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OS DESAFIOS DA LIDERANÇA NO AMBIENTE CORPORATIVO
Rio de Janeiro – Brasil
2019
OS DESAFIOS DA LIDERANÇA NO AMBIENTE CORPORATIVO
²
RESUMO
Com a globalização, o mundo está sofrendo transformações em todos os setores, de forma rápida, evoluindo numa velocidade avassaladora, exigindo que os profissionais, entre eles o líder, se adaptem e, assim, acompanhem toda essas mudanças utilizando-se de habilidades antes não requeridas. O líder é aquele que tem poder de influenciar indivíduos ou grupos, com a capacidade de transformar a cultura organizacional em tempos difíceis, de muita competitividade ou crise e de potencializar a força do trabalho de maneira a enfrentar as exigências da competitividade e do mercado. Atualmente, as organizações buscam líderes eficazes, capazes de alinhar os interesses dos colaboradores e os da organização, de tomarem decisões assertivas, que atuem com dinamismo, organização, foco, planejamento e que tenham empatia pela equipe liderada.
Palavras-chave: Habilidade, líder, influenciar. 
¹ Aluno concludente do Curso de Liderança e Coaching, Universidade Estácio de Sá.
² Professora orientadora do artigo da Universidade Estácio de Sá.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 
3
2 CONCEITOS DE LIDERANÇA E LÍDER 
4
3 ALGUMAS TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA 
6
3.1 Teoria dos Traços da Liderança
6
3.2 Teorias Comportamentais
7
3.2.1 Teoria dos Estilos de Liderança
7
3.2.2 Grid de Liderança
7
3.3 Teorias Contingenciais ou Situacionais 
9
3.3.1 Modelo de Contingência de Fiedler
9
3.3.2 Modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard
11
3.3.3 Modelo de Liderança de Trajetória ou Teoria do Caminho - Objetivo 
13
3.3.4 Teoria de Liderança Participativa
14
4 ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS SOBRE LIDERANÇA 
15
4.1 Carismática 
15
4.2 Visionária 
16
4.3 Transformacional 
17
4.4 Liderança Baseada em Princípios 
18
5 FORMAÇÃO E VISÃO DE UM LÍDER 
19
6 OS DESAFIOS DA LIDERANÇA 
22
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
23
REFERÊNCIAS 
 26
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Grade Gerencial (managerial grid)
 
 8
Figura 2 – Fatores Situacionais
 
 10
Figura 3 – Estágios da Maturidade
 12
Figura 4 – A Teoria do Caminho-meta de liderança
 14
Figura 5 – Estilos de Liderança
 15
Figura 6 – Cinco Princípios da Liderança Visionária
 17
Figura 7 – Características dos líderes transacionais e transformacionais
 18 
 1 INTRODUÇÃO
A partir da segunda guerra mundial, o mundo viveu a instabilidade, insegurança e a imprevisibilidade. Com a expansão dos mercados, as inovações em diversos campos foram amplas e velozes. A globalização e o próprio desenvolvimento tecnológico resultaram em grandes e profundas modificações nos cenários econômico, social e organizacional do século atual. A grande transformação se deu nos modelos de negócios, na forma de trabalhar, executar as tarefas, inovar, as empresas que começam a ver o colaborador como bem maior das organizações, tem início a valorização das pessoas, do intelecto. 
 “A atividade humana está deixando de ser repetitiva e imitativa para ser criativa e inovadora. As pessoas deixaram de ser apenas fornecedoras de mão de obra para serem alçadas à categoria de fornecedoras de conhecimento e de competências”.(CHIAVENATO, 2005, p. 3)
Todo o processo de transformação está relacionado ao fato de acreditar-se que o desenvolvimento de pessoas é imprescindível para as empresas alcançarem a qualidade em geral e a produtividade, garantindo a sua permanência num mercado altamente competitivo. 
Importante que em todas as posições dentro dos diversos níveis empresariais as organizações encontrem profissionais multifuncionais, com uma visão sistêmica, atuação e conhecimento estratégico de todo o processo, pois atualmente a busca é por formadores de opinião. 
A presente pesquisa versa sobre essa temática considerada de sema importância para o cenário atual das empresas e profissionais: 
· O que é liderança? 
· Quais as características de um líder? 
· É possível desenvolver um líder? 
· Qual o papel do líder? 
O objetivo do trabalho é elucidar tais questionamentos através de uma revisão bibliográfica, definindo e comparando conceitos de diversos autores, comportamentos, estilos, traços e destacando a visão do líder nesse mundo cada vez mais veloz e competitivo, trazendo mais conhecimento sobre os desafios da liderança e a importância dos profissionais líderes dentro de uma organização. 
2 CONCEITOS DE LIDERANÇA E LÍDER
Definir liderança é um desafio, há definições de diversos renomados autores, pois apesar de ser um interesse antigo, ele adquire novas feições e interesse crescente a cada momento. 
A origem da palavra líder está no inglês “leader”. Conforme o significado que o dicionário Aurélio (FERREIRA,1986) traz para os vocábulos líder e liderança, destacam-se: Líder. [Do ing. Leader] S.m. 1. Indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ação, empresa ou linha de idéias. 2. Guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinião etc. (FERREIRA, 1986). 
A liderança servidora, tem sido muito mencionada atualmente na literatura: “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum” (HUNTER, 2004, p. 25). 
A publicação Liderança e Motivação (CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006, p. 37-38) relaciona as definições mais representativas nos últimos anos: 
“Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direção à realização de um objetivo” (RAUCH; BEHLING, segundo YUKL, 1998, p. 2-3). “Liderança é o processo de dar propósito (direção significativa) ao esforço coletivo e provocar o desejo de despender este esforço para se atingir o objetivo” (JACOBS; JAQUES, segundo YUKL, 1998, p.2-3). 
“Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para transformar essa visão em realidade” (BENNIS, 1988, p.18). 
“Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos” (TANNENBAUM; WESCHELER; MASSARIK, segundo YUKL, 1998, p.2-3). 
Segue uma pequena amostra da diversidade de definições de liderança, segundo outros autores:
• Liderança é “uma interação entre pessoas, na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos que seus resultados serão melhorados caso se comporte de maneira sugerida ou desejada” (JACOBS, 1970, p. 232).
• Liderança é “o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum” (HEMPHILL; COONS, 1957, p.7).
• Liderança é “um tipo especial de relacionamento de poder, caracterizado pela percepção dos membros de um grupo, no sentido de que outro membro tenha o direito de prescrever padrões de comportamento no que diz respeito à qualidade d e membro desse grupo” (JANDA, 1960, p.358 ).
• Liderança é “o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo” (ROACH; BEHLING, 1984, p.46).
• Liderança é “o início e a manutenção de estruturas em termos de expectativa e interação” (STOGDILL, 1974, p.411).
• Liderança é “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”. (HUNTER; 2004, p. 25).
• Liderança é “a percepção do grupo em relação ao líder, que consegue influenciar, persuadir e argumentar sobre pessoas”  (CHIAVENATO; Idalberto, 2006, p. 18-19)
Possível observar acima, que alguns autores convergem para pontos comuns, no que se refere à construção da definição de liderança: a habilidade de influenciar ou conduzir pessoas e a capacidade de realizar. 
 Oponto intrigante sobre o tema liderança enseja na vontade de saber o que as pessoas consideradas líderes tem de diferencial, para mobilizarem outros indivíduos, para promover mudanças em seu meio, surge então o estudo da influência exercida pelos líderes é possível a compreensão do comportamento de grupos, organizações e sociedades. 
Com o fito de explicar a liderança surgiram várias teorias, algumas abordadas neste estudo. 
3 ALGUMAS TEORIA SOBRE LIDERANÇA
3.1 Teoria dos traços da liderança 
A teoria foca nas habilidades pessoais do líder, ou seja, somente quem nascesse com determinadas características seria um líder. Buscam definir os traços físicos, intelectuais, sociais e direcionados para a tarefa que diferenciam os líderes.
“Os traços físicos teriam relação com a aparência, estatura, força física. Os traços intelectuais se ligariam às características de adaptação, motivação, autoconfiança e alto coeficiente intelectual. Já os traços sociais se relacionariam aos aspectos de cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas. Finalmente, os traços relacionados à tarefa estariam ligados às características de iniciativa, persistência e realização” (VERGARA, segundo CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006).
Com o tempo, a teoria que focava apenas nas qualidades internas dos lideres, desconsiderando a importância relativa de cada traço em decorrência de fatores situacionais. Porém a abordagem dos traços não conseguiu definir totalmente o fenômeno da liderança, dando origem as teorias comportamentais. 
3.2 Teorias comportamentais 
Segundo a teoria, alguns comportamentos específicos diferenciam os líderes dos não-líderes, surgindo a partir de questionamentos oriundos da teoria dos traços. No presente estudo, serão abordadas a teoria dos estilos de liderança e a do grid gerencial. 
3.2.1 Teoria dos estilos de liderança 
Kurt Lewin, em seu estudo sobre liderança, destaca três estilos básicos do comportamento de um líder: autocrático, democrático e liberal ou laissez-faire
No estilo autocrático, o líder toma as decisões de forma unilateral, é centralizador, o responsável por determinar tarefas e a forma de trabalho, não dando autonomia para que seus subordinados participarem do processo. 
No estilo democrático, os liderados participam das decisões, as relações humanas recebem o devido reconhecimento o líder é um incentivador da participação de todos, que enxergam o processo como benéfico para todos. O feedback é utilizado como um método de treinamento de seus subordinados. 
No estilo laissez-faire, o líder deixa o grupo completamente à vontade. “São os liderados que deliberam os trabalhos a serem realizados e decidem a forma de executá-los” (ROBBINS; COULTER, segundo CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006). 
Os líderes eficazes exibem comportamentos variados, além dos principais aqui abordados. Os conceitos mencionados e abordados pela teoria dos estilos dão base para o modelo utilizado no grid de liderança. 
3.2.2 Grid de liderança 
O grid de liderança é uma representação gráfica que demonstra de forma simultânea, as preocupações do líder com a produção e com as pessoas. 
Trata-se de um programa de treinamento e desenvolvimento, elaborado por Blake e Mouton (1964), pesquisadores da Universidade de Ohio.
A grade é bidimensional e está montada sobre duas variáveis. Cruzando-se as duas variáveis, consideram-se cinco posições-chave: 
Figura 1 Grade gerencial (managerial grid) – p. 242 CHIAVENATO
Segundo DuBrin (2003), Cavalcanti, Carpilovsky e Lund (2006), cada posição da Figura 1 demonstra o grau de interesse voltado para pessoas e/ou para produtividade, ou seja, cada posição da grade corresponde a um perfil de líder e a um estilo de liderança. A seguir, algumas definições que caracterizam cada estilo, de acordo com Robbins (1999), Cavalcanti, Carpilovsky e Lund (2006): 
· Liderança 1.1: um líder nessa posição é tido como negligente, não se importa com tarefas nem pessoas. Não expõe sua opinião, faz apenas o necessário para manter sua posição na empresa, não traça metas, deixando a realização das tarefas por conta dos subordinados. O líder justifica sua falta de produtividade ou mesmo apatia como algo externo a ele.
· Liderança 1.9: um líder voltado para pessoas, mas negligente com tarefas, busca aceitação e reconhecimento, se preocupa com censura. Ele se atenta às necessidades da sua equipe, como forma de evitar a rejeição.
· Liderança 5.5: um líder preocupado com as pessoas e as tarefas, busca uma aceitação da equipe, sua preocupação é não se tornar impopular, planeja o trabalho voltando-se para aceitação.
· Liderança 9.1: Líder se julga autossuficiente, não se deixa influenciar, estabelece relação de autoridade, obediência e supervisão rigorosa com seus subordinados. 
· Liderança 9.9: Líder que exerce a “gerência de equipe”, visa buscar melhor resultado pela participação, envolvimento e compromisso orientado para pessoas e para tarefas. Leva em consideração as necessidades da organização, bem como as necessidades de satisfação e motivação de sua equipe. Soluciona problemas, valoriza opiniões, demonstra reconhecimento às pessoas, acompanha o desenvolvimento do trabalho, revê metas e soluciona problemas. 
É possível identificar o interesse das pessoas em função das duas variáveis fundamentais de toda organização: produção e pessoas com o grid gerencial
As teorias comportamentais se focaram em identificar os tipos de comportamentos responsáveis por garantir uma liderança eficaz. Desta forma, tais comportamentos poderiam ser desenvolvidos resultando num melhor alcance dos resultados. Mas, ainda não era um estilo ideal de liderança, já que não consideravam as características e comportamentos dos seguidores. 
Era necessário, abordar os fatores situacionais que afetam a liderança, não isolando apenas os traços ou mesmo comportamentos específicos, dando origem as teorias contingenciais ou situacionais. 
3.3 Teorias contingenciais ou situacionais 
“As diretrizes das teorias contingenciais foram buscar explicações precisas e científicas sobre liderança. Nessa abordagem, serão objetos de estudo três aspectos importantes: o líder, os liderados e o contexto da liderança” (CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006). 
O presente estudo, acordará quatro teorias: o modelo de contingência de Fiedler, a teoria de liderança situacional de Hersey e Blanchard, o modelo de liderança de trajetória-meta ou teoria do caminho objetivo e o modelo de liderança participativa. 
3.3.1 Modelo de contingência de Fiedler 
Em 1967, Fiedler apresenta o primeiro modelo contingencial onde busca determinar em que situações os líderes deveriam usar os estilos motivados pela tarefa e pelo relacionamento. Para tanto, o autor propõe aferições tanto do estilo de liderança (a relação do líder com seus subordinados) quanto da situação, a qual confere ao líder controle e influência. Essa teoria avalia a personalidade do líder através da escolha do colaborador menos preferido: LPC (Least Prefered Coworker). 
Figura 2. Fatores Situacionais, p.245, CHIAVENATO, Idalberto
Assim, o modo pelo qual o líder descreve o seu colaborador menos preferido aufere a medida que identifica o seu estilo de liderança. As medidas são feitas em uma escala de dezoito adjetivos opostos, como “agradável x desagradável”, “eficiente x ineficiente”. 
Segundo Robbins (2002), tais adjetivos são pontuados de 1 a 8, sendo no limite inferior, os colaboradores menos preferidos (LPC baixo) e, no limite superior, os colaboradores mais preferidos (LPC alto). Se o colaborador menos preferido fosse descrito em termos favoráveis (alta pontuação de LPC), o líder seria identificado como altamente motivado pelo relacionamento, mas se esse colaborador fosse descrito em termos relativamente desfavoráveis (baixo LPC), ele estaria altamente orientado pela tarefa. 
Este modelo considera três fatores para definir o grau de controle situacional (ou favorecimentos ao líder) perante sua equipe, para estudar a eficácia do grupo. Segundo Robbins (2002) eDuBrin (2003), essas medidas de controle podem ser assim consideradas: 
· Relações entre líderes e liderados – determina o grau de confiança, segurança e respeito que os membros do grupo têm em seu líder; 
· Estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos nas tarefas de trabalho (isto é, se são estruturadas ou não estruturadas); 
· Poder de posição – o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como contratações, demissões, atos disciplinares, promoções e aumento de salários. 
Porém, o modelo, deixava de considerar as características dos subordinados, as competências técnicas dos líderes e liderados, era considerado que o estilo do indivíduo era fixo, o LPQ não é estável, o que gerou críticas ao trabalho de Fiedler. 
3.3.2 Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard 
O modelo de liderança contingencial de Hersey e Blanchard (1977) tem o foco voltado para os seguidores. Segundo essa teoria, a liderança eficaz será possível somente quando a seleção de um estilo de liderança se adequar ao nível de preparo ou de maturidade dos seus seguidores (CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006). O que determinará o estilo de liderança , neste modelo, é o desenvolvimento e o crescimento da maturidade dos colaboradores. 
O comportamento do líder orientado para a tarefa deverá ser reduzido, quanto maior o grau de maturidade dos colaboradores, sendo assim, os comportamentos motivados para o relacionamento deverão aumentar. 
Assim explicam Dubrin (2003), Cavalcanti, Carpilovsky e Lund (2006), o sucesso da liderança é traduzido pela capacidade do líder em adotar quatro estilos de comportamento: 
· E1 – determinar, dar ordens: foco alto na tarefa e baixo relacionamento. 
· E2 – persuadir, vender a decisão: foco alto na tarefa e também no relacionamento. 
· E3 – participar, compartilhar: foco alto no relacionamento e baixo na tarefa. 
· E4 – liderar, delegar: foco baixo no relacionamento e na tarefa. 
A Figura 3 indica os quatro estágios de maturidade relacionados aos aspectos de direção e de apoio. 
 Figura 3 – Estágios de Maturidade
Fonte: Adaptada de Hersey e Blanchard, segundo Cavalcanti, Carpilovsky e Lund (2006, p. 51) 
Através de um questionário de 12 questões, é possível identificar o grau de maturidade. Cada questão tem 4 alternativas que correspondem aos quatro estilos de comportamento do líder. O questionário deve ser respondido pelos colaboradores e seu resultado fornece quatro níveis de maturidade: 
· M1 – baixo entusiasmo e baixo conhecimento: colaboradores incapazes e não dispostos ou inseguros para realizar a tarefa. 
· M2 – alto entusiasmo, mas baixo conhecimento: colaboradores incapazes, porém dispostos e seguros a fazer o que o líder pedir.
· M3 – alto conhecimento e baixo entusiasmo: colaboradores capazes de realizar a tarefa, porém não motivados ou não dispostos a fazer o que o líder pediu. 
· M4 – alto conhecimento e alto entusiasmo: funcionários capazes e dispostos e confiantes para realizar a tarefa. 
Hersey e Blanchard (1977) utilizam-se então dessas combinações para orientar os líderes a assumir comportamento diretivo (quando falta habilidade para determinada tarefa) ou de apoio (quando falta disposição para realizar a tarefa), em função do desenvolvimento laboral e psicológico dos seus colaboradores (CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006). 
O modelo não trouxe uma precisão, considerando que a variedade de comportamentos extrapola as sugeridas e indicadas nos quadrantes. A teoria trouxe grande colaboração aos estudos da liderança. 
3.3.3 Modelo de liderança de trajetória-meta ou Teoria do caminho-objetivo 
Neste modelo de liderança, Robert House destaca que o líder exercem a tarefa de auxiliar, apoiar e recompensar os subordinados para o cumprimento das metas e objetivos. 
Os resultados esperados, são voltados à motivação, satisfação e desempenho dos empregados, são identificados pelos líderes as necessidades dos colaboradores, criam metas e dão assessoria, para a realização das tarefas.
Essa teoria estabelece que o líder tem quatro escolhas para desenvolver uma liderança adequada para enfrentar as respectivas demandas contingenciais (DUBRIN, 2003): 
· Liderança diretiva: direcionada para a iniciativa e definição de diretrizes sobre padrões e comunicação das expectativas. 
· Liderança de apoio: direcionada ao bem-estar dos subordinados e desenvolvimento de relacionamentos satisfatórios. 
· Liderança participativa: considera sugestões dos liderados para tomada de decisões. 
· Liderança orientada para a realização: há comprometimentos de todo o grupo, metas desafiadoras, criando um ambiente de alta expectativa. 
· Além dos quatro tipos comportamentais dos líderes, o modelo inclui dois tipos de fatores situacionais (CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006): 
· Características ambientais: estão fora do controle dos subordinados e englobam o tipo de trabalho.
· Características dos subordinados: consideradas características individuais, abrangendo o grau de controle necessário (sede de controle), a sua experiência e auto percepção de habilidades (aptidões). 
Nesse enfoque, as características da tarefa e do funcionário interferem diretamente no estilo comportamental a ser assumido pelo líder, como se pode ver na Figura 4. 
Figura 4 – A teoria do caminho-meta de liderança.
Fonte: Adaptado de DuBrin (2003..p 277)
A presente teoria, propõe uma determinada forma de ação do líder, a partir de suas expectativas sobre a maneira pela qual os subordinados reagirão face ao seu comportamento. 
3.3.4 Modelo de liderança participativa 
Neste modelo, o foco está nas tarefas e nos subordinados e não mais na avaliação do líder. Outra contribuição para o enfoque contingencial é o modelo de liderança participativa, desenvolvido por Vroom/Yetton/Jago, em 1973, tendo sido modificado e melhorado em 1988 (SOTO, 2002). Esses autores exploram como os líderes podem envolver seus seguidores em determinadas situações decisórias.
O líder deve avaliar a situação e optar por cinco estilos de liderança: dois estilos autocráticos (AI e AII), dois estilos consultivos (CI e CII) e um estilo grupal (GII), para decidir com qualidade e aceitação, como constam na figura 5.
Para uma decisão eficaz teria que considerar o resultado de três variáveis: qualidade de decisão; aceitação da decisão; custo e disponibilidade do tempo da decisão. 
	Estilos de liderança
	Definição
	AI
	O líder toma a decisão sozinho. 
	AII
	O líder decide sozinho, embora recorra aos subordinados solicitando informação. Os membros da equipe podem ser informados ou não da situação. 
	CI
	O líder consulta os subordinados individualmente, descreve o problema e solicita idéias e recomendações. A decisão final é do líder. 
	CII
	O líder e os subordinados reúnem-se para discutir a situação. O líder recebe sugestões e recomendações, cabendo-lhe a decisão final. 
	GII
	O líder reúne-se com os subordinados para discutir a situação e a equipe toma a decisão. 
Figura 5 – Estilos de liderança.
Fonte: Adaptado de Soto (2002, p.226) e Cavalcanti, Carpilovsky e Lund (2006, p.55)
4 ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS SOBRE LIDERANÇA 
Foi importante destacar no presente trabalho a evolução sobre as teorias de liderança, destacando que, no início, era focada na personalidade do líder (Teoria dos Traços), com foco no líder e liderados (Teorias Comportamentais), destacando-se a teoria dos estilos de liderança e a do grid gerencial. 
Nesse contexto, finalizando, as Teorias Contingenciais, centradas no líder, nos liderados e na situação, tendo como principais abordagens: o modelo de Fiedler; a teoria situacional de Hersey e Blanchard; o modelo de liderança de trajetória-meta; e o modelo de liderança participativa. Todas essas teorias contribuíram para a compreensão do processo de liderança, porém trata-se de um tema muito abrangente, que não se esgota, ainda sendo muito estudado e discutido na atualidade, tornando-se necessária novas abrangências, dando origem as teorias contemporâneas sobreliderança, onde se destacam: a liderança carismática, visionária, transformacional e a liderança baseada em princípios.
4.1 Liderança carismática 
“O carisma em um líder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as transformações. Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepção da pessoa e envolve um relacionamento entre o líder e o seguidor” (DUBRIN, 2003). 
A teoria carismática é focada em como os líderes são percebidos por seus seguidores, seus comportamentos, visão, sensibilidade, autoconfiança, relacionamentos e outros. 
Dubrin (2003) ressalta que o carisma é uma habilidade que pode ser adquirida se você tiver disciplina para praticar as técnicas sugeridas. 
Segundo pesquisas, há uma forte relação entre os líderes carismáticos e a satisfação e alto desempenho dos seus seguidores. Paralelamente, o sucesso dessa liderança está associado a situações de mudança. 
4.2 Liderança visionária 
A liderança visionária está focada na visão, elemento importante na liderança, já mencionado na liderança carismática. 
A liderança visionária parte da crença de que a capacidade de criar a visão de futuro é condição fundamental para a atuação bem-sucedida de todo líder, pois o papel que desempenha para a organização vai além de ser uma orientação para uma meta (CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006). 
Bennis e Nanus (1988) chegaram a essas conclusões após um trabalho de pesquisa, com mais de 90 líderes. A obra “Líderes – Estratégias para Assumir a Verdadeira Liderança” (1988) é resultado desse trabalho de pesquisa, o qual ressalta o aprendizado individual e organizacional. Segundo os autores, os líderes eficazes buscam sempre desenvolver suas habilidades e conhecimentos, avaliam constantemente suas posições e ideias através das reações de colegas e/ou especialistas externos e consideram erros e dificuldades como oportunidades de desenvolvimento. 
	
Figura 6 – Cinco princípios da liderança visionária (p 226 CHIAVENATO)
Para obter resultados efetivos e consistentes e formar uma equipe eficaz, é necessário que os líderes elaborem uma visão baseada em princípios éticos para conseguir a adesão das pessoas. A evolução desta teoria da liderança visionária orienta e conduz à abordagem da liderança transformacional.
4.3 Liderança transformacional 
“A liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica, que provê direção e inspiração da organização. Entretanto, a ênfase dada à liderança transformacional está no impulso, nas mudanças positivas” (DUBRIN, 2003). 
É preciso destacar a diferença comportamental entre o líder transformacional e o transformacional, para melhor compreender a liderança. Ambos são considerados carismáticos e visionários, todavia seus comportamentos contrastam entre si, levando os seguidores a direções distintas e até mesmo contraditórias, conforme se observa na Figura 7.
A grande diferença entre o foco dos dois tipos de líderes, é que o primeiro promove a independência de seus liderados, para que pensem por si mesmos, portanto, se relaciona ao processo de desenvolvimento de pessoas. Enfim, “o líder transformacional tem a missão de inspirar as pessoas a se tornarem corajosas, honestas e confiáveis, buscando padrões de desempenho que vão além do seu próprio cargo” (CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006). 
	Líder transacional 
	Líder transformacional 
	Recompensa contingente. 
Contrata o intercâmbio de recompensas em troca de esforços, promete recompensas em troca de um bom desempenho, reconhece os resultados. 
	Carisma. 
Proporciona visão e sentido de missão, origina orgulho, obtém respeito e confiança. 
	Administração por exceção (ativo). 
Controla e busca desvios das regras e normas, toma ações corretivas. 
	Inspiração. 
Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para focar 
os 
esforços, expressa os propósitos importantes de maneira simples. 
	Administração por exceção (passivo). 
Intervém somente se as normas não são observadas. 
	Estímulo intelectual. 
Promove a inteligência, racionalidade e solução cuidadosa dos problemas. 
	Laissez-faire. 
Abdica-se de suas responsabilidades e evita tomar decisões. 
	Consideração individualizada. 
Dá atenção pessoal, trata cada empregado de maneira individual, capacita, aconselha. 
Figura 7 – Características dos líderes transacionais e transformacionais.
Fonte: Soto (2002, p. 230)
4.4 Liderança Baseada em Princípios 
Considerando no cenário atual de mudanças constantes e o grande apelo por resultados crescentes, a liderança por princípios ganha destaque, uma vez que, princípios e valores sempre exerceram influências no processo evolutivo das lideranças, através de concorrência ética, torna-se possível a sobrevida e sustentabilidade das organizações. 
A liderança baseada em princípios apresenta um conjunto de valores que objetivam assegurar tanto a idoneidade pessoal quanto a organizacional. Diz Covey (2002, p. 272): 
“O fato de a Liderança Baseada em Princípios focalizar princípios básicos e fundamentais, e processos aplicáveis, possibilita o aparecimento de uma profunda e genuína transformação de pensamento e caráter. Uma mudança cultural profunda e sustentável poderá ocorrer dentro de uma organização (semelhante ao compromisso com a Qualidade Total) apenas quando os indivíduos que a compõem, em primeiro lugar realizam a mudança em si próprios - de dentro para fora. Não apenas a mudança pessoal precede a organizacional, mas a qualidade pessoal deve preceder a organizacional”. 
Para exercer a verdadeira liderança, é preciso que o líder influencie o seu meio pelo que ele é, fundamental exercitar o “ser” e depois o “fazer”. A liderança por princípios assegura influência e credibilidade entre seus seguidores. Assim, os princípios éticos são absolutamente essenciais à liderança. Dizem Cavalcanti, Carpilovsky e Lund (2006, p. 125): 
Alguns princípios fundamentais estão alicerçados, não concorrem aos modismos, são essenciais: honestidade, humildade, coragem, empatia, credibilidade, confiança e integridade, aplicáveis a qualquer tempo e situação. Tais princípios estão presentes em forma de normas, ensinamentos, inspirando e fortalecendo pessoas, integrando a ética do caráter, imprescindível àqueles que são os responsáveis pela condução de equipes.
Os líderes, tem a capacidade de mudar a cultura organizacional em tempos de crise e de potencializar a força do trabalho de maneira a suprir as exigências da competitividade. Todavia, somente a liderança por princípios manterá o êxito dos resultados organizacionais, pois a credibilidade é o fator que todo líder precisa para fazer o alinhamento entre os interesses pessoais dos colaboradores e os da organização. 
5 FORMAÇÃO E VISÃO DE UM LÍDER
Segundo Blackaby (2001, p.50) não há dúvida de que algumas pessoas demonstram prematuramente aptidão para liderar. É possível observar inclusive crianças com capacidade inata para a liderança, com carisma e facilidade de atrair as outras. 
Kotter (1997, p. 6-12), um dos maiores pesquisadores em liderança, chega à conclusão de que “há pessoas que nasceram líderes e há outras que aprendem a desenvolver sua capacidade de liderança ao longo de décadas”. 
O segredo para a formação de um líder não está nas experiências, boas ou más, e sim nas respostas que ela dá a elas. Algumas pessoas não enfrentam desafios, simplesmente por medo, param de tentar, outros sofrem, mas vão em frente, persistem e aprendem com a crise, tornando-se mais fortes. Os líderes certamente já fracassaram, mas venderam as adversidades, pois fracasso e crises pessoais não desqualificam ninguém para liderança. Por natureza, algumas pessoas serão melhores líderes que outros, mas qualquer pessoa que atua numa posição de liderança pode se tornar mais influente e eficiente.
 
O presidente da Independent Association Bankers of Texas, Chris Williston, fala que: “A verdadeira liderança não é algo que possa ser aprendido. Somente pode ser aprimorado quandoum individuo já tem um a habilidade natural para isso. Líderes podem ser treinados para tornarem-se melhores, mas já nascem com a habilidade de liderar”.
Em relação à visão de um líder, em artigo recente, Kouzes e Posner (2007, p.8-9), logo de início, falam da liderança como “a capacidade de enxergar a frente, de vislumbrar possibilidades empolgantes e de reunir o s outros em torno de uma visão comum do futuro”. São habilidades imprescindíveis, que distinguem o líder do não líder. Só conseguirá chegar a esse ponto o líder que ouvir atentamente seus seguidores, e entender as esperanças deles e as necessidades interiores daqueles que o seguem. 
Blackaby (2011, p.77-78) descreve que “a visão recomendada à liderança é crucial por um motivo óbvio: se você não sabe para onde está indo, provavelmente não chegará. A visão é a estrela polar das organizações, ajudando líderes em cada situação enquanto eles seguem o povo”.
A liderança visionária compreende questões fundamentais: De onde vem à visão? Como essa visão inspira as pessoas? Como os líderes transmitem a visão? Onde os líderes adquirem visão? Grandes visões inspiram grandes pessoas e grandes organizações. 
Entre personalidades conhecidas, destacamos o Walt Disney, que tinha uma visão ampla – fazer pessoas felizes e redesenhou a indústria do entretenimento. Henry Ford buscou a democratização do automóvel, resultando num império de automóvel. Bill Gates tinha uma visão de que todo computador do mundo usaria Software da Microsoft, e seu sucesso é lendário. 
Blackaby (2011, p. 79-8 1) relata que alguns líderes tomam visões emprestadas; para alguns uma fonte de visão abundante é o passado. Eles fazem as coisas de determinada maneira porque sempre foram feitas assim. Não raro, o curso de ação mais fácil é aquele que já foi tomado uma vez, principalmente se foi bem sucedido. Outros líderes preferem o caminho mais arriscado, tentando o novo, procurando uma nova direção, rejeitando métodos já bem sucedidos.
Peter Drucker observa: “Ninguém tem dificuldade para se livrar dos grandes fracassos; eles se aniquilam sozinhos. Os sucessos de ontem, contudo, sempre perduram além da vida produtiva”. Alguns líderes estabelecem objetivos para a organização vislumbrando com isso, alcançar sucesso pessoal. 
O estabelecimento de uma visão baseada na necessidade, consultando grupos, entendendo seus desejos, permite que as empesas descubram o que as pessoas procuram e a partir desse princípio desenvolvem um produto que possa suprir suas necessidades. 
 Kouzes e Posner alegam que as visões fluem do reservatório de nosso conhecimento e experiência. 
 Como líder cria uma visão? Ele imagina um futuro desejável para a organização e, depois desenvolve um plano para atingir esses resultados. Líderes com vasta experiência, que viajaram por muitos lugares, leem bastante, conhecem diversas pessoas e ampliam o pensamento por meio de educação e de um mosaico de experiência de vida, têm grande chance de desenvolver visões convincentes e inovadoras. Quando o líder cria uma visão, ele assume a dura tarefa de determinar a melhor abordagem para a sua organização. Muitos líderes levam em conta a reputação e a credibilidade na hora de obter apoio para sua visão. 
Nem sempre, as ações do líder têm um resultado positivo junto aos colaboradores. Muitas vezes, ele é rejeitado pelo grupo.
A rejeição do líder reflete a falta de confiança nele; o líder se sente pressionado a desenvolver uma visão grandiosa e atraente o bastante para que todos queiram assinar embaixo. Se ainda os liderados se recusam a segui-la, o líder deve criar uma visão ainda mais atraente, que garanta o compromisso de todos. 
6 OS DESAFIOS DA LIDERANÇA
Segundo Carlos Cruz, em seu artigo “Os desafios da liderança empresarial” para um líder ser extraordinário, aumentar a produtividade, manter qualidade, aumentar a lucratividade, e assim, contribuir com um mundo melhor, é preciso que ele supere alguns desafios, como: 
a) Desenvolva a visão de curto, de médio e de longo prazo – O líder precisa ter uma visão de futuro atraente e realista, com parâmetros bem definidos para a questão de números. 
b) Oriente-se para resultados em equipe – é necessário criar estratégias que envolvam as pessoas para alcance de resultados. 
c) Tenha senso de realidade – O líder deve encarar a realidade e fazer o que é preciso ser feito para o sucesso dos negócios, não apenas o que gostar. 
d) Mantenha-se flexível – estar disponível para mudanças de rumo, realinhar treinamentos ou mesmo colocar a mão na massa a fim de buscar uma solução para um problema. 
e) Reconheça a equipe – o sucesso de uma equipe dependerá da forma e frequência com que o líder fornece feedbacks positivos. Comemorar resultados com uma frequência é de suma importância e motivador. 
f) Conheça a si mesmo – buscar sempre o autoconhecimento para em seguinda conhecer o perfil dos integrantes da equipe. 
g) Assuma a responsabilidade – independente da situação ou resultado, o líder deve assumir a responsabilidade, parabenizar pelas conquistas e saber reconhecer e revertes os pontos fracos, quando há fracasso no resultado. 
h) Desenvolva inteligência emocional – saber mobilizar suas emoções estrategicamente, saber manter o foco mesmo sob pressão, ter autocontrole. 
i) Tenha motivação – Tenha propósito para agir e trabalhe constantemente em busca de resultados positivos. 
j) Contrate com qualidade – O ponto essencial da contratação é ter muito claro que tipo de profissional é necessário e qual é o perfil comportamental
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo, buscou abordar várias teorias e conceitos sobre liderança. Considerando os diferentes enfoques, é possível destacar que elementos comuns entre os modelos. Tais informações são úteis para ampliar a compreensão do processo de liderança, dentro de um prisma cada vez mais amplo, que considera a necessidade das pessoas e das organizações. 
O tema liderança se mantem sempre atual, seus questionamentos e evolução sobre conceitos ainda no século XXI é considerando motivador, visto que as mudanças em todos os setores é constante, tendo que o líder se adaptar a cada inovação. 
Em atenção aos questionamentos que resultaram a presente pesquisa, o entendimento é que liderar é a arte de motivar pessoas ou grupos para que atuem em busca de um objetivo comum. O líder deve ter características como: empatia, foco, consciência, confiança, otimismo, decisão, ter visão estratégica e principalmente ser fonte de inspiração. Quanto ao papel de um líder numa organização é possível afirmar que é conduzir a equipe em direção ao alcance dos resultados esperados pelas pessoas e pala organização, com ética, dinamismo e eficácia.
 Observando as referências que serviram como base de consulta, resta claro que não há um modelo único e definitivo de liderança, não existe um melhor modelo. O modelo mais eficaz está relacionado a um diagnóstico cuidadoso da situação. É possível que se tenha que alternar a uma mistura complexa, dependendo da situação enfrentada, da tarefa a ser realizada e das características pessoais dos membros da equipe. Trata-se de um tema, que envolve alguma variáveis, um conjunto de relacionamentos, condições e situações envolvidas e do relacionamento humano. 
Talvez o maior desafio do líder seja vencer as situações de instabilidade e manter o potencial motivacional de sua equipe. 
No cenário em que vivemos, uma visão estratégica de liderança é primordial para vencer os desafios impostos pela era do conhecimento. Líderes bem preparadose inseridos no paradigma do século XXI, conseguirão construir as pontes entre o desenvolvimento humano e o desenvolvimento organizacional, e esse é o desafio. 
Em momentos de crise, o líder tem papel fundamental, uma vez que mapeia problemas, avalia situações, traça estratégia e indica o melhor caminho a ser seguindo, orientando e apoiando sua equipe. Por outro lado, as organizações tem papel fundamental, cabendo a ela o desafio de investir cada vez mais no processo de desenvolvimento de seus líderes. 
As organizações compreenderam que nessa era de informação, tecnologia, aprendizagem e competitividade, o fator diferencial está justamente na atuação de seus líderes, pois são eles que asseguram o desenvolvimento das estratégias para atingir os objetivos e as metas organizacionais. Assim, o desenvolvimento de líderes passa a ter relevância inconteste no âmbito do mundo corporativo. Nesse contexto é imprescindível elevar o nível de consciência a respeito do tema liderança. Para tanto, requer-se muita flexibilidade, agilidade e versatilidade. O que resta claro é que as empresas, para assegurar o sucesso, num ambiente em constante mutação e de alta competitividade, buscam líderes eficazes.
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