ABORDAGEM DO PACIENTE

Prévia do material em texto

CENTRO UNIVERSITÁRIO MONTE SERRAT
 
 
 ABORDAGEM AO PACIENTE
 CAMILLA BATISTA DE OLIVEIRA RA 51722414
 
 FLAVIA RAMOS DA SILVA RA 51818855
 GABRIELLY CARVALHO RA 516116400 
 LIDILENE SOARES DOS SANTOS RA 51722452 
 
 SILVIA RIBEIRO DOS SANTOS MARINHO RA : 516111356
 
 SONIAELI JOSE SILVA SANTOS RA 51822509 
 
 
 SANTOS
 2018
 SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO---------------------------------------------------------------------------1
CONCEITO DE QUALIDADE --------------------------------------------------------1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DA QUALIDADE --------------------2
A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL -----------------------------------------------3
PRINCIPAIS “GURUS” DA QUALIDADE-------------------------------------------5
OITO PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE-----------------------------13 
AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE ------------------------------------13
SETE NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE------------------------------ 14 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS-------------------------------------------------16
 1. Introdução 1
 
 Pessoas mais jovens, nascidas já em tempos de internet e globalização, certamente não
atentam para o quanto o mundo mudou nas últimas década Hoje, quando boa parte dos
produtos que consumimos são made in China, quando podemos comprar coisas pela
internet em lojas de praticamente qualquer lugar do mundo, recebendo-as em nossas
casas, difícil imaginar que até a década de 1980 as coisas não eram assim e nos anos de
1990, o Brasil conheceu uma abertura de mercado significativa. 
 Só se manteve no mercado quem conseguiu se adequar à nova realidade. Desde então,
o tema qualidade tem sido amplamente discutido e tem ocupado, cada vez mais, posição
de destaque nos meios empresariais. Aprender a geri-la corretamente tornou-se questão
de sobrevivência.
 2 . Conceito de qualidade
 A norma brasileira ABNT NBR ISO 9000, define qualidade como:
 “Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”.
 Por definição, a qualidade só é possível se acontecer em todas as etapas do processo,
ela é um conceito vivo e está sempre relacionada, em última instância ao cliente, fazer
melhor, com menos custo, entregando ao cliente produtos ou serviços que correspondam
a suas expectativas ou as superem, Falar em qualidade é, pois, falar de um conceito que
estar em constante atualização.
 Conceito básico de qualidade.
 
 +
 No que consiste a gestão da qualidade 
 A qualidade é, pois, uma questão que precisa ser adequadamente gerida no contexto de
uma organização. É por isso que empreendedores e administradores de todos os níveis
precisam conhecer a chamada gestão da qualidade. De acordo com um dos grandes
nomes norte-americanos a teorizar sobre a qualidade: “A gerência de qualidade é um
meio sistemático de garantir que as atividades organizadas aconteçam segundo o
 Redução de custos Satisfação do cliente Aumento de 
 Produtividade
 Conceito básico de 
 Qualidade 
planejado. É uma disciplina da gerência que diz respeito à prevenção de problemas,
criando as atitudes e controles que possibilitam a prevenção.” 
 2
 
 
 
 
 
 Uma premissa que norteia tudo o que se tem pensado sobre qualidade a premissa do
relacionamento ético entre todos os elementos envolvidos na fabricação e venda de um
produto ou na prestação de um serviço. Todos mesmo do operário de chão de fábrica ao
consumidor final do produto, passando pela alta administração da empresa e por seus
fornecedores, sem esquecer, inclusive, o meio ambiente e a sociedade.
 Outra premissa comum é que ela não gera custos; ao contrário, ela os diminui. Por
reduzir drasticamente a quantidade de erros nos processos, a qualidade total faz as
empresas gastarem menos e produzirem mais. Isso porque trabalhar com qualidade,
otimiza a energia de trabalho do recurso humano. Afinal, erros geram retrabalhos, que
geram frustração e impaciência nos profissionais, além de tomarem muito mais tempo e
dinheiro do que fazer tudo corretamente desde o primeiro momento. Trabalhar
com e pela qualidade, melhora a produtividade das empresas e, com isso, suas chances
de lucro, e o fato de ela começar a acontecer antes que seja iniciada a produção
propriamente dita e a qualidade tem de ser planejada.
 3. Evolução histórica da gestão da qualidade 
 A preocupação com a qualidade, em seu sentido primeiro, não é recente. Podemos
imaginar que, nas sociedades agrícolas primitivas, da qualidade dos grãos semeados
dependia, a colheita que levaria o pão à mesa dos aldeões. Igualmente na Idade Média,
por exemplo, os artífices eram tão mais valorizados quanto mais apresentassem
qualidade em seu trabalho.Antes mesmo do surgimento das grandes indústrias, quando
ainda predominava a manufatura, essa preocupação com a qualidade já era feita produto
a produto, pelo próprio artífice.
 Implica
 Ética 
 Premissas
 De
 Qualidade
 Não gera
 Custo 
 
 Começa antes
 Da
 Produção
 As máquinas a vapor trazidas pela revolução industrial, no século XVIII, suplantaram
facilmente a produção manufatureira e propiciaram aumento considerável na capacidade 
 3
produtiva . A oficina foi substituída pela fábrica, e a figura do artífice, pela do operário, que
não precisava mais ter experiência ou ser conhecedor do ofício, uma vez que a ele cabia
realizar apenas algumas tarefas da produção, não acompanhando o processo produtivo
do começo ao fim. Pouco a pouco, instalou-se na indústria a divisão do trabalho
preconizada por Taylor. 
 Fez-se necessário, assim, criar sistemas de inspeção para que os funcionários
responsáveis por eles pudessem verificar todo o volume agora produzido.Esses
funcionários (inspetores) passaram a ser, então, os responsáveis pelo controle de
qualidade.
 Inspeção de produtos 
 Se a inspeção é realizada no produto acabado, ela nada pode fazer pela qualidade
desse produto, apenas pode descartá-lo, dar-lhe outro fim ou, na melhor das hipóteses,
corrigi-lo até que fique bom. Essa prática seguramente evita que o produto defeituoso
chegue às mãos do consumidor, mas em nada contribui para melhorar a produtividade ,
pois não investiga o processo que levou ao defeito e não previne o aparecimento de
outros produtos defeituosos. Ou seja, gera desperdício. Ainda assim, a inspeção dos
produtos acabados foi uma das primeiras manifestações formais de preocupação com a
qualidade.O controle estatístico de qualidade 
 Quanto mais os sistemas de produção se mostravam eficazes do ponto de vista
quantitativo, mais difícil se tornava inspecionar todos os produtos. Com o advento da
produção em massa, que viria logo após a criação das linhas de montagem,Essa tarefa
se tornou impossível por questões de tempo e custo. Fez-se necessário, então, criar
mecanismos que a viabilizassem, a inspeção dos produtos foi socorrida por
procedimentos embasados na estatística, como a amostragem.
 4. A gestão da qualidade total 
 Na década de 1970 o ocidente começou a reagir á hegemonia dos produtos japoneses
referente a qualidade. Iniciou-se então o período que ficaria conhecido como era da
gestão da qualidade total. Tornou a principal característica é foco no cliente e o e nos
processos de gestão.
 A gestão de qualidade total incorporou e reinterpretou teorias e ferramentas dos outros
períodos. Assim a gestão da qualidade passou ser vista não mais como um simples forma
de prevenir defeitos, e sim diminuir perdas, mas como uma maneira de agregar valor aos
produtos diferenciando-se da concorrência e tomando a dianteira no mercado.Gestão da
qualidade total tornou-se extremamente difundida na década de 1980 e 1990
especialmente o que o mundo todo queria conhecer as ferramentas que haviam
propiciado tão rápido e solido renascimento industrial ao Japão.
 Na década de 1980 surgiram as normas ISO 9000, se tornou um símbolo de
reconhecimento de qualidade.Os principais instrumentos preconizado pela gestão da
qualidade relacionam-se a mudanças na forma de pensar os produtos, serviços e seus
respectivos processos. Todos, dentro da empresa, precisam estar envolvidos com a
qualidade, e para isso envidam-se esforços em treinamentos e programas de qualidade
 4
Segundo Cordeiro (2004), a gestão pela qualidade total exige um desempenho
organizacional que vá além dos expectativas dos clientes. Superando o entendimento da
qualidade como conformidade do produto a um padrão, é preciso olhar para a
conformidade do produto ás expectativas do cliente. Para que a qualidade e,
consequentemente, a competitividade organizacional seja duradora e necessário que a
empresa otimize seu desempenho de forma integral, e não apenas em um ou outro setor.
 No início do século XX para cá, houve uma clara evolução no conceito da qualidade,
conforme mostra abaixo .
 Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional: 
 Inspeção
• Conformidade do produto com um padrão
• Inspeção do produto acabado sem analise do processo
 Controle estatístico
• Inspeção por amostragem
• Setores responsáveis pela qualidade
• Ferramentas estatística para detecção de variações no processo produtivo
 Garantia da qualidade 
• Foco na revenção de defeitos 
• Envolvimento de todos os setores da empresa
• Criação de sistemas de qualidade
• Conceito de qualidade total
 Gestão da qualidade total 
• Foco na gestão
• Envolvimento integral da empresa
• Superação das expectativas do cliente
• Surgimento das normas ISSO
 É fácil concluir que, partindo do âmbito restrito ao produto, chegou-se a uma aplicação
mais holística, em que se coloca em foco não a relação do cliente com produto, mas a
relação do cliente com a empresa e, portando, da empresa com a sociedade. Em um
exemplo magnifico de que "nada se perde tudo se transforma”, nenhuma das teorias
desenvolvidas se perdeu, mas todas elas foram reinterpretadas e amadurecidas para
servirem a esse novo conceito.
 5
 5. Principais “gurus” da qualidade
 
 No decorrer de todo o século XX, diversas foram as concepções e as teorias acerca da
qualidade, especialmente nos Estados Unidos e no Japão, os dois países que mais se
destacaram nos estudo e nas aplicações do tema. Em aplicação, não resta dúvida de que
o Japão é campeão. O empresariado japonês soube, como nenhum outro, valer-se das
teorias da qualidade para levantar a economia de seu país. No entanto, os teóricos
pioneiros são, quase todos, norte-americanos
os chamados “gurus” da qualidade —, comentando brevemente suas concepções e
contribuições para a área.
 W. Edwards Deming
 W. Edwards Deming nasceu em 1900, nos Estados Unidos. Formou-se em Física e
doutorou-se em Matemática. Foi o primeiro dos estudiosos da qualidade a ir ao Japão
para treinar o empresariado nipônico no uso dos controles estatísticos de qualidade. Lá,
suas ideias tiveram enorme aceitação e embasaram a revolução da qualidade, como já
comentamos. Ele foi o grande responsável pela difusão das ferramentas estatísticas no
controle de qualidade, em alguns casos revisitando as propostas de Shewart.
 Deming foi um crítico veemente dos empresários norte-americanos, a quem acusava
abertamente de não compreender a qualidade e de trabalhar com a premissa contrária —
até onde se pode reduzir a qualidade sem atrapalhar as vendas. Segundo ele, seus
conterrâneos não se dispunham a dar o tempo necessário para perceber que o
aprimoramento contínuo da qualidade impacta positivamente a produtividade.
 Para Deming, a qualidade pode ser medida por meio da interação entre o produto em
si, o cliente (com suas expectativas e o uso que faz do produto) e o atendimento a esse
cliente, do ponto de vista das instruções de uso, assistência técnica etc., como podemos
ver
 
 ||
 
 
 
 Produto
 Qualidade
 
 Cliente
 expectativas
 e uso que faz
 produto
 Atendimento 
 ao cliente
Instruções de
uso ,assistência
 Técnica
 6
 Uma de suas contribuições mais difundidas para os estudos sobre a qualidade foram
os 14 pontos do método Deming para a melhoria. Trata-se de uma série de princípios que
fundamentaram o treinamento dado no Japão e que mais tarde foram propostos como
base para a transformação da indústria norte-americana. São eles:
 1. Criar constância de propósitos para a melhora dos produtos e serviços, ou
seja, pensar em investimentos de longo prazo, englobando novos produtos e novos
métodos
de produção, treinamento de equipes e de lideranças, melhoria constante dos projetos
e dos produtos com vistas ao cliente.
 2. Adotar a nova filosofia, quer dizer, a filosofia da qualidade, pois, de outro modo,
a empresa não se mantém competitiva no mercado.
 3. Cessar a dependência da inspeção em massa, pois ela ocorre tarde demais
e não evita desperdício, retrabalho e consequente elevação dos custos. Além disso, é
dispendiosa e ineficiente.
 4. Acabar com a aprovação de orçamentos baseada apenas no preço.
Ou seja, o barato pode sair caro; um fornecedor deve ser escolhido pela qualidade do
produto que fornece. Devem-se estabelecer, com o fornecedor, relações de longo prazo,
pautadaspela confiança e por ganhos mútuos.
 5. Melhorar constantemente o sistema de produção e de serviço. Isso
equivale a dizer que a qualidade começa no projeto e que a melhora contínua dos
processos reduz custos.
 6. Instituir treinamento para que os funcionários em geral e a administração em
especial conheçam toda a empresa.
 7. Adotar e instituir a liderança, que deve funcionar não mais como uma
supervisão, mas ajudando pessoas e máquinas a desempenharem melhor suasfunções.
 8. Afastar o medo, pois ele impede que as pessoas deixem aflorar todas as suas
potencialidades e contribuam com a qualidade.
 9. Romper as barreiras entre os diversos setores, permitindo que as pessoas
conheçam in loco os problemas enfrentados pelos demais departamentos.
 10. Eliminar slogans, exortações e metas de produtividade, pois geram frustrações
e ressentimentos e dão a impressão de que a administração não sabe dos problemas
enfrentados pelos funcionários.
 11. a) Suprimir as cotas numéricas por mão de obra. Para Deming, a
definição de cotas numéricas de produtividade é ilógica, porque não respeita o ritmo de
produção de cada um. A cota pode estabelecer, entre os trabalhadores, um acordo tácito
de se produzir o suficiente para corresponder a ela, de modo que há operários que
produzirão menos do que poderiam produzir. b) Eliminar objetivos numéricos
para a administração, pois eles, em geral, soam falsos e, além disso, não se embasam
em planos de melhoria. Se o sistema for melhorado, automaticamente o desempenho das
equipes vai melhorar.
 12. Remover as barreiras que impedem que os trabalhadores sintam orgulho de
seu trabalho. Um sistema que funcione adequadamente dará condições a todos de saber
o que está certo, o que está errado, e qual sua contribuição para isso. Não se pode ter
orgulho de um trabalho que não pareça ter importância ou fazer sentido.
 13. Estimular a formação e o autoaprimoramento com programas de
educação consistentes, tendo em mente que as pessoas querem, em suas carreiras, não
 7
apenas dinheiro, mas também a sensação de estarem contribuindo com a sociedade.
Além disso, todo progresso competitivo está embasado em conhecimento.
 14. Concretizar a transformação, abraçando cada um dos 13 princípios
anteriores e demonstrando claramente que a administração da empresa está empenhada
em colocá-los em prática.
 Além dos 14 pontos que sintetizam sua filosofia, Deming criou outras definições úteis:
as 7 doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos a serem enfrentados.
Entre as doenças estão, por exemplo:
• a ênfase nos lucros em curto prazo;
• as avaliações de desempenho;
• a administração focada apenas em resultado financeiro.
 Entre os obstáculos ele cita:
• acreditar que as melhorias de qualidade e produtividade serão instantâneas;
• pensar que os problemas de qualidade estão centrados na produção;
• crer que o controle de qualidade possa ser instalado, ignorando que qualidade é
um aprendizado contínuo;
• apoiar-se na falácia do zero defeito, que, segundo o autor, leva a crer que “tudo
dentro das especificações é certo e tudo fora delas é errado”
 Joseph M. Juran
 Juran nasceu na Romênia, em 1904, e emigrou para os Estados Unidos com oito anos.
Era formado em Engenharia e Direito e foi professor na Universidade de Nova York. Em
1979, fundou o Instituto Juran, uma das maiores instituições voltadas ao estudo da
qualidade no mundo, para continuar o trabalho ao qual dedicara sua vida.
 Como Deming, Juran encontrou maior acolhimento para suas ideias no Japão do que
nos Estados Unidos. Aliás, divide com o norte-americano os méritos pelo embasamento
da revolução da qualidade no país oriental, onde viveu e atuou profissionalmente a partir
de 1954. Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade à gestão empresarial,
especialmente porque não considerava proveitoso separar planejamento de execução.
Para ele, o uso de ferramentas estatísticas proposto por Deming no controle da qualidade
é importante, mas não fundamental.
 Mas o que era qualidade para Juran, afinal? Sua definição não é simples. Resumindo-a
bastante, podemos determinar três eixos centrais:
• A qualidade relacionada ao desempenho do produto, ou seja, à satisfação do
cliente com o produto. Nesse sentido, um produto deve ter “qualidade igual ou
superior a de seus concorrentes” .
• A qualidade relacionada à ausência de deficiências. Deficiências que ficam no
âmbito da empresa geram apenas custos mais altos, mas deficiências que chegam
ao cliente geram insatisfação e, consequentemente, podem comprometer vendas
futuras.
• Os dois eixos anteriores não são opostos, como poderia parecer à primeira vista.
Juran explica que é “plenamente possível que um produto não tenha deficiências e
ainda não tenha boas vendas porque algum produto concorrente tem um desempenho
melhor” .
 
 8
 tudo começa com o planejamento. Em seguida, entra em cena o controle de qualidade,
que apontará erros, mas também acertos (momentos em que os produtos não
apresentaram defeitos ou apresentaram menos do que o esperado), os quais poderão
indicar caminhos para o aperfeiçoamento. Este apontará caminhos para um planejamento
ainda melhor, levando a qualidade a níveis cada vez mais altos
ento
(considerar a qualidade
desejada e proj Philip Crosby
 Nasceu em 1926, também nos Estados Unidos, como seus antecessores. Era
engenheiro e, como ele próprio afirma, iniciou-se no setor da qualidade em um cargo
técnico, depois foi se desenvolvendo e chegou à gestão da qualidade. Trabalhou por
muitos anos em altos cargos de gestão de grandes empresas. Em 1979, fundou a Philip
Crosby Associates, empresa de consultoria e treinamento em qualidade. 
 Para Crosby, o conceito de qualidade estava associado à conformidade com os
requisitos, ou seja, devem ser definidos requisitos claros para os produtos e serviços e, a
partir deles, deve-se verificar constantemente a conformidade do produto.
Crosby indicava cinco pressupostos errôneos com relação à qualidade. São eles:
• entender a qualidade como sinônimo de virtude, como o valor das coisas, o que é
diferente para cada pessoa;
• acreditar que a qualidade é intangível e, portanto, de impossível mensuração;
• defender a economia em detrimento da qualidade; em geral, quem acha que custa
caro acrescentar qualidade a um produto está entendendo o conceito de forma errada;
• atribuir os problemas de qualidade ao setor de produção;
• acreditar que a qualidade será dada pelo departamento de qualidade de uma
empresa.
 Crosby sempre defendeu que qualidade é uma questão de sobrevivência para as
empresas e ficou conhecido mundialmente por propor o programa Zero Defeito, que pode
ser resumido em uma de suas frases mais recorrentes — “fazer o trabalho direito logo da
primeira vez” 
Para ele, os erros acontecem por falta de conhecimento ou de atenção. O primeiro
problema todos sabem como contornar. O segundo é uma questão de atitude e deve ser
modificado por cada indivíduo.
 O programa prevê 14 etapas, a saber:
 1. A gerência deve comprometer-se com a qualidade.
 2. Deve ser formada uma equipe de melhoria da qualidade, composta por pessoas dos
diversos departamentos da empresa.
 3. A qualidade deve ser calculada em todos os departamentos, quantificando-se as
não-conformidades.
 4. Deve-se avaliar o custo da não qualidade.
 5. É necessário conscientizar todos os funcionários da empresa, estabelecendo uma
comunicação direta e proveitosa entre todos os departamentos.
 6. É preciso tomar medidas corretivas sempre que um problema se manifestar.
 7. Deve-se criar um comitê para estudar e implementar o programa Zero Defeito. Caberá
a esse comitê explicar aos funcionários do que se trata e, especialmente, esclarecer
que não se trata de um programa motivacional.
 8. É necessário treinar os gestores de forma que eles não só conheçam bem o
programa, como também o comuniquem adequadamente às suas equipes.
 9. É importante criar o Dia Zero Defeito, para marcaro início de um novo
comportamento, como um ritual de passagem.
 10. Estabelecer metas para cada departamento, em comum acordo com os funcionários,
 9
é de fundamental importância. As metas devem ser claras e passíveis de cálculo.
 11. É igualmente importante remover as causas dos erros atendendo prontamente aos
apontamentos dos funcionários sobre problemas que os impedem de fazer as coisas
corretamente. Pode ser uma máquina desregulada, um procedimento a ser melhorado
etc.
 12. É necessário reconhecer, de maneira formal e não financeira, as contribuições
relevantes para o programa.
 13. É preciso manter reuniões regulares entre as pessoas do departamento de qualidade
e os chefes de equipe, criando uma espécie de conselho de qualidade.
 14. Depois de implementar o programa, é importante comemorar seu aniversário no Dia
Zero Defeito e recomeçá-lo, formando novas equipes de trabalho.
 Armand V. Feigenbaum
 Feingenbaum nasceu em 1922, portanto, é da mesma geração de Crosby. Trabalhou
por muitos anos na General Electric (GE) e presidiu a American Society for Quality Control
(ASQC). Sua principal obra foi escrita em 1951; trata-se do livro Total quality control
(publicado no Brasil como Controle da qualidade total), do qual deriva a sigla TQC. Tal
nome refere-se ao conceito do qual Feingenbaum é considerado criador, e que é tido
como sua principal contribuição para os estudos da qualidade. Segundo ele, o controle da
qualidade total pode ser definido como:
 Sistema efetivo para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e
aperfeiçoamento da qualidade, dos vários grupos na organização, de forma que
marketing, engenharia, produção e serviço consigam operar em níveis os mais
econômicos, mas que permitam satisfação total dos consumidores. 
 Qualidade, para ele, é um conjunto de características do produto que satisfazem as
necessidades do cliente, e engloba todo o ciclo — do planejamento da produção aos
serviços de manutenção. É um modo de gerenciar organizações pautado pela busca da
excelência e que permite atingir, como resultado final, a satisfação dos clientes, com
otimização de recursos e diminuição de custos. Como todos os outros, o autor acredita
em uma abordagem sistêmica da qualidade, entendendo que ela deve integrar esforços
de todos os departamentos da empresa, porque impacta todos eles. Para Feingenbaum,
implementar um controle de qualidade total vai muito além de usar algumas ferramentas e
aplicar pontualmente alguns programas. Por isso, ele cunhou os dez princípios do
controle da qualidade total:
 1. Qualidade é um processo extensivo a toda a empresa.
 2. Qualidade é o que o consumidor julga ser.
 3. Qualidade e custo são soma e não diferença.
 4. Qualidade exige zelo individual e conjunto.
 5. Qualidade é um modo de gerenciamento.
 6. Qualidade e inovação são mutuamente dependentes.
 7. Qualidade é ética.
 8. Qualidade exige aperfeiçoamento continuado.
 9. Qualidade é o caminho mais efetivo em custo e menos
intensivo em capital no rumo à produtividade.
 10. Qualidade é implementada com sistema total associado
a clientes e fornecedores.
Para o controle de qualidade total dar certo, é necessário que todas as pessoas no nível
de gestão sejam profundas conhecedoras do sistema que está sendo implementado, de
modo a comunicá-lo corretamente a suas equipes.
 O TQC foi amplamente difundido entre os japoneses, que o ampliaram para o company 
 10
wide quality control (CWQC), ou seja, controle da qualidade na organização inteira, e o
aplicaram com muito sucesso.Outra grande contribuição de Feingenbaum foram os
estudos acerca dos custos da qualidade, largamente empregados até os dias atuais. Ele
categorizou tais custos da seguinte forma :
• Custos da prevenção: dizem respeito ao planejamento da qualidade e à prevenção
das não-conformidades e defeitos.
• Custos da avaliação: dizem respeito à avaliação da qualidade de produtos.
• Custos das falhas internas: são relativos a materiais e produtos defeituosos e
incluem retrabalho, desperdício e refugos.
• Custos das falhas externas: relativos a produtos defeituosos chegam aos clientes
e geram reclamações e todas as responsabilidades e custos inerentes ao fato.
 Kaoru Ishikawa
 Kaoru Ishikawa, nascido em 1915 e formado em Química pela Universidade de
Tóquio.Ishikawa foi um dos grandes “tradutores” das teorias norte-americanas para
a realidade da cultura japonesa. Embora tenha descrito com detalhes as 7
ferramentas de controle da qualidade, tais como o Diagrama de Pareto, os
histogramas,os fluxograma, Folha de verificação, os Diagrama de Ishikawa,
Diagrama de controle e os Gráficos de dispersão, ficou conhecido, especialmente,
pela difusão dos círculos de controle de qualidade (CCQ) e pela criação do
diagrama de Ishikawa. Vejamos com mais detalhes suas principais contribuições:
 Medição Materiais Mão de obra
 + + + --- Efeito 
 Máquinas Métodos Meio ambiente
• Círculos de controle de qualidade: os CCQs são pequenos grupos de funcionário 
conduzem, de forma voluntária, procedimentos de controle de qualidade em uma
área da empresa. É uma atividade que faz parte do TQC e que democratiza o controle
da qualidade. Seus objetivos são contribuir para o desenvolvimento contínuo da empresa,
melhorar o clima organizacional e deixar fluir a criatividade dos trabalhadores
para a resolução de problemas que lhes dizem respeito.
• Diagrama de Ishikawa(também chamado de diagrama de causa e efeito ou espinha
de peixe): diagrama usado para identificar as causas de um desvio da
qualidade,denominado efeito. Para construir o diagrama, deve-se considerar os 6Ms, que
são as principais causas de problemas: mão de obra (pessoas), materiais (componentes),
máquinas (equipamentos), métodos, meio ambiente e medição.
 Genichi Taguchi
 De todos os nomes que estudamos até aqui, Taguchi seguramente é o que apresenta
mais novidades. Seus conceitos diferem bastante dos de seus colegas. A começar por
sua concepção de qualidade: para Taguchi, a qualidade está relacionada com a perda que
um produto causa à sociedade a partir do momento em que é colocado à disposição dos
clientes. 11
 Esse conceito parece diametralmente oposto a tudo o que falamos de qualidade até
agora. Só é possível entendê-lo considerando outro conceito que compõe o pensamento
de Taguchi — o conceito de custo, que é a perda causada à sociedade antes que um
produto seja colocado à venda.
 Podemos perceber a relação entre esses dois conceitos. A primeira característica que
salta aos olhos é que, para Tagushi, tanto em custos quanto em qualidade, há uma perda
envolvida.
 Interfaces dos conceitos de perda e custo, segundo Taguchi.
 Qualidade é ----- a perda ----- Custo é
 que um
 produto
 causa à
 Quando é ----- sociedade ----- Quando não
 colocado é colocado à
 à venda.venda. 
 Vamos pensar um pouco. Observando as perguntas e respostas do Quadro , concluímos
que, se forem reduzidos os custos (ou seja, o desperdício ou o retrabalho) e garantida
a qualidade (ou seja, um produto que funcione adequadamente), as perdas diminuirão de
modo geral, para a sociedade como um todo. Notemos que Taguchi é o primeiro a
considerar empresa e clientes como partes de um mesmo organismo, sem contrapor um
ao outro.
 Outra importante contribuição de Taguchi para a questão da qualidade é a noção de
projeto robusto, que consiste em, já na concepção do produto, prever as variáveis que
têm mais probabilidade de causar defeitos e trabalhá-las na produção, evitando esses
defeitos. Taguchi também se preocupava em prever o mau uso que um cliente poderia
fazer de um dado produto e propunha que os produtos tivessem mais qualidade do que o
divulgado, pois, assim, seriam capazes de resistir caso o cliente os forçasse durante o
uso.
 Quadro : A relação entre qualidade e custo, conforme Taguchi.
 Qualidade Custo 
 
Quando um produto é colocado à venda Quando um produto não é colocado à venda 
 Quando está em conformidade com os Quando ele não foi produzido em 
 padrões determinados. conformidade com padrões determinados. 
 
Quando um produto que foi colocado Quando um produto que não foi colocado
à venda causa perda? Quando ele não à venda causa perda? A partir do momento
funciona adequadamente ou não atende às em que gera desperdício ou retrabalho.
expectativas do cliente 
A quem esse produto causa perda? Ao A quem esse produto causa perda? À
cliente (em última instância, à sociedade). empresa (em última instância, à sociedade).
 12
 Para finalizar, é importante assinalar que Taguchi era engenheiro e estatístico, nascido
no Japão, em 1924. Com tanta ousadia nos conceitos, não é de se estranhar que tenha 
ganho quatro vezes o Prêmio Deming.
 Shigeo Shingo 
 Nasceu em 1909, no Japão, e morreu aos 81 anos .Destacou-se no desenvolvimento do
Toyota Production System (TPS) . Desenvolveu o sistema de troca rápida de ferramentas
(SMED) .Um dos pioneiros no conceito de poka yoke e controle da qualidade zero defeito
 14 Princípios do TPS
 1. Basear decisões administrativas a longo prazo 
 2. Criar fluxo de processo contínuo para trazer a tona os problemas 
 3. Usar sistemas puxados para evitar superprodução 
 4. Nivelar a carga de trabalho 
 5. Construir a cultura de obter qualidade na primeira tentativa 
 6. Padronizar tarefas para melhoria contínua e capacitação dos funcionários 
 7. Usar controle visual para detectar todos os problemas 
 8. Usar somente tecnologia confiável e testada 
 9. Desenvolver líderes que compreendam a filosofia empregada 
 10. Desenvolver pessoas que sigam a filosofia adotada 
 11. Respeitar a rede de parceiros 
 12. Ver por si mesmo para entender a situação
 13. Tomar decisões considerando todas as opções e implementá-las rapidamente 
 14. Tornar-se um exemplo de aprendizagem por meio de melhoria continua e reflexão
incansável .
 Walter A. Shewhart 
 Nasceu em 1891, nos Estados Unidos, e morreu em 1967,Considerado o pai do Controle
de Qualidade Moderno . Em 1931, publicou sua grande obra: Controle Econômico da
Qualidade do Produto Manufaturado , Controle Estatístico do Processo , Cartas de
Controle .
 Controle Estatístico do Processo: 
 
 Importância da redução da variação em um processo de manufatura e a compreensão
de que o ajuste contínuo do processo, em resposta a não conformidades, acabava por
aumentar essa variação, reduzindo a qualidade. 
 Cartas de Controle: 
 Possibilidade de separar as causas de variação em termos de causas comuns e causas
aleatórias, a fim de se definir ações de correção e trazer o processo para um estado de
Controle Estatístico. 
 6. OITO PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 13
 A ISO 9000 preconiza oito princípios, que são os pilares sobre os quais deve se
sustentar uma gestão que se pretende de qualidade, são eles: 
* Foco no cliente: O cliente deve ser a preocupação central das empresas, é importante
a atenção constante as suas expectativas presentes e futuras, com vista à atende-las e
superá-las.
* Liderança: Depende dos líderes a criação de ambientes internos de cooperação para 
que os objetivos da organização sejam atingidos. Os líderes devem criar condições para 
que os funcionários se sintam parte da empresa e se disponham a trabalhar para a 
conquista dos objetivos organizacionais.
* Envolvimento de pessoas: As pessoas são a força motriz dos processos, suas 
habilidades são a maior contribuição que elas podem dar a uma organização. Por isso, 
propiciar seu desenvolvimento traz benefícios à empresa.
* Abordagem de processo: Cada atividade da empresa, mesmo a mais aparentemente 
inócua, é um processo que pode ter impacto no resultado final.
* Abordagem sistêmica para gestão: Uma empresa funciona como um organismo. Cada
um de seus processos está relacionado com todos os outros, portanto, não se pode gerir 
nenhum deles isoladamente.
* Melhoria contínua: Gerir pela qualidade significa incorporar a qualidade como elemento
norteador. A melhoria contínua é natural e decorrente dessa incorporação.
* Abordagem factual para a tomada de decisões: As análises de dados e informações 
devem ser subsídios para a tomada de decisões. Todas as ferramentas que permitam 
análise acurada e monitoramento constante das situações são bem-vindas.
• Benefício mútuo nas relações com fornecedores: Pautar as negociações com
fornecedores pelo princípio do ganha-ganha é uma excelente estratégia. Estreitar
os laços de confiança e respeito mútuo também.
 7.AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 As sete ferramentas da qualidade é um conjunto de metodologias que foi reunido por
Kaoru Ishikawa e amplamente difundido como forma de melhorar os processos das
empresas.
 Essas ferramentas são usadas para definir , mensurar,analisar e propor soluções aos
problemas que interferem no desempenho e no resultado das empresas.
 Elas ajudam a estabelecer métodos mais eleborados de resoluções baseados em fatos e
dados , o que aumenta a taxa de sucesso de planos de ação, São eles: 
* Fluxograma:
 Auxilia na identificação do melhor Caminho que o produto ou serviço irá percorrer
no processo, ou seja , mostra etapas sequenciais do processo, utilizando símbolos que
representam os diferentes tipos de operação.
* Diagrama de Ishikawa ( Espinha de peixe):
 14
 Tem como objetivo identificar as possíveis causas de um problema e seus efeitos ,
relacionando o efeito a todas as possibilidades (causas) que podem contribuir para
que o problema tenha ocorrido.
* Folhas de verificação:
 É uma lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que
forem realizados ou avaliados. É usada para a certificação de que os passos ou itens
pré estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão . é
semelhante a check-list
* Diagrama de Pareto:
 É um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação (do maior para o
menor por exemplo) nas causas de um determinado problema ou não conformidade.
* Histograma:
 Tem como objetivo mostrar a distribuiçãode frequências de dados obtidos por
mediações periódicas , criando assim um panorama dos padrões que mais se
repetiram em um determinado período de tempo.
* Diagrama de Dispersão:
 Mostra o que acontece com uma variável quando a outra muda . São representações
de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico , sempre tendo uma em
função da outra.
* Controle de Estatisticos de processo (CEP):
 Usado para mostrar as tendências dos pontos de observação em um período de
tempo. É um tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento do processo,
determinando a faísca de tolerâncias limitadas pela linha superior (limite superior de
controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle ) e uma linha média do
processo (limite central)que foram estatisticamente determinados.
 8. Sete novas ferramentas da qualidade 
 Diferente das sete ferramenta de qualidade, as “novas ferramentas da qualidade” não
estão relacionadas ao controle da qualidade, mas sim ao seu planejamento. São
ferramentas com funções mais gerencial, no sentido de gerenciamento de processos, indo
mais na direção da organização das ideias para apoiar escolhas e processos decisórios.
 Quase todas novas ferramentas partem de técnicas de levantamentos de ideias. A mais
comum dessas técnicas talvez seja o brainstorming, amplamente difundido entre as
empresas brasileiras. Duas outras características das ferramenta do planejamento da
qualidade merecem ser destacadas: a primeira é o fato de elas serem adaptáveis a
organizações diversas; a segunda é elas pressuporem, na maioria das vezes, o trabalho
coletivo de planejamento da qualidade, quebrando as tradicionais hierarquias
estabelecidas nas empresas e democratizando o planejamento e a gestão.
 Ferramenta de planejamento da qualidade e a principal função: 15
 1 Diagrama de afinidades : Organiza dados com características afins.
 2 Diagrama de relações: Apontar as relações entre diversos elementos de uma questão
ou problema complexo.
 3 Diagrama em árvore: Identificar macro-objetivos os meios necessários para atingi-los.
 4 Matriz de priorização: Estabelecer prioridades na resolução de problemas.
 5 Matriz de relacionamentos: Observar a relação entre vários fatores.
 6 Diagrama do processo decisório: Identificar problemas potenciais nos processos, com
objetivo de preveni-los.
 7 Diagrama de atividades: planejar e acompanhar projetos, especialmente com relação a
prazos.
 9. Referências Bibliográficas: 16
 Pearson Education do Brasil
Gestão da qualidade / Pearson Education do Brasil. -- São Paulo 2011.
BARBÊDO, S. A. D. Sistema de gestão da qualidade em serviços: estudo de caso em
uma biblioteca universitária. 2004. 134 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) – Universidade Federal de Itajubá, Itajubá, 2004. Disponível em: . Acesso em:
26 nov. 2004. 
Historicos e gurus de qualidade/ Curso Básico Gestão da qualidade
Prof. Livre Docente Otávio José de Oliveira -São Paulo 2017.
LOPES, H. E. G., PEREIRA, C. C. DE P. AND VIEIRA, A. F. S.. Comparação entre os
modelos norte-americano (ACSI) e europeu (ECSI) de satisfação do cliente: um estudo no
setor de serviços. RAM, Rev. Adm. Mackenzie (Online), Fev 2009, vol.10, no.1, p.161-187.
ISSN 1678-6971 .
JURAN, J.M.. Controle da qualidade: conceitos, políticas e filosofia da qualidade. São
Paulo: McGraw-Hill : Makron, 1991-1993. 8v.