Slides de Aula - Unidade III

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Prof. Me. Carlos Guimarães
UNIDADE III
Administração Estratégica
Unidade III
7. Análise do Ambiente Interno
8. Formulação das Estratégias
Estrutura do material
Unidade III – Parte I
7. Análise do Ambiente Interno
Estrutura do material
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente
interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos
conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota.
Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.”
(SUN TZU, A arte da guerra)
Vamos traduzir agora falando de ambiente interno!!
7. Análise do ambiente interno
1. Macroambiente de negócios
2. Indústria (setor de atuação)
3. Competidores e mercado
4. Ambiente interno
7. Análise do ambiente interno
1
2
3
4
Figura 11 – Adaptado de: Fatores que influenciam o ambiente de negócios. 
Fonte: Scholes, Johnson e Whittington. Exploring Corporate Strategy, cap. 2, p. 64.
 Ambiente interno e o nível de ambiente que está inserido dentro de uma organização.
 Normalmente o que acontece nesse nível tem implicação imediata e específica na 
administração organizacional, desde a estrutura de trabalho até os aspectos financeiros. 
 É mais fácil perceber e controlar esses componentes de ambiente interno, justamente pelo 
motivo de se encontrarem dentro da organização.
7. Análise do ambiente interno
A finalidade de se fazer a análise do ambiente interno é tornar evidentes as deficiências e as 
qualidades da empresa analisada: 
 pontos fortes; 
 pontos fracos da empresa.
 pontos fracos deverão ser determinados perante sua atual posição de produto-mercado. 
 Uma análise de ambiente interno deve ter como perspectiva de comparação as outras 
empresas de seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas potenciais.
7. Análise do ambiente interno
 A diferenciação alcançada pela empresa, proporcionando vantagem operacional no ambiente 
empresarial (variável controlável), é chamada de ponto forte, que corresponde às forças 
impulsoras internas, que torna fácil o alcance de objetivos organizacionais – objetivos que, 
claro, devem ser reforçados.
 Por outro lado, o que chamamos de ponto fraco é uma situação inadequada a uma 
empresa, que consiste em uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável 
controlável). Trata-se das limitações e das forças restritivas, que tornam difícil ou impossível 
a possibilidade de uma recuperação.
7. Análise do ambiente interno
Temos, assim, a condição de fazer uma análise SWOT. 
É um termo em inglês que se refere a um conjunto de quatro palavras que, traduzidas para o 
português, significam: 
Strengths = Forças
Weaknesses = Fraquezas 
Opportunities = Oportunidades 
Threats = Ameaças
7. Análise do ambiente interno
Ambiente interno
Ambiente externo
 Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem ser considerados também os pontos 
neutros, aqueles que, em determinado momento ou situação, não são considerados 
qualidades ou deficiências da empresa. 
 Sendo o planejamento um processo dinâmico, os pontos neutros podem ser enquadrados, 
ao longo do tempo, de acordo com cada situação, como pontos fortes ou pontos fracos.
7. Análise do ambiente interno
 Definir quais são os pontos neutros de uma organização é uma tarefa muito importante, 
porque o planejamento estratégico deve ser um sistema que considere a empresa como um 
todo, incluindo componentes e partes (subsistemas) para visar à formação de um todo 
unitário.
 É por esse motivo que não se pode deixar parte alguma fora do sistema, mesmo quando 
há dificuldade de saber quando determinada variável, componente ou item é um ponto 
forte ou fraco.
7. Análise do ambiente interno
 Não existe receita completa nem abordagem única para a realização do diagnóstico de 
ambiente interno. 
Normalmente, está envolvido o estudo de dois fatores: 
 A análise das competências da organização, com base em informações previstas na 
análise de desempenho (resultado versus metas versus informações comparativas e 
relatórios de avaliação). 
 A análise de recursos da cadeia de valor.
 A realização da análise das competências da organização 
permite a identificação de suas maiores forças e fraquezas, 
partindo-se da determinação de suas competências 
essenciais, em comparação às de seus competidores.
7. Análise do ambiente interno
Quando falamos da análise do ambiente interno, estamos falando:
a) Do setor.
b) Do macroambiente.
c) Da política.
d) Do meio ambiente.
e) Da empresa.
Interatividade
Quando falamos da análise do ambiente interno, estamos falando:
a) Do setor.
b) Do macroambiente.
c) Da política.
d) Do meio ambiente.
e) Da empresa.
Resposta
Unidade III – Parte II
 Análise do Ambiente Interno – Competências Essenciais.
Estrutura do material
 As competências essenciais englobam recursos e capacidades que são fontes de vantagem 
competitiva para uma empresa em relação a seus concorrentes, gerando ativos intangíveis 
que são responsáveis pelas principais diferenças em relação à concorrência e refletindo a 
“personalidade” da empresa.
 Vantagem competitiva ou diferencial competitivo é um conjunto de características que 
permite a uma empresa se diferenciar, por entregar mais valor aos seus clientes em 
comparação aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes.
7. Análise do ambiente interno
 Na década de 1980, as empresas japonesas foram o grande destaque no setor de gestão 
empresarial.
 Para Hamel & Prahalad (1990), tal sucesso se deveu ao foco no desenvolvimento de 
competências essenciais para estar em destaque no cenário mundial.
 Cenário: início dos anos 1990.
Competências essenciais
 Competência vem do latim – competere.
Com = conjunto + petere = esforço
 São recursos e capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva a uma 
empresa em relação às suas rivais.
 Identificar qual é o conjunto de esforços (competências) que 
será capaz de levar a organização a construir uma vantagem 
competitiva sustentável é vital no contexto estratégico.
Competências
 Construindo competências
 Para construir competências essenciais é preciso fundir uma ampla rede de habilidades de 
produção e tecnológicas em competências que capacite negócios individuais a se adaptar 
rapidamente a novas oportunidades, gerando vantagem competitiva para a corporação.
Hamel & Prahalad (1990)
Competências essenciais
 A corporação diversificada é como uma grande árvore, em que o tronco e os galhos maiores 
são os produtos essenciais (core product), os galhos menores são as unidades de negócios; 
as folhas, as flores e os frutos são os produtos finais. As raízes são as competências 
essenciais (core competencies), que têm por função distribuir nutrientes e proporcionar 
estabilidade para a árvore.
Hamel & Prahalad (1990)
Árvore de competências
Árvore de competências
Fonte: MOHR, J.; SENGUPTA, M.; 
STANLEY. M. Marketing of High 
Technology Products
and Innovations. New Jersey: Pearson 
Prentice Hall, 2005. p. 52.
Coletores de neve Motocicletas
Cortadores
de grama
Carros
pequenos
Galhos e ramos representam os
produtos-mercados amplamente diferentes
aos quais as competências essenciais 
permitiram acesso
Motores
pequenos
Tronco é o produto 
essencial ou a corporificação 
das competências essenciais
O produto essencial deve ser
significativamente relacionado aos 
benefícios que os usuários finais recebem
P&D
Superior
Fabricação
superior
Cultura
empresarial
Marketing e conhecimento
do consumidor superior
Raízes são habilidades e capacitações que refletem as competências essenciais
 Integram uma gama de produtos a poucas estratégias.
 Possibilitam a corporação a atuar em negócios diferentes (mas conectados pelas core 
competencies) e aumentar seu market-share.
 Integração de diversos negócios dentro da corporação.
 Funciona como a “cola” que os une.
 São também as impulsionadorasdo desenvolvimento de 
novos negócios.
Funções das core competencies
 Curto prazo: atributos de preço/desempenho dos produtos existentes.
 No longo prazo, a competitividade dependerá da habilidade em construir, a um custo mais 
baixo e mais rapidamente, as core competencies que possibilitarão produtos não 
antecipados.
 Fonte de vantagem: habilidade gerencial em consolidar, ao longo de toda corporação, 
habilidades tecnológicas e de produção em competências que possibilitarão negócios 
individuais em se adaptar rapidamente a oportunidades.
Competências – competitividade 
 Há diversas possibilidades metodológicas a serem adotadas para a identificação das 
competências essenciais de uma organização em relação a seus concorrentes. 
 O primeiro método se constitui de cinco critérios específicos (capacidades) – valiosas, raras, 
de imitação, dispendiosas e insubstituíveis – que uma empresa pode usar no intuito de 
mapear recursos e capacidades, chegando, assim, às competências essenciais. 
Vamos ver...
Competências – competitividade 
 Capacidades valiosas: 
são aquelas que geram valor para a empresa, porque exploram oportunidades ou neutralizam 
ameaças em seu ambiente externo.
 Capacidades raras: 
são aquelas que nenhum outro ou poucos concorrentes atuais ou potenciais possuem.
 Capacidades difíceis de imitar:
são aquelas que outras empresas não conseguem desenvolver com facilidade.
 Capacidades insubstituíveis: 
são aquelas que não possuem equivalente estratégico.
Quatro critérios utilizados na identificação das capacidades estratégicas
Quando falamos em competências, temos aquelas que não possuem equivalente estratégico. 
Selecione qual alternativa é a correta. 
a) Capacidades valiosas.
b) Capacidades raras.
c) Capacidades difíceis de imitar. 
d) Capacidades insubstituíveis.
e) Capacidade do concorrente.
Interatividade
Quando falamos em competências, temos aquelas que não possuem equivalente estratégico. 
Selecione qual alternativa é a correta. 
a) Capacidades valiosas.
b) Capacidades raras.
c) Capacidades difíceis de imitar. 
d) Capacidades insubstituíveis.
e) Capacidade do concorrente.
Resposta
Unidade III – Parte III
7. Análise do Ambiente Interno – Cadeia de Valor/Resultados
8. Formulação das Estratégias
Estrutura do material
 Um segundo instrumento para a identificação das competências essenciais é a análise de 
cadeia de valor de organização.
 A análise da cadeia de valor é essencial para compreender o comportamento dos custos e 
as fontes de diferenciação e, assim, determinar exatamente onde, na cadeia de valor do 
cliente, o valor pode ser aumentado ou os custos reduzidos.
 Depende de como a empresa gerencia sua cadeia de valor em relação 
aos seus concorrentes.
7. Análise do ambiente interno – cadeia de valor
 Cadeia de valor: a cadeia de valor consiste em procurar um valor superior aos olhos do 
cliente. 
As atividades da cadeia de valor são divididas em dois tipos:
7. Análise do ambiente interno – cadeia de valor
 Atividades de apoio
 Infraestrutura.
 Gerenciamento de 
recursos humanos.
 Desenvolvimento de 
tecnologia.
 Aquisição.
 Atividades primárias
 Logística de entrada.
 Operações.
 Logística de saída.
 Marketing e vendas.
 Assistência técnica.
7. Análise do ambiente interno – cadeia de valor
Atividades de apoio
Atividades primárias
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING
E VENDAS
SERVIÇOS
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
ABASTECIMENTO
7. Análise do ambiente interno – cadeia de valor
A análise de resultados comparativos e o terceiro método, que pode ser colocado em ação da 
seguinte forma: 
 a organização identifica os indicadores que possui como vantagem competitiva em relação à 
concorrência para, em seguida, 
 investigar as competências ou os conhecimentos que, consequentemente, são responsáveis 
pela vantagens. Identificar tais competências e a base para que se desenvolvam ativos 
intangíveis agregadores de valor ao negócio e geradores de diferenciais competitivos.
7. Análise do ambiente interno – resultados
 O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos bens que podem ser 
vistos e quantificados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da organização, que 
variam de acordo com o perfil de cada empresa. Ainda, assim, é possível resumi-los em, pelo 
menos, três categorias analíticas:
 Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros realizáveis.
 Recursos organizacionais – sistema de gestão, estrutura organizacional, humanos, sistemas 
de informação e comunicação etc.
 Recursos físicos – infraestrutura, capacidade produtiva, 
produtividade de equipamentos, meios de distribuição etc.
7. Análise do ambiente interno – resultados
Uma complementação desse quadro se dá ao apontarmos cinco aspectos primordiais da 
organização, que são aspectos:
 Organizacionais: rede de comunicação, estrutura da organização, registro dos sucessos; 
hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras; habilidade da equipe 
administrativa.
 Pessoal: relações trabalhistas, práticas de recrutamento, programas de treinamento, sistema 
de avaliação de desempenho, sistema de incentivos, rotatividade e absenteísmo.
7. Análise do ambiente interno – resultados
 Marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de preço, estratégia 
de promoção e estratégia de distribuição.
 Produção: layout das instalações da fábrica, pesquisa e desenvolvimento, 
uso de tecnologia, aquisição de matéria-prima, controle de estoques e 
uso de subcontratação.
 Financeiros: liquidez, lucratividade, atividades e oportunidades de investimento.
8. Formulação das estratégias
“Não há nenhum mistério em formular uma estratégia; 
o problema é fazê-la funcionar.”
(ANSOFF, Estratégia empresarial)
8. Formulação das estratégias
 A definição mais abrangente é a que diz que estratégia é a direção e abrangência da 
organização no longo prazo, que cria vantagens no ambiente dinâmico por meio do melhor 
uso de seus recursos e competências com o objetivo de atender às expectativas de todas as 
partes interessadas da organização.
Como já vimos:
Vantagem competitiva é um conjunto de características que permite a uma empresa se 
diferenciar, por entregar mais valor aos seus clientes, em comparação aos seus concorrentes e 
sob o ponto de vista dos clientes.
8. Formulação das estratégias
Segundo Fahey (1999), a estratégia corporativa explicita como a empresa utilizará os seus 
recursos e capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciarão 
de forma favorável as decisões de compra dos clientes. Porter (1999) define a estratégia 
corporativa como o “plano geral para uma empresa diversificada que trata de duas questões 
diferentes:
 Em que negócios a empresa deve competir. 
 Como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negócios [...] 
é o elemento que faz com que o todo corporativo seja superior à soma das 
unidades de negócios”.
 UEN – Unidade Estratégica de Negócio: consiste na forma 
adotada por muitas empresas que dividem suas atividades em 
unidades de negócios independentes, com resultados, 
estratégias e gestores distintos.
Gupta (1999) destaca cinco elementos considerados críticos na gestão da estratégia das UNs, 
apresentados na figura abaixo:
8. Formulação das estratégias
Figura: Elementos críticos da estratégia de unidades de negócios. 
Fonte: CAMARGOS, M. A.; DIAS, A. T. Estratégia, administração estratégica e 
estratégia corporativa: uma síntese teórica. Caderno de Pesquisas em Administração, 
São Paulo, v. 10, n. 1, jan./mar. 2003. Adaptado de Gupta (1999).
Definição
do escopo
da unidade
de negócios
Estabelecimento
de metas das 
unidades de
negócios
Definição
das bases
pretendidas para
a vantagem
competitiva
Projeto da
constelaçãode
valores
Gestão da cadeia de
valores interna de
unidade de negócios e
unidade de negócios e 
da sua integração com
as cadeias de valores
dos parceiros e clientes
Considerando que a cadeia de valor consiste em procurar um valor superior aos olhos do 
cliente, verifique qual das atividades não é da cadeia primária.
a) Logística de entrada.
b) Operações.
c) Logística de saída.
d) Marketing e vendas.
e) Infraestrutura.
Interatividade
Considerando que a cadeia de valor consiste em procurar um valor superior aos olhos do 
cliente, verifique qual das atividades não é da cadeia primária.
a) Logística de entrada.
b) Operações.
c) Logística de saída.
d) Marketing e vendas.
e) Infraestrutura.
Resposta
Unidade III – Parte IV
8. Formulação das Estratégias
Estrutura do material
8. Formulação das estratégias
Tipos de estratégia
Estratégias funcionais são estratégias buscadas pelas áreas funcionais de uma unidade de 
negócio, com funções inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, ou seja, consistem 
no desenvolvimento de estratégias conjuntamente por todas as áreas funcionais tais como:
 finanças;
 produção e operações;
 compras e materiais;
 pesquisa e desenvolvimento;
 sistemas de informação;
 marketing;
 recursos humanos.
8. Formulação das estratégias
Tipos de estratégia
 Estratégia corporativa se justifica em situações naturais e inevitáveis, características da 
diversificação empresarial, as quais, se ignoradas, podem levar ao fracasso toda a 
estratégia de uma organização. 
Essas situações têm como premissas: 
 a competição ocorre no nível das unidades de negócios; 
 a diversificação, inevitavelmente, acarreta custos e limitações para as unidades de negócios; 
e os acionistas são capazes de diversificar seus investimentos a qualquer momento.
 Essa estratégia é o nível mais elevado da estratégia 
empresarial e abrange questões de vulto, como a 
determinação da forma de competição e diversificação 
das unidades de negócios, englobando os outros dois 
níveis da estratégia.
 A diversificação, no contexto da estratégia corporativa, representa a presença empresarial 
em mais de um setor, com o intuito de reduzir as incertezas e as dificuldades enfrentadas por 
empresas que atuam em um único setor.
 Quando se dá em negócios não relacionados (conglomerado), é motivada pelo desejo de 
capitalização das oportunidades de lucro em qualquer setor. 
 Já a diversificação em negócios relacionados implica a atuação em negócios com 
semelhanças ou complementaridades entre si, em importantes dimensões estratégicas, 
resultando, geralmente, em ganhos sinérgicos e em riscos e incertezas menores.
8. Formulação das estratégias
8. Formulação das estratégias
 Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, em geral, as 
diversificações produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, 
vale destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso as estratégias 
corporativas de diversificação:
 Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a oportunidade de 
mercado e os recursos e as capacidades da empresa.
 Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não significa a 
capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
 Tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável.
 Tentativa de proteger investidores pessoas físicas 
(acionistas) da dupla tributação dos dividendos, por meio 
do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de 
novas empresas.
 A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, como a definição 
das fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o direcionamento das decisões da 
corporação para os relacionamentos entre as unidades de negócio e a determinação dos 
métodos que definem o grau e a forma de diversificação da corporação. 
 Entre esses métodos estão fusões, aquisições, incorporações, cisões etc.
Segundo Christensen (1999), o delineamento do escopo corporativo envolve três dimensões:
 No escopo produto-mercado se determina de que produtos ou 
mercados a organização deve participar por meio de um 
processo lógico ou do acaso das oportunidades.
8. Formulação das estratégias
8. Formulação das estratégias
 No escopo geográfico se determinam as fronteiras geográficas dos mercados atendidos pela 
corporação, as quais podem ser regionais, nacionais e internacionais.
 No escopo vertical se determina em que estágio da cadeia produtiva a organização vai 
operar, se mais próxima da produção de matérias-primas 
ou dos consumidores finais.
Porter (1999) destaca quatro conceitos ou tipos de estratégia corporativa, compilados 
no quadro:
8. Formulação das estratégias
Fonte: Adaptado de Dias e 
Camargo. Estratégia, administração 
estratégica e estratégia corporativa: 
uma síntese teórica (1999). 
Compilado de Porter (1999).
Estratégia / Corporativa Definição / Execução
Gestão de portfólio
Consiste na diversificação por meio de aquisições 
de empresas que estejam subavaliadas e na autonomia 
das unidades de negócio.
Reestruturação
A empresa se transforma em uma reformadora ativa 
das unidades de negócio ou de setores 
subdesenvolvidos, enfermos ou ameaçados.
Transferência 
de atividades
Pressupõe a existência de sinergias, uma alta 
dependência e a necessidade de captação dos 
benefícios dos relacionamentos entre as Uns, 
além de alta capacidade de execução da transferência 
de habilidades entre elas.
Compartilhamento
de atividades
Os benefícios do compartilhamento superam os custos, 
a utilização de novas empresas e de aquisições como 
meio de entrar em novos mercados, além da resistência 
organizacional, e promovem a integração da UN.
8. Formulação das estratégias
Wright, Kroll e Parnell (2000) destacam que uma empresa pode adotar uma estratégia 
corporativa de:
 Crescimento, quando dispõe de recursos ou tem oportunidades que lhe permitam aumentar 
a participação de mercado e o valor da empresa. Podendo fazê-lo crescimento:
 interno;
 integração horizontal;
 diversificação horizontal relacionada;
 diversificação horizontal não relacionada;
 integração vertical de empresas relacionadas;
 integração vertical de empresas não relacionadas;
 fusões; 
 alianças estratégicas.
8. Formulação das estratégias
 Estabilidade, quando visar a concentrar suas forças na melhoria da produtividade e na 
inovação das empresas existentes, tiver custos de crescimento maiores do que os benefícios 
gerados e baixo crescimento do setor. 
Redução, empregada quando o desempenho das unidades de negócio de uma empresa está 
abaixo do esperado ou, na pior das hipóteses, quando coloca em risco a sobrevivência da 
empresa. Tais como: 
 reviravolta (turnarond);
 desinvestimento; 
 fechamento.
8. Formulação das estratégias
Em seu livro Estratégia competitiva, de 1986, Porter sugere três tipos de estratégias genéricas. 
São elas:
 Estratégia competitiva de custo;
 Estratégia competitiva de diferenciação; 
 Estratégia competitiva de foco.
Interatividade
Wright, Kroll e Parnell (2000) destacam que uma empresa pode adotar uma estratégia 
corporativa de:
a) Custo.
b) Diferenciação.
c) Competitiva de foco.
d) Crescimento.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
Interatividade
Wright, Kroll e Parnell (2000) destacam que uma empresa pode adotar uma estratégia 
corporativa de:
a) Custo.
b) Diferenciação.
c) Competitiva de foco.
d) Crescimento.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.
CAMARGOS, M. A.; DIAS, A. T. Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa: uma 
síntese teórica. Caderno de Pesquisas em Administração, v. 10, n. 1, São Paulo, jan./mar. 2003.
CHRISTENSEN, H. K. Estratégia corporativa: gerenciando um conjunto de negócios. In: FAHEY, L.; 
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivasessenciais. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FAHEY, L. Gestão estratégica: o desafio empresarial mais importante da atualidade. In: FAHEY, L.; 
RANDALL, R. M. MBA curso prático: estratégia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
GUPTA, A. K. Estratégia das unidades de negócios: gerenciando um único negócio. In: FAHEY, L.; 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1983.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: 
Campus, 1990. 
TZU, S. A arte da guerra. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: 
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!