Relatório de Daniel_Corrigido

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1- INTRODUÇÃO 
O gerenciamento e planejamento de obras tem o objetivo de determinar as metas, estratégias, programas, procedimentos, normas e padrões para cumprir as metas do contrato da forma mais eficiente possível.
 Atualmente, o gerenciamento e planejamento de obra em toda a sua plenitude garante ao longo do tempo de concepção, planejamento, execução e finalização a garantia que todas as atividades que compõe o projeto, estejam sendo executas dentro das diretrizes e metas já estabelecidas.
O gerenciamento é um processo contínuo e dinâmico ao longo de todo o tempo de execução e se desenvolve e se organiza de acordo, com um trabalho em equipe, onde o fator humano e técnico é fundamental, e o foco será sempre o objetivo planejado.
O planejamento é o processo de tomada de decisão que resulta em um conjunto de ações necessárias para transformar o estágio inicial de um empreendimento em um estágio final desejado. Quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
A equipe de gerenciamento é o fator principal para que se tenha um bom desenvolvimento e controle da produtividade da mão-de-obra, da qualidade final dos serviços e na criação de indicadores e índices de composição, criando assim um banco de dados para a empresa, essa equipe também tem um papel importante nas tomadas de decisões e na implementação do projeto.
A Conenge-SC iniciou as suas atividades no ano de 1996, sendo a sua primeira obra uma parte do Sistema de Coleta e Tratamento de Esgoto Insular de Florianópolis/SC.
O estágio exigido pela Universidade Tiradentes para conclusão no curso de Engenharia de Petróleo foi fornecido pela empresa Coneng-SC no Setor de Gerenciamento e Planejamento de obra desempenhando as seguintes atividades: Acompanhamento e Controle de Medições, Planejamento Executivo, Programação de Serviços, Análise de Cronograma e Conferência dos Serviços Executados.
Este trabalho tem como objetivo principal estudar o gerenciamento e planejamento da obra de Injeção de Água do Campo de Siririzinho/SE. Portanto, os objetivos específicos foram estabelecidos como: pesquisar a bibliografia sobre gerenciamento e planejamento de obra; acompanhar o controle de medições; observar a programação de serviços, bem como fazer a conferência dos serviços executados.
A presente trabalho de estágio está estruturado em cinco 4 capítulos:
O capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica sobre o gerenciamento e planejamento de obra.
O capítulo 3 apresenta o desenvolvimento das atividades de estágio.
O capítulo 4 finaliza o trabalho coma conclusão geral sobre o gerenciamento e planejamento de oba e apresenta algumas propostas de trabalhos futuros. 
Gerenciamento de Obras é um tipo de serviço de Engenharia que tem como foco fazer com que sejam cumpridos os objetivos de custo, prazo e qualidade. 
Evitando problemas, quanto a atrasos e aumento de custos. Até 15 anos atrás, a atividade de gerenciamento era parte dos serviços oferecidos pelas construtoras. 
Porém, com o aumento da complexidade das obras, as construtoras perceberam que era preciso manter o foco na execução da obra, sua atividade fim. 
A partir disso, nasceram as empresas gerenciadoras que, além de terem profissionais com elevado grau de conhecimento técnico em termos de normas, compreensão de projeto, interpretação das especificações e procedimentos de execução, contam com ferramentas e técnicas, tais como softwares e modelos de planejamento consagrados, para atingir os objetivos de cumprimento de prazos, custos e qualidade, entre outros. As gerenciadoras, portanto, representam uma profissionalização do mercado de construção civil, ficando responsáveis por representar o cliente (dono da obra) frente às construtoras e garantindo que a obra seja executada de acordo com as necessidades do contratante. Além disso, Com um bom planejamento e gerenciamento, é possível reduzir em até 6% o custo final de um empreendimento.
O gerenciamento permite uma avaliação correta das etapas de execução, analisando prazos de entrega, tecnologias e equipamentos empregados, produtividade e, a cada passo, a avaliação do impacto no custo orçado, fazendo com que os gastos não saiam de controle. Com isso, garante-se que a obra, na fase de execução, mantenha um bom ritmo e sem sair dos trilhos, já que tudo foi planejado com antecedência, a fim de evitar os imprevistos que sempre encarecem os custos e impactam negativamente nos prazos. É certo que sempre podem ocorrer surpresas, fora do raio de ação da gerenciadora, como longos períodos de chuvas, problemas com mão de obra, alta de preços, acidentes etc. Mas o bom gerenciamento procura prever e reduzir ao mínimo esses riscos ao mínimo.
Embora seja cada vez mais rara uma obra sem planejamento nos grandes centros urbanos, quanto mais tempo se investe nas etapas de planejamento e projeto, menores os custos e os prazos de execução da obra. Tudo isso evita que ocorram dúvidas e improvisações durante a construção, reduzindo o retrabalho, diminuindo desperdícios e a geração de entulho, tornando a obra mais sustentável do ponto de vista do meio ambiente, além de reduzir problemas com segurança do trabalho no canteiro e aumentar a qualidade das construções. 
Os grandes empreendedores e as construtoras mais importantes do país já entenderam que com o planejamento e o gerenciamento de projetos e obras os resultados para seus negócios são melhores, na medida em que há racionalização na execução, resultando em um produto final de melhor qualidade.
Redução de Custos 
Quando se analisam os custos nos orçamentos das construtoras, existem vários itens que encarecem o valor do produto final para o cliente contratante, entre eles, os riscos na contratação de subempreiteiros, atrasos, a bitributação (impostos que incidem sobre construtora e os fornecedores de serviços contratado por elas), taxa de administração, entre outros. Para reduzir esses valores, a gerenciadora atua na forma de contratação, retirando do contrato com as construtoras alguns serviços que podem ser adquiridos diretamente pelo empreendedor, mas que ficarão sob a responsabilidade da construtora quanto ao cumprimento de prazos, qualidade, logística, controle de compras, etc.
Normalmente, estes serviços excluídos do contrato da construtora são os de instalações elétricas e hidráulicas, de combate a incêndio, automação, estruturas metálicas especiais, transporte vertical, e outros diversos. Assim, a gerenciadora, que tem mais tempo para fazer as contratações, pois atua desde o planejamento, pode estudar antecipadamente algumas soluções para a redução de custos desses serviços, além de ter liberdade de escolha. Com todos esses procedimentos, é possível chegar a uma redução de custo final do empreendimento de até 8%. 
O importante é nunca esvaziar o contrato da construtora, pois ela deve ser a líder, sendo responsável direta por mais de 60% do valor da obra, assim como pelo canteiro geral, segurança patrimonial, controle de acessos, segurança do trabalho, logística do canteiro, compatibilização de todos os cronogramas, limpeza da obra, etc. E isso sempre com a supervisão da gerenciadora, que se torna o braço do cliente dentro da obra. 
Estratégia produtiva
 
A gerenciadora planeja e faz com que as formas de execução das atividades da obra atendam aos requisitos de prazo, de acordo com o cronograma, qualidade e custo do empreendimento. Isso colabora para viabilizar a estratégia produtiva da construtora, com o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários, de acordo com o processo de controle adotado para o empreendimento. 
Dessa maneira a função da gerenciadora é planejar e coordenar todas as diferentes atividades e operações que fazem parte de uma construção. Tudo começa pelo gerenciamento e coordenação dos vários projetos, tais como o arquitetônico, o de estruturas, o de instalações elétricas e hidráulicas, entre outros. As interfaces entre esses projetos precisam ser estudadas para que na hora daexecução não haja dúvidas sobre o que e como fazer, evitando improvisações, erros e retrabalhos.
Durante a execução do empreendimento, a gerenciadora irá acompanhá-lo para que sejam cumpridas todas as especificações do projeto. Tudo deve seguir uma sequência clara e lógica de etapas, com início, meio e fim, para atingir os objetivos definidos, de acordo com o prazo, custos e qualidade. Baseado num planejamento rigoroso, o gerenciamento busca antecipar problemas e imprevistos, resolvendo-os o máximo possível antes do início da fase da construção. Isso permite a racionalização e o aumento da produtividade, o que facilita o cumprimento de prazos, custos e qualidade.
Essas são as vantagens que o planejamento e o gerenciamento de obras podem trazer, pois oferecem uma visão clara entre diferentes níveis gerenciais, definindo o papel de cada envolvido no processo, reduzindo a probabilidade de erros na execução, definindo fluxos e etapas de construção, contribuindo na demarcação de padrões para o controle da obra.
2-REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1-Acompanhamento e Controle de Medição
O Planejamento de Obras consiste nas medições de serviços a serem executados pelo período do planejamento, geralmente semestral ou anual, em virtude das atualizações constantes de projeto. A distribuição dos serviços é feita mensalmente, levando em consideração a planilha de praticabilidade e dimensionamento dos equipamentos, que tem função principal de determinar a quantidade mínima de equipamentos mensalmente, com os serviços mensurados através de memórias de cálculos dos projetos executivos, baseado nos saldos de serviços, detalhados pelos elementos construtivos de cada obra, com isto é possível nivelar os recursos para otimizar a utilização dos equipamentos e distribuição dos serviços (BARCELLOS, 2011).
As estratégias comuns em Projetos Industriais estão ligadas diretamente com as nove áreas de conhecimento, onde a preparação da equipe é de fundamental importância para elaborar e gerenciar com sucesso o empreendimento do início ao fim, vivenciando situações de pressão e desafio que ocorrem durante todo o projeto, fazendo com que os participantes estejam sempre comprometidos e envolvidos. Em projetos industriais é comum encontrar situações de pressão e desafio que se misturam no decorrer do projeto, pois temos o cliente a todo o momento solicitando antecipações ordenando prazos desafiadores, e ao mesmo tempo a equipe de projetos submetida a ter respostas rápidas em atendimento às necessidades de avanço/progresso do empreendimento esquecendo o lead time de análise de um problema para uma melhor situação. 	Comment by Glaucia: Referenciar o autor
Para que possa ser pago os itens medidos em uma obra é necessário criar uma medição. A medição irá conter os Itens medidos assim como os adiantamentos concedidos para o contrato, que serão deduzidos no valor final da medição. A medição irá obedecer às configurações de casas decimais do contrato. Estas configurações estão para a quantidade e preço dos itens (ALMEIDA, 2006).
 
 Figura 1: Representação das noves áreas de conhecimento da gestão de projetos.
2.2 - Planejamento Executivo
2.2.1 Programação de Serviços
Há uma variação no nível de atividade de grupo para grupo, de acordo com a utilização dos recursos em cada uma. O mais alto nível de atividade geralmente encontra-se na fase de implantação física, onde são aplicadas as maiores quantidades de recursos, quer sejam humanos, materiais ou financeiros. (GONZÁLEZ, 2008)
 Figura 2: Representação do ciclo de vida de um projeto de construção. 
 Fonte: NÔCERA, Rosaldo de Jesus. Como obter alto lucro com construções.
	Comment by Glaucia: Referenciar o autor
Em cada etapa do projeto se subdividem outras etapas e procedimentos necessários para a administração adequada da obra. Assim, em cada fase será descrito a sua função e importância no processo e o modelo práatico de formulário para o devido monitoramento, sendo que o modelo de gerenciamento aplicado a cada processo será o de OPCA, ou seja, organização, planejamento, controle e aperfeiçoamento das atividades, pois assim, pretende-se demonstrar a forma simples e eficaz de controlar a execução de uma obra, de forma a obter resultados significativos, como maiores lucros nos empreendimentos por exemplo.
A Avaliação do Ciclo de Vida é um processo de avaliação das fronteiras ambientais associadas com um produto, processo ou atividade, através da identificação e quantificação da energia dos materiais empregados na produção e dos resíduos gerados, avaliação do impacto destes sobre o ambiente, bem como identificação e avaliação de oportunidades para introdução de melhorias. Esta análise considera todo o ciclo do produto, processo ou atividade, incluindo extração, processamento de matérias primas, produção, distribuição, operação/uso, manutenção, reutilização, reciclagem e disposição final. (QUEIROZ, 2012).
2.2.2 Definição das atividades e sua sequência
A organização dos serviços na programação de curto prazo pode não ser a mesma do orçamento. No orçamento, a divisão obedece a critérios específicos, como facilidade de medição, identificação visual ou discriminação orçamentária empregada. Quando se realiza a programação, precisa-se dividir ou agrupar os serviços, de acordo com a forma como serão executados. (MENDONÇA, 2010) 
2.2.3 Atuação em projetos e especificação
O objetivo de realizar os projetos e gerar as especificações de materiais que elas demandam é determinar as características físicas que o empreendimento terá. Esses desenhos e especificações devem ilustrar as características da edificação (dimensões e detalhes construtivos), bem como as especificações de cada material. (tipo e características técnicas) previsto no projeto (COOPER et al., 2000).
A elaboração de projetos e especificações geralmente é de responsabilidade da área de projetos da empresa de construção. Durante a implantação da compra proativa, não são relevantes a forma como são executados os projetos e especificações de todas as áreas envolvidas no processo de projetos (projetos, obra, compras, fornecedores e orçamentos, entre outros) (WANG, BUNN, 2004). 
2.2.4 Atuação no Planejamento de Obras
O objetivo de realizar o planejamento da obra é saber o que, onde, quem e quando os materiais serão necessários em cada obra, possibilitando, dessa forma, realizar uma previsão da entrega e da respectiva compra destes (MENDES JR., 1999).
BALLARD e HOWEL (1998) propõem um planejamento da produção em três níveis. Em primeiro nível, faz-se um planejamento inicial global da obra. Em segundo nível, realizasse uma previsão mais detalhada para o curto prazo (a cada 2 ou 3 semanas). O objetivo do segundo nível de planejamento é ajustar o cronograma e a mobilização de recursos de acordo com o andamento real da produção. E, em terceiro nível, faz-se um planejamento de compromisso com as atividades que devem ser realizadas em um prazo mais curto (1 semana), detalhando as necessidades de recursos para a execução de atividades e tarefas de cada dia. O interessante dessa proposta é que, a cada semana, devem-se identificar e registrar as causas que levaram ao não-cumprimento do planejamento, para que, assim, o responsável tenha condições para fazer o planejamento da próxima semana (GEHBAUER et al., 2002). 
 Figura 3XX: Planejamento e Gerenciamento de obras.	Comment by Glaucia: Inserir a Figura no texto.
Fonte: 
2.2.5 Atuação no Orçamento da Obra
É comum a empresa de construção civil realizar um orçamento geral, por mais que seja por serviços e preços unitários, sem saber quando realmente determinado insumo ou serviço será efetivamente realizado dentro do canteiro de obras (PRADO, 1998). 
O orçamento convencional não reflete a maneira pela qual o trabalho é conduzido, gerando o desenvolvimento do custo real de construção. No orçamento convencional, os itens são medidos por quantidade e agrupados por equipes, independentemente de onde o trabalho ocorre ou da dificuldade de construção (LIMMER,1997). 
Contudo, o orçamento convencional demonstra uma média geral dos trabalhos. Essa visão tende a incrementar os riscos e, consequentemente, aumentar os custos de construção. Uma solução para a melhoria da eficiência dos orçamentos é a utilização do orçamento operacional. 
2.2.6 Análise de Cronograma
O cronograma físico, Diagrama de Gantt ou Diagrama de Barras apresenta uma característica marcante que o tornou preferido: a facilidade tanto de execução quanto principalmente de visualização por parte de técnicos da área e de leigos, o que favorece muito o relacionamento inicial contratante/contratado. Por outro lado não apresenta certas vantagens típicas do Pert-CPM tais como a interdependência entre as etapas construtivas, a facilidade de reprogramações tão frequentes nas obras e o detalhamento de etapas ou serviços em atividades de interesse especial (LAMB,2010).
Os Cronogramas Físicos são elaborados em planilha própria (exemplo à frenteFigura 4) e são constituídos de uma coluna com a relação das etapas construtivas que gerem prazos na obra e a distribuição do tempo de cada etapa em linhas horizontais, onde se inserem as barras (traços horizontais que representam os prazos) e os percentuais mensais das etapas a serem executados. A unidade de tempo mais comum é o mês, podendo ser ele dividido em sub-unidades de tempo, sendo as mais usuais a quinzena, a dezena, 5 ou 6 dias e diária. (GONZÁLEZ,2008).
Figura 43: Representa o Diagrama de Gantt: Atribuindo a cada tarefa (tópicos ou composições) uma data de início e uma duração.
Fonte:
No Gráfico de Gantt o acompanhamento do projeto é feito do seguinte modo:
•	À medida que as tarefas vão sendo realizadas, as barras vão sendo coloridas, ou constrói-se outra acima ou abaixo da barra referente ao planejamento, com cor ou padrão de preenchimento diferente desta.
•	Atrasos ou adiantamentos na execução de uma determina tarefa, que requeiram replanejamento do projeto, implicam redesenhar todas as barras correspondentes às tarefas sucessoras influenciadas pelas referidas anomalias. (COPASA, 2003).
2.2.7 Histogramas e Curva S
A representação gráfica da correlação entre variáveis é um dos recursos amplamente usados no planejamento, pela sua facilidade de visualização e de entendimento.
.
FA figura 54: apresenta exemplo de cronograma de barras com a curva S sobrepostos.
O histograma (Figura 5) mostra, de forma acessível, a distribuição de um recurso ao longo do tempo de sua utilização, como mão-de-obra, materiais e equipamentos de construção necessários à execução do projeto. 
Cada barra no gráfico Gantt, recebe a quantidade de recursos consumido em cada período e sua duração. Ao final somam-se os recursos por período. 
Pode-se também traçar os valores acumulados período a período. A este gráfico denomina-se curva S, por lembrar a configuração dessa letra. Esta é amplamente utilizada no planejamento, programação e controle de projetos (Figura 6 (a) e (b)).
(a)
(b)
FA figura 6:5 (a) apresenta o cronograma com a curva S e a (b) insere ainda o histograma acumulado.
A curva S representa o projeto como um todo em termos de h ou de mão-de-obra necessários a sua execução e também permite visualizar o ritmo de andamento previsto para a sua implementação. Existem tabelas de curva S. Porém, a curva é característica da individualidade de cada projeto.
2.2.8 Conferência dos Serviços Executados
As avaliações de desempenho dos serviços executados visam a aplicação do ciclo, ou seja, durante a fase de execução deve-se comparar o desempenho das equipes com planejamento, no que se refere aos aspectos de prazo, custos e qualidade; verificar a existência ou não de desvios e providenciar as ações corretivas (se necessário), para que o projeto seja concluído conforme o planejado.	Comment by Glaucia: Referenciar o autor
A periodicidade dessas verificações depende do ritmo da obra, da quantidade de serviços sendo executados, do desempenho das equipes executoras e dos procedimentos internos de qualidade da construtora.
Nesses encontros devem ser abordados os temas:
•	Situação atual da obra.
•	Avaliação das atividades já executadas.
•	Avaliação das atividades previstas para o próximo período.
•	Determinação das ações corretivas.
•	Determinação das metas para o próximo período. (BARCELLOS, 2011). 
A gestão a vista é um dos principais recursos para manter a equipe compromissada com as metas do projeto. A consequência de seu uso é que, por estarem sempre cumprindo as metas, a motivação da equipe e seu moral sempre estarão altos. Nos quadros deve-se mostrar a evolução dos indicadores de controle do projeto (prazos, custos, etc.).
Durante a implementação de um projeto, os parâmetros definidos para sua execução têm que ser controlados a fim de que os objetivos propostos sejam atingidos dentro dos padrões preestabelecidos, surgindo daí a necessidade do controle do projeto, cuja função principal é detectar desvios e garantir, assim, que o plano do projeto seja cumprido, de forma que se tenha em qualquer época o realizado o mais próximo possível do planejado. A Figura 74 ilustra os desvios que podem ocorrer entre o planejado e o realmente executado.	Comment by Glaucia: Autor
 Figura 76: Representa os desvios que podem ocorrer entre o planejado e o realmente executado.
	 2.2.9 Orçamento 
Há uma relação próxima entre o prazo de execução e o custo da obra, em função das limitações dos clientes. Os recursos disponíveis mensalmente podem definir um prazo mínimo para a obra. Por outro lado, o prazo da obra implica em alguns custos fixos mensais, tais como aluguéis de equipamentos e mão de obra envolvida na organização (mestres, técnicos, engenheiros ou arquitetos responsáveis pela execução). Desta forma, é importante examinar os condicionantes gerais, desenvolvendo um plano geral para a obra, o qual posteriormente será detalhado. Existem vários tipos de orçamento, tais como orçamentos paramétricos, pela NBR 12721, discriminados e operacionais. O orçamento deve ser formalizado, constituindo-se então em documento fundamental para o gerenciamento da obra.
 Na visão tradicional, um orçamento é uma previsão (ou estimativa) do custo ou do preço de uma obra. O custo total da obra é o valor correspondente à soma de todos os gastos necessários para sua execução. O preço é igual ao custo acrescido da margem de lucro, ou seja, C +L = P. Em diversos segmentos da construção, há um número de elevado concorrentes (por exemplo, na produção de habitação vertical ou na área de manutenção industrial) e se diz que o preço é dado pelo mercado, ou seja, o cliente ou comprador pesquisa preços previamente e negocia a contratação com base nesta informação. Neste caso, a empresa precisa gerenciar seus custos para manter a possibilidade de lucro. Assim, P – C = L. De qualquer forma, o orçamento deve ser executado antes do início da obra, possibilitando o estudo ou planejamento prévios, e também é útil para o controle da obra. 
Orçamento de Obras	Comment by Glaucia: Inserir numeração
É a soma de todos os custos diretos e indiretos, de uma construção ou obra. Este somatório determina o quanto deve custar uma obra. Os custos são compostos basicamente de materiais, mãos de obra, verbas, leis sociais e BDI.
Leis sociais 	Comment by Glaucia: Inserir numeração
As leis sociais são os encargos, que incidem sobre a mão-de-obra direta, e calculada em função do regime de trabalho, mensalista ou horista. Devem ser definidas para cada empresa e calculadas a partir de critérios e formulas que reflitam sua realidade. 
Nas leis sociais, constam os encargos sociais como FGTS e INSS que são recolhidos mensalmente pela empresa e os demais que ficam aprovisionados para o funcionário que receberá em um determinado período com as férias e 13º salário, os quais poderão ser pagos ao profissional o valor proporcional a qualquer momento, caracterizado, como sua rescisão caso o mesmo seja demitido ou solicite o desligamento da empresa. 
Um cuidado que deve ser tomado por muitas empresas é quanto à desconsideração de percentualtotal das leis sociais, por calcularem apenas os custos da empresa em curto prazo, que são o salário base, INSS e FGTS. Sendo que o s demais valores ficarão com um passivo para o empreendimento, no momento da demissão do funcionário, os demais valores deverão ser desembolsados. 
A tabela de leis sociais, também denominada de encargos sociais é a oposta pelos demais custos que incidem sobre o salário base de um funcionário para que se possa encontrar o custo mensal de cada profissional para a empresa. 
Normalmente os empreendimentos da construção civil trabalham com mensalistas, pois assim tem-se um percentual de encargos sociais incidentes sobre o salário de base inferior, quando comparado ao horista, fator bastante relevante, pois a mão-de-obra confere cerca de 30% ao custo total da obra. 
Tabela 1: Leis sociais 
	LEIS SOCIAIS 
	TABELAS DE LEIS SOCIAIS E RISCOS TRABALHISTAS
	ÍTEM
	ESPECIFICAÇÃO 
	HORISTAS (1) %
	MENSALIDADES (2) %
	A1
	Previdência Social 
	20,00
	20,00
	A2
	Fundo de garantia 
	8,00
	8,00
	A3
	Salário educação 
	2,50
	2,50
	A4
	Serviço Social da Indústria (SESI) 
	1,50
	1,50
	A5
	Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI)
	1,00
	1,00
	A6
	Serviço de Apoio a Pequena e Média Empresa (SEBRAE)
	0,60
	0,60
	A7
	Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária 
	0,20
	0,20
	A8
	Seguro contra acidentes de trabalho (INSS) 
	3,00
	3,00
	A9
	Seconci Serviço Social da Indústria da Construção e do Mobiliário 
	1,00
	1,00
	A
	Total dos Encargos Sociais Básicos 
	37,80
	37,80
	B1
	Repouso semanal e feriados 
	22,90
	
	B2
	Auxilio-Enfermidade 
	0,79
	
	B3
	Licença paternidade (*)
	0,34
	
	B4
	130 salário 
	10,57
	8,22
	B5
	Dias de chuva/ falta justificadas na obra/ outras dificuldades (*)
	4,57
	
	B
	Total de encargos sociais que recebem as incidências de A
	39,17
	8,22
	C1
	Depósito por despedida injusta 50% sobre [A2 + ( A2 * B)] 
	5,56
	4,32
	C2
	Férias (indenizadas) 
	14,06
	10,93
	C3
	Aviso-prévio (indenizado) (*) 
	13,12
	10,2
	C
	Total de encargos sociais que não recebem as incidências globais de A 
	32,74
	25,45
	D1
	Reincidência de A sobre B
	14,81
	3,11
	D2
	Reincidência de (A-A) sobre C3
	4,83
	3,75
	D
	Total de taxas das reincidências 
	19,63
	6,86
	-
	 Vale transporte (**)
	[(CxN – (Sx 0,06))/S]*100
	-
	Refeição mínima (café da manhã) (**) 
	{(CxN-[(S/30X22X0,01]/S}X100
	-
	Refeições (**) 
	[(CXNX0,95)/SX100
	-
	Seguro de vida e acidente em grupo (**) 
	(C/S) x100
	-
	EPI (equipamento de proteção individual) (**) 
	(C/S)X100
	-
	Percentagem total 
	129,34 %
	78,33%
(*) Adotado 
(**) Itens que devem ser calculados segundo critério de cada empresa.
Fonte: CONSTRUÇÃO E MERCADO, Custos, suprimentos e soluções técnicas. Guia da Construção Nº 105 Abril de 2010 pág 186. ISSN 1984-6673. 
	BDI	Comment by Glaucia: Inserir numeração
	BDI (Benefícios e despesas indiretas) é um conceito de Engenharia de custos e significa a parcela de custo que, agrega ao custo direto de um empreendimento, obra ou serviço, devidamente orçado, permite apurar o seu custo total. 
Tem por finalidade suportar custo que, não incidem diretamente na composição do custo unitário do serviço, onde consta material, Mao de obra e equipamentos, todas vias incidem na composição geral de custo total.
Costuma ser expresso ou em valor percentual (o mais usual), ou em valor por unidade 
(Menos comum, porém muito mais útil em analise) relativamente ao custo indireto. 
BDI costuma ser traduzido/adaptado, ora para Benefícios e Despesas Indiretas (a forma mais comum), ora Bônus e Despesas Indiretas ou, ainda, para Lucro e Despesas Indiretas (as duas últimas formas bem menos usadas), conceito próprio da engenharia de custo, significa o valor complementar de custo, que agregado ao custo direto, permite compor o custo total de um empreendimento, obra ou serviço. 
A taxa de BDI é uma composição de custo, onde dentre estes custos devem constar despesas administrativas do escritório e do local de obra, despesas com refeição, vale transporte, uniformes, medicina e segurança do trabalho, outras despesas eventuais, além de despesas fiscais (impostos) e o lucro da obra. Neste caso, o percentual do BDI normalmente varia de acordo com o porte da empresa, da obra, a rentabilidade esperada, dentre outros fatores.
BDI = [{ 
Fonte: Tisaka, Masaiko.
Sendo:
A = taxa de administração central
R = taxa de risco do empreendimento
F = taxa de custo financeiro
T = taxa de tributos federal e municipal
C = taxa de custo de comercialização
L = lucro líquido pretendido
As Despesas indiretas se restringem a custo de rateio da administração central mais custo alocado a uma obra especifica, risco do empreendimento e custo financeiro do capital de giro. As despesas da administração local passam a ser Custo Direto.
Pré-planejamento
Ele é baseado em observação de situações passadas para que não se cometa os mesmos erros. Essas informações resultam em documentar o dia a dia do canteiro de obras, como se fosse um diário de obras, para que a idéia seja difundida para outros gerentes.
Ele envolve: descrição da tarefa, plano de trabalho, inspeções, testes, controle de qualidade e instruções para a próxima tarefa (pré-requisito).
Ele contém: o processo a ser feito, quantidade de trabalho, pessoas envolvidas, mãode-obra necessária e carga horária, datas de início e conclusão dos serviços, condições em que os trabalhos serão realizados, desenhos, informações adicionais, ferramentas, materiais, inspeção e controle de qualidade.
O pré-planejamento serve para alimentar a programação.
Programação de obra
As técnicas de rede e os cronogramas fazem parte da programação. O dimensionamento das tarefas e das equipes faz parte do planejamento, assim como a elaboração dos planos de trabalho, ou seja, o planejamento fornece informações para gerar a programação.
O planejamento e o pré-planejamento servem para alimentar a programação, segundo os níveis hierárquicos verticais, da seguinte forma:
· No planejamento estratégico – com a definição do que fazer (que processo usar) baseado nos critérios competitivos (custo, prazo, flexibilidade, velocidade, inovatividade) e as metas da empresa.
· No planejamento tático – nos horizontes de longo e médio prazo é definido: o que produzir, quem, em que seqüência e a quantidade. Estas ações auxiliam a gerência a distribuir os recursos.
· No planejamento operacional – no curto prazo é determinada a forma de execução dos processos construtivos e é feita a identificação de problemas, para o acompanhamento da produção no chão de fábrica, de forma semanal ou diária. O objetivo é verificar as incertezas e sua influência no trabalho, alimentando o planejamento tático.
3 DESENVOLVIMENTOS DAS ATIVIDADES DE ESTÁGIO
As Atividades realizadas no estágio curricular foram: 
· Acompanhamento e Controle de Medições
Após a compilação das relações de serviços a serem executados, é necessário medir quanto deve ser feito de cada um. A medição em planta é simples, para a maioria dos elementos construtivos. Os critérios para a medição geralmente buscam, ao máximo, a correspondência comas medidas reais. Alguns serviços, contudo, escapam a este critério e são relacionados com a forma tradicional de aquisição dos materiais ou de contratação dos serviços. 
Assim, as peças e materiais são medidos por sua área real, por exemplo. As pinturas e os revestimentos, internos e externos, devem ser medidos de acordo com a área das peças a que se adaptam, por área. Porém, existem casos mais complexos, como as medições de escavações e de alvenarias, por exemplo. 
As quantidades medidas para as escavações dependem do tipo de solo e da tecnologia empregada. Se o solo é firme, pode-se utilizar escoramento, e as escavações podem ser realizadas com taludes verticais, com pequeno espaçamento a mais para as formas. Se o solo não é firme, o tipo de solo indicará a inclinação do talude. No pior caso, para materiais arenosos, o talude será de 45°, ampliando significativamente a escavação e o reaterro necessários. 
As alvenariasde tijolos contêm inúmeros detalhes, tais como os vãos deixados para as esquadrias ou os rasgos para as tubulações hidráulicas e elétricas. Não é possível simplesmente descontar os vazios, pois estes detalhes implicam em gasto extra de mão-de-obra, nos acabamentos. A consideração destes vazios implica em várias formas de medir as alvenarias. 
O inconveniente é que as quantidades de serviço medidas em obra não coincidem com as medidas por este sistema, provocando dificuldades com subempreiteiros, assim como a quantidade de material a ser adquirido, que difere do que foi orçado. 
Cada profissional (ou empresa) deve ter critérios bem definidos, padronizados e conhecidos por todos os envolvidos, inclusive pelos subempreiteiros. Os preços e as quantidades de materiais a serem adquiridos devem estar em sintonia com estes critérios de medição. 
Tabela 2: Boletim das atividades de medição
Conhecimento do local da obra
Após o conhecimento da solução técnica, a área de obras responsável pelo empreendimento deverá visitar a região onde será implantado o empreendimento, identificando os locais onde serão construídas as principais unidades, verificando: as condições construtivas das travessias aéreas e subterrâneas; a existência ou não de interferências não registradas no projeto e de como resolvê-las, observando o tipo de solo; a possível identificação da existência de rocha; o nível de água e suas cheias máximas; a existência de solo com características peculiares; a condição da qualidade e do nível de pavimentação das ruas; a demarcação e ocupação das áreas destinadas à implantação das unidades e à existência ou não dos piquetes demarcatórios; a localização dos furos de sondagem; os pontos de derivação para o suprimento de energia elétrica; o acesso (provisório e definitivo) aos locais de obra; as áreas para empréstimo e os locais para bota-fora; a necessidade de cortes de árvores, etc. 
De volta ao escritório, o supervisor deverá se ater novamente ao projeto, levantando possíveis dúvidas a serem esclarecidas junto ao analista / projetista.
Critérios de medição 
São apresentados a seguir alguns critérios de medição. 
A regra geral é da medição pelas dimensões reais, conforme projeto, e consideração em separado dos detalhes. 
Planilhas para levantamentos 
Para execução das medições, propriamente ditas, é conveniente a utilização de formulários adequados, organizando a atividade. Em geral, a sequência é a seguinte: 
a) Preenchimento de uma planilha geral. Neste momento, as dimensões serão verificadas. Problemas de cotas incorretas ou omitidas devem ser resolvidos, consultando-se os projetistas, obtendo cópias atualizadas dos projetos ou corrigindo as diferenças. 
b) Preenchimento de planilhas auxiliares. Algumas medições devem ser realizadas em formulários próprios. Ainda podem ser preparadas planilhas especiais para levantamentos nos projetos elétricos, hidráulicos e estruturais.
Planilhas de orçamento
Os orçamentos podem ser executados manualmente ou em computador. Para a realização manual, a planilha deve prever espaço para o lançamento das composições unitárias de custos. Em geral, para apresentação aos clientes, adota-se um formulário simplificado, contendo preços unitários ou não. No caso de lançamento em sistema informatizado, a planilha não precisa conter todas as informações, resumindo-se a um número de ordem, descrição dos serviços, unidade e quantidade a ser executada. 
Dependendo do sistema, pode ser necessário lançar o código correspondente ao serviço.
Planejamento Executivo
O planejamento da construção consiste na organização para a execução, e inclui o orçamento e a programação da obra. O orçamento contribui para a compreensão das questões econômicas e a programação é relacionada com a distribuição das atividades no tempo. 
Em função da variabilidade do setor, é importante realizar o planejamento do empreendimento em níveis de detalhamento diferentes, considerando horizontes delongo, médio e curto prazos. 
O planejamento de longo prazo é mais geral, com baixo grau de detalhamento, considerando as grandes definições, tais como emprego de mão de obra própria ou terceirizada, nível de mecanização, organização do canteiro de obra, prazo de entrega, forma de contratação (preço de custo ou empreitada), e relacionamento com o cliente. 
O plano inicial tem pequeno nível de detalhamento, em geral indicando macro-itens, tais como “fundações”, “estrutura”, “alvenaria” e assim por diante. Em uma obra de dois a três anos, o plano da obra é definido em semestres, por exemplo. 
Esse nível é utilizado para a compreensão da obra e tomada de decisões de nível organizacional (gerência da empresa).
O nível de planejamento de médio prazo trabalha-se com atividades ou serviços a serem executados nos 4 a 6 meses seguintes. Nesse nível de planejamento a atenção está voltada para a remoção de empecilhos à produção, através da identificação com antecedência da necessidade de compra de materiais ou contratação de empreiteiros (“lookahead planning”). 
O planejamento de curto prazo visa à execução propriamente dita. Esse planejamento desenvolve uma programação para um horizonte de 4 a 6 semanas, detalhando as atividades a serem executadas. Nesse caso, já há a garantia do fornecimento de materiais e mão de obra, bem como o conhecimento do ritmo normal da obra. 
Adota-se a ideia de produção protegida contra os efeitos da incerteza (“shielding production”), ou seja, as atividades programadas têm grande chance de ocorrerem. É comum medir a qualidade desse plano através da medição do Percentual de Planos Concluídos (PPC), com a identificação das causas das falhas. Desta forma o planejamento das próximas atividades poderá ser aprimorado. 
O planejamento executivo é um plano de trabalho que irá permitir para todos os envolvidos no projeto uma forma para obter o sucesso na execução dos serviços, considerando-se os aspectos de segurança, prazo, custo e qualidade.
O Planejamento Executivo deve conter informações detalhadas e claras sobre os serviços a serem executados pelo pessoal da Contratada, onde deve contemplar também as orientações necessárias para que o pessoal da Contratada não tenha que, durante a execução dos serviços, definir como será́ feita a tarefa. O Planejador deve consultar o pessoal de execução / montagem para auxiliá-lo na elaboração do planejamento.
O planejamento de um empreendimento não é uma atividade estanque. O início do processo ocorre já na fase de execução e detalhamento dos projetos, com as definições de sistemas construtivos. Todo seu desenvolvimento tem como pano de fundo a executabilidade no canteiro. As ferramentas mais utilizadas para o detalhamento de um planejamento executivo são: Redes de precedências, Cronogramas de barras, Formulários contendo normas e instruções, Mapas e gráficos e Projetos e croquis.
Figura 07: Mostra a construção da Estação de Injeção de Água (EIA) do campo de injeção de água de Siririzinho/SE.
Dimensões do planejamento
SANTOS (2007) salienta que o processo de planejamento e controle pode ser representado em duas dimensões básicas: horizontal e vertical. A primeira refere-se às etapas pelas quais o processo de planejamento e controle é realizado e, a segunda, como essas etapas são vinculadas entre os diferentes níveis gerenciais de uma organização.
Preparação do processo de planejamento
Nesta primeira etapa, são tomadas decisões relativas ao horizonte e ao nível de detalhes do planejamento, frequência de replanejamento e grau de controle a ser efetuado. Entende-se por horizonte de planejamento o intervalo de tempo entre a preparação do plano e a realização da ação inerente às metas fixadas naquele plano. Essas decisões são relativas aos planos que são necessários no processo de planejamento, como os mesmos são utilizados, seu grau de detalhamento, as técnicas mais apropriadas para sua construção, quando os mesmos devem ser preparados, dentre outras (SANTOS, 2007).
Coleta de informações
Na segunda etapa, ocorre a coleta das informações necessáriaspara se realizar o planejamento. Essas informações incluem, geralmente, contratos, plantas, especificações técnicas, descrição das condições do canteiro e ambientais, tecnologia a ser utilizada, viabilidade de terceirização ou não de processos, índices de produtividade, dados de equipamento e metas estabelecidas pela alta gerência. Iniciada a construção, o processo de reunião de informações continua, mas a partir desse ponto com ênfase nos recursos consumidos e metas alcançadas.
Essa fase tem como objetivo a redução da incerteza através de uma abordagem na qual, inicialmente, se deve procurar selecionar, de forma sistemática, as informações necessárias à execução do processo produtivo. Contudo, a maior deficiência desta fase é o fato de que a incerteza não é normalmente considerada.
Preparação de planos
A etapa que recebe maior atenção dos responsáveis pelo planejamento em empresas de construção é, normalmente, a de preparação dos planos. Dessa forma, é importante, então, que seja realizada uma análise crítica da utilização das técnicas utilizadas nesta fase.
Alguns profissionais utilizam nesta fase a técnica PERT/CPM1 , porém, em uma pesquisa realizada na grande Porto Alegre, indicou que apenas 9% das empresas de construção de pequeno porte utilizavam técnicas de rede (FRUET e FORMOSO, 1993). Nesta pesquisa, foram colocados como principais fatores para a não utilização destas técnicas, sua dificuldade, desconhecimento e percepção de que não se aplica à construção civil.
Difusão da informação
Esta etapa do planejamento apresenta três principais problemas. O primeiro se deve ao fato de que algumas pessoas podem impor obstáculos à sua implantação. O segundo refere-se à grande quantidade de informações organizadas em um formato não apropriado. O terceiro é a existência de dois sistemas de informações paralelos para o gerenciamento do empreendimento, o tático e o operacional. No tático, o sistema é formal e situa-se no escritório central da empresa construtora. No operacional, existe no canteiro de obras um sistema de informação informal e um de decisão que ditam, no curto prazo, a execução da construção (SANTOS, 2007).
Planejamento horizontal
A dimensão horizontal do processo de planejamento compreende as seguintes etapas:
· Preparação do processo do planejamento; 
· Coleta de informações; 
· Preparação de planos; 
· Difusão da informação; 
· Avaliação do processo de planejamento
· Ação 
A primeira e última fase do ciclo tem um caráter intermitente, isto é, ocorrem em períodos específicos na empresa construtora, seja por ocasião do lançamento de novos empreendimentos, término da construção ou de etapa importante da obra. Já as fases intermediárias formam um ciclo que ocorre continuamente durante toda a etapa de produção.
Recursos e projetos 
Uma vez determinada a duração total do projeto através de suas atividades, é preciso verificar se todos os recursos considerados na estimativa do tempo e necessários à execução de cada atividade estarão disponíveis nas quantidades previstas.
Os recursos têm que estar distribuídos de maneira racional. Toda atividade consome recursos de mão-de-obra, de materiais e de equipamentos em maior ou menor quantidade. A alocação de recursos serve para saber em que quantidade e quando um determinado tipo de insumo será necessário durante uma obra.
Pode-se manter a duração do projeto e nivelar o recurso com a utilização das folgas das atividades não críticas, que consomem o recurso considerado e disponível nas quantidades necessárias. Ou ainda, disponibilizar uma quantidade de recursos inferior ao consumo previsto e mesmo com a utilização das folgas das atividades não-críticas, o limite estabelecido é ultrapassado. Neste caso, aumenta-se a duração total do projeto.
A distribuição trapezoidal é a mais recomendada, mas é a beta a que ocorre comumente em obra. Nela se observa o crescimento dos recursos nas fases iniciais (fundações, início das estruturas), sua estabilização (obra bruta) e seu decréscimo (fim da obra fina).
•	Programação de Serviços
MÃO DE OBRA
Produtividade
O cálculo do dimensionamento é influenciado pela produtividade da mão-de-obra. A produtividade é a relação entre insumos e produtos: quanto menor esse índice tanto melhor o rendimento do processo. É a relação do montante produzido, com um determinado sistema, por dado período de tempo, e a quantidade de recursos consumidos para criar ou produzir essas saídas além do mesmo período de tempo.
A melhora do processo consegue-se: através do progresso técnico que permite substituir um fator de produção por outro, especialmente trabalho por capital, ou seja, mão-de-obra por equipamento; e eliminação dos desperdícios, que seria o uso impróprio e incompleto dos fatores de produção.
O princípio fundamental que governa o incremento da produtividade e que permite formular uma metodologia válida para a edificação é o da continuidade.
Os métodos de análise envolvem estudos de métodos de trabalho (método correto) e estudo de tempos (cronometragem, tempo-padrão e amostragem), quantidade de trabalho realizável em uma hora por trabalhador qualificado em ritmo normal.
Os problemas para medição da produtividade são de ordem técnica e organizacional.
Os primeiros relacionam-se com variações importantes ao longo do tempo que complicam a medição. Os segundos são problemas organizacionais como o temor e a resistência à mudança.
· Formação de equipes: é a formação de um grupo de trabalhadores ou equipamentos para a execução de um serviço. Elas podem ser mistas, especializadas ou mecanizadas.
Mistas ou complexas: é um grupo composto por diversos profissionais que realizam vários tipos de atividade.
O grupo é responsável por realizar uma etapa de produção, pode ser formado, por exemplo, por pedreiros (oficial de concreto), carpinteiro, montador de fôrmas, armador e servente. A combinação e o tamanho da equipe deve ser compatível com o projeto em questão. Uma equipe mista pode ser formada de até 20 operários, dirigidos por um supervisor e 1 ou 2 contramestres.
O desempenho de um grupo, após alterações com retirada ou inclusão de operários, pode ser recuperado com maior facilidade. A maior estabilidade em relação a alterações, que possam ocorrer na equipe durante a execução, torna mais fácil o planejamento das atividades de cada operário. Porém, é desfavorável no caso em que necessita de mão-de-obra especializada ou quando a demanda de mão-de-obra varia em etapas diferentes de uma única atividade. O efeito aprendizado neste grupo é quase nulo.
Especializadas: a mão-de-obra realiza continuamente as mesmas atividades.
Como o trabalho é dividido em grupos que realizam continuamente a mesma tarefa pode haver aumento de produtividade. Normalmente são pequenas, com 4 ou 8 trabalhadores, com utilização reduzida de serventes.
É dirigida por um contramestre que na maioria dos casos realiza o serviço junto com a equipe. A coordenação e atuação deste tipo de equipe é de competência direta do gerente de obra.
O efeito aprendizado neste tipo de equipe é o resultado da repetição das tarefas e leva ao aumento da produtividade.
A desvantagem do uso desse tipo de equipe está no planejamento prévio, porque exige uma coordenação e um planejamento das atividades mais detalhado, exigindo mais tempo. Alterações no decorrer dos trabalhos de execução podem levar ao não aproveitamento total da capacidade disponível ou deixar que a equipe especializada fique sobrecarregada.
Para projetos de pequeno e médio porte, os desmembramentos de equipes semiespecializadas em mistas é bastante favorável. As equipes semi-especializadas podem executar uma ou duas tarefas que se repetem em diversas etapas da obra (colocar a amadura e concretar), tendo-se assim melhor aproveitamento do efeito aprendizagem.
Mecanizadas: nas quais a produtividade é determinada principalmente pela utilização de equipamentos. Devido ao alto grau de mecanização, praticamente este tipo de equipe não existe na construção civil.
O efeito aprendizado ocorre quando uma construção tem inúmeras repetiçõesde uma mesma etapa de produção, obtém-se um efeito de treinamento da mão-de-obra que leva a um aumento da produtividade. Este efeito é visível nos conjuntos habitacionais. Isto acontece porque há um maior conhecimento pelo operário e pela gerência da tarefa a executar, com estes envolvidos na busca de soluções, moldes, ferramentas, que visem otimizar a produção. Ocorre normalmente em canteiros organizados, planejados e com operários motivados. Só existe quando há continuidade na tarefa.
Será elaborada com base no plano de trabalho e organograma apresentados a previsão de suprir os serviços específicos com a mão de obra especializada necessária à boa condução destes. Será apresentado sob a forma de relação, discriminando cada um dos serviços e seus respectivos profissionais a serem disponibilizados de forma a obter a boa condução e a melhor técnica empregada, viabilizando o relacionamento das etapas afins. 
As mãos de obra especializada em questão são identificadas como especiais para serviços específicos sem as quais poderá ser comprometido a qualidade e o acabamento. No caso de serviços comuns deverá ser verificado a compatibilidade entre o volume de serviço e o suprimento adequado de mão de obra para o bom desempenho. 
Padrões de referência
Para exercer o controle é necessário fixar padrões de referência para analisar o andamento do projeto. Estes podem ser estabelecidos através de critérios, como:
Experiência passada. É muito usado, mas não é indicado, pois se baseia em projetos passados, onde não se tem registro das condições de execução.
Previsão de condições futuras. Integram uma experiência passada, registrada com as condições futuras. O problema é que falta uma referencia mais precisa na análise preliminar dos processos aos quais os padrões deverão ser aplicados, pois no início do projeto existem muitas indefinições quanto às metodologias e aos processos a serem utilizados.
Definição de padrões – em função da metodologia e de processos. É o mais racional. Baseia se na definição a priori de metodologias e dos processos e em função destes os padrões a serem atingidos. Eles devem ser confirmados durante a etapa inicial do projeto, o que justifica a elaboração do Plano Mestre em duas partes: o preliminar (no início do projeto) e o definitivo (resultado do ajuste do primeiro).
Os passos são: definir o melhor método para a execução do projeto; definir padrões de referência, como produtividades, rendimentos, treinar a mão-de-obra para a execução do método estabelecido; e controlar a execução, apurando e comparando os resultados com os padrões estabelecidos.
EPI E EPC
Todos os profissionais envolvidos presentes durante qualquer serviço deverão estar devidamente aparamentados para tal, portando seus devidos EPI´s (Equipamentos de Proteção Individual). Deverá ser considerado ainda os EPI´s especiais para serviços específicos. Da mesma forma deverá ser considerado os EPC´s (Equipamentos de Proteção Coletiva). 
Deverão ser considerados ainda os equipamentos necessários para sinalização, alerta, e proteção de terceiros. Não será admitido a presença de qualquer indivíduo dentro do perímetro das obras ou serviços sem EPI´s e EPC´s necessários. 
Será apresentado sob a forma de relação, discriminando cada um dos serviços e seus respectivos EPI´s e EPC´s indicando a compatibilidade dos serviços e as quantidades necessárias a serem disponibilizadas. 
CONTROLE DE RECEBIMENTO DE MATERIAIS
Será informado via DIARIO DE OBRA todo recebimento e guarda de material programado. Os materiais provenientes de indústrias normatizadas deverão ser acompanhados de certificado de controle de qualidade ou controle tecnológico. Independentemente serão procedidos por parte da empresa responsável pelo fornecimento de serviços de controle tecnológico todos os ensaios normatizados para cada tipo de material especificamente. 
Os materiais de acabamento deverão ser inspecionados e aprovados antecipadamente, evitando devoluções ou recusas. Não se admitirá aplicação de qualquer tipo de material sem aprovação ou vistoria. 
CONTROLE DE SERVIÇOS
Será informado via “DIÁRIO DE OBRA” todo serviço em andamento, programado para início e concluídos. Todos os serviços serão acompanhados visando a qualidade e técnica aplicada. Os serviços que envolvam a necessidade de controle tecnológico serão programados e comunicados antecipadamente em prazo hábil para a mobilização da fornecedora de serviços responsável para providencias. Somente serão iniciadas novas atividades ou serviços programados mediante conclusão satisfatória da das etapas precedentes e autorização expressa para início. 
CONTROLE DE PRAZOS
Será mantido na obra e na UGP, tanto fisicamente como em mídia eletrônica o cronograma físico contendo todas as etapas de serviços discriminadas e sequenciadas para acompanhamento do andamento e cumprimento dos prazos acordados. Estes serão passíveis de atualização em função de acertos e alterações no andamento.
•	Análise de Cronograma 
O cronograma físico representa a programação temporal da execução da obra, nos aspectos físicos e financeiros. 
As diversas etapas de que se compõem a edificação são distribuídas no prazo de execução, definindo-se, ainda que provisoriamente, datas de início e fim para cada uma. No âmbito da construção, basicamente os métodos de programação física de obras foi o de Gantt (cronograma de barras). 
Figura 8: Representação do Diagrama de Gantt. 	Comment by Glaucia: Observar a numeração correta
Em conjunto, geralmente é preparado um cronograma financeiro, definindo a previsão mensal (ou semanal) de dispêndios. O conjunto da programação física com a organização econômica é conhecido como cronograma físico-financeiro. As informações de prazo de entrega e contribuição mensal são de importância vital na construção, seja nos contratos de empreitada, seja nos de administração. Os cronogramas serão estudados em maior detalhe abaixo. 
Será composto de todos os descritivos dos procedimentos executivos contendo metodologia compatível com cada etapa do objeto em questão, consolidados aos cronogramas, físico e financeiro, enfatizando a alocação de recursos necessários a tempo e hora para o perfeito desempenho. 
Programação
Os cronogramas elaborados devem ter seus períodos em dias convertidos para as datas do calendário gregoriano, indicando as datas de início e de fim, mais cedo ou mais tarde, de cada atividade e no conjunto de atividades as datas de início e de fim do projeto. Assim, eles vão constituir as programações, apresentadas na forma de gráfico de Gantt, considerando os dias não trabalháveis, como fins de semana e feriados.
Em termos gerais, quando fazemos a programação da obra, assunto a ser visto mais adiante, os resultados são apresentados na forma de cronograma de redes, de barras, de mãode-obra, de materiais, de equipamentos e físico-financeiro. A serem elaborados manualmente, no caso da linha de balanço, ou gerados por algum software (ex: MSProject).
O cronograma é uma ferramenta de planejamento que permite acompanhar o desenvolvimento físico dos serviços e efetuar previsões de quantitativos de mão-de-obra, materiais e equipamentos, tanto os incorporados à obra construída quanto aqueles usados na construção, além de permitir que se determine o faturamento a ser feito ao longo da execução da obra, constituindo-se no chamado cronograma físico-financeiro.
A mão-de-obra será sempre o fator predominante para o correto dimensionamento do prazo de execução de uma obra, qualquer que seja a etapa de execução. Ao trabalhar com a mão-de-obra de forma a elevar sua produtividade, reduz-se os custos diretos e indiretos.
A aplicação do planejamento de tempo é na elaboração de redes de precedências, que são base para programas computacionais de programação como o PowerProject e o MSProject, ou via aplicação da técnica de linha de balanço ou tempo-caminho.
Tabela 3: Organização de serviços da Empresa.
CROQUIS DE IMPLANTAÇÃO
Será elaborado com visão de implantação do projeto visando evitara interferência ou superposição de qualquer dos elementos no intuito de viabilizar economicamente e estrategicamente as operações de campo. 
Será visualizado todo e qualquer movimento estratégico que implique o trabalho de campo e interfira com as condições locais tornando necessárias alterações temporárias ou definitivas. Para o desenvolvimento destas ações poderão ser convocados representantes de Secretarias e Departamentos envolvidos de forma a harmonizar as intervenções, racionalizar, programar e implantar em tempo hábil à execução dos serviços contratados. 
ORGANOGRAMA
Será elaborado pela contratada e entregue à coordenação técnica organograma da estrutura disponibilizada pela contratada para a condução dos serviços, reportando a estrutura hierárquica que responderá por cada atividade de relacionamento com a coordenação. 
RECEBIMENTO DE DOCUMENTAÇÃO DE ACOMPANHAMENTO
Será entregue e recebido pela contratada todos os documentos relativos ao acompanhamento e gerenciamento dos serviços, em arquivo físico e em mídia eletrônica. Este ato será em reunião técnica para que possa ser transmitido á contratada a metodologia de condução dos procedimentos. 
Será composta de todos os arquivos de relatórios e formulários a serem preenchidos e apresentados por parte da contratada durante o desenvolvimento de cada processo.
Tabela 4: Acompanhamento dos materiais adquiridos
•	Conferência dos Serviços Executados
Essa conferencia é estruturada, e se refere à realização de uma discriminação de todos os serviços com a alocação de recursos, seguindo uma ordem cronológica de acontecimentos e também uma rede de precedências.
Foi tida a oportunidade de ter uma relação com outras disciplinas como: 
•	Engenharia Civil
•	Engenharia Elétrica 
•	Engenharia Mecânica
•	Engenharia de Automação
4-CONCLUSÕES
Neste trabalho pode-se concluir que a partir de uma revisão bibliográfica e da realização de uma pesquisa-ação em uma empresa de construção, foram propostas algumas diretrizes para o processo de programação e recursos para a obra. As diretrizes são baseadas na melhoria durante as intervenções no processo de programação.
O Gerenciamento de Projetos se desta pela complexidade dos projetos. Por isso a crescente demanda por bens e serviços alavancou nas organizações na busca por ferramentas de planejamento e controle, não apenas com finalidade de atualização, mas principalmente na busca de garantias de alcance das metas de desempenho que as mantenham em condições favoráveis no mercado.
Pode-se concluir que o gerenciamento e planejamento de obras é um diferencial que proporciona a resposta às exigências do mercado atual, cada vez mais competitivo e é uma meta que as empresas precisam alcançar e manter, para atender as expectativas de seus clientes.
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