envolvem condições fora do controle da pessoa, tais como uma estrada bloqueada ou falta de 
dinheiro, por exemplo. 
 
Sugestão: Assista ao filme Sociedade dos poetas mortos, 1989, direção de Peter Weir. Quando o carismático 
professor de inglês John Keating (Robin Williams) chega para lecionar num colégio para rapazes, seus métodos 
de ensino pouco convencionais transformam a rotina do currículo tradicional e arcaico. Com humor e sabedoria, 
Keating inspira seus alunos a seguirem seus próprios sonhos e a viverem vidas extraordinárias. O filme apresenta 
consequências trágicas da frustração e vai sensibilizar você para o tema desta seção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. COMPETÊNCIA-COMPROMETIMENTO-IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES NO TRABALHO 
 
 
Você se considera uma pessoa competente naquilo que faz? Na vida pessoal e no trabalho? Você está 
comprometido com os resultados que sua organização precisa alcançar? E mais, como você avalia sua identidade 
com as atividades que realiza ou precisa realizar no trabalho? Competência vem do verbo latino competere, que 
indica uma ação de aproximar-se, de encontrar-se, que resulta em ”responder a, corresponder”. 
 
 
As definições de competência enfocam a condição de aplicação adequada de conhecimentos, habilidades e 
destrezas com atitudes e compromissos, bem como com a capacidade integral de exercer uma atividade. Essa 
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definição se contrapõe à aplicação do conceito em um campo restrito da educação, em que se considera 
competência como o desenvolvimento de múltiplas capacidades (Irigon, 1998). 
 
Uma pessoa competente em seu trabalho deve adquirir conhecimento e desenvolver habilidades variadas para 
a tomada de decisão, a solução de problemas e conflitos e para negociar. Trabalhar com competência é ter 
conhecimentos, habilidades e atitudes em lugar do antigo esquema de conhecimento e de destrezas (Irigon, 
1996, p. 3). 
 
No âmbito organizacional, a definição de competência recebe noções de autoridade, capacitação e qualificação. 
José Tejada Fernández considera que “a competência se refere a funções, tarefas e atuação de um profissional 
– incumbência – para desenvolver, adequada e idoneamente, suas funções de trabalho – suficiência –, que é 
resultado e objeto de um processo de capacitação e qualificação” (TEJADA FERNÁNDEZ, 1999, p. 3). 
 
Hoje, muito se ouve: “você precisa adquirir novas competências”, “o processo de seleção da empresa é por 
competência”, “gestão por competência”. Esse conceito pode ser atribuído a diferentes elementos, como 
pessoas – com um conjunto de competências – e organizações – que também apresentam um conjunto de 
competências. Faz-se necessária a definição de competências da empresa e das pessoas que nela trabalham para 
que ambas possam atingir resultados satisfatórios. 
 
Estamos vivendo uma época de profundas transformações, e as últimas décadas foram marcadas por mudanças 
substanciais nas relações capital–trabalho, patrão–funcionário, organização, sociedade. As mudanças 
decorrentes e intensificadas pela emergência de novas tecnologias estão provocando impactos sobre os diversos 
segmentos da sociedade. A economia está se tornando cada vez mais complexa e as informações rapidamente 
tornam-se obsoletas. O progresso e a criação de riqueza dependem do uso da informação e do conhecimento. 
 
Com o aumento do número de organizações e, consequentemente, com o aumento da competitividade, não 
serão as máquinas que definirão a organização que mais se destacará, pois os concorrentes também as possuem. 
A vantagem competitiva residirá na organização que possuir os melhores profissionais, pois são as pessoas que 
possuem a capacidade de gerar e buscar informações, de antecipar-se às necessidades, de decidir, de criar, de 
inovar, de aprender e de liderar. 
 
A soma de todo o conhecimento existente na organização – talentos, eficácia do sistema gerencial e teor de 
relacionamento com os clientes – pode ser usada como vantagem competitiva e, para isso, as pessoas precisam 
desenvolver competências que permitam atender às novas demandas. Um conceito de competência pode ser 
apresentado como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes demonstrados pela pessoa na realização 
de uma tarefa. Dizemos que somos competentes numa atividade quando esse conjunto de comportamentos 
apresentados resulta no sucesso para a realização daquela atividade. 
 
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de 
produzir resultados, ou seja, competência. Segundo Fleury e Fleury (2000), cada indivíduo, cada equipe, cada 
área precisa ser competente de modo a agregar valor econômico para a organização e valor social para o 
indivíduo. 
 
O indivíduo deve ser competente, isto é, deve atender às expectativas da organização e a organização deve 
valorizar essa competência. Nesse sentido, podem existir pessoas competentes em uma empresa incompetente, 
mas não pode haver uma empresa competente sem pessoas competentes. 
 
Os líderes têm importância vital na construção e no desenvolvimento das competências requeridas em uma 
organização. Eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competências individuais, transformando-
as em competências coletivas, segundo Quinn et al. (2004). Para esses autores, os líderes desempenham muitas 
vezes papéis antagônicos nas organizações. Para estabelecer os papéis dos líderes, os autores tomaram como 
base quatro grandes modelos de gestão (metas racionais, processos internos, relações humanas e sistemas 
abertos), entendendo que o surgimento de um novo modelo não exclui os anteriores. 
 
Pode-se observar que os modelos de processos internos e de relações humanas possuem foco interno, em 
contraste com os modelos de metas racionais e de sistemas abertos que possuem foco externo. Os modelos de 
relações humanas e sistemas abertos definem-se pela flexibilidade, enquanto os modelos de processos internos 
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e metas racionais compartilham o controle. Os autores, por entenderem que as organizações devam ser tanto 
adaptáveis e flexíveis quanto estáveis e controladas e, portanto, precisem ter um foco interno e um externo, não 
consideram que esses modelos sejam mutuamente excludentes. 
 
Entre as abordagens citadas por Dutra (1996), salientaram-se duas. Uma é aquela defendida na década de 1990 
por Lê Bortef, Zarifian e Elliot Jacques: competência é colocar em prática o que sabemos em determinado 
contexto, contexto esse geralmente marcado por relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, 
limitações de tempo, de recursos etc. Portanto, podemos falar de competência nessa abordagem apenas quando 
há competência em ação, o que se traduz em saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes 
contextos. Na segunda abordagem, associa-se competência com a atuação da pessoa em áreas de conforto 
profissional, em que são usados seus pontos fortes e, portanto, têm maior possibilidade de realização e 
felicidade. 
 
Zarifian (2001, p. 68) propõe uma “definição que integre várias dimensões, assim, a competência é ‘o tomar 
iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”. 
Assim, entende-se que as mudanças fundamentais do trabalhonas organizações são a abertura de espaço para 
a autonomia e a automobilização do indivíduo, de forma que a competência ”seja assumida”, resultante de um 
procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir seu trabalho e ser responsável por ele. 
 
Segundo Santos (2001), competência é o elo entre conhecimento e estratégia, é a capacidade de gerar resultados 
observáveis. Ela está relacionada à prática, ou seja, a colocar em prática aquilo que se sabe em um determinado 
contexto. Portanto, a competência está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem e/ou 
entregam. A competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. 
Há competência apenas quando há competência de ação. É o saber (conhecimento), saber fazer (habilidade), 
querer fazer (atitude) e, principalmente, saber fazer acontecer. 
 
Assim como não é adquirida como algo acabado, a competência deve ser mantida em constante construção, por 
meio da aprendizagem profissional e pessoal. Por esse motivo, a competência configura‑se como um processo 
de evolução do saber necessário ao trabalho, não sendo possível afirmar que uma pessoa atingiu o nível máximo 
de competência definitivamente. A aprendizagem é um processo pelo qual as pessoas adquirem um 
conhecimento derivado de uma experiência, treino ou prática, que conduz a um comportamento repetitivo 
(Ortega, 1998, p. 62). 
 
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de 
produzir resultados, ou seja, competência. Adotaremos, então, como definição de competência: capacidade de 
transformar conhecimentos, habilidade e atitudes em resultados. 
 
Observação 
No Banco do Brasil, o conceito de competência utilizado é de “combinação sinérgica de conhecimentos, 
habilidades e atitudes expressas no contexto do trabalho”. 
 
Bastos (1993) considera o vínculo organizacional sob cinco aspectos: 
1. Sociológico: expresso pelo interesse do trabalhador em permanecer no emprego e, dessa forma, procura 
desempenhar o papel que lhes cabe a fim de manterem-se na estrutura. 
2. Normativo: absorção das regras que a estrutura estabelece. 
3. Afetivo: vinculado aos sentimentos desenvolvidos pela organização que pode, por exemplo, desempenhar um 
papel social e de sustentabilidade que ele gosta de associar à sua imagem. 
4. Calculativo ou instrumental: relaciona-se ao soldo que o recompensa por manter-se membro, aos benefícios 
associados ao seu bem-estar. 
5. Comportamental: algo que mantém o colaborador vinculado por seus atos que se afinizam com as ações da 
organização. Algo como tomar uma atitude e desejar permanecer para colher os frutos de sua iniciativa. 
 
Sugestão: Assista ao filme O gladiador, 2000, direção de Ridley Scott. Ele narra a história de um general de 
guerra que é favorito para a sucessão do trono romano, mas o herdeiro biológico mata o pai e condena o rival a 
se tornar escravo gladiador. Em nosso contexto, observe a competência do general para a liderança de seus 
novos amigos, em condições de extrema tensão e evidente desvantagem. Note como ele foi capaz de obter o 
comprometimento de cada um deles para o êxito em suas batalhas. 
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2.1. Desempenho individual e metas organizacionais 
Pessoas 
Pense bem: se todas as pessoas em sua organização passassem a ter um desempenho idêntico ao seu, sua 
empresa seria bem melhor ou bem pior do que é hoje? Como você avalia as metas em sua empresa: fáceis, 
difíceis? Você tem conhecimento daquilo que a empresa espera de você? 
 
Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizações. Segundo Bergamini (1990), as variáveis individuais 
e ambientais estão entre as que afetam o comportamento dos indivíduos na organização. A infância, a 
adolescência e a fase adulta de cada um são as variáveis individuais. Das ambientais, fazem parte grupos sociais, 
cultura, fatores do ambiente físico etc. 
 
As diferenças de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais: das diferenças de uma pessoa 
para outra e das diferentes experiências de vida que cada um tem. Ou seja, de como as pessoas são e de como 
foram criadas resulta a personalidade. O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente 
transforma-se de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar pela sobrevivência, 
opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho. De 
acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o próprio sujeito; ele é quem define suas metas e se 
compromete a atingi-las, o processo decisório se dá de maneira mais participativa. 
 
Essa é uma exigência da nova sociedade e das organizações em geral. Exigência de que o indivíduo tenha um 
papel participativo no caminho a ser seguido, nas decisões que pretende assumir e nas consequências que estas 
acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade maleável, mas estável. Freitas (1999) acrescenta 
que, se antes era a figura do superego, como instância da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo 
a trabalhar mais, agora é o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as 
gratificações indispensáveis aos seus anseios narcisísticos. 
 
Observação 
Um acompanhamento constante é fator primordial para uma avaliação 
de desempenho bem feita. 
 
O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo acredita que ele e a empresa 
são partes do mesmo projeto nobre, mas essa aliança tende a se fortalecer. O indivíduo inventa, cria e recria a 
sua própria realidade no momento em que se percebe um ser social com o poder de transformar. 
Chanlat (1992) diz que, em todo sistema social, o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos 
seus desejos, suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode 
atingir e que preço está disposto a pagar para consegui-lo no plano social. 
 
Sugestão: Assista ao filme Monstros S.A., 2001, direção de Pete Docter, David Silverman, Lee Unkrich. O filme 
mostra uma sociedade de monstros que tira sua energia do grito de crianças, mas têm medo delas. Veem-se em 
pânico quando uma garotinha corajosa invade seu mundo. A organização em que vivem parece perfeita, mas 
tudo começa a ruir e os paradigmas de alta produção são revistos por força das circunstâncias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE 
Pessoas 
 
Olhe para dentro de si e enxergue a sua motivação... Você se considera uma pessoa motivada? Você dá tudo de 
si ao trabalho que desenvolve? Como você acredita que seria a produtividade de outras pessoas ao fazerem 
aquilo que você faz? Você conhece alguma forma de fazer mais com menos esforço 
em seu trabalho? Por que não coloca em prática? 
 
 
Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupação no mundo 
empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando alternativas para as questões motivacionais. De 
acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho, que são: 
 
• Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões, interesses, valores e 
habilidades. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, 
como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte. 
 
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• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra. São estímulos 
ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a necessidades, 
despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcançada. 
 
Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer estímulos ou incentivos, como objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas. Segundo Robbins (2004), a motivação 
consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ação satisfazer a 
uma necessidade do indivíduo. 
 
Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação como: 
• Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo. 
• Forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e persistência do esforço despendido no 
trabalho. 
• Estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador de 
comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade. 
 
Hersey e Blanchard (1986) afirmam que o comportamento humano é orientado para a consecução do objetivo 
ou pelo desejo de alcançá-lo. A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo comportamento é 
composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, 
andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente 
como conversar e dirigir o automóvel. 
A qualquer momento podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva 
a questões interessantes: 
• Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não em outras? 
• Por que mudam de atividades? 
Uma pessoa está com fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa desenvolverá todo um 
comportamento voltado à satisfação dessa necessidade. Ela poderá parar num restaurante, cantina etc. e 
atender à sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se, em vez de parar e comer, 
ela for ao supermercado comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma 
atividade para o objetivo. 
A atividade no objetivo realiza-o rapidamente, ao passo que a atividade para o objetivo inclui algumas etapas 
para atingi-lo. 
As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem facilmente 
alcançáveis, não mobilizarão as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um objetivo 
faz com que a pessoa se frustre. 
 
Sugestão: Assista ao filme Náufrago, 2001, direção de Robert Zemeckis. O filme conta a história de um executivo 
da Fedex que sofre um acidente e passa 4 anos em uma ilha deserta, onde precisa aprender a sobreviver. 
Observe-o sob o ponto de vista da motivação do executivo em circunstâncias bem adversas e o rendimento de 
seus esforços solitários. 
3.1. Como aumentar a produtividade pela motivação 
 
Produtividade: é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua obtenção. 
 
Quando entramos em uma organização, trazemos nossos valores e isso influenciará na forma de vermos e 
lidarmos com as situações. A cultura tem uma forte influência sobre nossos valores e é preciso entender que os 
valores variam de cultura para cultura. As nossas atitudes estão diretamente relacionadas aos nossos valores e, 
de acordo com Robbins (2008), as atitudes são afirmações avaliadoras favoráveis ou desfavoráveis e possuem 
três componentes: Cognição, Afeto e Comportamento. 
 
• Componente Cognitivo: Algumas de nossas atitudes são aprendidas por meio de nossas famílias, nossa 
cultura, mas, na grande maioria, elas são desenvolvidas por meio de experiências vividas e observações. 
Ainda segundo o mesmo autor, a convicção de que “discriminar é errado” é uma afirmação avaliadora. 
Essa opinião é o componente cognitivo de uma atitude, ou seja, a crença e o conhecimento sobre um 
estímulo e a avaliação que faço dele. 
• Componente Afetivo: refere-se ao sentimento e às emoções, e o sentimento pode provocar resultados 
no comportamento, ou seja, a tendência a se comportar de uma determinada maneira. 
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• Componente Comportamento: nossas atitudes são adquiridas por meio de diversos processos, entre 
eles: nossa experiência, nossos preconceitos, pela observação de situações ou pessoas. Se nossas 
atitudes não estiverem muito arraigadas em nós, será possível uma mudança de atitude por meio de 
treinamento, educação e comunicação. Importante ressaltar que, apesar de a atitude levar a uma 
intenção de se comportar, pode ocorrer de uma atitude não passar da intenção, pois irá depender da 
situação ou circunstância. 
• Robbins (2008) coloca que as pessoas buscam consistência em suas atitudes e seus comportamentos, 
de maneira que ambos pareçam racionais e coerentes. Quando surge uma inconsistência, 
desencadeiam-se forças que levam o indivíduo de volta ao estado de equilíbrio, para que as atitudes e 
o comportamento voltem a ser coerentes. 
 
Sugestão: Assista ao filme Tempos Modernos, 1936, direção de Charles Chaplin, reconhecidamente uma das 
obras-primas do cinema. É, ao mesmo tempo, uma comédia, um drama e até uma espécie de ficção científica 
(pelo menos para a época em que foi feito). Trata-se de uma história sobre o homem contra a máquina e, nesse 
sentido, o filme é uma dura crítica ao desenvolvimento desenfreado. Chaplin fala do homem comum substituído 
pela máquina, engolido pelas engrenagens do capital e perseguido por suas escolhas. 
Pessoas 
3.2. O salário motiva 
 
Atualmente, vivemos e trabalhamos em organizações que são estruturadas de pessoas, por pessoas e para 
pessoas. O ser humano é o elemento primordial no processo de crescimento organizacional. A empresa tem 
como objetivo essencial gerar riqueza e essa riqueza é repassada para os seus diversos parceiros, tais como: 
• fornecedores: que oferecem a matéria-prima, a mercadoria, os serviços; 
• investidores: que viabilizam a entrada de recursos financeiros na organização; 
• proprietários: que contribuem com a criação de novos empregos; 
• colaboradores: que contribuem com suas competências e habilidades para o bom andamento dos fluxos e 
processos na empresa; 
• clientes: que contribuem com as suas críticas e sugestões para o crescimento dos negócios. 
 
Enfim, todos que, direta ou indiretamente, interferem no desempenho organizacional. 
 
Segundo afirma Chiavenato, “o parceiro mais próximo da organização é o empregado, pois boa parte da riqueza 
gerada pela organização passa aos empregados sob forma de salários, benefícios sociais e demais encargos deles 
decorrentes” (CHIAVENATO, 2004, p. 294). 
 
Devemos compreender que o colaborador possui os seus objetivos individuais como: melhores salários, 
melhores benefícios, segurança no trabalho, oportunidades de crescimento, liberdade para trabalhar, satisfação 
no trabalho, liderança liberal, orgulho da organização, consideração e respeito, estabilidade no emprego etc., e 
que a organização possui os seus objetivos organizacionais, tais como: qualidade no seu produto/serviço, 
fidelidade do cliente, desempenho, crescimento sustentado, sobrevivência, novos mercados e clientes, redução 
de custos, lucratividade, imagem no mercado, competitividade etc. 
O grande desafio é fazer com que os objetivos individuais andem paralelamente com os objetivos 
organizacionais, isto é, que as pessoas vistam a sua própria camisa e não a camisa da empresa. 
 
Toda empresa precisa construir e formalizar sua missão, ou seja, sua razão de ser, sua visão de negócio, seus 
valores, sua filosofia, suas políticas, isto é, suas regras e normas institucionais, considerando sua política mais 
importante a de salários, que tem como objetivo formalizar o seu relacionamento com o mercado de trabalho e 
o colaborador. 
O colaborador fornece tempo, esforço, competência, habilidades em troca de dinheiro. Conforme Gil, “o trabalho 
não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da 
competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa” 
(GIL, 2001, p. 27). Em função de o mercado ser extremamente acirrado, os profissionais necessitam cada vez 
mais unir eficientemente a sua competência e habilidades com o objetivo de aumentara sua produtividade. 
 
Alguns autores da área de Administração de Cargos e Salários conceituam salário de várias maneiras, tais como: 
• A medida de valor de uma pessoa: a função de cada colaborador é mensurada para a futura análise salarial. 
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• A colocação de uma hierarquia na organização: o colaborador tem uma função e essa função está alocada 
em determinado nível da pirâmide organizacional. 
• O pagamento de um trabalho: dependendo das responsabilidades desempenhadas pelo colaborador, este 
será ressarcido pelo tempo e esforço disponibilizado. 
 
Observação 
Conforme Idalberto Chiavenato, ”o salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização, 
que empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo‑se a uma atividade cotidiana e 
a um padrão de desempenho na organização” 
 
(CHIAVENATO, 2004, p. 260). Podemos compreender que ocorre em todo processo de negociação uma troca de 
atividades e interesses que devem atingir satisfatoriamente os objetivos de ambos: os proprietários e os 
colaboradores, pois os mesmos possuem direitos e deveres que precisam ser sinalizados na empresa. 
 
Pela fragilidade que algumas empresas têm em função da sua política de cargos e salários, pesquisas recentes 
mostram que o custo da folha de pagamento está cada vez mais elevado e o colaborador continua insatisfeito 
com o seu salário, em função de uma má descrição, análise e avaliação do cargo exercido por ele. 
 
Afirma Zimpeck: ”o grande objetivo consiste em obter e manter uma coexistência salutar que favoreça a ambos 
os partidos aparentemente contraditórios: empregado x empregador” (ZIMPECK, 1999, p. 13). Graças à atual 
administração, é oferecida uma diversidade de ferramentas e técnicas que efetivamente reafirmam e motivam 
os melhores relacionamentos entre o empregador e seus colaboradores. 
 
Para a organização, muitas vezes, o salário representa mais um custo do que um investimento. Custo, porque, 
ainda, infelizmente, existe o estigma de que o funcionário é muito “caro”, só dá prejuízo, isto é, a empresa o 
visualiza como um centro de custo e não de lucro. Observamos que o investimento do indivíduo em sua formação 
educacional possibilita uma maior valorização para a organização e a obtenção de melhores resultados 
financeiros e operacionais, o que tem permitido ao investidor compreender a necessidade de utilizar o 
profissional mais qualificado de mercado. 
 
Segundo Benedito Pontes, “a empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e procurar utilizá-
lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais” (PONTES, 2000, p. 
29). Todos nós sabemos que, se o colaborador estiver satisfeito, motivado, com certeza sua produtividade 
aumentará e, consequentemente, aumentará o desempenho da organização. 
 
Sugestão: Assista ao filme Wall Street: poder e cobiça, 1987, direção de Oliver Stone. Jovem e ambicioso corretor 
de ações torna-se amigo de milionário experiente nos segredos da Bolsa de Valores. A princípio mestre e aluno, 
eles serão perigosos rivais no mercado de ações e na disputa pela mesma mulher. Assista-o considerando o que 
motivava o jovem em sua escalada corporativa, as medidas de desempenho consideradas e o papel do salário. 
II 
3.3. O papel do líder na motivação das pessoas 
 
Você acredita que alguém precisa mesmo de outra pessoa para se motivar? Outras pessoas são mais 
frequentemente responsáveis por nossa motivação ou por nos desmotivar? Será que aquele que nos lidera ocupa 
um destes dois papéis? Você acredita que ele tem alguma obrigação neste sentido? 
 
Ao longo do tempo, a definição de liderança vem sofrendo diversas modificações na tentativa de melhor se 
adaptar ao modelo de gestão do contexto. Muitos são os estudos que tentam explicar esse fenômeno tão 
positivo para as organizações, bem como a sua evolução. Em alguns pontos todos concordam: os líderes são 
alegres, motivadores, criativos e acima de tudo carismáticos. 
 
Antigamente, o carisma era uma característica ligada a dons divinos, hoje, sabemos que seu significado nada 
mais é do que um poder de persuasão que podemos exercer sobre outras pessoas. Apesar de algumas pessoas 
já nascerem com essa característica, não significa que ela não esteja ao alcance de todos, neste caso será 
necessário um empenho para desenvolvê-la. 
 
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Considerada como essencial no interior de qualquer grupo, a liderança assume dentro dos grupos de trabalho 
um papel importante no desenvolvimento das tarefas da equipe. Porém, uma diferenciação é importante que se 
faça neste momento inicial de nosso estudo: liderança e gerência representam dois diferentes estilos ou posturas 
organizacionais. Enquanto os gerentes estão preocupados em fazer com que seu grupo cumpra prazos e normas 
estabelecidos pela empresa, os líderes desenvolvem ações que: 
• possam ajudar o grupo a atingir suas metas ou objetivos; 
• possibilitem a mediação de possíveis conflitos que possam surgir; 
• possam impulsionar o início das tarefas; 
• transformem em ponte entre objetivos organizacionais e os objetivos individuais de seus liderados. 
 
Importante observarmos que todas essas ações indicadas acima são bem mais facilmente desenvolvidas quando 
o líder é escolhido por seu próprio grupo para representá-lo e não quando o mesmo é indicado. 
 
Segundo Abraham Zaleznik, os líderes diferenciam-se dos gerentes em motivação, história de vida e quanto aos 
seus modos de pensar e agir (Zaleznik apud Robbins, 1999). Contudo, não podemos deixar de lado o valor da 
presença do gerente, principalmente quanto às suas atividades de desenvolvimento de planejamentos formais, 
desenhos organizacionais fixos ou mesmo sua rigidez no monitoramento dos resultados a serem alcançados pela 
equipe. Assim, tanto uma liderança forte quanto uma gerência sólida são necessárias para uma organizacional 
excelente. 
Pessoas 
Qualquer pessoa poderá se tornar formalmente um líder, assim a empresa para qual ela trabalha lhe ofereça 
esta incumbência. Porém, a liderança formal ou imposta não é garantia de sucesso para nenhuma organização. 
Ao contrário, o líder que surge naturalmente encontrará muito mais facilidade em influenciar na motivação de 
seu grupo organizacional, promovendo assim uma liderança mais eficaz. É uma espécie de liderança natural. 
 
O “coach” como representante de uma determinada organização pauta sua atuação de acordo com os objetivos, 
missão e visão desta organização. Logo após, sua tarefa será a de compartilhar isso com seus aprendizes, de 
modo que sintam nele uma convicção acerca do que está sendo passado. Geralmente é uma pessoa muito 
entusiasmada e de astral contagiante. Evita ser explícito demais quando está expondo suas ideias, preferindo 
utilizar-se de perguntas inteligentemente elaboradas para forçar que as pessoas tirem suas próprias conclusões. 
Assim, ele evita ser muito persuasivo, ao mesmo tempo em que dá oportunidade para que os outros reflitam 
melhor. Outra característica muito marcante reside em seu modo de liderar pelo exemplo, ou seja, ele é o 
primeiro a iniciar uma tarefa que foi solicitada, conseguindo, dessa forma, a ajuda e o comprometimento dos 
demais. 
 
A liderança orientada para as pessoas é um modelo de liderança burocrático e que tem como característica 
principal a empatia, a capacidade de se colocar no lugar do outro. Fruto da teoria da gestão das relações 
humanas, é um estilo de liderança que procura ao máximo diferenciar o homem da máquina. Assim, procura 
sempre estar atento às pessoas vendo-as de forma individual, cada uma com suas capacidades e limitações. Para 
o líder orientado para as pessoas, cada liderado é único e possuidor de características que lhes são peculiares; 
desta forma, seu tratamento também é diferenciado, ou seja, é um líder não adepto da liderança massificada. 
Está sempre compartilhando com seu grupo as novas ideias que lhe surgem, não retendo para si os créditos 
delas. Compartilhatambém seus conhecimento e saberes, fazendo do ambiente organizacional um campo de 
troca de aprendizagens constante. 
 
O líder orientado para as pessoas utiliza-se da estimulação e da aceitação de sua equipe como um combustível 
para dar continuidade ao seu trabalho. Sua satisfação está muito mais voltada para a construção de agradáveis 
e sinceros relacionamentos com seus liderados do que no próprio alcance de resultados. Sua comunicação (outra 
variável importante no processo de liderança) – clara, aberta e sincera – faz com que suas solicitações sejam 
atendidas prontamente e de forma correta. Somente a comunicação possibilita que as tarefas distribuídas entre 
várias pessoas integrantes da empresa sejam realizadas corretamente e estejam dirigidas aos mesmos objetivos 
(Arantes, 1998). 
 
Observação 
Embora tenha pregado apenas em regiões próximas de onde nasceu, na província romana da Judeia, a influência 
de Jesus difundiu-se enormemente ao longo dos séculos após a sua morte, ajudando a delinear o rumo da 
civilização ocidental o que faz dele um dos maiores ou o maior líder de todos os tempos. 
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O líder orientado para as pessoas: 
• percebe a organização formada por um grupo de pessoas; 
• enfatiza prioritariamente as pessoas; 
• inspira-se em correntes psicológicas; 
• delega tarefas e autoridades com total confiança; 
• oferece plena autonomia aos seus liderados; 
• enfatiza as relações humanas interpessoais e intergrupais; 
• estabelece uma relação saudável e de confiança mútua com seus liderados; 
• mantém uma comunicação constantemente aberta com seu grupo; 
• compartilha saberes e ideias; 
• atua em constante dinâmica interpessoal e grupal. 
 
O impacto que uma liderança orientada para as pessoas causa no interior dos grupos tende a ser sempre positivo, 
e várias são as razões para que isso ocorra. A seguir, citamos os principais pontos desse estilo de liderança. 
 
• Maior satisfação por parte dos liderados 
 
As pessoas ou grupos de pessoas que são liderados por esse estilo tendem a demonstrar uma maior satisfação 
no trabalho. As tarefas são desenvolvidas com maior rapidez e o nível de qualidade é sempre satisfatório. A quase 
inexistência de absenteísmo é outro ponto positivo que merece destaque. 
 
• Maior união do grupo 
 
A cooperação é outro fator de destaque nesse tipo de liderança. As pessoas passam a ajudar umas as outras de 
forma consciente, certas de que os benefícios serão em prol de todos. Toda essa união evita o surgimento de 
algum tipo de conflito. 
 
• Aumento gradual e indireto da produtividade da equipe 
 
O trabalho realizado com satisfação e união gera como consequência natural uma excelente produtividade. Isso 
acontece sem nenhum tipo de exigência ou pressão por parte do líder. 
 
Sugestão: Assista ao filme Troia, 2004, direção de Wolfgang Petersen. Em 1193 a.C., um triângulo amoroso 
entre o príncipe de Troia, Páris, a bela Helena e o príncipe de Esparta, Menelau, coloca as duas nações em uma 
guerra sangrenta. O filme destaca eventos de intensidade nas relações humanas e na liderança, com batalhas 
ganhas por ambas as partes, mas com as perdas por enfrentamentos. 
 
3.4. O trabalho em equipe 
 
Você gosta mais de trabalhar sozinho ou prefere ter pessoas ao lado? Como você costuma interagir e o que 
acontece com sua produtividade quando o trabalho é desenvolvido em grupo? 
Como o interesse maior da visão contábil está no resultado, não importa muito que ele tenha sido obtido de 
forma individual ou por meio do esforço conjunto de um grupo de colaboradores; isso não faz diferença. 
Apesar disso, o líder orientado através de uma visão contábil está sempre “vigilante” quanto às tarefas de seu 
grupo e sabe perfeitamente quem não está se esforçando e colaborando o suficiente. Por isso, acompanha cada 
passo dos seus colaboradores. 
Neste caso, ele não hesita em dispensar o membro que não coopera sem investigar as causas do comportamento 
do liderado o substitui, pois acha que não vale a pena se preocupar com quem não apresenta o perfil desejado. 
No que se refere à distribuição das tarefas, o líder prefere delegar poderes até certo ponto, ficando em seu poder 
as informações mais sigilosas. Evita faltar ao trabalho para não ter a necessidade de ser substituído por outro 
colaborador, mesmo que por um pequeno período de tempo. Esse comportamento é bem típico de pessoas 
inseguras, sabem da deficiência de sua gestão, porém não sabem ou não querem modificar seu estilo. 
A maioria dos estilos de liderança que são orientados para as tarefas e não para as pessoas tem como uma de 
suas características o deficiente relacionamento entre líderes e liderados, bem como entre os próprios colegas 
de trabalho. Isso acontece pelo nível de pressão que impera no ambiente, tornando o clima organizacional 
impróprio ao desenvolvimento de novos relacionamentos. 
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Outro fator que merece destaque é o nível de concorrência entre os liderados. O líder, na tentativa de “motivar” 
os seus liderados para um melhor desempenho de seus trabalhos, investe em incentivos e premiações, gerando 
com isso uma corrida por seu alcance. Nos trabalhos interdependentes, ou seja, que necessitam do auxílio do 
outro para ser desenvolvido, esse tipo de concorrência pode chegar ao nível da deslealdade, tornando o 
ambiente bastante difícil. 
 
O líder orientado para as pessoas abomina e não acredita na eficácia de um trabalho desenvolvido de forma 
isolada, ao contrário, é um defensor fervoroso do compartilhamento de tarefas. A importância do grupo para ele 
é tão grande que chega muitas vezes a sacrificar seus planos pessoais ou familiares em prol da equipe. A paciência 
é uma das características desse tipo de líder, que não se importa de investir tempo e esforço na construção de 
laços de amizade com seus liderados. Ele acredita que a eficácia de sua liderança reside no grau de confiança que 
é depositado por seus liderados. 
Ao delegar as tarefas a serem desenvolvidas pelo grupo, procura distribuí-las conforme as características de cada 
membro do grupo, por isso ele sempre procura conhecer a cada um antes do início de qualquer tarefa. Esse 
comportamento visa, entre outras coisas, evitar que o liderado seja solicitado a fazer algo que está além de suas 
possibilidades.Também evita o contrário, ou seja, que a tarefa seja muito simples para a capacidade do liderado, 
correndo o risco de deixá-lo com o sentimento de subutilização. 
 
Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem considerar a influência 
de outro. Estabelecemos relações onde há, naturalmente, uma intenção particular de cada uma das pessoas 
envolvidas. Isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja alcançado. A chegada ao objetivo 
depende, necessariamente, desse relacionamento. 
Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de trabalho, de clube, de futebol, entre 
outros. 
 
Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo o indivíduo tem três necessidades interpessoais: inclusão, controle 
e afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de atendimento de suas 
necessidades. Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: 
• o sociogrupo – aquele que se organiza e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma tarefa; 
• o psicogrupo – estruturado em função da polarização dos seus próprios membros. 
 
Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto de 
interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é em função dessa 
dinâmica grupal, independente das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro pressupostos: 
• A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no seu espaço vital. 
• O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias. 
• Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupoe não escapa à sua totalidade. 
• O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo. 
 
Numa época de mudanças organizacionais na qual se verifica uma intensa busca por produtividade, rapidez, 
flexibilidade e comprometimento com os resultados, fazem-se necessária, cada vez mais, a potencialização do 
trabalho em equipe. A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das organizações 
passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é possível a satisfação de necessidades sociais, permitir 
que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a consecução dos objetivos e reconhecer a 
capacidade de modificar comportamentos. 
 
Grupo: 
 
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as 
outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados. 
Já Sherif (1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma coleção de pessoas: interação 
entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de atração 
interpessoal. 
Para Wagner III e Hollenbeck (2000), grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal 
forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra. 
 
Equipe: 
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Para eles, equipe é um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada 
interdependência na execução das atividades. 
Vergara (2000) complementa, pois para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe, é preciso que haja 
um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente 
próximas ou não. Nesse sentido, Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o 
funcionamento com o vínculo emocional, no qual uma equipe é um conjunto de pessoas: 
• com um senso de identidade, manifestado em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem 
comum; 
• em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade mútua 
de atingir objetivos e metas específicas. 
Segundo esse autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a equipe transforma-
se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos. 
 
Fatores básicos para a existência de uma equipe: 
• a existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo); 
• certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura); 
• o sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo). 
 
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, as pessoas, enquanto membros do grupo: 
• definem a si mesmas como membros; 
• são definidas pelas outras como membros; 
• identificam-se umas com as outras; 
• envolvem-se em interação frequente; 
• participam de um sistema de papéis interdependentes; compartilham normas comuns;52nidade II 
• buscam metas comuns, interdependentes; 
• sentem que sua filiação ao grupo é compensadora; 
• possuem uma percepção coletiva da unidade; 
• unem-se com outros grupos ou indivíduos. 
 
Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência, além de ser o que dará identidade 
ao grupo e o diferenciará de outros grupos. 
 
Principais razões para a formação de grupos: 
 
Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu uma hierarquia de necessidades 
humanas na qual não é possível atender a uma necessidade mais elevada se as necessidades primárias não 
estiverem satisfeitas. 
As principais razões para a formação de grupos são, em primeiro lugar, a necessidade, logo depois o desejo de 
proximidade e, finalmente, os desafios. 
• O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras e à 
possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende à necessidade de 
reconhecimento, estruturação do tempo e a outras carências humanas. 
• Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são uma 
poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. 
Nos campeonatos esportivos, podemos observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos 
quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes 
desportivos como os organizadores e patrocinadores atrás de seus recordes econômicos. O público em geral 
assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e o de “pertencer” e 
expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV. 
 
Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários grupos, tais 
como: 
• Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem necessita 
estabelecer relações interpessoais. Todos nós sentimos necessidade de um companheiro. 
• Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de identificação. 
• Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos o grupo para 
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• sermos compreendidos. 
• Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A 
• palavra orientação, de oriente, rumo, significa, dá origem. 
• Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades. 
• Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo. 
 
Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-se com eles para que 
sejam compreendidos, dando-lhes orientação, apoio e proteção. 
 
Nas organizações: Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo 
que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam (agrupamento 
por função) ou de acordo com o fluxo de trabalho (desde o início até a conclusão; agrupamento por fluxo de 
trabalho). Os grupos podem ser formais ou informais: 
• Formais: designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais à realização 
dos objetivos organizacionais. 
• Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a partir das 
relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do 
trabalho, podem ajudar a satisfazer às necessidades pessoais de seus membros. 
 
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, 
grupos de afinidades e equipes virtuais. 
 
• Equipes autogeridas: São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres 
atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem: planejamento e 
cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhamento de tarefas; cumprimento de metas 
de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente, é eleito 
um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência. 
 
• Equipes multifuncionais: Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com 
aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. DuBrin (2006) 
acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma 
tarefa que necessite dessa combinação. Normalmente, essas equipes são formadas para o desenvolvimento 
de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos. Existem ainda três tipos de equipes 
semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na organização: Equipes de projetos, comitês e força-
tarefa, que agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são lideradas por 
alguém designado. 
 
• Equipes de alta gerência: Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes, 
tendo em vista que as principais decisões são