Módulo 3_ Método de solução de problemas MASP

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Módulo 3: Método de solução de problemas – MASP
Site: Ambiente Virtual de Aprendizagem - EGOV/DF
Curso: Metodologia de Análise e Solução de Problemas - Turma 02.2019
Livro: Módulo 3: Método de solução de problemas – MASP
Impresso por: Adm. Moodle
Data: terça, 19 Nov 2019, 11:48
http://egovvirtual.df.gov.br/
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Sumário
1. Apresentação
2. Prelúdio
3. “Shake-down” de problemas
4. Método de Análise de Solução de Problemas (MASP) ou Qc Story
4.1. Conceito de MASP ou Qc Story
4.2. Método PDCA
4.3 Fases do Método MASP ou Qc Story
4.3.1 Fase nº 1 – Identificação do problema
4.3.2 Fase n° 2 – Observação do problema
4.3.3. Fase n° 3 – Análise do problema
4.3.4. Fase n° 4 – Plano de ação
4.3.5. Fase n° 5 – Execução
4.3.6. Fase n° 6 – Verificação
4.3.7. Fase n° 7 – Padronização
4.3.8. Fase n° 8 – Conclusão
5. Considerações finais
6. Referências
7. Resumo do módulo
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1. Apresentação
Introdução
Chegamos ao Módulo 3. Neste módulo, veremos como funciona e se aplica o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP).
A ideia é fornecer ao leitor visão do MASP, suas fases e como aplicá-lo na prática. Ao final do curso, você será capaz de resolver os problemas que serão objeto de estudo de
caso.
Objetivos
Ao final do módulo, você deverá ser capaz de:
compreender o conceito de Shake-down de problemas;
identificar as fases do Shake-down de problemas;
compreender as fases do Método de Análise e de Solução de Problemas (MASP);
compreender o conceito MASP ou Qc Story;
compreender o ciclo PDCA;
compreender a aplicação do ciclo PDCA no método MASP;
identificar as fases do ciclo PDCA;
compreender as fases do ciclo PDCA;
identificar as fases do método de análise e de solução de problemas;
compreender as fases do método de análise e de solução de problemas.
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2. Prelúdio
Campos (2013, p. 25) ensina que existem dois tipos de metas, a saber: resultados que desejamos melhorar e resultados que desejamos manter.
O módulo anterior nos demonstrou que, quando as metas não são atingidas, surge para o gestor um problema. Portanto, quer quando tenhamos por meta melhorar, quer
quando tenhamos por meta manter um resultado, sempre que a situação atual ou real estiver em desacordo com o resultado almejado, o gerente estará diante de um problema
e terá, portanto, que agir na solução desse problema.
Campos (2013, p. 24) leciona que:
O método gerencial (método de solução de problemas) é único, mas existem várias denominações utilizadas por consultorias que querem fazer crer que seu método é
melhor. São denominações comerciais. Todas as denominações são boas, pois o método é único. Adoto a denominação PDCA (Plan – Do – Check – Act) oriunda dos
japoneses e já muito difundida no Brasil e no mundo. O método PDCA é a alma do Sistema Toyota de Produção [...].
Como se pode inferir da lição destacada anteriormente, existem diversos métodos de solução de problemas, com as mais diversas denominações, contudo, segundo Campos,
o método é único e suas variações são apenas terminológicas.
No seguimento, estudaremos o Shake-down de problemas e o Método de Análise e de Solução de Problemas (MASP), buscando compreender seus conceitos, aplicação
prática, fases etc.
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3. “Shake-down” de problemas
Quando um gerente dá início ao seu trabalho de melhoria, nem sempre ele tem conhecimento pleno de seus problemas e das causas desses problemas. Campos (1998, p.
114) assevera que: “[...] Como você não tem todos os seus itens de controle definidos, sua situação atual conhecida e as metas estabelecidas, você não conhece os seus
problemas”.
Como restou deslindado no capítulo 2, Campos (1998, p. 109) sugere que “[...] O gerente deve iniciar o seu trabalho de melhoria (atingimento de metas ou solução de
problemas) pelo ‘pior problema’ ou ‘meta mais prioritária’ ou ‘produto mais problemático’”.
Campos (1998, p. 114) sugere, ainda, que, nessa fase inaugural, o gerente deve fazer um shake-down de problemas. Mas o que é um shake-down de problemas?
Segundo Campos (1998, p. 114) o shake-down de problemas “[...] é um levantamento sumário dos problemas de sua gerência por você, seu staff e seus colabores
imediatos [...]”. (Grifei).
Recomenda, também, o renomado autor (CAMPOS, 1998, p. 114) que, na reunião de levantamento sumário dos problemas, busque-se separar o que é problema do que não é
problema, ou seja, do que é causa do problema.
É comum, nessas reuniões, a equipe confundir o problema com suas causas. Normalmente, diz-se que a insuficiência de mão de obra nos órgãos públicos é um problema.
Note-se que essa assertiva está errada, haja vista que a insuficiência de mão de obra poderá ser uma causa do problema e não o problema em si. O objetivo dos órgãos
públicos não é aumentar seu efetivo, mas, antes, entre outros, produzir mais do que a demanda. Se a mão de obra é insuficiente e, por conseguinte, não alcançamos esse
objetivo, logo, a insuficiência de mão de obra é uma causa do problema.
Campos (1998, p. 115) descreve oito fases para aplicação do método simplificado de identificação de resultados ruins na sua gerência, quais sejam:
FASES
1. Reunião com equipe para palestra sobre o que é um problema.
2. Listagem dos principais problemas (a equipe deverá, por escrito, listar os principais problemas existentes).
3. Coleta das opiniões listadas e análise das opiniões para seleção dos que são, de fato, resultados indesejados.
4. Listagem de problemas adicionais (caso a equipe entenda conveniente, faça novo levantamento de problemas).
5. Classificação dos problemas em “controláveis” e “não controláveis” (controláveis são os problemas sobre os quais se pode exercer controle dentro da própria gerência).
6. Seleção dos problemas controláveis mais simples de serem resolvidos em curto prazo (cerca de três meses) e aplicação do PDCA como forma de solução desses
problemas.
7. Solução interfuncional dos problemas que dependem de outras gerências para solução (problemas “não controláveis”).
8. Formação, pela diretoria da empresa, de comitê e grupo de trabalho interfuncional para solução de problemas vitais para a organização, cuja solução depende da
organização. 
Adaptação da tabela encontrada na obra de Campos (1998, p. 115).
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4. Método de Análise de Solução de Problemas (MASP) ou Qc Story
Para melhor compreensão de Método de Solução de Problemas – MASP ou Qc Story, separamos em: 
Método de Solução de Problemas (MASP) ou Qc Story;
Método PDCA.
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4.1. Conceito de MASP ou Qc Story
O Qc Story ou MASP é um método de solução de problemas que tem por escopo a busca da qualidade nos produtos ou serviços de uma organização.
Campos (2004, p. 238) esclarece que o Qc Story é um método de solução de problemas da (Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) ). No Brasil, o Qc
Story japonês é conhecido como MASP.
Esse método, em última análise, representa a aplicação do Ciclo PDCA, mas não se confunde com ele. O MASP, portanto, vale-se do conceito do PDCA, o qual, por sua vez,
representa um ciclo que busca a melhoria contínua.
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4.2. Método PDCA
Como visto, o MASP vale-se do conceito do Ciclo PDCA, mas o que é e como funciona o Ciclo PDCA?
O professor Abrantes (2009, p. 303) leciona que o ciclo PDCA foi desenvolvido por Walter A. Shewhart, na década de 1920, porém só ficou conhecido na década de 1950,
graças a Deming.
Rodrigues (2006, p. 89) assevera que: “O ciclo PDCA busca monitorar com eficácia a gestão dos processos produtivos, através do diagnóstico das situações indesejáveis e da
consequente busca de soluções que devem ser precedidas de uma definição e de um planejamento adequado do processo”.
Esse conceito demonstra que o PDCA é uma ferramenta de análise e de solução de problemas, haja vista que o diagnóstico de situações indesejáveis (problemas) e a
consequente busca de soluções são fases do processo de solução de problemas.
Abrantes (2009, p. 304) corrobora essa assertiva ao lecionar que: “O ciclo PDCA também é utilizado como a ferramenta básica do Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP), sendo conhecido no Japão comoQc Story [...]”.
Abrantes (2009, p. 303) leciona que o Ciclo PDCA:
É uma técnica simples que visa ao controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma empresa. É um eficiente
modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises e torna as informações mais fáceis
de entender. Pode, também, ser usado a fim de facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua. Este ciclo está composto de quatro
fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente [...].
O Ciclo PDCA, portanto, é um método de gestão que representa uma sequência de: a) planejamento; b) desenvolvimento ou execução do planejamento; c) checagem dos
resultados obtidos para verificar se estão em conformidade com os resultados planejados e d) ação corretiva em caso de insucesso.
Fonte:< http://www.qualificaassessoria.com.br/2013/08/ciclo-pdca. html>. Acesso em: 5 maio 2015
Werkema (2013, p. 31) ensina que a etapa do planejamento consiste em estabelecer as metas e o método para que as metas sejam atingidas. A fase de desenvolvimento, por
sua vez, consiste em executar as tarefas como planejadas, coletando dados para a próxima etapa, qual seja: a de verificação. Nessa fase, deve-se educar e treinar as equipes
nas atividades que serão executadas. Na fase de verificação, de posse dos dados coletados, deve-se proceder a checagem, comparando o estado atual com o estado
desejado (meta). Por fim, na quarta fase do PDCA, segundo leciona, ainda, a professora Werkema, existem duas posturas a serem adotadas, alternativamente, a saber:
padronizar o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida ou agir, e, caso a meta não tenha sido atingida, sobre as causas do não atingimento da meta.
Para a facilitar a compreensão acerca da aplicação prática do Ciclo PDCA, tomemos, por exemplo, um processo de trabalho muito comum nos órgãos públicos: a expedição de
documentos. Na fase de planejamento, sabedor da capacidade instalada nos órgãos públicos, o gestor, em consenso com a equipe, estabelece meta diária de 50 (cinquenta)
documentos expedidos por servidor. Em seguida, o gestor define o método que será utilizado para se atingir essa meta. Concluída a fase de planejamento, o gestor deverá
continuar o Ciclo PDCA, executando o planejamento. Deverá, portanto, educar e treinar a equipe que irá expedir documentos para que siga à risca o padrão metodológico
estabelecido para se atingir a meta definida, coletando dados para checagem. Como se trata de um processo de trabalho com meta de produção diária, a frequência de
verificação deverá ser também diária. Feita a checagem e constatado que a meta foi atingida, deve o gestor padronizar o plano proposto, o que equivale dizer: manter o
método e a meta. No entanto, caso a meta não tenha sido atingida, deverá, então, o gestor adotar ações corretivas, atuando na causa do problema, assim como no resultado.
Atuar na causa significa buscar as possíveis causas que impediram que o resultado desejado (meta) fosse atingido, com vistas a eliminar essas causas. Se o não atingimento
da meta se deveu, por exemplo, ao mau funcionamento de algum equipamento, deve o gestor mandar reparar ou trocar o equipamento (atua no resultado) e, ainda, descobrir
o motivo do mau funcionamento, a fim de evitar o reaparecimento do desvio, eliminando-se, assim, a causa do problema (atua na causa). Nessa fase, utiliza-se a ferramenta 6
Ms ou diagrama de causa e efeito, a qual será objeto de estudado na próxima unidade.
 Glossário
Capacidade instalada
A capacidade instalada de uma empresa reflete o seu potencial total de produção, com base nos recursos de que dispõe, o que inclui equipamentos,
mão de obra, conhecimentos, estoque etc. De maneira simplificada, quando se fala que uma empresa está operando com 90% de sua capacidade, isto
significa que a empresa está produzindo 90% da sua capacidade instalada, ou seja, 90% do seu potencial total de produção.
Glossário:
<https://www.foregon.com/blog/glossario/capacidade-instalada/>Acesso em: 19 de jul. 2019.
 
Método
Método é uma palavra que se originou do grego e é a soma das palavras gregas meta e hodós, meta significa “resultado a ser atingido” e hodós
significa “caminho”. Portanto, o método pode ser entendido como o “caminho para o resultado” ou, então, como uma “sequência de ações necessárias
para se atingir certo resultado desejado”. (CAMPOS, 2013, p. 20).
http://egovvirtual.df.gov.br/mod/glossary/view.php?id=4775
http://egovvirtual.df.gov.br/mod/glossary/view.php?id=4775
https://www.foregon.com/blog/glossario/capacidade-instalada/
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Segundo Campos (2013, p. 25)
Existem dois tipos de metas que se procura atingir em qualquer organização: resultados que desejamos melhorar e resultados que desejamos manter. [...] Na verdade,
qualquer resultado que se melhora deve, imediatamente, ser estabilizado nas operações do dia a dia por meio da padronização e do treinamento no trabalho [...]. Sempre
que queremos gerenciar (resolver problemas), devemos utilizar o PDCA para melhorar em conjunto com o PDCA para manter. Chamamos o PDCA para manter de SDCA
porque na operação o plano (P) é o padrão (S de standardize).
Podemos concluir, então, dessa lição que temos três tipos de PDCA, a saber: PDCA – “diretriz de controle” (planejamento); SDCA – “manutenção do nível de controle” e PDCA
de “melhoria”, o qual implica em alteração da “diretriz de controle”, ou seja, alteração da meta e do método.
No exemplo proposto anteriormente, ao estabelecer meta diária de 50 (cinquenta) documentos por servidor e ao definir um método para se atingir essa meta, o gestor
estabeleceu uma “diretriz de controle” (PDCA). Ao constatar que a meta foi atingida, o gestor comprovou que o método utilizado teve efetividade, sendo, portanto, necessária a
adoção desse método como padrão de produção, surgindo daí o SDCA (PDCA de manutenção). Da mesma forma, se o gestor constatar que a meta não foi atingida e,
adotando uma ação corretiva, vier a solucionar o problema, também deverá padronizar essa ação, pois teve efetividade (SDCA). Campos (2013, p. 25) assevera que: “Não
existe solução de problemas sem que o novo resultado seja adotado na operação por meio do SDCA”. Caso o gestor, por algum fator, resolva, mais tarde, melhorar os
resultados da expedição de documentos, alterando a meta de 50 (cinquenta) para 100 (cem) documentos por dia, por servidor, nesse caso, terá, obrigatoriamente, que alterar o
método, surgindo o PDCA de “melhoria”.
SDCA como sustentação dos ciclos de melhoria (kaizen — Planos de ação bem-sucedidos)
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4.3 Fases do Método MASP ou Qc Story
Compreendido o que é o PDCA e como este ciclo funciona, passamos, neste momento, ao estudo das fases do método Qc Story, o qual, como já restou descoberto, adota o
conceito do PDCA.
Campos (1998, p. 226) deixa claro que o método Qc Story é composto das seguintes fases:
identificação do problema;
observação do problema;
análise do problema;
plano de ação;
execução do plano de ação;
verificação;
padronização;
conclusão.
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4.3.1 Fase nº 1 – Identificação do problema
A identificação do problema é a fase em que o gerente e sua equipe irão identificar resultados indesejados em seu setor. Nessa fase, segundo leciona Campos (1998, p. 227)
devem ser realizadas cinco tarefas, a saber:
escolha do problema;
histórico do problema;
mostrar perdas atuais e ganhos viáveis;
fazer a análise de Pareto;
nomear responsáveis.
Na escolha do problema, devem-se priorizar os problemas mais importantes. Como já foi mencionado, nos órgãos públicos, de regra, há problemas prioritários nos processos
de trabalho de expedição de documentos, de autuações de iniciais, de juntadas de peças e de audiências, haja vista a produção insuficiente frente à demanda, o que gera
acúmulo de processos aguardando tais atividades. Note-se que, nessa fase, não se buscam causas do problema, mas apenas identificar os resultados indesejados, osquais
podem ser nas áreas de entrega (tempo e quantidade), custo, qualidade, moral e segurança.
Campos (1998, p. 227), na análise histórica do problema, orienta no sentido de que sejam verificadas a frequência do problema e como ele ocorre. Já na análise das perdas
atuais e ganhos viáveis, a orientação é no sentido de se verificar o que está se perdendo (custo da qualidade) e o que é possível ganhar. 
Rodrigues (2006, p. 137) leciona que:
“O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais que permite determinar quais problemas resolver e quais as prioridades. Ele deve ser construído tomando como
suporte uma Lista de Verificação. Este diagrama é importante para explicar os problemas prioritários de um processo, através da relação 20/80 (20% das causas explicam
80% dos problemas). Essa ‘regra’ prática tem sido bastante útil para identificar e priorizar os problemas mais frequentes”.
Fazer a análise de Pareto significa, portanto, aplicar essa ferramenta para identificar e priorizar os problemas mais frequentes, por intermédio da relação 20/80, na qual, como
visto na lição de Rodrigues (2006, p. 37), 20% das causas são responsáveis por 80% dos problemas.
No Módulo 4, estudaremos como aplicar, na prática, o Diagrama de Pareto e a lista de verificação para identificação de problemas.
CURIOSIDADE
Vilfredo Pareto foi um economista italiano que viveu no século XIX. Em um de seus estudos concluiu que “20% da população ficam com 80% da arrecadação, enquanto que
para 80% da população restam apenas 20% da arrecadação. Esta foi a origem da relação 20/80. (RODRIGUES, 2006, p. 137).
Na última tarefa dessa fase, qual seja: nomear responsáveis, Campos (1998, p. 227) recomenda que seja nomeada uma pessoa, ou um grupo responsável e um líder para
solucionar um problema, propondo-se uma data-limite.
 Atenção
Nessa fase:
• devem-se observar os cuidados e as recomendações constantes no capítulo que trata sobre “identificação de problemas” (2.3.2.3);
• não se buscam causas do problema, mas apenas identificar os resultados indesejados.
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4.3.2 Fase n° 2 – Observação do problema
A observação do problema é a fase em que se investigam as condições em que o problema ocorre e suas características específicas. Visa, portanto, coletar informações úteis
para a etapa posterior, qual seja: de análise do problema. 
A fase de observação, segundo Campos (1998, p. 228) é a fase em que o problema deve ser observado por intermédio de coleta de dados e de observação no local. Com os
dados coletados, passa-se à fase de análise do problema, na qual se buscarão as causas fundamentais do problema.
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4.3.3. Fase n° 3 – Análise do problema
Campos (2004, p. 237) ressalta a importância da análise de processo para solução dos problemas. Segundo ele: “A análise de processo é uma sequência de procedimentos
lógicos, baseada em fatos e dados, que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas [...]. Complementa Campos (2004, p. 236) ao dizer que: 
É necessário que nós compreendamos que nenhuma decisão gerencial deveria ser AUTORIZADA sem que fosse competentemente apoiada por uma análise de processo
baseada em fatos e dados, por meio do método de solução de problemas.
Campos quer, portanto, demonstrar que a solução de problemas não pode se dar apenas com base em experiência ou no que achamos certo, mas como consequência de
uma aprofundada análise, baseada em fatos e dados que nos levem a descobrir a ou as causas do problema.
Nessa fase, são utilizadas diversas ferramentas, a saber: brainstorming (tempestade cerebral), Diagrama de causa e efeito, Lista de verificação, histogramas, etc. Todas essas
ferramentas serão objeto de estudo no módulo seguinte.
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4.3.4. Fase n° 4 – Plano de ação
Descoberta a causa ou as causas do problema, passa-se ao plano de ação, no qual serão definidas as estratégias de ação e será elaborado um plano de ação para bloquear
as causas do problema. 
Nessa fase, utiliza-se como ferramenta o 5W1H, de modo que, em reunião com a equipe, o gestor deve definir: o que será feito (What); por que será feito (Why); como será
feito (How); quem fará (Who); onde será feito (Where) e quando será feito (When). Essa ferramenta será objeto de estudo no módulo seguinte.
Campos (1998, p. 230) recomenda, ainda, que, no plano de ação, seja determinada a meta a ser atingida, assim como o item de controle e de verificação.
 Glossário
5W1H – Ferramenta da qualidade
O 5W1H é um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar, por intermédio de um
questionamento capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. 
Deve ser estruturado para permitir rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto. 
Os elementos podem ser descritos como:
WHAT – O que será feito (etapas);
HOW – Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método);
WHY – Por que deve ser executada a tarefa (justificativa);
WHERE – Onde cada etapa será executada (local);
WHEN – Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo);
WHO – Quem realizará as tarefas (responsabilidade). 
5W1H – Ferramenta da qualidade https://marketingfuturo.com/?s=ferramenta+da+qualidade>. Acesso em: 17 maio 2015. .
http://egovvirtual.df.gov.br/mod/glossary/view.php?id=4775
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4.3.5. Fase n° 5 – Execução
Na fase de execução, o gerente deve treinar sua equipe, divulgando o plano de ação a todos. Essa fase se inicia com treinamento e capacitação da equipe para execução do
plano de ação. Depois, passa-se à execução do plano de ação.
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4.3.6. Fase n° 6 – Verificação
Iniciada a execução, o gerente deve, então, checar os resultados para verificar se o problema foi resolvido ou não. Caso o bloqueio não tenha sido efetivo, o gerente deverá
retornar à fase de observação (coleta de dados) para nova avaliação das causas do problema. Se a causa do problema, no entanto, foi bloqueada, e o problema, portanto, foi
resolvido, logo, deve o gerente padronizar as ações que geraram impacto positivo no bloqueio das causas.
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4.3.7. Fase n° 7 – Padronização
A padronização, portanto, consistirá em elaborar ou em alterar um padrão já existente, gerando nova forma de operar o processo. Nessa fase, podem ser utilizadas as
seguintes ferramentas: POP (Procedimento Operacional Padrão) e fluxogramas. Essas ferramentas serão estudadas no módulo seguinte.
 Glossário
Procedimento Operacional Padrão (POP)
 
O Procedimento Operacional Padrão (POP) é um documento organizacional que traduz o planejamento do trabalho a ser executado. É uma descrição
detalhada de todas as medidas necessárias para a realização de uma tarefa.
MARTINS, Rosemary.
<http://www.blogdaqualidade.com.br/procedimento-operacional-padrao-pop/>. Acesso em 19 jul. 2019.
 
Conceito de fluxograma
 
O termo fluxograma designa uma representação gráfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso a figuras
geométricas normalizadas e a setas unindo essas figuras geométricas. Através dessa representação gráfica, é possível compreender de forma rápida e
fácil a transição de informações ou documentos entre os elementos que participam no processo em causa.
NUNES, Paulo. <http://knoow.net/cienceconempr/gestao/fluxograma/>. Acesso em: 19 jul 2019. 
http://egovvirtual.df.gov.br/mod/glossary/view.php?id=4775
http://www.blogdaqualidade.com.br/procedimento-operacional-padrao-pop/
http://knoow.net/cienceconempr/gestao/fluxograma/
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4.3.8. Fase n° 8 – Conclusão
Por fim, conforme se conclui da lição de Campos (1998, p. 233), o gerente buscará identificar os problemas remanescentes e dará início ao planejamento do ataque aos
problemas remanescentes importantes.
Nessa fase, ainda, todos os documentos produzidos serão amplamente divulgados e, após arquivados, tornam-se capital intelectual da organização, permitindo, assim, que,
em caso de eventuais novos problemas semelhantes, a empresa já saiba como bloquear as causas do problema.
Na tabela abaixo, você poderá ver, de forma esquemática, um fluxo de todas essasfases do método Qc Story. Na unidade seguinte, estudaremos as principais ferramentas
utilizadas no método MASP.
Tabela 1 – baseada na tabela encontrada na obra de Campos (2004, p. 239), que demonstra as fases do método Qc Story, dentro do Ciclo PDCA.
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5. Considerações finais
O estudo do método MASP demonstrou o quão importante esse método é para o sucesso das organizações. Somente a aplicação criteriosa e completa de todas as fases do
MASP permite segura e cabal solução de problemas e consequente melhoria de resultados.
Os gestores necessitam desenvolver a habilidade de aplicação do MASP em todos os níveis administrativos. Só assim os órgãos públicos alcançarão melhores resultados.
Continuar atuando apenas no resultado, por meio de grupos de trabalhos, sem realizar uma análise criteriosa das causas dos problemas nos departamentos, sobretudo no
primeiro grau da gestão, e sem adotar ações corretivas que bloqueiem essas causas, não levará os órgãos públicos a lugar algum.
Encerramos aqui, portanto, as questões relativas ao método MASP e à sua aplicação. Convido você agora a iniciar o estudo do Módulo 4, que se concentra especificamente
nas questões relativas às principais ferramentas utilizadas no método MASP.
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6. Referências
ABRANTES, José. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro, RJ: Interciência, 2009.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 7. ed. Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total no estilo Japonês. 8. ed. Nova Lima, MG: INDG, 2004.
CAMPOS, Vicente Falconi. O verdadeiro poder – práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. 2. ed. Nova Lima, MG: Editora Falconi, 2013.
Capacidade Instalada. Disponível em: <http://www.foregon.com/glossario/737/capacidade-instalada.aspx>. Acesso em 13 maio 2015.
Procedimento Operacional Padrão (POP). Disponível em:<http://www.blogdaqualidade.com.br/procedimento-operacional-padrao-pop/>. Acesso em 17 maio 2015.
Conceito de Fluxograma.<http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/fluxograma.htm>. Acesso em: 17 maio 2015.
RODRIGUES, M. V. C. Ações para a qualidade GEIQ: Gestão Integrada para a Qualidade: Padrão Seis Sigma, Classe Mundial. 2. ed. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark,
2006.
WERKEMA, Cristina. Método PDCA e DMAIC e suas ferramentas analíticas. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2013.
5W1H – Ferramenta da qualidade. Disponível em: <http://marketingfuturo.com/5w1h-ferramenta-da-qualidade/>. Acesso em: 17 maio 2015.
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7. Resumo do módulo
O estudo desta unidade nos permitiu entender o que são e como se aplicam os métodos MASP e Shake-down de problemas.
Estudamos as fases de cada um desses métodos e vimos a importância da aplicação deles para a o bom desempenho de qualquer organização.
Nesta unidade, também, entendemos o que é e como se aplica o método PDCA e que ele representa a principal ferramenta do método MASP.