ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA E QUALIDADE

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ADMINISTRAÇÃO 
EMPREENDEDORA 
E QUALIDADE
Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
Professor Me. Paulo Pardo
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida 
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli
Gerência de Produção de Conteúdos
Gabriel Araújo
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Supervisão de Projetos Especiais
Daniel F. Hey
Coordenador de Conteúdo
Silvio Silvestre Barczsz 
Design Educacional
Rossana Costa Giani 
Fernando Henrique Mendes
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Editoração
Daniel Fuverki Hey, Humberto Garcia da Silva, 
Jaime de Marchi Junior, José Jhonny Coelho, Nara 
Emi Tanaka Yamashita, Reginaldo Yoshida, Robson 
Yuiti Saito e Thayla Daiany Guimarães Cripaldi
Revisão Textual
Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini
Maria Fernanda Canova Vasconcelos
Nayara Valenciano, Rhaysa Ricci Correa
Susana Inácio
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; MIYATAKE, Anderson Katsumi; PARDO, Paulo.
 Administração Empreendedora e Qualidade. Anderson 
Katsumi Miyatake. Paulo Pardo.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. Reimpresso em 2019.
211 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Empreendedorismo. 2. Inovações. 3. Franchising. 4. EaD. I. 
Título.
ISBN 978-85-8084-702-4
 CDD - 22 ed. 658.421
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar – 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecida como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Pró-Reitor de 
Ensino de EAD
Diretoria de Graduação 
e Pós-graduação
Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
Mestre em Administração; área de concentração Empreendedorismo, 
Inovação e Mercado pela Universidade Estadual de Maringá – UEM. 
Pesquisador em Empreendedorismo.
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Professor Me. Paulo Pardo
Mestre em Administração; área de concentração em Gestão e Sustentabilidade 
pela Universidade Estadual de Londrina – UEL.
Caro(a) acadêmico(a), é com muito prazer que apresentamos a você o livro que fará 
parte da disciplina Administração Empreendedora e Qualidade. Nós o preparamos com 
empenho e carinho para que você adquira conhecimentos sobre o Empreendedorismo 
nas diversas formas e aplicações.
Sou o professor Anderson Katsumi Miyatake, graduado e mestre em Administração, pro-
fessor e pesquisador em Empreendedorismo. No mestrado estudei a área em que tenho 
muita paixão e interesse.
Sou o Professor Paulo Pardo, professor e pesquisador na área de Organizações e Sus-
tentabilidade, temas que estão totalmente alinhados ao Empreendedorismo, afinal, ao 
pensar em organizações, devemos pensar em como elas terão condições de se autos-
sustentar nos aspectos econômicos, sociais e ambientais. Juntos, poderemos construir 
o conhecimento necessário para sua formação empreendedora.
O objetivo, ao escrever esse livro, não foi apresentar um modelo pronto de empreen-
dedor, até porque, estando no campo das Ciências Sociais Aplicadas, não existe uma 
certeza matemática que permita emitir receitas de sucesso. O que pretendemos aqui é 
discutir o tema de maneira a possibilitar análises, reflexões e sínteses, contribuindo para 
a formação empreendedora. Não sabemos se é possível ensinar empreendedorismo, 
mas sabemos que é possível aprender empreendedorismo, por isso nosso papel nesse 
processo de formação é fornecer subsídios para essa aprendizagem. Para tanto, será 
necessário, também, muito empenho de sua parte para a realização desse intenso tra-
balho. No decorrer de suas leituras, procure fazer anotações,responder às atividades de 
autoestudo, anotar suas dúvidas, ver as indicações de leitura e realizar novas pesquisas 
sobre os assuntos tratados, pois, com certeza, não será possível esgotá-lo em apenas 
um livro.
Nosso livro é composto de cinco unidades que procuraram apresentar alguns dos prin-
cipais aspectos do Empreendedorismo. Na unidade I, apresentaremos o Empreendedo-
rismo. Como toda apresentação, vamos abordar algumas definições. Além disso, vamos 
apresentar de forma breve a história e alguns campos de estudo que são pesquisados 
por inúmeras pessoas no Brasil e no mundo. Continuando na unidade, vamos conhecer 
os tipos de empreendedorismo existentes e algumas particularidades de cada tipo. Em 
seguida, estudaremos o papel social e econômico do Empreendedorismo e apresenta-
remos informações sobre esse recente e intrigante campo de estudo.
É importante destacar o papel das assessorias, incubadoras, empresas juniores e acele-
radoras, entidades que incentivam práticas empreendedoras.
Na unidade II, são apresentados dois importantes aspectos que envolvem o Empreen-
dedorismo: o empreendedor e a oportunidade. Ao longo da unidade, serão apresenta-
dos características e perfis empreendedores. Desde já, ressaltamos que um empreende-
dor não possui todas as características numeradas pelas pessoas. É diante desse senso 
comum que surgiram diversos mitos sobre o empreendedorismo e o empreendedor, 
que também é outro assunto desta unidade. Destacaremos ainda, a necessidade do 
empreendedor buscar novos conhecimentos para aumentar as possibilidades de obter 
APRESENTAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA E 
QUALIDADE 
APRESENTAÇÃO
sucesso nos negócios. Outro aspecto abordado na unidade são as oportunidades em-
preendedoras. Compreenderemos o que é uma oportunidade e quais as principais fon-
tes utilizadas pelos empreendedores. Destacaremos que uma oportunidade é uma ideia 
colocada em prática por meio do estudo do processo empreendedor, ou seja, o momen-
to desde a ideia até que a oportunidade seja implementada e dê resultados positivos.
Na unidade III, trataremos do Plano de Negócios (PN). Essa importante ferramenta de 
apoio ao empreendedor é importante para analisar de forma mais consistente sobre as 
próximas ações da empresa. Por isso é importante que você conheça algumas defini-
ções, a importância do PN, os principais interessados em ver um bom Plano. É necessário 
tomar cuidado durante a elaboração, por isso são ressaltadas algumas informações rele-
vantes para quem está fazendo um Plano de Negócios. Tomando os devidos cuidados, 
evitam-se os denominados sete pecados capitais durante a elaboração do PN. Por fim, 
vamos apresentar e estudar um modelo de estrutura do Plano de Negócios e começare-
mos a estudar o Sumário Executivo, a Análise Estratégica e a Análise de Mercado.
Na unidade IV, continuamos a estudar o Plano de Negócios. Nesta unidade vamos com-
preender as etapas para elaborar o Plano de Marketing, o Plano de Produção/Opera-
ções/Serviços, o Plano de Recursos Humanos, além do Plano Financeiro e dos Anexos. 
Nessa parte são expostos documentos ou mesmo anotações complementares. Vamos 
estudar sinteticamente os procedimentos para iniciar negócios, bem como os formatos 
jurídicos permitidos no Brasil, além de formas de financiamento dos negócios. As mar-
cas e patentes representam o último assunto estudado nessa unidade.
Na unidade V, o objetivo é apresentar o tema qualidade, importante aspecto para os 
negócios. Os empreendedores precisam conhecer a relevância da qualidade. Por isso, 
vamos compreender os significados do termo, o histórico que envolve a qualidade. De 
posse dessas informações, poderemos conhecer ferramentas para obter qualidade nas 
práticas de negócio, bem como indicadores de desempenho. Outro importante aspecto 
estudado nessa unidade são as certificações de qualidade, aspecto valorizado nos ne-
gócios. E, por último, apresentaremos alguns estudos de casos envolvendo práticas de 
empreendedorismo, relacionados à qualidade.
Dessa forma, buscamos passar pelos principais aspectos que compõem o empreen-
dedorismo, oferecendo uma visão abrangente quanto ao todo e específica quanto às 
especificidades de cada situação. Isso tudo com o intuito de fornecer informações que 
funcionem como suporte na formação empreendedora de nossos alunos.
Esperamos, assim, possibilitar a transformação das ideias geradas durante a vida acadê-
mica, pessoal e profissional em oportunidades de sucesso e realização, como verdadei-
ros empreendedores que vamos nos tornando a cada dia.
Bom estudo a todos(as)!
SUMÁRIO
UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
15 Introdução 
15 Definindo Empreendedorismo e Empreendedor 
18 Campos de Estudo do Empreendedorismo 
20 Breve Histórico do Empreendedorismo 
23 Tipos de Empreendedorismo 
25 Franquia como Forma de Empreendedorismo 
30 O Papel Social e Econômico do Empreendedorismo 
32 Informações Recentes sobre Empreendedorismo no Brasil 
36 Considerações Finais 
UNIDADE II
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
43 Introdução
44 Características e Perfil do Empreendedor 
50 Diferenciando Empreendedor de Gestor 
51 Mitos sobre Empreendedores e Empreendedorismo 
54 A Formação do Empreendedor 
55 Oportunidade Empreendedora 
57 Fontes de Oportunidades 
61 O Processo Empreendedor
65 Casos de Estratégia e Prática de Empreendedorismo 
79 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
PLANO DE NEGÓCIOS
85 Introdução
85 Definindo Plano de Negócios 
87 Importância do Plano de Negócios 
91 Principais Interessados na Elaboração do Plano de Negócios 
93 Informações Importantes para Elaboração do Plano de Negócios 
94 Sete Pecados Capitais Durante a Elaboração e Apresentação do Plano de 
Negócios
95 Modelos de Estrutura do Plano de Negócios 
104 Iniciando a Elaboração do Plano de Negócios 
112 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE IV
DETALHAMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS
119 Introdução
120 Plano de Marketing 
121 Praça 
123 Preço 
124 Produto 
126 Promoção 
129 Plano Operacional 
132 Plano de Recursos Humanos 
134 Plano Financeiro 
139 Principais Demonstrativos Utilizados no Plano de Negócios 
145 Anexos 
146 Orientações para Iniciar os Negócios 
148 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE V
EMPREENDEDORISMO – A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA 
DA QUALIDADE
155 Introdução
155 Breve Histórico da Qualidade 
161 Abordagem da Qualidade para os Empreendedores 
169 A Gestão pela Qualidade Total – Métodos Específicos de Gestão 
171 PDCA 
174 O Seis Sigma 
177 Priorização de Riscos 
178 5S 
180 As 7 Principais Ferramentas da Qualidade 
183 Indicadores de Desempenho 
187 Certificação da Qualidade 
200 Considerações Finais 
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Prof. Me. Anderson Katsumi Miyatake
INTRODUÇÃO AO 
EMPREENDEDORISMO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conceituar e contextualizar o empreendedorismo.
 ■ Compreender os tipos de empreendedorismo.
 ■ Estabelecer a importância socioeconômica do empreendedorismo.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Definições de empreendedorismo
 ■ Campos de estudo do empreendedorismo
 ■ Breve histórico do empreendedorismo
 ■ Tipos de empreendedorismo
 ■ O papel social e econômico do empreendedorismo
 ■ Informações recentes sobre empreendedorismo no Brasil
INTRODUÇÃO
Seja bem-vindo(a) à primeira unidade. Nesta parte iremos conhecer de forma 
geral o que é esse fascinante mundo do Empreendedorismo. Vários pontos serão 
estudados ao longo desta unidade. Primeiro, vamos conhecer algumas defini-
ções, a história e os campos de estudo do empreendedorismo. Isso é essencial 
para que possamos compreender o contextoque envolve este campo de estudo. 
Poderemos perceber que o Empreendedorismo é muito mais abrangente do que 
costumeiramente ouvimos falar. Ao estudarmos os tipos existentes de empre-
endedorismo, ficará evidente que não há um perfil ideal de empreendedor, mas 
diferentes maneiras de empreender. 
Outro assunto nesta unidade é o papel social e econômico do empreendedo-
rismo, pois a transformação de ideias em oportunidades promove o movimento 
da economia, envolvendo pessoas, recursos e a sociedade. Por isso a associação 
com o social e o econômico e a relevância dos empreendedores para uma região. 
E como o empreendedorismo está em evidência, vamos apresentar informações 
e tendências do empreendedorismo no nosso país. Vamos ter a possibilidade de 
conhecer alguns dados estatísticos elaborados por institutos de pesquisas, novas 
formas de negócios e também sobre mortalidade de empresas.
DEFININDO EMPREENDEDORISMO E 
EMPREENDEDOR
Quem esperava uma definição não vai conseguir encontrar, pois não 
existe consenso a respeito desse termo. Várias são as definições existen-
tes sobre empreendedorismo, no entanto, retrataremos algumas delas. 
Para Hisrich e Peters (2004, p. 26), na tradução literal da palavra francesa 
entrepreuneur, empreendedor significa “aquele que está entre” ou “inter-
mediário”. De acordo com Dornelas (2005, p. 29), “a palavra empreendedor 
Introdução
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(entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e 
começa algo novo”. Ou seja, com isso podemos inferir que o termo está ligado 
diretamente a alguém que realiza coisas diferentes, intermediando o produto/
serviço com os clientes, por isso corre riscos neste processo. Um conceito clás-
sico foi criado por Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2005, p. 39) ao definir 
o empreendedor como “aquele que destrói a ordem econômica existente pela 
introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de orga-
nização ou pela exploração de novos recursos e materiais”. Porém, esse conceito 
não é mais utilizado nos dias atuais. Outros conceitos já utilizados podem ser 
vistos no quadro 1.
ORIGINA-SE DO FRANCÊS – SIGNIFICA AQUELE QUE ESTÁ ENTRE OU ESTAR ENTRE
Idade 
Média
Participante e pessoa encarregada de projetos de produção em 
massa.
Século 
XVII
Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato 
de valor fixo com o governo.
1725 Richard Cantillon – pessoa que assume riscos é diferente da que 
fornece o capital.
1803 Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados do lucro do 
capital.
1876 Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e aque-
les que obtinham lucros com atividades administrativas.
1934 Joseph Schumpeter – o empreendedor é inovador e desenvolve 
tecnologia que ainda não foi testada.
1961 David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que corre 
riscos moderados.
1964 Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades.
1975 Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns 
mecanismos sociais e econômicos e aceita riscos de fracassos. 
1980 Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente por eco-
nomistas, psicólogos, negociantes e políticos. 
1983 Gifford Pinchot – o intraempreendedor é um empreendedor que 
atua dentro de uma organização já estabelecida.
Definindo Empreendedorismo e Empreendedor
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ORIGINA-SE DO FRANCÊS – SIGNIFICA AQUELE QUE ESTÁ ENTRE OU ESTAR ENTRE
1985 Robert Hisrich – o empreendedorismo é o processo de criar algo 
diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, 
assumindo riscos financeiros, psicológicos e sociais correspon-
dentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação 
econômica e pessoal.
Quadro 1: Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 27)
Como é possível notar, nesse quadro, a abordagem foi sendo mudada ao longo 
dos anos. No início era atribuído o fator risco. Posteriormente, abordou-se sobre 
as características do empreendedor como inovador, que tem iniciativa. Alguns 
anos depois se admitiu o fato de ser visto sob diferentes pontos e, mais à frente, 
que o empreendedor também é aquele que atua dentro das organizações. Até 
então, o foco do termo era somente para aqueles que constituíam novos negócios.
Alguns conceitos mais utilizados nos dias atuais possuem abordagem mais 
voltada para os tipos de possibilidades de novas oportunidades. Podemos notar 
isso em Lacombe e Heilborn (2008, p. 128), que afirmam: “pessoa que percebe 
oportunidades de oferecer no mercado novos produtos, serviços e processos 
e tem coragem para assumir riscos e habilidades”. Baron e Shane (2010, p. 6), 
com base em um artigo clássico de Shane e Venkataraman (2000), consideram:
Empreendedorismo, como uma área de negócios, busca entender como 
surgem as oportunidades para criar algo novo (produtos ou serviços, 
mercados, processos de produção ou matérias-primas, formas de orga-
nizar as tecnologias); como são descobertas ou criadas por indivíduos 
específicos que, a seguir, usam meios diversos para explorar ou desen-
volver coisas novas.
Este conceito, apresentado pelos autores, envolve 
diferentes formas de empreender como produtos, 
serviços, mercados, processos de produção ou maté-
rias-primas, formas de organizar a tecnologia. Além 
disso, considera que indivíduos específicos percebem 
essas oportunidades e utilizam meios para transfor-
mar a ideia que tiveram de criar algo novo em uma 
oportunidade de negócio.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Se iniciarmos a discussão sobre o conceito e todas as particularidades a definir, 
não conseguiremos chegar a um consenso. Isso ocorre porque o empreendedo-
rismo estuda fenômenos sociais, ou seja, constantemente se modifica, por isso 
uma abordagem única não seria suficiente para considerar todos os elementos. 
Vamos partir do pressuposto que o empreendedorismo só é possível por meio de 
oportunidades, como consideram Baron e Shane (2010). Isso porque é mediante 
uma oportunidade que o empreendedor coloca em prática uma novidade. 
CAMPOS DE ESTUDO DO EMPREENDEDORISMO
O campo de estudo do Empreendedorismo é bastante amplo e de grande relevância 
para a economia (BRUYAT; JULIEN, 2000). Alguns dos campos de estudos podem ser:
Jovens - de acordo com o Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o maior 
número de empreendedores está na faixa de 25 a 44 anos, ou seja, pessoas mais 
jovens. Isso representa um motivo para aprofundar os estudos;
Mulheres - é notável o aumento da participação tanto em cargos adminis-
trativos como gerenciais. A Marisa Mayer, do Yahoo, é um exemplo. No Brasil, 
temos o exemplo da Isabel Pesce, que escreveu recentemente dois livros: A Menina 
do Vale e Procuram-se Super Heróis que valem a pena serem lidos.
Para sintetizar essa perspectiva, uma citação de Read et al. (2011, pp. 17-18) 
é bastante pertinente para compreendermos uma oportunidade.
Ideia = alguma coisa + você
Oportunidade = ideia + ação
Ação = função (interação) do dinheiro, produto e parceiros
Viabilidade = oportunidade + comprometimento
Dessa forma, uma oportunidade depende de uma ideia e ação dos indivídu-
os. Para que ocorra essaação, são necessários recursos e comprometimento 
dessas pessoas para tornar algo viável.
Campos de Estudo do Empreendedorismo
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Mortalidade de empresas – esses estudos são importantes para verificar o 
sucesso dos negócios criados pelos empreendedores. Por exemplo, estudo recente 
do Sebrae mostrou que o índice de negócios brasileiros que sobrevivem até os 
dois primeiros anos de vida é, em média, de 76%, ou seja, a cada 100 novos negó-
cios, 76 sobrevivem até o segundo ano de vida.
Empreendedorismo social – nem todos os negócios são empresas e visam 
ao lucro. Existem aqueles que possuem missão social e atendimento de neces-
sidades sociais, por isso utilizar o termo organizações é adequado, pois podem 
envolver clubes, entidades e até mesmo empresas.
Cultura – os estudos de cultura podem ser feitos comparando países por meio de 
escolha de critérios específicos como criatividade, ou mesmo dentro do mesmo país, 
explorando os aspectos regionais, como o estudo da pamonha como forma de negó-
cio, ou seja, um produto da cultura sendo estudado como forma de oportunidade.
Assim, é possível ter noção que este campo de estudo é bastante abrangente 
e com diversas particularidades, pois estuda fenômenos sociais. Quem tiver 
curiosidade para conhecer outros campos de estudo, leia o material do professor 
Filion, em Saiba Mais. Para os cursos ligados à gestão, estudar empreendedo-
rismo é uma forma de compreender como está a dinâmica do mercado, como 
no caso de mortalidade de empresas. Outro motivo importante de estudar esta 
disciplina é que podemos compreender a importância dela não só para quem 
está empreendendo, mas para a sociedade como um todo.
O empreendedorismo como tema de estudos superiores
Louis Jacques Filion
Palestra proferida no Seminário “A Universidade Formando Empreendedo-
res” Escola de Altos Estudos Comerciais (H.E.C) de Montreal em que trata das 
possibilidades de estudo no campo do empreendedorismo.
Fonte: <https://96bed530-a-62cb3a1a-s-sites.googlegroups.com/site/ingoher-
mannsite/disciplinas/empreendedorismo/LouisJFilion.pdf>.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
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BREVE HISTÓRICO DO EMPREENDEDORISMO
De acordo com Dornelas (2005), o primeiro exemplo de definição de empreen-
dedorismo pode ser creditado a Marco Polo, quando tentou estabelecer uma rota 
comercial no Oriente. Como empreendedor, ele assinava um contrato com um 
homem dono de um capital (capitalista) para vender as mercadorias. Na Idade 
Média, o termo era utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos 
de produção, uma vez que assumia grandes riscos e apenas gerenciava o projeto, 
gerindo os recursos disponíveis geralmente provenientes do governo do país. 
No século XVII, o termo ficou ainda mais associado à questão de correr 
riscos, uma vez que o empreendedor era aquele que fazia negócios com preços 
pré-fixados com o governo, ficando, assim, responsável pelos lucros ou prejuízos 
resultados do processo. Somente no século XVIII é que se conseguiu dissociar o 
empreendedor (aquele que assume riscos) do capitalista (aquele que financia os 
experimentos necessários para se dar à industrialização) (DORNELAS, 2005).
Durante as últimas décadas, presenciou-se uma grande transformação socioe-
conômica. A economia globalizada, a instabilidade dos ambientes organizacionais 
e a competição capitalista ainda mais acirrada forçaram a adequação e redução 
das estruturas. Consequentemente, provocou-se um aumento do desemprego 
e, ao mesmo tempo, um aumento na oferta de serviços e terceirizações. É por 
isso que se vive um período em que a economia é marcada pela existência de 
inúmeras pequenas e médias empresas. Isso implica em um aumento do poten-
cial empreendedor.
Para Dornelas (2005), o momento atual pode ser chamado de “a era do 
empreendedorismo”, pois são os empreendedores que estão renovando concei-
tos econômicos, criando novas relações de trabalho e gerando riqueza para a 
sociedade. Apesar de sua longa história anterior, é nesse cenário que o empre-
endedorismo passa a se destacar e a ser tão necessário. Conforme Filion (2012), 
a tendência do empreendedorismo surgiu nos anos 70, porém vem se afir-
mando nas últimas duas décadas, e esse fenômeno vem se dando, no Brasil e no 
mundo, em função do aumento do número de pequenas empresas e de traba-
lhadores autônomos. Para o autor, o fenômeno empresarial mais marcante da 
década de 1990 foi o crescimento do trabalho autônomo, que dos anos 1989 a 
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1998 aumentou em 74%. Outro fator muito importante é a evolução da partici-
pação das mulheres, que dos anos 1976 a 1996 aumentou de 19,6% para 31,2%, 
nessa categoria de trabalho.
No Brasil, o movimento do empreendedorismo começou a tomar forma em 
1990, quando foram criadas entidades como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de 
Apoio à Micro e Pequenas Empresas) e a SOFTEX (Sociedade Brasileira para 
Exportação de Softwares). Antes desse período não havia condições políticas e 
econômicas propícias ao empreendedor (DORNELAS, 2005). O Sebrae foi criado 
para dar suporte ao pequeno empreendedor que pretende abrir o seu negócio, 
bem como para oferecer consultorias para resolver pequenos problemas pontuais 
dos negócios já iniciados. A Softex foi criada com o intuito de levar as empre-
sas de softwares do país ao mercado externo, oferecendo capacitação em gestão 
e tecnologia a esses empresários.
As incubadoras de empresas e as universidades/cursos de Ciências da 
Computação e Informática também foram responsáveis pelo grande avanço do 
empreendedorismo no Brasil nesse período. Foi então que a sociedade brasi-
leira começou a se despertar para a realização de planos de negócios (até então 
não valorizados pelos pequenos empresários), a formação para o empreende-
dorismo e para programas públicos de incentivo. Para Dornelas (2005), o Brasil 
passou a ter um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo de todo 
o mundo, comparável apenas aos Estados Unidos. Conforme o autor, apresen-
tamos um resumo das ações históricas desenvolvidas no Brasil que permitiram 
esse avanço no país: 
 ■ 1990 – Criação de programas Softex e Genesis (Geração de Novas Empresas 
de Software, Informação e Serviços) que apoiavam atividades empreende-
doras em softwares. O ensino da disciplina em universidades e a geração 
de novas empresas de softwares (start-ups).
 ■ 1999 a 2002 - O Programa Brasil Empreendedor do Governo Federal, 
dirigido a mais de 6 milhões de empreendedores, e destinando recursos 
financeiros e operações de créditos para estímulo ao empreendedorismo.
 ■ Programas do Sebrae como o EMPRETEC (curso de imersão) e o Jovem 
Empreendedor, voltados à capacitação do empreendedor.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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 ■ Criação de vários cursos e programas universitários para o ensino do 
empreendedorismo.
 ■ 1999 a 2000: houve o movimento de criação das empresas ponto com do 
país que, apesar de ter sido pontual, trouxe grande contribuição para dis-
seminação do empreendedorismo local.
 ■ Crescimento das incubadoras de empresas no país: em 2004, a ANPROTEC 
(Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de 
Tecnologia Avançadas) já apontava a existência de 280 incubadoras, commais de 1700 empresas incubadas, gerando mais 28 mil postos de trabalho.
Até a metade da década de 2000, verificava-se no Brasil, o empreendedorismo 
por necessidade, ou seja, os empreendedores não possuíam outra opção de tra-
balho e renda e acabavam criando os negócios de maneira informal com pouco 
planejamento, fracassando rápido, não gerando o desenvolvimento esperado e con-
tribuindo para o aumento das estatísticas de mortalidade dos negócios. Uma boa 
notícia é que atualmente, o empreendedorismo está ocorrendo por oportunidade. 
Ou seja, os negócios no país estão acontecendo porque os empreendedores estão 
se preparando para abrir os negócios. Entretanto, como historicamente as orga-
nizações brasileiras começaram, na maioria, por necessidade, ainda percebemos 
os efeitos dessa forma de empreender. Isso ocorre porque os empreendedo-
res abrem negócios próprios sem se prepararem, pois possuem poucas opções 
de conseguir trabalho e renda. Trabalhando na informalidade e sem preparo, 
as chances do negócio fechar são maiores. Essa classificação de empreendedo-
rismo por necessidade e oportunidade é utilizada pelo Global Entrepreneurship 
Monitor (GEM). Acesse o material do Saiba mais e entenda mais esse estudo.
Tipos de Empreendedorismo
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TIPOS DE EMPREENDEDORISMO
O empreendedor não pode ser caracterizado como um tipo único, por isso 
não é possível rotulá-lo como um modelo ideal. Sabe-se que por ser um fenô-
meno social, o empreendedorismo também é passível de mudanças conforme o 
contexto social. Segundo Dornelas (2007), os empreendedores podem ser clas-
sificados quanto aos seguintes tipos:
 ■ Empreendedor nato (mitológico) – em sua maioria são imigrantes 
ou filhos destes, são visionários, 100% comprometidos com seu sonho. 
Otimistas, normalmente começaram do nada e cedo adquiriram habili-
dade de negociação e venda.
 ■ Empreendedor que aprende (inesperado) - é uma pessoa que, quando 
menos esperava, descobriu uma oportunidade, então, ele mudou a vida 
e resolveu abrir o próprio negócio. Normalmente demora a tomar a deci-
são de empreender e a se acostumar com ela.
 ■ Empreendedor serial (criar novos negócios) – é uma pessoa apaixo-
nada por empreender, assim não consegue estar à frente de seu negócio 
até que se torne uma grande corporação, por isso está sempre interessado 
em novos negócios. Sua maior habilidade é de identificar oportunidades 
e não descansar enquanto não conseguir viabilizar sua implementação.
 ■ Empreendedor corporativo – são geralmente grandes executivos, assu-
mem riscos e possuem grande habilidade de comunicação e negociação, 
já que quase sempre não possuem 100% de autonomia para a ação.
O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
RELATÓRIO GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR - GEM 2012
Informações nacionais sobre o empreendedorismo no Brasil.
Disponível em: <http://www.ibqp.org.br/upload/tiny_mce/Download/Em-
preendedorismo%20no%20Brasil%202012.pdf>. Acesso em: 9 jul. 2013.
Também é possível obter informações internacionais dos outros países par-
ticipantes desta pesquisa internacional acessando o site:
 <http://www.gem.org>.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E24
 ■ Empreendedor social – tem como missão de vida a construção de um 
mundo melhor para as pessoas. É um empreendedor como os outros, com 
a diferença de não buscar construir um patrimônio próprio, mas prefere 
compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento humano.
 ■ Empreendedor por necessidade – cria seu próprio negócio porque não 
tem outra alternativa, está fora do mercado de trabalho e não resta outra 
opção a não ser trabalhar por conta própria. Praticamente não tem acesso 
à formação, recursos e a uma maneira estruturada de empreender, por 
isso normalmente trabalha na informalidade e de maneira pouco plane-
jada, o que favorece o não sucesso do empreendimento.
 ■ Empreendedor por herdeiro (sucessão familiar) – herdam o negócio da 
família e normalmente aprendem cedo a ter responsabilidades e como o 
negócio funciona. Atualmente a família tem se preocupado com a prepa-
ração do sucessor familiar e com a profissionalização da gestão.
 ■ Empreendedor “normal” (planejado) – esse é o empreendedor que faz 
a lição de casa buscando minimizar os riscos do negócio por meio do 
planejamento de suas ações. Como o planejamento tem sido um pré-re-
quisito para os empreendedores com história de sucesso, acredita-se ser 
normal a sua utilização, embora não seja o caso da maioria.
Hisrish e Peters (2004) ainda apresentam o tipo:
 ■ Intraempreendedor – que é o empreendedorismo dentro de uma estrutura 
organizacional. São indivíduos em uma organização que acham que algo 
pode ser feito de modo diferente e melhor. Cabe às organizações criarem 
uma estrutura e um clima organizacional que explorem essas potencia-
lidades. Todos os colaboradores podem fazer a diferença. Entretanto, é 
necessário, por parte da organização, proporcionar condições para que 
isso ocorra. Uma organização com indivíduos intraempreendores estimula 
a cooperação, proporciona liberdade e autonomia para estimular a cria-
tividade. A 3M incentiva que os colaboradores invistam 15% do horário 
de trabalho na dedicação a projetos pessoais, pois permitem que novos 
produtos sejam criados. Com isso, a empresa possui mais de 55 mil pro-
dutos, uma parte dos produtos criada por essa prática.
Franquia como Forma de Empreendedorismo
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Degen (2009) também considera que as franquias representam outra forma de 
empreender, pois ocorre a abertura de negócio, com auxílio e conhecimento 
de um franqueador que já possui uma marca conhecida no mercado. Devido à 
importância que esse tipo de franquia tem tido no cenário nacional, vamos des-
tinar uma parte em especial para tratar o assunto.
FRANQUIA COMO FORMA DE EMPREENDEDORISMO
O sistema de franquia tem sido uma importante alter-
nativa ao empreendedorismo. Conforme Ferreira et 
al. (2010), franchising é uma palavra de origem fran-
cesa que significa: fran – concessão de um privilégio 
ou de uma autorização. Atualmente, franchising refe-
re-se à filiação a uma empresa líder mediante um 
contrato de prestação de serviços. Ou ainda, caracte-
riza-se como um modo de organização em que uma 
empresa que já tem um produto/serviço bem estabe-
lecido no mercado (franqueador) licencia sua marca, 
sua tecnologia e sua forma de fazer negócios a outras 
empresas ou indivíduos (franqueados), em troca de 
um direito de entrada e do recebimento de royalties. 
Para os autores, uma franquia, em geral, pode ser:
INTRAEMPREENDEDORISMO
Os dois links de vídeos permitem aprofundar os conhecimentos sobre o as-
sunto. Recomendamos que assista. 
O que é o intraempreendedorismo? 
 <http://www.youtube.com/watch?v=Kx3JrklyrNI>. Acesso em: 21 jul. 2013.
Cultura empreendedora e o intraempreendedorismo
<http://www.youtube.com/watch? v=nTxGEvXN9oE>
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
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IU N I D A D E26
 ■ De produtos e marcas – o franqueador concede ao franqueado o direito/a 
obrigação de comprar os seus produtos e utilizar a sua marca.
 ■ De negócios - o franqueador proporciona ao franqueado a “fórmula” para 
fazer o negócio, além de formação, treinamento de colaboradores, publi-
cidade e outras formas de assistência técnica e de marketing.Como consiste em um contrato de prestação de serviços, o sistema de franquias 
estabelece obrigações tanto por parte do franqueado como do franqueador, con-
forme descrito no quadro 2.
OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADOR OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADO
• Testar o potencial de sucesso do ne-
gócio durante um período, de modo a 
mostrar que pode ser rentável a imagem 
da marca.
• Apresentar um negócio baseado em 
um know-how distintivo com uma vanta-
gem competitiva diante da concorrência.
• Transmitir o know-how aos franqueados 
por meio de manuais e programas de 
formação.
• Administrar o negócio no dia a dia, 
selecionar a equipe de colaboradores, 
tomar decisões, desenvolver ações de 
comunicação e publicidade.
• Realizar o investimento necessário.
• Fazer os pagamentos acordados.
• Cumprir as regras da rede sobre a 
forma de operação e garantir a uni-
formidade do serviço.
Quadro 2: Obrigações do franqueado e do franqueador
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010, p. 76)
Esse formato de negociação também prevê algumas vantagens e desvantagens 
para o franqueador. As principais delas estão apresentadas no quadro 3.
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VANTAGENS DESVANTAGENS
Rapidez de expansão Perda parcial do controle sobre os 
atos dos franqueados.
Redução de custo: centralização das 
compras e de distribuição. 
Potencial de criação de concorrente. 
Maior participação no mercado dado 
o crescimento da rede. 
Insuficiência nos serviços de abas-
tecimento e consultoria, dada uma 
expansão acelerada. 
Maior cobertura geográfica com o 
atendimento a clientes e mercados 
antes não explorados.
Seleção inadequada dos franqueados. 
Possibilidade de encontrar franque-
ados estimulados para maximizar as 
vendas e reduzir os custos, para aumen-
tar o lucro.
Potencial menor de lucro, em com-
paração com o crescimento interno 
por meio de filiais. 
Gerar rendimento dos royalties e das 
taxas de franquia sem investir em novas 
instalações. 
Potenciais atritos com os franque-
ados, em particular quando violam 
termos do contrato. 
Acesso a ideias e sugestões. 
Quadro 3: Principais vantagens e desvantagens para o franqueador
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010, p. 79)
O franqueado precisa ficar atento quando decidir investir nas franquias, pois 
investir em um produto/serviço já conhecido tem vantagens e desvantagens, 
conforme o quadro 4.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior probabilidade de sucesso: 
adota um produto/serviço conhecido e 
testado no mercado e com uma rede e 
marca bem-sucedida. 
Controle sobre as operações: audito-
rias frequentes e controle das vendas 
e do cumprimento de procedimentos 
e normas. 
Apoio contínuo do franqueador: 
experiência de gestão, treino e consul-
toria. 
Autonomia e criatividade limitadas: 
implementar modelo existente. 
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
Reprodução proibida. A
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VANTAGENS DESVANTAGENS
Potencial de maiores lucros: se bene-
ficia de economias de escala e de marca 
reconhecida. 
Restrições no encerramento da ativi-
dade e na cessão/venda da proprie-
dade. 
Proteção da concorrência de outros 
franqueados da mesma rede: direitos 
territoriais exclusivos. 
Custo do franchising pode ser mais 
elevado do que em um negócio inde-
pendente.
Permite aprender com as experiências 
de outros franqueados. 
Fraco desempenho de outros fran-
queados pode ter efeitos na reputa-
ção de toda a rede. 
Quadro 4: Principais vantagens e desvantagens para o franqueado
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010, p. 80)
Segundo Ferreira et al. (2010), o perfil do franqueado envolve os seguintes 
aspectos:
 ■ Aceitar que há um risco: a franquia não evita o risco, ainda que este possa 
ser menor do que em um negócio independente. 
 ■ Capacidade de iniciativa: a franquia não é uma fórmula que funciona 
sozinha, uma vez que as decisões do dia a dia determinam o sucesso ou 
fracasso do franqueado. 
 ■ Incentivar os colaboradores: cabe ao empreendedor estimular, liderar e 
criar ambiente de trabalho agradável. 
 ■ Trabalhar com menos autonomia: característica mais marcante que dife-
rencia o empreendedor independente do franqueado.
Assim, as franquias têm sido utilizadas como importante forma de ampliação 
do negócio, uma vez que propicia uma grande rede de atuação, sem implicar 
na concentração de esforços e de recursos para o empreendedor franqueador. 
Para o empreendedor franqueado possibilita maior segurança e conhecimento 
acerca do negócio que se propõe a iniciar. Vale fazer destaque, para aqueles que 
pretendem ser franqueados, pois apesar de um modelo pronto, é necessário tam-
bém estar preparado. Alguns aspectos principais que precisam ser considerados:
 ■ Estrutura física – é necessário pensar na infraestrutura. Uma loja em 
uma rua no centro da cidade é diferente de uma loja em shopping cen-
ter, assim como um quiosque no mesmo shopping é também diferente. 
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Cada um exige um espaço diferenciado e uma estrutura capaz de supor-
tar as necessidades da empresa.
 ■ Recursos financeiros – assim como uma estrutura adequada, é preciso 
pensar no investimento necessário. Existem franquias com investimento 
entre 5 mil até a casa dos milhões. Por isso é preciso pensar na disponi-
bilidade financeira para investir em uma franquia.
 ■ Recursos humanos – pode ser desde uma pessoa até mais de 20 pessoas. 
Além dos custos envolvidos, é necessário pensar nas habilidades técni-
cas para o trabalho e também no perfil de pessoas. Uma casa de lanches 
que funciona no shopping é diferente de um bar que funciona todos os 
dias no período noturno até o amanhecer.
 ■ Autoanálise pessoal – é preciso pensar também se você tem perfil para 
abrir uma franquia. Se você não gosta de seguir padrões, é um problema 
que vai enfrentar, pois não terá tanta liberdade para fazer o que quiser. 
Outro aspecto é pensar em algo que seja de acordo com o seu jeito de ser. 
Se você é uma pessoa extrovertida e gosta de esportes, apostar em lojas de 
materiais esportivos seria compatível, porém se você apostar em venda 
em fast food, precisará ser mais enérgico e criterioso para que os alimen-
tos mantenham a qualidade e produzidos de forma rápida.
 ■ Avaliação de mercado – importante conhecer se o mercado está em expan-
são. Isso é importante para não apostar em um segmento que tende a 
decair nos próximos anos. Por exemplo, o Brasil tem sido considerado, 
de acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, 
Perfumaria e Cosméticos, como o terceiro maior mercado consumidor.
 ■ Tempo de retorno do investimento: outro aspecto a ser levado em con-
sideração. Tem franquias que consideram a existência de retorno com 6 
meses e outros com 36 meses. Importante também destacar que são pro-
jeções de retorno, por isso pode não ocorrer o retorno conforme o prazo 
informado pela franquia.
 ■ Conhecimentos gerenciais: ter habilidades técnicas, como conhecer o 
fluxo de caixa, o planejamento de mercado é bastante importante. O fato 
do negócio estar formatado, não quer dizer que o empreendedor não pre-
cisa se preparar.
 ■ Manuais de procedimentos: se refere ao conjunto de padrões a serem ado-
tados pelos franqueados desde a preparação de alimentos como o layout 
e coresdas lojas e o atendimento dos clientes.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
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 ■ Pessoas de referências: é importante conhecer e conversar com franque-
ados para saber como é o funcionamento no dia a dia da organização. 
Alguém que lida diariamente com o negócio pode passar as experiências de 
como gerenciar uma franquia, tanto os pontos positivos como negativos.
 ■ Suporte e assessoria: o auxílio pode vir por treinamento gerencial, ajuda na 
escolha do ponto, treinamento para fazer o gerenciamento financeiro, entre 
outros. É necessário saber o tipo de suporte que o franqueador oferece. 
 ■ Dedicação ao negócio: como qualquer outro negócio, é necessário se dedi-
car, supervisionar as atividades e manter contato com os colaboradores. 
Deixar as atividades para os outros não é indicado.
 ■ Circular de Oferta de Franquia (COF): é o documento a ser entregue aos 
candidatos a franqueados para que possam analisar as informações da 
franquia antes de formalizarem contrato. É importante conhecer tam-
bém a Lei das Franquias para saber melhor essa particular forma de ter 
um negócio.
Para quem pensa em ser empreendedor, acesse o site da Associação Brasileira 
de Franchising (ABF), que contém a relação das franquias associadas e também 
informações gerais para quem pretende ser um franqueado.
O PAPEL SOCIAL E ECONÔMICO DO 
EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo tem aparecido como um importante fator promotor do 
desenvolvimento local. No entanto, é importante destacar a diferença entre os 
conceitos de crescimento econômico e desenvolvimento. O crescimento econô-
mico se refere apenas a dados econômicos e quantitativos de uma determinada 
localidade. Assim, podem ser considerados como referências de crescimento 
econômico o aumento do PIB, a redução da inflação, a melhoria do poder aqui-
sitivo da população, entre outros. Por outro lado, o conceito de desenvolvimento 
O Papel Social e Econômico do Empreendedorismo
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é mais amplo, pois envolve além do crescimento econômico, os aspectos sociais 
e ambientais. Dessa forma, só é possível falar em desenvolvimento quando há 
ganhos quantitativos e qualitativos como a qualidade de vida de uma popula-
ção, a geração de trabalho e renda e os cuidados com o meio ambiente. Por isso, 
são muitos os benefícios gerados pelo empreendedorismo por meio da criação 
de novos negócios, como os apontados por Stoner e Freeman (1999):
 ■ Contribui para o crescimento econômico.
 ■ Promove ganhos com a produtividade, utilizando melhor os recursos 
produtivos.
 ■ Realiza investimentos em pesquisas e desenvolvimento gerando novas 
tecnologias, produtos e serviços.
Também é importante destacar que os estudos sobre a 
evolução do empreendedorismo mostram grandes pos-
sibilidades de se transformarem na mola propulsora 
da integração do desenvolvimento regional e mundial, 
como possível solução para os problemas econômicos, 
políticos e sociais (BARBOSA; BARBOSA, 2009). Para 
isso, a gestão dos negócios precisa se pautar sob uma 
conduta ética que se preocupa com seu entorno, for-
mando redes e parcerias em prol das sociedades em 
que atuam as organizações criadas. Preocupando-se 
com todos os grupos que se relacionam e têm interesse 
no negócio em andamento (stakeholders).
Para Mello Neto e Froes (2002), existe uma corrente que apresenta o empre-
endedorismo como estratégia de desenvolvimento local, pois tem as seguintes 
características:
 ■ O objetivo de difundir as políticas de desenvolvimento local por meio 
do empreendedorismo.
 ■ O foco no maior desenvolvimento econômico e social em nível local cujo 
lócus são as agências e fóruns de desenvolvimento local.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
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IU N I D A D E32
Além disso, conforme discute Dornelas (2005), é pre-
ciso estimular o empreendedorismo por oportunidade, 
de maneira a planejar adequadamente a estrutura do 
negócio reduzindo a possibilidade de riscos e aumentando a possibilidade de 
sucesso de cada empreendimento. Assim, é possível gerar trabalho e renda e 
atuar por meio de uma conduta sustentavelmente comprometida.
INFORMAÇÕES RECENTES SOBRE 
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
Conforme o professor Dornelas (2005), vivemos na era do empreendedorismo. 
Hoje existem possibilidades que estão mais acessíveis a nós. De acordo com 
Degen (2009), o empreendedorismo pode ser considerado como uma carreira 
ao empreendermos no setor de agronegócio construção, consultoria, franquias, 
hospitalidade, manufatura, serviços, terceirização, serviços profissionais, varejo, 
comércio eletrônico, vendas, adquirindo negócio. Podemos acrescentar que 
isso se dá tanto naquele indivíduo que empreende, como também aquele que 
intraempreende.
NÚMERO DE EMPREENDEDORES DO PAÍS CRESCE MAIS DE 40% NOS 
ÚLTIMOS ANOS
Mariana Gross
Reportagem mostrando o crescimento do empreendedorismo no país.
<http://g1.globo.com/jornal-hoje/noticia/2013/03/numero-de-empreen-
dedores-do-pais-cresce-mais-de-40-nos-ultimos-anos.html>
Informações Recentes sobre Empreendedorismo no Brasil
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De acordo com o site do Governo Brasileiro (2013), que apresenta dados do 
IBGE, Dieese e Sebrae, o país possui 5,7 milhões de Micro e Pequenos Negócios 
(MPE), representando a maioria dos negócios no Brasil. Quando saímos de casa, 
em todos os locais ao redor vemos pequenos negócios. Conforme essas informa-
ções, esses negócios representam 20% do PIB ou o valor de 700 bilhões de reais, 
além do mais, representam 99% das empresas e geram 60% do total dos empre-
gos. Como é possível notar, é necessário estar atento aos pequenos negócios que, 
mesmo com dificuldades e falta de preparo adequado, representam a maioria das 
empresas, superando inúmeros obstáculos. A criação da Secretaria da Micro e 
Pequena Empresa é uma forma de proporcionar uma atenção a esses negócios 
que são tão importantes para o crescimento econômico e social do país. O sis-
tema de Micro Empreendedor Individual (MEI) e do Supersimples demonstra 
que o olhar dos políticos para os pequenos negócios está mais valorizado, entre-
tanto, é necessário dar mais apoio a esses empreendedores.
A situação para o empreendedorismo no Brasil, hoje, é mais favorável, pois 
não vivemos mais no tempo em que a inflação alcançava patamares altíssimos 
em curto período de tempo. Além disso, temos a atuação de organizações, como 
o Sebrae, que estão atendendo com mais efetividade os pequenos negócios em 
diversas regiões. Hoje, temos cursos que incentivam iniciativas empreendedoras 
e também capacitam empreendedores. Além dos cursos do próprio Sebrae, temos 
cursos e iniciativas em escolas e instituições de ensino superior. A Endeavor é um 
exemplo de organização que apoia empreendedores, contando com a participação 
de indivíduos que já conseguiram sucesso nos respectivos negócios. Atualmente, 
o próprio Poder Público disponibiliza algumas iniciativas empreendedoras como 
acontece no estado de São Paulo, empresas privadas como a Shell e até empre-
endedores como Isabel Pesce estão realizando cursos de empreendedorismo. A 
situação ainda está longe de ser ideal, mas o acesso ao crédito, hoje, 
é mais fácil e existem diferentes modalidades e valores à disposição.
De acordo com estudo recente do Sebrae, o índice de mortali-
dade de negócios até dois anosde vida está caindo. Na década de 
1990, cerca de metade dos negócios fechavam antes de completar 
dois anos. Na atualidade, o número caiu para apenas 25% das orga-
nizações. Isso indica que os novos negócios estão sobrevivendo 
a difícil etapa de superar a fase crítica de entrada no mercado.
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Hoje temos as incubadoras como formas de assessoria nos negócios. As incu-
badoras estão expandindo para todas as regiões brasileiras. A atuação se dá em 
diversos tipos de organizações, desde empresas prestadoras de serviços, comer-
ciais e tecnológicas até aquelas voltadas para aspectos sociais como é o caso da 
Unitrabalho e da ITCP. Podem oferecer assessoria interna, ou seja, disponibilizar 
espaço físico para os empreendedores, ou também incubação externa, quando 
o empreendimento possui espaço próprio e a incubadora faz visitas periódicas.
Além das incubadoras, temos as aceleradoras, que desempenham papel de 
incubadoras, mas com assessoria mais pontual e tempo de incubação menor. 
Enquanto numa incubadora o tempo pode durar dois anos ou até mais, na acele-
radora o período é entre três e oito meses. Outra característica é que geralmente 
as aceleradoras possuem fins lucrativos e possuem recursos para ajudar o empre-
endedor a implementar a ideia, ao contrário das incubadoras que podem cobrar 
taxas pela utilização do espaço físico. Uma peculiaridade das aceleradoras é 
atuar geralmente com negócios de base tecnológica, pois as empresas que estão 
ligadas pertencem a esse segmento. De acordo com Spina (2013), se o negócio 
precisa de mais tempo para crescer e não necessita de investimentos, a incuba-
dora poder ser uma opção mais viável. Caso contrário, uma aceleradora é mais 
recomendada. Ainda destaca que pode haver uma combinação das duas, ou seja, 
começar pela incubadora e depois partir para aceleradora ou vice-versa, entre-
tanto, é necessário fazer uma análise se o perfil da incubadora e da aceleradora 
está alinhado com a estratégia do negócio.
Nos dias de hoje, temos a atuação de consultorias juniores que são forma-
das a partir dos cursos de graduação, nas áreas de administração, secretariado, 
engenharia, entre outras. São orientados por professores das áreas e os alunos 
têm a possibilidade de aplicarem o que aprenderam nas empresas que realizam 
consultorias. 
Para a obtenção de recursos para os negócios, temos a presença dos denomina-
dos anjos, geralmente empreendedores que apostam em novas ideias fornecendo 
Informações Recentes sobre Empreendedorismo no Brasil
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recursos em troca de participação no negócio. A organização Anjos do Brasil é 
um exemplo de apoio às práticas empreendedoras. Além disso, existem as coo-
perativas de crédito como o Sicoob e o Sicredi. Os bancos públicos e privados 
ainda continuam como grandes fornecedores de recursos para os negócios. 
Recentemente tem crescida a participação de recursos via crowdfunding que são 
projetos disponibilizados em sites específicos e cujas pessoas ajudam os empreen-
dedores a financiarem as ideias. Dessa forma, cada um pode escolher um projeto 
que lhe agrade e contribuir com diferentes valores.
Além da tradicional forma de negócio via empresas, temos as associações 
e cooperativas. Além das cooperativas de crédito, citadas anteriormente, temos 
grupos de produção agroindustrial como a Coamo e a Cocamar, entre outros 
espalhados pelo nosso país, indicando que apostar no cooperativismo pode tra-
zer bons resultados para os empreendedores.
O destaque feito anteriormente sobre as franquias foi justamente para ilustrar 
a importância das franquias que representaram no período 2011-2012 mais de 
100 bilhões de faturamento nas mais de 2000 redes. Mas como toda boa oportu-
nidade de negócio para apostar, é preciso pensar bem, antes de ter uma franquia.
Para finalizar nossa unidade, convidamos você a refletir sobre o que estudamos 
até agora assistindo aos vídeos a seguir e consultando os materiais disponibili-
zados a você que selecionamos com carinho.
INCUBADORA OU ACELERADORA?
Cássio Spina
Compreenda melhor a diferença entre incubadora e aceleradora.
<http://revistapegn.globo.com/Colunistas/Felipe-Matos/noticia/2013/06/
incubadora-ou-aceleradora.html>
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao momento de terminar a unidade I. Como passou rápido, né? Para 
concluir esse estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos na uni-
dade I. Começamos discutindo a definição conceitual do empreendedorismo, e 
apesar das diferentes definições dos autores abordados, pudemos perceber um 
núcleo comum que identifica no empreendedor as habilidades de iniciativa, de 
organização de mecanismo sociais e econômicos, a fim de transformar recursos 
e situações, e a aceitação em correr os riscos próprios do negócio.
Também estudamos os campos de estudo do empreendedorismo. 
Apresentamos apenas alguns, como mulheres, jovens e mortalidade de empre-
sas, mas existem mais de 25 temas de estudos e pesquisas. É possível notar que 
essa área é muito ampla. No nosso material, fizemos um pequeno recorte à apre-
sentação da importância de estudar e compreender o empreendedorismo.
Paralelo à elaboração do conceito, visualizamos a história do movimento 
empreendedor desde sua concepção na pessoa de Marco Polo na busca por novos 
mercados. Nesse contexto, também foi possível conhecer um pouco do empreen-
dedorismo no Brasil, bem como das ações de maiores destaque nesse processo.
Em seguida, apresentamos as diferentes formas de empreender. Com isso, 
EMPRENDEDORISMO
Disponibilizamos para vocês três sites que possuem excelente conteúdo 
para quem quer se atualizar sobre o mundo do empreendedorismo.
Pequenas Empresas Grandes Negócios – notícias e reportagens sobre o 
mundo dos negócios - <http://revistapegn.globo.com/>
HSM – vídeos, reportagens e notícias sobre negócios e empreendedorismo - 
<http://www.hsm.com.br>
Exame PME - vídeos, reportagens e notícias sobre negócios - 
<http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme>
Instituto Endeavor – vídeos e reportagens sobre empreendedorismo - 
<http://www.endeavor.org.br> 
Considerações Finais
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notamos que existem diferentes formas de empreender e uma das dificuldades 
de conseguir definir um conceito. Fizemos um destaque para a franquia como 
forma de empreender, devido à importância que esse tipo de negócio tem no 
nosso país.
Para finalizar, concluímos a discussão com uma reflexão sobre a impor-
tância social e econômica do empreendedorismo e de seu papel ético, o qual 
se preocupa com o entorno dos empreendedores na condução dos seus negó-
cios. Enfatizamos algumas informações relevantes sobre o empreendedorismo, 
principalmente no Brasil, em que é possível considerar a importância social e 
econômica desse campo de estudo.
Espero que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos colabo-
rado com o seu conhecimento introdutório sobre o empreendedorismo.
Até a próxima unidade!
1. Para Hisrich e Peters (2004, p. 26), na tradução literal, a palavra francesa entre-
preneur significa “aquele que está entre” ou “intermediário”. A partir das demais 
definições apresentadas, elabore com suas palavras uma definição para o em-
preendedorismo.2. As franquias têm se apresentado como uma importante forma de empreende-
dorismo, uma vez que significam uma redução nos riscos assumidos por parte 
daquele que resolve empreender o negócio. Relacione os principais motivos 
pelos quais os riscos do empreendedor podem ser diminuídos quando o novo 
negócio for uma franquia.
3. Vários autores apontam o empreendedorismo como movimento propulsor do 
desenvolvimento de uma nação. Elabore uma análise relacionando as principais 
contribuições do empreendedorismo quanto aos aspectos econômicos, sociais 
e ambientais do desenvolvimento.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
O empreendedor – empreender como opção de carreira
Ronald Jean Degen 
Editora: Prentice Hall, 2009
Sinopse: O livro é dividido em quatro partes: empreender, planejar seu 
negócio, desenvolver seu negócio e empreendedorismo. Nos 20 capítulos, o 
autor aborda de forma didática informações fundamentais para quem quer 
conhecer o empreendedorismo. Analisa de uma forma ampla para explicar o 
empreendedorismo como opção de carreira, as oportunidades de negócio, o 
reconhecimento, avaliação e dinâmica dos negócios, a elaboração do plano de 
negócios, bem como maneiras de organizar e administrar o negócio, além de 
capítulos direcionados à explicação do empreendedorismo como campo de pesquisa 
e principais mitos sobre o empreendedorismo.
Vídeo Inspirador para quem pensa em empreender 
<http://www.josedornelas.com.br/artigos/video-inspirador-para-quem-pensa-em-empreender/>. 
O que é empreender na prática para você? 
<http://www.josedornelas.com.br/artigos/empreendedorismo-na-pratica-em-araxa/>.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
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Prof. Me. Anderson Katsumi Miyatake
Prof. Me. Paulo Pardo
O EMPREENDEDOR E A 
OPORTUNIDADE
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Identificar as principais características que compõem perfis 
empreendedores.
 ■ Conhecer os mitos sobre o empreendedorismo.
 ■ Discutir a formação do empreendedor.
 ■ Conhecer organizações que promovem o empreendedorismo.
 ■ Compreender oportunidade empreendedora.
 ■ Identificar fontes de oportunidades empreendedoras.
 ■ Conhecer o Processo empreendedor.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Características e perfil empreendedor
 ■ Diferenciando empreendedor de gestor
 ■ Mitos sobre empreendedores e empreendedorismo
 ■ A necessidade de formação do empreendedor
 ■ Oportunidade empreendedora
 ■ Fontes de oportunidades empreendedoras
 ■ O processo empreendedor
 ■ Estudos de casos – práticas de empreendedorismo
INTRODUÇÃO
Dando início à segunda unidade, vamos destacar dois aspectos muito impor-
tantes no empreendedorismo: o empreendedor e também a oportunidade. Por 
meio dessa abordagem, conseguiremos compreender os motivos do empreen-
dedorismo ser um fenômeno social tão dinâmico e que não existe uma receita 
mágica para ser um empreendedor de sucesso.
O estudo sobre o empreendedor é importante porque poderemos compreen-
der as principais características que compõem o perfil empreendedor. Notaremos 
que existem diversas características listadas. Com isso, dá-se a sensação que 
o empreendedor é como um herói que possui super poder. Ou seja, são cria-
dos alguns mitos para o empreendedor e também para o empreendedorismo. 
Por meio desta unidade, vamos desvendar um por um, para compreendermos 
que não existe um modelo ideal no qual todos precisam ser assim. Assim como 
destacamos nos tipos de empreendedores, na unidade anterior, o perfil do empre-
endedor é bastante variável.
O segundo aspecto importante é compreender o que é uma oportunidade. 
É por meio de uma oportunidade que o empreendedorismo acontece. Por isso 
a relevância em entender o conceito. Vamos estudar as fontes de oportunida-
des, ou seja, os aspectos que estimulam os empreendedores a terem novas ideias. 
Com base nisso, poderemos verificar o processo empreendedor, ou seja, as eta-
pas pelas quais uma ideia passa até que seja transformada em oportunidade e 
dê resultados positivos ao empreendedor.
Por fim, apresentaremos alguns estudos de casos de sucesso. Dessa forma, 
poderemos compreender na prática como uma ideia foi transformada em opor-
tunidade e o contexto do ambiente no período de empreender.
Introdução
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CARACTERÍSTICAS E PERFIL DO EMPREENDEDOR
Pode ser denominado um empreendedor aquele que tem a capacidade de gerar 
uma boa ideia, aproveitando uma oportunidade de mercado, conseguindo os 
recursos necessários para sua implementação. Para tanto, é importante ao empre-
endedor possuir uma boa rede de contatos/relacionamento (networking), de 
maneira a formar boas parcerias e/ou redes a fim de viabilizar sua ideia. Por isso, 
um comportamento ético é algo muito importante ao empreendedor. Agir pre-
ocupando-se com os demais envolvidos no processo e com a sociedade ao seu 
entorno promove um aspecto de credibilidade ao empreendedor que precisa das 
demais pessoas e grupos para implementar seu negócio e mantê-lo no mercado.
Segundo Dolabela (1999, p. 44), “o empreendedor é alguém capaz de desen-
volver uma visão, mas não só. Deve persuadir terceiros, sócios, colaboradores, 
investidores, convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação 
confortável no futuro”. Para o autor, um dos principais atributos do empreen-
dedor é a capacidade de identificar oportunidades, agarrando-as por meio da 
busca de recursos para transformá-las em negócios de sucesso. Por isso, é pre-
ciso muita energia, perseverança e uma dose de paixão para vencer os obstáculos 
e continuar em frente.
Sabemos que os empreendedores possuem características de comportamento 
e habilidades comuns, por isso é comum que os autores classifiquem algumas 
características como pertinentes aos empreendedores. No entanto, é importante 
destacar que não existe um modelo pronto, de maneira que todo empreende-
dor tenha que, obrigatoriamente, ter todas as características classificadas como 
empreendedoras.
Quando nos referimos às Ciências Sociais Aplicadas, que é o grupo perten-
cente aos estudos sobre gestão e empreendedorismo, precisamos compreender 
que o contexto social não permite uma receita ou modelo pronto. Por isso, pre-
cisamos reconhecer que essas características costumam ser identificadas em 
pessoas com perfil empreendedor, mas não implica em que todos os empreen-
dedores precisem possuir todas elas.
Para Stoner e Freeman (1999, p. 119), algumas pesquisas têm mostrado 
que “fatores psicológicos e sociológicos, além de competências específicas, 
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são características dos empreendedores.” De acordo com os autores, uma pes-
quisa realizada por Begley e Boyd identificou cinco dimensões psicológicas dos 
empreendedores:
 ■ Necessidade de realização: os empreendedores possuem um estímulo 
social para se superar, que algumas vezes é reforçado por fatores culturais.
 ■ Localização do controle: é a ideia de estar no controle da própria vida.
 ■ Tolerância ao risco: os empreendedores que correm riscosmoderados 
aparecem no topo das listas de sucesso, mais do que os que não correm 
risco ou correm riscos extravagantes.
 ■ Tolerância à ambiguidade: em função da busca por inovação, os empre-
endedores acabam vivendo determinadas situações pela primeira vez, e 
por isso enfrentam mais ambiguidades.
 ■ Comportamento do tipo A: refere-se à tendência de fazer mais coisas em 
menos tempo e, se necessário, enfrentar as objeções alheias.
Ainda para os autores, é percebida nos empreendedores uma competência espe-
cial, que se trata de ter o desejo de iniciar um negócio aliado à habilidade ou 
experiência para competir com eficácia quando o negócio for iniciado. Está pre-
parado para empreender? Se quiser saber o seu perfil de empreendedor, faça o 
teste indicado a seguir. 
TESTE SEU PERFIL EMPREENDEDOR
Sebrae
Teste do Sebrae que pode ser indicado para orientar empreendedor.
<http://www.sebrae.com.br/customizado/atendimento/teste-aqui-seu-
-perfil-empreendedor>
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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Encontramos entre os pesquisadores em empreendedorismo uma série de carac-
terísticas atribuídas ao empreendedor. Vamos apresentar dois tipos de trabalhos. 
O primeiro é de Dornelas (2005), que lista 16 características ao empreendedor:
 ■ Visionários: possuem visão de futuro sobre seu negócio e sua vida, e habi-
lidade para implementar sonhos.
 ■ Sabem tomar decisões: não se sentem inseguros, tomam decisões mais 
acertadas e implementam rapidamente suas ações.
 ■ Indivíduos que fazem a diferença: conseguem transformar uma ideia 
abstrata em negócio concreto, e ainda sabem agregar valor aos serviços 
e produtos que colocam no mercado.
 ■ Exploram ao máximo as oportunidades: curiosos e atentos às informa-
ções e ao mercado, identificando janelas estratégicas de equilíbrio entre 
uma necessidade e uma oferta de bens e serviços. Sabem que as chances 
melhoram quando se detém conhecimento.
 ■ Determinados e dinâmicos: implementam suas ações com total com-
prometimento, superando os obstáculos encontrados. Costumam ser 
dinâmicos e mantêm um pouco de inconformidade com a vida.
 ■ Dedicados: comprometidos com o negócio e encontram energia para 
continuar mesmo quando encontram problemas.
 ■ Otimistas e apaixonados pelo que fazem: a paixão pelo que fazem é o 
combustível que os mantém animados, determinados e os melhores ven-
dedores dos seus produtos e serviços, pois os conhecem melhor do que 
ninguém.
 ■ Independentes e constroem o próprio destino: gostam de estar à frente 
das mudanças e de serem donos do próprio destino, por isso gostam de 
criar algo novo e de traçar os próprios caminhos.
 ■ Ficam ricos: esse não é o objetivo essencial, pois o dinheiro é consequ-
ência do sucesso que fazem.
 ■ Líderes e formadores de equipes: normalmente possuem um bom senso 
de liderança e conseguem formar e conduzir bem equipes, pois sabem valo-
rizar, estimular e recompensar seus colaboradores. Sabem que o sucesso 
depende da formação de uma boa equipe, por isso conseguem recrutar 
as melhores cabeças para assessorá-los.
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 ■ Bem relacionados (networking): sabem construir uma rede de contatos 
no ambiente externo da organização, junto a clientes, fornecedores, enti-
dades de classe e outros possíveis parceiros.
 ■ Organizados: sabem alocar racionalmente seus recursos, buscando o 
melhor desempenho do negócio.
 ■ Planejam, planejam e planejam: os empreendedores de sucesso costu-
mam planejar suas ações sempre, desde os primeiros rascunhos do plano 
de negócios, que trataremos nas unidades III e IV.
 ■ Conhecimento: reconhecem que domínio sobre o ramo do negócio 
depende do conhecimento que detém sobre ele, por isso buscam infor-
mações por meio de experiências vividas, em publicações especializadas, 
em cursos.
 ■ Assumem riscos calculados: o empreendedor sabe avaliar 
os riscos do seu negócio, assumindo-os e gerenciando-os, 
avaliando suas reais chances de sucesso.
 ■ Criam valor para a sociedade: utilizam o capital intelec-
tual para criar valor à sociedade por meio de geração 
de empregos, da contribuição para o crescimento eco-
nômico local e para a qualidade de vida da população.
O segundo trabalho que também trata das características empreen-
dedoras é de Ferreira et al. (2010). Os autores retratam dez aspectos ao 
empreendedor:
 ■ Necessidade de ser independente e realizar: necessidade de ser o pró-
prio patrão e atingir os objetivos planejados.
 ■ Correm riscos moderados: aceitam correr riscos (financeiros, emocio-
nais ou sociais) não demasiadamente altos e nem desnecessários.
 ■ Autoconfiança: acreditam em si próprios e na capacidade para atingir os 
objetivos que se propõem.
 ■ Assumem responsabilidades: aceitam assumir os riscos do sucesso e do 
insucesso dos seus negócios, não atribuindo culpas aos outros e apren-
dendo com os erros.
 ■ Capacidade de trabalho e energia: apresentam grande energia, vigor e 
persistência para o trabalho.
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 ■ Competências em relações humanas: normalmente os empreendedo-
res são indivíduos sociáveis e capazes de desenvolver relacionamentos 
mesmo com desconhecidos.
 ■ Criatividade e inovação: em geral, os empreendedores são criativos e ino-
vadores. Desenvolvem novas abordagens, produtos e processos.
 ■ Dedicação ao negócio: possuem paixão pelo negócio e trabalham 
arduamente.
 ■ Persistência apesar do fracasso: mesmo no insucesso os empreendedo-
res demonstram um bom nível de otimismo.
 ■ Inteligência na execução: habilidade de tornar a ideia em negócio concreto.
Como é possível notar nos dois trabalhos, existe uma série de características 
dadas ao empreendedor, entretanto, é importante ressaltar que para um empre-
endedor ter sucesso não precisa ter todas. Se verificarmos as pessoas que são 
bem sucedidas, elas possuem perfis e maneiras completamente diferentes. Esses 
empreendedores possuem alguns aspectos em comum. Dornelas (2005) diz que 
algumas características estão implícitas a qualquer definição de empreendedor:
 ■ Ter iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz.
 ■ Transformar o ambiente, utilizando recursos disponíveis de forma 
criativa.
 ■ Aceitar correr riscos calculados.
Observando a definição de Hisrich e Peters (2004, p. 26), que empreendedor é 
um “indivíduo que se arrisca e dá início a algo novo”, pode-se perceber a clara 
ligação do conceito com duas características essenciais:
 ■ A postura de correr riscos, realizando planejamentos a partir de uma 
visão de futuro, a fim de que as oportunidades possam ser aproveitadas 
e os riscos possam ser calculados.
 ■ Iniciativa e criatividade para desenvolver um novo negócio.
Se buscarmos em outras pesquisas, encontraremos uma série de característi-
cas, como: modelo que o influencia, autoconfiança, necessidade de realização, 
aprende com insucessos, intuição, sonhador realista, conhece o ramo de atuação, 
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orientação para realização, inovador, autônomo, possui iniciativa, otimismo, 
perseverança, fixador de metas, comprometido, líder, possui rede de relacio-
namentos, influencia pessoas, criatividade. Apesar de algumas diferenças nascaracterísticas empreendedoras apontadas pelos autores, de maneira geral, veri-
ficamos grande semelhança de conceitos, o que demonstra mais uma vez que o 
empreendedor é um indivíduo com um perfil próprio e específico. Nem todos 
os empreendedores são organizados, pacientes e com boa oratória, mas isso não 
quer dizer que são menos empreendedores.
Outro aspecto importante a ser retratado ao falarmos sobre o empreendedor 
são as motivações pessoais. Segundo Ferreira et al. (2010), a decisão de empre-
ender normalmente surge de duas inspirações:
 ■ Mudança no estilo de vida atual: por situação de desemprego, aposentado-
ria, formação recente, descontentamento com relação ao empregador atual.
 ■ Opção de carreira: preparam-se efetivamente para ser empreendedor.
É importante que seja considerada a história do empreendedor. Para Ferreira et 
al. (2010), alguns aspectos da história do empreendedor parecem fazer grande 
diferença na decisão de empreender. São eles:
 ■ Ambiente familiar na infância: alguns estudos mostram que há propen-
são em ser um empreendedor se o pai ou outro familiar também o for. 
Isso porque além da fonte de inspiração, costuma haver maior incentivo 
de valores como independência, conquista e realização.
 ■ A educação: a formação é importante para ajudar o empreendedor a 
gerenciar os problemas que enfrentará e para adquirir conhecimentos 
específicos de sua área de atuação.
 ■ Os valores pessoais: indivíduos bem-sucedidos costumam ter valores, 
como liderança, criatividade, sucesso, trabalho, ética, objetivos e outros.
 ■ A experiência profissional prévia: o histórico profissional tem demons-
trado forte impacto positivo (quando há experiência profissional prévia 
sobre a área de atuação do negócio) e negativo (quando da ausência de 
conhecimentos prévios) sobre as carreiras empreendedoras.
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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DIFERENCIANDO EMPREENDEDOR DE GESTOR
Nos séculos XVIII, XIX e XX, o empreendedor foi confundido com os gerentes 
e administradores e essa situação ocorre até os dias atuais. No quadro 5, pode-
mos notar algumas diferenças entre eles.
CARACTERÍSTICAS GESTORES EMPREENDEDORES
Motivações 
primárias 
Promoção e outras recompen-
sas corporativas tradicionais.
Poder.
Independência, oportu-
nidade para criar algo 
novo e dinheiro.
Decisões Usualmente concordam com 
as decisões tomadas pela alta 
gestão. 
Seguem os seus sonhos, 
tomando decisões. 
A quem servem Aos outros, seus superiores. A si próprios e aos seus 
clientes.
Atitude perante o 
risco 
Cautelosos e evitam decisões 
de risco.
Assumem riscos calcula-
dos, investem muito e es-
peram ser bem-sucedidos.
Falhas, erros Tentam evitar erros e surpre-
sas. Adiam o reconhecimento 
do fracasso. 
Aprendem com os erros 
e as falhas.
Quadro 5: O empreendedor versus o gestor
Fonte: adaptado de Ferreira et al. (2010, p. 31)
Nesse quadro podemos notar que o empreendedor é sempre o idealista e criativo, 
enquanto o gerente realiza atividades mais racionais e reporta-se a superiores. 
Um empreendedor pode fazer atividades mais relacionadas ao gerente, pois 
quando abre o negócio, por exemplo, precisa fazer que propicie retorno e tenha 
longevidade. No entanto, conforme Robbins (2005), nem todos os gerentes e 
administradores são empreendedores, uma vez que gerente tradicional é aquele 
que gerencia os recursos de produção, mas sem inovação, buscando uma esta-
bilidade. Dessa forma, o autor ressalta a importância do gerente empreendedor, 
ou seja, uma pessoa confiante em sua capacidade, que aproveita oportunidades 
de inovação e que não só espera as surpresas, mas as capitaliza. Dornelas (2005) 
reforça essa ideia quando diz que o empreendedor é um administrador, mas dife-
rente daqueles padrões tradicionais, pois é mais visionário.
Mitos sobre Empreendedores e Empreendedorismo
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MITOS SOBRE EMPREENDEDORES E 
EMPREENDEDORISMO
Até pouco tempo a definição do empreendedor era carregada de muitos mitos, 
trazendo alguns estigmas inadequados e até problemas para a implementação de 
carreiras empreendedoras de sucesso. Isso porque se pensava que o empreende-
dor deveria possuir todas as características empreendedoras que apresentamos 
anteriormente e também porque o estímulo a iniciativas empreendedoras não 
era feito de forma adequada. Para Dornelas (2005, p. 35), são três os principais 
mitos sobre os empreendedores:
 ■ “Empreendedores são natos, nascem para o sucesso”: embora alguns 
empreendedores nasçam com certo nível de inteligência, para obter sucesso 
é necessário estar preparado. Eles acumulam habilidades, experiências e 
contatos com o tempo. E a capacidade de ter visão e perseguir oportuni-
dades pode ser desenvolvida e aprimorada.
 ■ “Empreendedores são jogadores que assumem riscos muito altos”: os 
empreendedores de sucesso só assumem riscos calculados, evitam riscos 
desnecessários, compartilham os riscos e desmembram em partes meno-
res. O planejamento é um importante instrumento.
 ■ “Os empreendedores são ‘lobos solitários’ e não conseguem traba-
lhar em equipe”: normalmente os empreendedores são ótimos líderes, 
criam equipes competentes e desenvolvem um excelente relacionamento 
interpessoal.
A DIFERENÇA ENTRE SER EMPREENDEDOR E SER EMPRESÁRIO
MILLOR MACHADO
Compreenda a diferença nessa reportagem entre empreendedor e 
empresário.
<http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/a-diferen-
ca-entre-ser-empreendedor-e-ser-empresario> 
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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IIU N I D A D E52
Ferreira et al. (2010), além desses mitos 
sobre os empreendedores já descritos, 
apontam mais 12 aspectos:
1. Qualquer um pode iniciar um 
negócio: na realidade é preciso ter 
conhecimento sobre o negócio para 
que ele tenha chance de sucesso, 
apenas boa vontade não é suficiente.
2. Há a necessidade de protago-
nismo: o empreendedor de sucesso 
sabe valorizar sua equipe, reconhecendo o trabalho de cada um.
3. Trabalham muito: o empreendedor normalmente dedica muita ener-
gia à realização do seu negócio, mas isso não significa que ele não tenha 
tempo para a família, o lazer e a busca por formação.
4. Iniciam negócios de risco: só iniciam negócios com riscos calculados, 
conhecem a viabilidade do negócio para fazer o investimento.
5. O empreendimento é apenas para os ricos: os empreendedores costu-
mam ter boas ideias e viabilizar a sua implementação, para isso acabam 
por buscar várias formas de financiamento.
6. Idade é uma barreira – não há idade para ser empreendedor. Os estudos 
apontam que a maioria dos empreendedores são jovens entre 25 a 44 anos.
7. São motivados pelo dinheiro: outras motivações como realização pessoal, 
independência e liberdade também fazem parte do interesse do empre-
endedor. A realização de um sonho pode ser a maior delas.
8. Procuram o poder e o controle sobre os outros: o empreendedor de 
sucesso tem se mostrado um bom líder, que envolve sua equipe e não 
tem energias para gastar com disputa de poder e controle sobre os outros.
Mitos sobre Empreendedores e Empreendedorismo
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9. Se tiverem talento, o sucesso chega em um ou dois anos: não há medida 
de tempo para o sucesso. E ainda, não é apenas a falta de talento que faz 
umnegócio não ter sucesso, obstáculos de mercado também podem pro-
vocar o insucesso de um negócio.
10. Qualquer pessoa com uma boa ideia pode enriquecer: apenas uma boa 
ideia não é suficiente para o sucesso do negócio, pois também é preciso 
que exista uma oportunidade de mercado.
11. Tendo dinheiro é fácil falhar: o capital não é suficiente para suportar 
falhas contínuas em um negócio, por isso o planejamento, mais uma vez, 
aparece como ferramenta para evitar a falha.
12. Os empreendedores sofrem de estresse: o empreendedor precisa ter cau-
tela e energia para fazer seu negócio dar certo, por isso, também precisa 
se reequilibrar com atividades de lazer e descanso. O estresse só atrapa-
lha o negócio.
A partir das discussões apontadas pelos 
autores, é possível perceber que o empreen-
dedor precisa se preparar para implementar 
seu negócio, por isso a importância do pla-
nejamento do processo de implementação 
do negócio, e da formação e profissionali-
zação do empreendedor.
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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IIU N I D A D E54
A FORMAÇÃO DO EMPREENDEDOR
Em função das oportunidades de mercado e dos benefícios socioeconômicos 
gerados pelos empreendedores, surge, também, a necessidade de aprofundar 
estudos sobre o empreendedorismo, a fim de elaborar sistemas de transferên-
cia de conhecimento que nos fazem entrar na era da sociedade do aprendizado 
(FILION, 2012). Por isso, muitos cursos de graduação e pós-graduação têm 
implementado a disciplina de empreendedorismo em suas matrizes curriculares, 
além disso o Sebrae também vem fazendo um trabalho técnico muito impor-
tante nesse sentido de formação empreendedora. 
Durante muito tempo se acreditou que os empreendedores eram natos e, 
portanto, já nasciam com essa característica. Atualmente, muitas discussões 
existem sobre o ensino do empreendedorismo, inclusive atreladas aos cursos de 
formação de empreendedores. Muita coisa ainda está em fase de construção e 
desenvolvimento, mas uma afirmação pode ser feita: o empreendedorismo pode 
sim ser aprendido. As iniciativas que citamos no final da unidade anterior são 
alguns exemplos. Hoje está mais evidente que podemos desenvolver técnicas, 
por isso a importância dos cursos.
Aprender a ser empreendedor está ligado a desenvolver as competências 
específicas a cada ramo de atuação, pois os conhecimentos, habilidades e atitu-
des necessárias a cada negócio dependem de sua realidade. No entanto, segundo 
Dornelas (2012), existem alguns aspectos que devem ser focados, como:
 ■ Identificação e análise de oportunidades.
 ■ Estudo do processo de produção de inovações.
 ■ Estímulo de uma cultura criativa.
 ■ Estudo do processo empreendedor.
 ■ Elaboração e aplicação de um plano de negócios.
 ■ Identificação de fontes de financiamento.
 ■ Capacidade de gerenciamento organizacional.
Ainda segundo o autor, existem algumas habilidades que são requeridas ao 
Oportunidade Empreendedora
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empreendedor e que merecem ser trabalhadas para sua formação. Elas são divi-
didas em técnicas, gerenciais e características pessoais.
 ■ Habilidades técnicas - saber escrever, ouvir pessoas e captar informa-
ções, ser bom orador, organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e 
possuir conhecimento técnico da área de atuação.
 ■ Habilidades gerenciais - envolvem as áreas de criação, de desenvolvimento 
e de gerenciamento de uma organização, como: marketing, finanças, pro-
dução, tomada de decisão, controle e negociação.
 ■ Características pessoais - cabe a cada empreendedor conhecer suas prin-
cipais potencialidades, bem como suas principais limitações para então 
reforçar os aspectos em que é melhor, e ainda buscar minimizar as limi-
tações possíveis de mudanças.
De qualquer forma, a formação empreendedora contribui 
para o sucesso dos negócios que já existem ou que ainda 
estão em fase de implementação. A profissionalização de 
cada um deles, bem como os benefícios que eles trazem à 
sociedade depende de empreendedores bem preparados 
para isso. Caso contrário, ele correrá sérios riscos de ser 
nocauteado pelas dificuldades do mercado e evitará entrar 
e ficar perdido num labirinto.
Para evitar esse tipo de problema, é importante conhe-
cer a importância das oportunidades empreendedoras.
OPORTUNIDADE EMPREENDEDORA
Uma oportunidade, como vimos na unidade I, é a forma de realização do empre-
endedorismo, ou seja, o empreendedorismo ocorre quando há uma oportunidade. 
O empreendedorismo torna-se possível em função das possibilidades para fazer 
algo diferente. Por isso, é importante estudar e compreender o que há em volta do 
OPORTUNIDADE
MUDANÇA SOCIAL
(Por exemplo: rápido aumento no 
número de mulheres que trabalham
fora).
MUDANÇA ECONÔMICA
(Por exemplo: aumento da renda 
disponível).
MUDANÇA TECNOLÓGICA
(Por exemplo: criação de nova tecnologia
para produzir, armazenar e vender).
MUDANÇA REGULAMENTAR
(Por exemplo: lei que incentiva a produção
de determinado produto).
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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IIU N I D A D E56
contexto em que vivemos. Como também pudemos conhecer na unidade ante-
rior, as oportunidades podem ser caracterizadas por novos produtos, serviços, 
matérias-primas, métodos de produção e formas de organização. Uma oportuni-
dade surge da interação de diferentes fatores, conforme podemos ver na figura 1.
Figura 1: Aspectos que influenciam a oportunidade
Fonte: adaptada de Baron e Shane (2010, p. 13)
Por meio da figura, é possível compreender que uma oportunidade pode ocor-
rer quando há mudança social, regulamentar, econômica e tecnológica. Com 
isso, o aumento da renda da população pode constituir um ambiente propício 
para criar novos produtos, serviços, matérias-primas, métodos de produção e 
formas de organização, ou seja, uma única fonte de oportunidade, como uma 
mudança econômica, pode gerar as cinco formas de oportunidade. Para isso, é 
necessário que a janela da oportunidade esteja aberta para implementar (BARON; 
SHANE, 2010).
As novas empresas costumam ser baseadas em uma ideia de negócio, que nor-
malmente surge em função de uma oportunidade de mercado. Assim, podemos 
dizer que as novas empresas são frutos de pessoas com iniciativas empreende-
doras que se dispõem a correr o risco de implementar uma ideia, baseada na 
percepção de uma oportunidade (FERREIRA et al., 2010). Uma oportunidade 
caracteriza-se por um conjunto de circunstâncias favoráveis, que cria o desejo 
de um novo produto ou serviço. Segundo Ferreira et al. (2010), uma boa opor-
tunidade deve conter quatro qualidades essenciais:
Fontes de Oportunidades
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1. Ser atrativa.
2. Durável.
3. Estar disponível no momento e local 
certos.
4. Possibilidade de ser transformada 
em um produto ou serviço que agre-
gue valor ao cliente.
Por outro lado, segundo os autores, uma ideia está associada à criatividade e pode 
ser definida como um pensamento ou noção, que podem ter ou não as qualida-
des de uma oportunidade. As ideias nem sempre podem ser implementadas, por 
isso as boas ideias não são sinônimo de sucesso. O que garante sua possibilidade 
de implementação é uma oportunidade, também chamada de uma janela estraté-
gica de mercado, cujo desejo do consumidor pode ser traduzido em um produto 
ou serviço. Os empreendedoresprecisam estar atentos ao ambiente externo da 
organização, a fim de identificar as oportunidades presentes. Para tanto, preci-
sam sempre observar as tendências de mercado.
FONTES DE OPORTUNIDADES
A partir da identificação das oportunidades, o empreendedor também precisa 
estimular a criação de novas ideias, cujo processo, na maioria das vezes, acon-
tece coletivamente e de forma criativa. Para Ferreira et al. (2010), criatividade 
é ter a capacidade de olhar para as mesmas coisas de maneira diferente, por 
outro ângulo. Confira abaixo, uma explicação interessante de como surgem as 
boas ideias.
O fomento de novas ideias acontece por meio do estímulo à criatividade 
da sua equipe de trabalho. Muitos empreendedores já promovem ou incenti-
vam a participação em cursos de outros idiomas, de pintura e artes, de gincanas 
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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IIU N I D A D E58
e atividades recreativas, a fim de estimular o hemisfério cerebral direito, que é 
responsável pela criatividade. Com as atividades rotineiras estabilizadas, tende-
mos a usar apenas o hemisfério esquerdo do cérebro e acabamos por boicotar 
nossa criatividade.
Para Ferreira et al. (2010, pp. 52-54), o processo de geração de novas ideias 
pode ser explorado por meio das seguintes fontes:
 ■ Identificação de necessidades: a razão de existir de um negócio é o aten-
dimento das necessidades do consumidor, assim, é preciso buscar uma 
ainda não atendida.
 ■ Observação das deficiências: procurar produtos ou serviços que preci-
sem de melhorias.
 ■ Observação das tendências: procurar as tendências locais, regionais, nacio-
nais e mundiais de mercado para aproveitar oportunidades emergentes.
 ■ Derivação da ocupação atual: ter ideias de inovações para empreender 
no ramo em que já atua como empregado.
 ■ Procura por novas aplicações: buscar novos usos para bens já existentes.
 ■ Hobbies: buscar oportunidades de atender a necessidades ainda não satis-
feitas em atividades de lazer, esporte e entretenimento.
 ■ Imitação do sucesso do outro (benchmarking): copiar estratégias de 
sucessos em outras organizações, do mesmo ramo ou não, adaptando-as 
a sua realidade.
 ■ Canais de distribuição: os parceiros são fontes de ideias, pois conhecem 
bem o mercado.
DICAS PARA TER BOAS IDEIAS
Book Trailer: De onde vêm as boas ideias
Steven Johnson 
Vídeo explicando a origem das boas ideias.
<http://www.youtube.com/watch?v=g6tgH2dWx5c>
Fontes de Oportunidades
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 ■ Adaptação a respostas de regulamentações governamentais, por meio 
da invenção de um novo produto, serviço ou processo.
 ■ Pesquisa e Desenvolvimento: realizados pelo próprio empreendedor ou 
pela equipe para desenvolver e ampliar seu negócio.
Outros autores que também tratam as fontes de oportunidades são Read et al. 
(2011). Eles apresentam uma série de fontes como:
 ■ Satisfação e insatisfação pessoal: quando uma pessoa está insatisfeita, 
ela buscará por algo que possa satisfazer essa necessidade. Na empresa 
3M, por exemplo. Parte do tempo de trabalho dos colaboradores é des-
tinado para que pensem em produtos que atendam às insatisfações que 
cada um tem. Foi a partir de uma insatisfação de um colaborador que 
surgiu o tão conhecido bloco de recados Post It. O criador procurava por 
algo que pudesse colar nas partituras e que não riscasse ou estragasse, por 
isso buscou algo que atendesse a essa insatisfação.
 ■ Conhecimento de mercado: as pessoas que conhecem o mercado sabem 
as particularidades e tendências. Por isso é sempre recomendado estudar 
o segmento que pretende empreender, pois minimiza os riscos.
 ■ Hobby: já foi citado anteriormente. Se o indivíduo gosta de esportes, pode 
empreender naquilo que gosta e também conhece.
 ■ Ideias confiáveis: consultores e pesquisadores especializados em determi-
nado assunto podem fornecer ideias confiáveis pelo nível de conhecimento 
que possuem.
 ■ Brainstorming: a técnica de estimular ideias é bastante interessante para 
gerá-las. 
 ■ Novidades e notícias: jornais, revistas e sites podem ser fontes incenti-
vadoras para os empreendedores.
 ■ Começo pequeno que cresce: negócio estabelecido que vai crescendo 
ao longo dos anos.
 ■ Exposições de invenções: eventos que contenham invenções são sem-
pre boas oportunidades para os empreendedores pensarem em ideias de 
negócios.
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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 ■ Patentes: a observação de patentes contribui para o surgimento de novas 
ideias pela exposição a diferentes invenções.
 ■ Agências de governo: podem incentivar ideias empreendedoras quando 
possibilitam e incentivam a inovação.
 ■ Transferência tecnológica: uma tecnologia transferida permite, a quem 
recebe a tecnologia, criar novas oportunidades de negócio.
 ■ Feiras: participar de feiras ou mesmo eventos é uma ótima possibilidade 
de conhecer e pensar em novas oportunidades.
 ■ Ideias de clientes: ouvir os clientes é sempre importante porque eles podem 
sugerir ideias ao aperfeiçoamento dos produtos ou mesmo criar outros.
Assim como destacamos nas características empreen-
dedoras, para as fontes de oportunidades, precisamos 
levar em consideração aspectos considerados por 
Hisrich e Peters (2004), como: experiência educacio-
nal, situações familiares e vivências profissionais.
Para estimular a geração de ideias, podemos utili-
zar alguns métodos que são apresentados por Ferreira 
et al. (2010):
 ■ Brainstorming: uma tempestade de ideias em que um grande número de 
profissionais sugere soluções a um problema previamente estabelecido. Em 
geral, uma sessão de brainstorming é organizada em círculo de maneira 
a permitir que todos participem um após o outro, com total liberdade e 
criatividade de pensamento, sem o julgamento uns dos outros. Ao final, 
espera-se que as ideias possam ser lapidadas a fim de criar inovações con-
sistentes e possíveis de implementação.
 ■ Grupos de discussões (focus group): elaboração de grupos de discussão 
sobre as propriedades de um produto ou serviço, a fim de buscar pos-
sibilidades de melhorias e inovações deste. Essa técnica busca captar a 
percepção das pessoas sobre o produto ou serviço.
 ■ Questionários: os questionários permitem a avaliação direta de um 
produto ou serviço, sendo utilizados para obter respostas direcionadas. 
Precisam ser bem elaborados de maneira a obter as informações realmente 
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necessárias, e a seleção da amostra da população a respondê-los precisa 
realmente representar o público-alvo.
 ■ Observação direta: observando diretamente a utilização do produto ou 
serviço, permite levantar informações importantes sobre possibilidades 
de inovações e melhorias.
 ■ Análise de inventário de problemas: é um processo de discussão pare-
cido com os grupos de discussão, com a diferença de que os participantes 
recebem uma folha com uma lista de problemas que precisam de solução.
 ■ Método check list: elabora-se um conjunto de questões que se precisa 
resolver para discutir em grupo um determinado assunto.
 ■ Método de livre associação: escrever ideias relacionadas com o problema, 
sucessivamente, complementando umas as outras.
 ■ Método de associações coletivas: com um bloco de notas, cada partici-
pante pensa em possíveissoluções para a utilização do bem ou serviço 
em seu dia a dia.
Após o processo de geração de ideias, é preciso avaliá-las, identificando aquelas 
que possuem melhor viabilidade de implementação e, em seguida, desenvol-
ver um plano de execução da mesma. Também é importante se preocupar com 
uma forma de proteção das ideias já elaboradas por meio de registros e paten-
tes. Como compreendemos a oportunidade empreendedora, podemos estudar 
agora como ocorre o processo empreendedor, ou seja, desde a ideia até que ela 
se torne realidade e proporcione benefícios ao empreendedor.
O PROCESSO EMPREENDEDOR
Dornelas (2012) afirma que a decisão de empreender não pode 
acontecer por acaso, por isso precisa estar organizada em um pro-
cesso que se inicia com um evento gerador que possibilita o início 
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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de um novo negócio. Ou seja, tudo tem início com a ideia. Mas para que exista 
o empreendedorismo é necessário levar adiante e implementar, caso contrário, 
é exercício de criatividade. Para o autor, o processo de empreendedor se dá em 
quatro fases, conforme a figura 2: 
 ■ Identificar e avaliar a oportunidade: é a parte mais difícil, pois compre-
ende o talento, o conhecimento, a percepção e o feeling do empreendedor 
para visualizar a oportunidade na hora certa.
 ■ Desenvolver o plano de negócios: essa é a fase mais trabalhosa para os 
empreendedores de primeira viagem. Consiste na elaboração de um docu-
mento que sintetiza a essência do negócio, sua estratégia, seu mercado e 
competidores, forma de gerar receitas e crescer.
 ■ Determinar e captar os recursos necessários para o negócio: a deter-
minação dos recursos necessários para o negócio é fruto do plano de 
negócios. A captação dos recursos pode ser feita de várias formas: recur-
sos próprios, financiamento de familiares e amigos, buscar recursos no 
mercado financeiro, subsidiados pelo poder público, por meio dos inves-
tidores anjos, entre outros.
 ■ Gerenciar a empresa criada: na hora de colocar as ações planejadas em 
prática é que costumam surgir os problemas. Assim, é preciso adotar um 
estilo de gestão apropriado para cada situação, de maneira que melhor 
resolva os problemas de implementação, e atender ao público-alvo do 
negócio.
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IDENTIFICAR E AVALIAR 
A OPORTUNIDADE:
DESENVOLVER O PLANO 
DE NEGÓCIOS:
DETERMINAR E 
CAPTAR OS RECURSOS 
NECESSÁRIOS:
GERENCIAR A 
EMPRESA CRIADA:
Criação e 
abrangência da 
oportunidade;
Valores perce-
bidos e reais da 
oportunidade;
Riscos e retornos 
da oportunidade;
Oportunidade 
versus habili-
dades e metas 
pessoais;
Situação dos 
competidores.
1. Sumário execu-
tivo;
2. Conceito do 
negócio;
3. Equipe de 
gestão;
4. Mercado e com-
petidores;
5. Marketing e 
vendas;
6. Estrutura e 
operação;
7. Análise estraté-
gica;
8. Plano finan-
ceiro;
9. Anexos.
Recursos pessoais;
Recursos de ami-
gos e parentes
Angels;
Capitalistas de 
risco;
Incubadoras.
Estilo de gestão;
Fatores críticos de 
sucesso;
Identificar pro-
blemas atuais e 
potenciais;
Implementar 
um sistema de 
controle;
Bancos do gover-
no;
Profissionalizar a 
gestão;
Entrar em novos 
mercados.
Figura 2: O processo empreendedor
Fonte: adaptada de Hisrich (1998 apud DORNELAS, 2005)
Optamos em apresentar também o modelo de Baron e Shane (2010), pois des-
tacam o processo empreendedor em mais etapas e demonstram que as fases são 
influenciadas por diferentes variáveis, conforme a figura 3.
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Figura 3: Processo empreendedor de Baron e Shane (2010)
Fonte: adaptada de Baron e Shane (2010, p. 16)
A partir desse modelo dos autores, podemos notar que existem seis etapas no 
processo. Cada uma das etapas recebe a influência de variáveis individuais, gru-
pais e sociais. Nesses modelos, é relevante ressaltar que o empreendedorismo 
não é um processo linear como ocorre numa linha de produção. Pelo contrário, 
existem diversos fatores que influenciam esse processo que o torna dinâmico. A 
ideia pode ser transformada em oportunidade em questão de semanas, meses 
e até anos, pois condições desfavoráveis levam o empreendedor a não conse-
guir levá-la adiante conforme deseja. O fato de ter uma ideia, decidir prosseguir 
com a ideia e reunir os recursos para abrir o negócio não quer dizer que isso vai 
dar certo. Pode ser necessário alterar a ideia, pois o contexto foi alterado e não 
é mais possível transformar uma ideia em oportunidade. E essa situação pode 
acontecer nas outras etapas, influenciada pelas variáveis de nível individual, 
grupal e social. Esse modelo pode ser aplicado aos diferentes tipos de empreen-
dedores. Para quem empreendeu por necessidade, o processo é mais intuitivo e 
sem muito planejamento, podendo influenciar no cumprimento das etapas com 
sucesso. Para quem empreendeu por oportunidade, as fases foram passadas com 
mais precaução e análise das informações do ambiente para minimizar riscos.
Variáveis em nível individual (por exemplo, técnicas, motivações, caracterísitcas 
dos empreendedores).
Variáveis em nível grupal (por exemplo, ideias, informações, de outras pessoas, 
e�cácia nas interações com capitalistas de risco, clientes, potenciais funcionários)
Variáveis em nível social (por exemplo, políticas governamentais, condições
econômicas, tecnologia).
Todas as fases são in�uenciadas por esses três níveis de variáveis
Ideia e 
reconhecimento
de oportunidades
Decisão
inicial de 
processeguir
Reunir recursos
(humanos 
informações,
�nanceiros).
Lançamento
da nova
empresa
Construção
de negócio
de sucesso
Colheita das
recompensas
(saída dos 
fundadores)
Tempo
Fonte: adaptado de Baron: Shane (2010. p. 15)
Casos de Estratégia e Prática de Empreendedorismo
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Um bom exemplo da influência do ambiente no processo empreendedor é 
a história da empresa Restaurante Web. Conheça esta história e entenderá que 
empreender, mesmo com uma excelente ideia, nem sempre é possível. É neces-
sário esperar que a janela da oportunidade esteja favorável, ou seja, que existam 
condições propícias para apostar na ideia e transformar a ideia em uma oportu-
nidade de negócio de sucesso.
CASOS DE ESTRATÉGIA E PRÁTICA DE 
EMPREENDEDORISMO
O objetivo de analisarmos os casos a seguir é nos dar noção de como os empre-
endimentos iniciam-se na prática. Pode parecer, em um primeiro momento, que 
as estratégias utilizadas contradizem alguns pontos que consideramos ao longo 
deste livro. Não pense assim. Na verdade, os casos demonstram que a estratégia 
sempre esteve presente, em menor ou maior grau, e que a flexibilidade nos casos 
de sucesso é uma marca registrada desses empreendimentos. 
O primeiro caso que vamos analisar é destacado em um artigo científico 
muito interessante de autoria de Igor Alexander Bello Tasic e Tales Andreassi. O 
objetivo desse artigo foi mostrar uma abordagem que indica que os empreende-
dores avaliam, no início dos seus empreendimentos, sua própria aversão à perda, 
ou o quanto eles suportam perder e, em decorrência disso, experimentam várias 
O PROCESSO EMPREENDEDOR
Antonione dos Santos
Compreenda nesseartigo como ocorre o processo empreendedor.
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-processo-em-
preendedor/54089/> 
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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estratégias distintas e combinações diferentes de recursos, pelo fato dos recursos 
já estarem sob seu controle. Tomamos a liberdade de fazer pequenas adaptações 
no seu texto para extrair o caso do portal Buscapé, que auxilia os compradores a 
encontrarem as melhores ofertas de produtos na Internet. Dessa forma, as par-
tes neste estudo de caso que tratam especificamente da teoria explorada pelos 
autores foram suprimidas para destacar alguns aspectos fundamentais na estra-
tégia de implantação da empresa.
A HISTÓRIA DO BUSCAPÉ E A TENACIDADE DE JOVENS EMPREENDEDORES
Criado no “boom” da internet, o Buscapé 
se tornou, no início dos anos 2000, um 
dos melhores e únicos exemplos bem-su-
cedidos de empresas da internet brasilei-
ra. Tendo como missão ser um site de bus-
ca, comparação de produtos e pesquisa 
de preços, o Buscapé também se destaca 
como uma empresa inovadora do ponto 
de vista tecnológico e mercadológico, 
tendo sobrevivido ao estouro da “bolha” 
e às gigantes empresas de tecnologia 
do setor. Fundado em 1999 por quatro 
jovens universitários da cidade de São 
Paulo, o primeiro escritório da empresa 
tinha 10 metros quadrados e ficava sobre 
um bar. Sem verbas para aquisição de um 
software de banco de dados, os sócios de-
senvolveram uma solução própria, dando 
início às operações do primeiro site de 
comparação de preços da América Latina.
Deste modo, operando por meio da tec-
nologia de spiders que capturam, arma-
zenam e disponibilizam informações em 
tempo real de produtos, o Buscapé pas-
sou a auxiliar os consumidores na decisão 
de compra, oferecendo informações so-
bre produtos, lojas e preços. No início, o 
site comparava preços de 35 lojas e 30 mil 
produtos. Atualmente, a pesquisa envolve 
mais de 21 mil empresas, sendo 2 mil de-
las online, e mais de 8 milhões de ofertas 
de produtos e serviços. O número médio 
de usuários por mês passou de 55 mil em 
1999 para mais de 130 mil em 2006. Em 
2006, a empresa passou a contar com um 
novo investidor (Great Hill Partners) que 
aportou recursos ao comprar a participa-
ção de antigos sócios capitalistas do site 
(Merryll Lynch, Unibanco e Brasil Warrant). 
Recentemente, a empresa se fundiu ao 
antigo concorrente Bondfaro, ampliando 
ainda mais sua carteira de produtos pes-
quisados e bases de cliente na tentativa 
de se manter competitivo e expandir seus 
negócios ao longo dos próximos anos.
Observa-se que, no início, os empreen-
dedores não tinham uma noção exata de 
seus objetivos:
Comentário dos empreendedores: “Eu 
não vislumbrava aonde a gente ia chegar. 
Quanto de dinheiro iria gerar isso”.
De fato, como relatam alguns entrevista-
dos, não houve no início qualquer inspi-
ração relativa ao modelo de negócio a ser 
adotado. Não houve adaptação de algum 
modelo estrangeiro. Isto ocorre inclusive 
em função de não haver uma definição 
muita clara do que era a própria indústria 
de internet. Não se sabia com precisão em 
que segmento de fato estavam atuando 
e, portanto, não era concebível a ideia de 
se fazer uma pesquisa de mercado. Em 
suma, tanto a empresa quanto a indústria 
estavam em gestação. 
Comentário dos empreendedores: “A 
ideia não foi baseada em nenhum mo-
delo adotado por um site americano. Foi 
pura e simplesmente um site criado com 
este foco”. “A ideia desde seu início foi criar 
um negócio grande, não criar mais um. Na 
época, a gente morria de medo do UOL. Se 
eu tivesse hoje montando uma hambur-
gueria [...], não teria medo do McDonald’s 
ou Burger King. Teria que conviver com 
eles [...]. No nosso caso, era uma indústria 
muito nova. Então a gente queria ser líder 
e a gente sempre quis ser a empresa que 
a gente é hoje”. “Pesquisa de mercado foi 
o bom senso nosso. Até porque na época, 
pesquisa de internet não existia”.
Os sócios estavam focados no desen-
volvimento de uma tecnologia e não no 
modelo de negócio e na empresa. Em ge-
ral, todos tinham um macro objetivo de 
ter uma empresa, mas a noção de como 
esta empresa geraria receitas e em quais 
mercados eles iriam atuar, ainda era algo 
vago. 
Comentário dos empreendedores: “Se é 
um serviço legal, vai ter gente acessando, 
vai ser uma ferramenta legal na internet, 
monetizar isso é uma questão de tempo 
[...]. Nisso a gente começou a desenvolver 
o sistema. A gente não estava muito preo-
cupado com o dinheiro na época”.
Mas apesar de não haver objetivos claros 
quanto ao modus operandi da nova em-
presa que estavam criando, os sócios tra-
ziam um conjunto de experiências que os 
permitia visualizar componentes básicos 
que deveriam estar presentes no novo 
negócio. 
Comentário dos empreendedores: “Já tí-
nhamos tentando umas duas empresas 
antes (empresa de software, automação 
empresarial) que não deram muito certo”. 
“Aprendemos desde como tratar o cliente, 
como lidar com ele, como cobrar [...] e até 
entender que é mais difícil fazer as coisas 
do que parece”.
Os empreendedores, no entanto, de-
monstraram uma grande flexibilidade, 
dado o momento de imaturidade da in-
dústria. Apesar de não existir clareza so-
bre objetivos, o foco em construir uma 
empresa neste cenário incerto posicionou 
o Buscapé de forma diferenciada neste 
mercado.
Comentário dos empreendedores: “Na in-
ternet da época, os projetos eram muito 
oportunistas, de curto prazo [...]. No caso 
do Buscapé, os quatro sócios sempre ti-
nham uma visão de longo prazo [...]. Isso 
deu a eles um diferencial”.
Desde o início do Buscapé, ficou muito 
evidente o comprometimento dos sócios 
com o projeto. Ainda na faculdade, e ob-
tendo como renda apenas algumas bol-
sas de estágio, os empreendedores nunca 
demonstraram preocupação ou aversão 
ao risco de perder o tempo e o dinheiro 
que estavam investindo na empresa em 
formação. A disposição em começar com 
muito pouco fica clara na descrição dos 
entrevistados.
Comentário dos empreendedores: “Cada 
um colocava os seus R$ 100,00 para man-
ter a hospedagem do site e cobrir alguns 
custos mais básicos”. “Até receber o di-
nheiro da E-Platform, a gente cobria as 
despesas com as bolsas que recebíamos 
do estágio”. “Eu sempre via os quatro só-
cios como gênios [...] além da ideia, é um 
pessoal que tem garra, tinham muita de-
dicação. Varavam noites e noites, dormin-
do no sofá, no chão [...]; eu vejo como uma 
empresa de vencedores, mesmo [...] fize-
ram acontecer”.
Algo interessante relacionado a isso é a 
posição dos empreendedores que, de for-
ma unânime, afirmam que caso o negócio 
não tivesse obtido sucesso, ainda assim 
teriam acumulado um bom conjunto de 
experiências que os levaria a outras em-
preitadas no futuro. A noção de tolerância 
à perda também fica clara quando os só-
cios admitem que, por serem ainda muito 
jovens (média de idade de 21 anos), seus 
custos de oportunidade em montar um 
negócio naquele momento era baixo. 
Adicionalmente, todos contavam com um 
grande incentivo de pais e professores e 
isto lhes motivava ainda mais a começar 
uma empresa naquele momento. 
Comentário dos empreendedores: “Cos-
tumo dizer que a ignorância é uma dádi-
va. Quando você ainda é jovem, não tem 
família, grandes compromisso financei-
ros, não tem muito a perder [...]. Você não 
tem total conhecimento dos riscos [...]. E 
se quebrar a cara, você ainda está na fa-
culdade. Não tinha um downside [...]. E se 
tivesse dado errado, pelo menos eu teria 
um monte de história para contar.” “Sei 
que vem uma briga grande pela frente, 
mas, por enquanto, estou apenas ‘curtin-
do a viagem’”. 
Verifica-se no caso Buscapéque os empre-
endedores, desde o início do projeto, op-
taram por construir uma empresa a partir 
dos recursos e meios que possuíam ou que 
rapidamente poderiam acumular, sem que 
pudessem (ou fosse possível à época) en-
tender com clareza quais seriam os retor-
nos obtidos. 
A decisão de empreender parece ser 
um dos principais recursos que definem 
quem são os sócios do Buscapé. Desde 
muito cedo em suas vidas, todos os só-
cios demonstraram algum interesse em 
ser donos de um negócio, ser empresá-
rios. Efetivamente, antes da criação do 
Buscapé, e ainda durante a faculdade, 
dois deles chegaram a montar juntos uma 
software house, obtendo relativo sucesso. 
Neste sentido, é interessante notar que a 
vontade de ter uma empresa e se tornar 
um empreendedor ocorre antes da defi-
nição clara de uma ideia de negócio ou 
oportunidade a ser explorada.
Comentário dos empreendedores: “Inde-
pendentemente do Buscapé, eu acho que 
teria montado algum negócio próprio por 
perfil.” “Minha decisão de empreender foi 
de moleque [...]. Me lembro de peque-
no conversando com meu pai buscando 
ideias de negócio, produtos. [...] Escolhi o 
curso na faculdade porque já vislumbrava 
a ideia de montar um negócio [...]. E na fa-
culdade sempre busquei isso”.
Em adição a isso, o incentivo ao empre-
endedorismo (por parte de familiares e 
amigos) sempre foi marcante na vida dos 
sócios. Em especial, o sócio Romero Rodri-
gues relata a seguinte passagem:
Comentário dos empreendedores: “Em 
1995, o filho, como todos os outros me-
ninos do primeiro ano da faculdade, pe-
diu ao pai um carro - já que tinha passa-
do numa universidade pública que não 
cobraria mensalidades. A resposta ao 
pedido foi direta. ‘Meu pai disse que não 
compraria o carro, mas me daria um com-
putador de última geração, que se fosse 
bem utilizado, poderia me dar o carro que 
eu quisesse. E assim foi’”.
Ao longo da história do Buscapé, esse es-
pírito empreendedor parece ter sido um 
importante recurso, especialmente nos 
momentos em que foram necessárias de-
cisões para que se alavancasse sobre as 
contingências e surpresas que surgiram 
ao longo de sua trajetória.
Outro aspecto que parece caracterizar 
bem quem são os empreendedores é a 
complementaridade existente entre eles. 
Um conjunto de habilidades técnicas e 
emocionais complementares parece ge-
rar um bom equilíbrio na relação entre os 
sócios e que acaba por definir o estilo de 
gestão na empresa, logo em seu início.
Comentário dos empreendedores: “A gen-
te tem uma complementaridade boa de 
gênios, de humores, de uma série de coi-
sas diferentes. Acho que isso ajudou mui-
to o projeto como um todo [...], um estava 
mais otimista, outro estava mais realista. 
Isto acabou dando um equilíbrio muito 
bom para o projeto”.
Este estilo de gestão, baseado em um 
equilíbrio de competências dos sócios e 
forte espírito empreendedor, definiu a 
cultura da empresa. Essa cultura ao longo 
da história da empresa se tornou um im-
portante recurso que define não apenas 
quem são os sócios, mas a forma com que 
funcionários e stakeholders se comprome-
tem com a organização.
Comentário dos empreendedores: “Existe 
um jeito Buscapé de ser (dos sócios, staff), 
que é legal [...], gera uma cumplicidade, 
uma intimidade”. “Os funcionários se ape-
gam muito à empresa [...], eu acordo com 
vontade de vir trabalhar”.
A utilização de redes de relacionamentos 
pessoais não apenas permite que os em-
preendedores se alavanquem a partir de 
recursos muito básicos (valendo-se dos 
recursos oriundos dessas redes sociais), 
mas também restrinjam e cristalizem seus 
objetivos ao longo do tempo.
De acordo com essa noção de alavanca-
gem sobre redes sociais, os sócios efeti-
vamente utilizaram esse recurso logo no 
início do projeto.
Comentário dos empreendedores: “Usa-
mos muito network pessoal. Uma amiga 
ajudou no INPI, ela era estagiária em um 
escritório de registro de marcas. Outro 
amigo que estava em estágio em um 
escritório societário ajudou a abrir a em-
presa. Outro amigo que era jornalista [...] 
ajudou a criar o primeiro press-release [...]. 
Eram favores pequenos, simples [...]”.
Todos estavam dispostos a ajudar naque-
le momento de início.
Comentário dos empreendedores: “[...] Na 
verdade, a gente conseguiu capitalizar 
amizades mesmo que a gente tinha de 
longa data”. 
Outro recurso também relacionado à 
ideia de alavancagem sobre as redes so-
ciais é a hipótese que empreendedores, 
no início de seus projetos, tenderão a 
valer-se mais de estratégias cooperativas 
do que de estratégias competitivas (mais 
ligadas a uma lógica causal). Esse cenário 
parece ter sido ainda mais relevante no 
caso do Buscapé, pois o mesmo estava in-
serido em uma indústria em formação. To-
dos na indústria se conheciam e, em certo 
grau, todos tinham pouca visibilidade dos 
retornos a serem obtidos com a Internet. 
Assim, a lógica de cooperação pareceu 
estar muito presente no começo das ati-
vidades da empresa.
Comentário dos empreendedores: “Existia 
um sentimento de cooperação e colabo-
ração no mercado de internet. Isto porque 
todos sofreram juntos, tiveram desafios 
em conjunto. Todos buscavam provar que 
a ferramenta funcionava [...]. Isto parecia 
que era verdade no resto do mundo tam-
bém. Havia um grande espírito de coleti-
vidade. Todo mundo estava construindo 
uma coisa nova. Era bacana, era ‘hype’”. 
“[...] (em função do forte relacionamento 
na indústria) [...], eles acabam tendo um 
termômetro muito bom de vendas na 
mão”.
Neste sentido, a empresa sempre bus-
cou estabelecer o maior número pos-
sível de parcerias desde o começo das 
operações. Consequentemente, há uma 
relação muito próxima entre parceiros e o 
Buscapé. Criam-se vínculos e a noção de 
comprometimento é mútua.
Comentário dos empreendedores: “Cada 
varejista que apostou naquele momento 
no Buscapé e que aposta até hoje contri-
bui diretamente para o crescimento do 
negócio, com ideias, sugestões, melho-
rias. É uma relação muito íntima, muito 
próxima, muito direta [...]. Sem os vare-
jistas apostarem no canal e estarem de-
senvolvendo, mostrando as necessidades 
que eles têm, o Buscapé não existiria [...], 
sem esses inputs dos varejistas, eles esta-
riam extremamente sozinhos”.
Estes relacionamentos são, portanto, cru-
ciais no entendimento do sucesso do mo-
delo de negócio. Os parceiros, estimula-
dos pelo Buscapé, atuam diretamente no 
negócio da empresa o tempo todo. Por 
fim, é fundamental ressaltar na história 
do Buscapé o relacionamento dos sócios 
com os investidores no começo da em-
presa. É patente a preocupação e o enga-
jamento de todos com o projeto.
Comentário dos empreendedores: “Os 
sócios da E-Platform chegaram para mim 
e falaram: Eu tenho uma carreira no Cha-
se, vou largar esta carreira, vou ficar sen-
tado ao teu lado o dia inteiro e a gente 
vai fazer captação. O outro virou e falou: 
olha, eu estou virando partner da McKin-
sey daqui dois anos. Estou largando a 
McKinsey para ficar aqui. E mais dois em-
preendedores, que já tinham começado 
outros negócios também falaram, esta-
mos largando tudo para ficar aqui o dia 
inteiro [...]. O trade-off deles era grande, 
se o negócio não fosse para frente [...]. 
Neste sentido, houve um fit natural”. 
A entrada da E-Platform no negócio não 
apenas trouxe mais know-how de gestão 
ao Buscapé, mas principalmente, trouxe 
novos relacionamentos. Esta rede social, 
à medida que se ampliava, trazia novos 
benefícios para a empresa (ex.: primeira 
rodada de investimentos) que, em última 
instância, permitiram aos empreendedo-
res cristalizar e expandir seus objetivos 
iniciais.
O capital intelectual acumulado pelo Bus-
capé desde seu início sempre foi alto. Do 
ponto de vista técnico, os três sócios for-
mados em engenharia traziamum gran-
de conhecimento de novas tecnologias 
e aplicações, bem como tinha acesso a 
mentores e laboratórios de ponta na Es-
cola Politécnica da USP. Do ponto de vista 
gerencial, contaram com a experiência de 
gestão do sócio formado em administra-
ção e, posteriormente, com o capital inte-
lectual oriundo da E-Platform.
É interessante notar o foco dos 
sócios em acumular conhecimentos 
complementares (gestão) ao know-how 
técnico que possuíam e/ou tinha acesso. 
Este foi o fator crucial na escolha do 
investidor, apesar da grande quantidade 
de ofertas que tinham à época. 
Comentário dos empreendedores: “Im-
portante falar como a gente escolheu o 
investidor. A gente não escolheu nenhum 
estratégico, que poderia limitar nosso 
crescimento e a gente não pegou só di-
nheiro. Fomos atrás de um pessoal que 
traria know-how para a gente. Foi o caso 
da E-Platform”.
Com esse equilíbrio entre conhecimento 
técnico e de gestão ainda no começo do 
projeto, os empreendedores sempre go-
zaram de um alto grau de profissionaliza-
ção e responsabilidade na empresa. Talvez 
até em função da entrada de investidores 
capitalistas, a necessidade de existência 
de processos e transparência na gestão 
permitiu que o Buscapé crescesse sobre 
uma base de gestão profissional que tem 
permanecido.
Comentário dos empreendedores: “Eles 
terem sido obrigados logo cedo a terem 
aspectos de governança muito claro [...], 
esta disciplina com a qual foram obriga-
dos a conviver desde o início [...] foi algo 
muito importante. Isso foi essencial”. “A 
gente viu uma janela de oportunidade 
para lançar o site primeiro e ganhar mídia 
na imprensa já que a gente não tinha di-
nheiro para fazer mídia. Vou ganhar public 
como dourar a pílula, alguém lança isso e 
a gente perde time to market”.
O relato acima feito por um dos entrevis-
tados em relação ao momento de lança-
mento do Buscapé é, talvez, a síntese da 
lógica que foi observada pelos empreen-
dedores no início da empresa. Pouco pla-
nejamento e muita flexibilidade pareciam 
resumir a forma de trabalhar. A noção de 
tempo de mercado e a alavancagem so-
bre as contingências, então existentes, 
acerca da indústria de internet criaram o 
ambiente ideal para a construção do Bus-
capé (TASIC; ANDREASSI, 2007, pp. 7-13).
Vamos colocar um pouco de sensibilidade em nossos casos de empreendedorismo. O 
caso a seguir demonstra uma tenacidade extraordinária, uma persistência exemplar de 
uma empreendedora que soube aproveitar a criatividade com oportunidades de mer-
cado. Vamos ler com atenção:
A HISTÓRIA DE UMA MULHER COM O EMPREENDORISMO NA VEIA: 
LIANA SERRA FRANKLIN TOMÁZ
EMPRESA “ÁGUA DE COCO”
A vida profissional da Sr.ª Liana Serra con-
funde-se com a própria história da em-
presa Água de Coco, atuante na área de 
confecções e de moda praia com sede na 
cidade de Fortaleza. Essa empresa iniciou 
suas atividades em 1987, conta hoje com 
uma fábrica em Fortaleza e seus produ-
tos estão presentes em diversas lojas das 
principais capitais brasileiras e de alguns 
países como Portugal, Estados Unidos, Es-
panha e Austrália. A empresa tem partici-
pado nos últimos seis anos de eventos de 
moda no Brasil e na cidade de Miami, nos 
Estados Unidos, dentro de um processo 
de abertura de novo mercado e promoção 
da marca. A empresa emprega hoje cerca 
de trezentos funcionários distribuídos nas 
funções administrativas e de produção. 
A estrutura administrativa da empresa 
é bastante simplificada, contudo, conta 
com setores bem definidos no âmbito 
do apoio administrativo e da produção. 
As funções de marketing e finanças são 
desempenhadas por familiares (filho e 
marido, respectivamente). Na produção, a 
tônica é a existência de funcionários com 
bastante tempo de empresa que vêm 
acompanhando o próprio crescimento 
da empresa. Atualmente, a empresa de-
senvolve ações destinadas à implantação 
de uma loja na cidade de São Paulo, em 
região reconhecida como polo de moda 
(Rua Oscar Freire). A penetração no mer-
cado internacional está sendo planejada a 
partir do corrente ano e, de forma concre-
ta, iniciou-se com a participação em uma 
feira de moda da cidade de Miami nos 
Estados Unidos. Para a empreendedora, 
o sucesso da Água de Coco é resultado 
da associação do conhecimento perfeito 
do produto, fruto da criatividade e de um 
desenvolvimento constante e do perfei-
to conhecimento do mercado alcançado 
com a experiência adquirida ao longo de 
muitos anos de trabalho e de pesquisa e 
do acompanhamento constante das ten-
dências do mercado nacional e interna-
cional. A forma de administrar a empresa 
é caracterizada por relações informais 
com claros envolvimentos pessoais, pro-
porcionando um clima de confiança e 
respeito. Destarte essa pretensa informa-
lidade, a presença e a supervisão direta 
da empreendedora são uma constante 
na busca do controle efetivo e da garan-
tia da implementação das decisões e de 
suas orientações. A delegação de compe-
tência para os responsáveis pelos setores 
é incentivada, mas com limitações para 
os aspectos operacionais do dia a dia do 
setor. As decisões sobre investimentos, de 
estratégias e de grandes decisões de com-
pra e de criação são indiscutivelmente 
centralizadas na pessoa da dirigente. Ou-
tra decisão tipicamente empreendedora 
deu-se com a criação pela empresa de ou-
tra marca: a CocoBis, com fábrica própria, 
fundamentada na característica sazonal 
do mercado de moda praia e na oportu-
nidade de se ofertar novos produtos, de 
outros segmentos da moda, nos períodos 
de menor demanda. Com apenas dois 
anos de criação a CocoBis já conta com 
cinco lojas na cidade de Fortaleza e está 
presente em shoppings de classe média e 
alta da cidade (BARROS, FIÚSA; IPIRANGA, 
2004, p. 6)
Nosso próximo caso relaciona-se a uma pequena empresa familiar, que recebeu uma 
dose intensiva de empreendedorismo na figura de um jovem, filho do dono fundador, 
e que deu uma nova “cara” ao negócio da família. Vamos conhecer a história da Bom 
de Vera Confeitaria e do principal responsável pela expansão da empresa, Edson Braga 
Filho:
EMPREENDENDO NA CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS DA FAMÍLIA
A Bom de Vera Confeitaria iniciou suas 
atividades em 1983, inicialmente na in-
formalidade, como um negócio de família 
desenvolvido na própria residência dos 
empreendedores. Após cinco anos de ati-
vidades, o atual dirigente, Sr. Edson Braga, 
filho dos idealizadores do negócio, entra 
na empresa, então, com quatorze anos de 
idade, nas funções de auxiliar de serviços 
gerais, vindo a assumir sua direção aos 
dezessete anos. Em 1997, foram abertas 
as duas primeiras filiais da empresa. Em 
1999, após um estudo minucioso, a em-
presa reformula suas ações estratégicas 
voltadas para o crescimento da empresa, 
o fazendo, a partir desse momento, sob a 
forma de franquias. Dessa forma, a estru-
tura de apoio da empresa foi redesenha-
da e foi dado início à construção de uma 
fábrica para concentrar toda a produção 
destinada às lojas próprias e franqueadas. 
A fábrica iniciou suas atividades em mea-
dos de 2001. A preocupação com o desen-
volvendo tecnológico é uma realidade na 
empresa. A aquisição de um equipamen-
to para a produção automatizada dos pro-
dutos foi um marco decisivo e facilitador 
para a expansão do negócio. O principal 
dirigente muitas vezes acompanha pes-
soalmente as informações do mercado, 
ouvindo pessoalmente o cliente e trans-
formando suas necessidades e sugestões 
em características de seus produtos. Os 
concorrentes são monitorados, e das em-
presas de outros setores, são elaboradas 
avaliações comparativas de processos ou 
de atividades que de alguma forma pos-
sam agregar melhorias para a empresa. 
Destarte essa “centralização” de ideias, a 
empresa possui em sua fábrica um profis-
sional responsável pelo desenvolvimentode produtos, ao tempo que incentiva a 
participação em equipe de gerentes e de 
franqueados nesse processo criativo. Ape-
nas em sua fábrica a empresa emprega 
cerca de cem funcionários diretos. No to-
cante à organização, a empresa apresenta 
uma estrutura simples com poucos níveis 
de decisão. No apoio administrativo da 
fábrica, são apenas quatro funcionários. 
Em um nível superior de gerência, estão 
os responsáveis pelo setor comercial e fi-
nanceiro (uma filha dos idealizadores do 
negócio). A produção é supervisionada 
por um engenheiro de alimentos e de 
produção. Atualmente, a empresa conta 
com onze lojas em Fortaleza, sendo três 
próprias e duas na cidade de Natal-RN e 
está em um processo de abertura de duas 
novas lojas no interior do Estado. A pro-
dução (atualmente 
com 42 produtos 
diferentes) é toda 
centralizada na fá-
brica situada na ci-
dade de Caucaia e 
repassada, usando 
uma estrutura de lo-
gística para as filiais 
e fraqueadas no Es-
tado como também 
na cidade de Natal. 
As lojas são respon-
sáveis pela fase final 
de preparo e acabamento dos produtos 
e pelo atendimento ao cliente (BARROS, 
FIÚSA; IPIRANGA, 2004, p. 9).
Tão didático quanto conhecer casos de sucesso é saber de casos de fracasso. Na verda-
de, os grandes fracassos são instrutivos para os próprios atores participantes do proces-
so. Em regra, os grandes empreendedores tiveram algum insucesso – muitas vezes, mais 
de um – nas suas carreiras. Ao ler o relato a seguir, tente imaginar onde ocorreram os 
erros e de que natureza foram os erros cometidos. Tente pensar em como e o que você 
faria de diferente nas mesmas circunstâncias. 
ENFRENTANDO O FRACASSO: O CASO DA EDITORA IMPERIAL LTDA.
Perfil do empreendedor: um jovem que, 
aos 23 anos, recém-formado em uma con-
ceituada escola de administração brasilei-
ra, onde obteve prêmios de desempenho 
escolar, resolveu demitir-se do programa 
de trainees de uma concorrida empresa 
de consultoria internacional instalada no 
país onde fora aprovado e alçar voo pró-
prio. Entre outras razões, foi motivado 
pelos três prêmios que recebeu por um 
projeto empreendedor desenvolvido nos 
anos acadêmicos, nas outras 26 ideias que 
havia colecionado durante a faculdade e 
no vislumbre de retorno alto. Ele come-
çou a trabalhar em casa, não no projeto 
vencedor dos prêmios, mas em outro. 
Acreditava estar diante de uma oportu-
nidade com boas chances de sucesso 
que requeria investimento baixo e apre-
sentava risco reduzido. Assim, começou 
o projeto do livro Torpeddo e da Editora 
Imperial. 
Oportunidade de negócio e fundação 
da empresa
A frota brasileira de automóveis à época 
do início da empresa – setembro de 2001 
– era de pouco mais de 20 milhões de uni-
dades. Considerou-se que um novo tipo 
de livro, para ser usado nos carros, pos-
suía boas chances de se tornar moda. Se 
1% desse total fosse atingido, seriam 200 
mil livros vendidos. Com R$ 5,00 de lucro 
líquido por livro, chegar-se-ia a um mi-
lhão de reais! Dentre todas as ideias ela-
boradas na faculdade, a do livro Torpeddo 
era a que aliava o menor investimento ao 
maior retorno potencial. Seria também 
uma ótima fonte de aprendizado, pois era 
um negócio para ficar aberto por no má-
ximo dois anos e ganhar muito dinheiro. 
Esse foi o raciocínio que resumiu a avalia-
ção da oportunidade de negócio. Não ha-
via tempo para realizar avaliações e pes-
quisas, pois era preciso criar uma empresa 
e lançar um produto novo para fabricar e 
comercializar em tempo recorde – de três 
a quatro meses – a fim de aproveitar as 
vendas de Natal e a economia aquecida 
com o 13º salário. Havia uma grande cren-
ça na ideia e muita disposição para o tra-
balho. No que se refere à fundação da em-
presa, o fato mais relevante foi montá-la 
praticamente sem dinheiro, acreditando 
que seria possível empreender sem mui-
tos recursos. Para se ter uma ideia, o fun-
dador da empresa – doravante chamado 
de empreendedor A – possuía R$ 8.000,00 
(para investimento e capital de giro) e um 
carro que valia cerca de R$ 12.000,00, que 
seria necessário para transportar os livros. 
Essa foi a composição do capital social da 
empresa, iniciada em outubro de 2001 
pelo empreendedor A e mais dois colegas 
de faculdade: no valor de R$ 20.000,00, 
sendo 60% imobilizado. A empresa foi ins-
talada no subsolo desocupado do imóvel 
comercial de um parente (sem pagar alu-
guel, luz e água). Os móveis foram adqui-
ridos todos de segunda mão em bazares e 
leilões virtuais a preços irrisórios. Um mês 
após o pedido de demissão, foi organiza-
do um “chá de escritório” para amigos e fa-
miliares, que serviu também como evento 
de inauguração da empresa, quando cada 
um trouxe algum material para montar o 
escritório. Os computadores foram par-
celados em cinco vezes, a serem pagos 
com os primeiros faturamentos. Os só-
cios montaram uma pequena rede para 
os computadores, com internet de banda 
larga, que pôde ser ativada sem provedor. 
Foram contratados dois estagiários não 
remunerados, que ajudaram a bancar o 
risco do negócio, bem como um auxiliar 
administrativo, único funcionário CLT, sem 
outros gastos em vista da utilização do 
Centro de Solidariedade do Trabalhador. 
Foi realizado um trabalho de assessoria de 
imprensa com remuneração de 1% sobre 
o faturamento bruto. O desenvolvimento 
da marca e seu registro no INPI também 
foram feitos pelos sócios, bem como um 
site básico para a editora. Foi feita uma 
boa economia, mas poderia ter sido me-
lhor. Dinheiro desnecessário foi gasto em 
licença de softwares, em inúmeros blocos 
de pedidos, em uma quantia excessiva de 
notas fiscais (nem 200 foram utilizadas), 
em convites formais para o lançamento, 
compra de fax e aparelhos telefônicos 
novos e não de segunda mão; e também, 
inúmeros cartuchos de impressora origi-
nais. Três linhas telefônicas foram adqui-
ridas, sendo que uma apenas teria dado 
conta do recado. Mas nada supera o vo-
lume de dinheiro perdido com três con-
tratações ruins de vendedores, que não 
ficaram nem um mês na empresa, mas 
receberam os dias ‘trabalhados’. Simulta-
neamente, muito tempo foi dedicado à 
montagem da empresa e pouca atenção 
foi dedicada à prospecção de mercado e 
às conversas com clientes potenciais.
Concepção e lançamento do produto
O produto, de nome Torpeddo, possuía 
alto potencial de virar moda, segundo o 
empreendedor A, e foi concebido como 
um novo conceito em livros, em função 
de seu uso e de seu formato. Quanto ao 
uso, cada página continha uma mensa-
gem que um motorista mostraria a outros, 
enquanto dirigisse. Eram classificadas por 
assuntos, como ‘paquera no trânsito’ e 
‘segurança e auxílio a motoristas’, entre 
outras. Conforme a intenção do motoris-
ta e a situação que se apresentasse, uma 
das frases seria escolhida e mostrada. Por 
exemplo, ao ver outro carro com a porta 
mal fechada, o motorista possuidor do 
Torpeddo poderia mostrar uma página 
com a mensagem “sua porta está aber-
ta” escrita em letras grandes. Quanto ao 
formato, devidamente patenteado, suas 
páginas eram unidas por uma espiral, 
sendo a capa e a contracapa duras. Esta 
última, cerca de dez centímetros maior 
que o restante do livro, possuía uma pe-
quena janela que formava um suporte 
para segurá-lo durante a exibição aos de-
mais motoristas no trânsito. O desenho 
da capa, à época do lançamento foi consi-
derado muito simples pelos sócios, sem a 
devida criatividade. O preço decidido sem 
que se realizasse nenhuma pesquisa, foi 
fixado em R$ 19,70 e impresso no livro. A 
intenção era ganhar pelo menos R$ 10,00 
por exemplar, e assim realizar milhões de 
faturamento. Houve também muita con-
centração de esforços na elaboração do 
produto, na cotação exaustiva de fornece-
dores e na produção. Conseguiu-se baixar 
em 60% o custo da primeira cotação,mas 
mesmo com toda a dedicação e empe-
nho, pela falta de experiência dos sócios, 
o livro só ficou pronto no dia 17 de de-
zembro, dia em que havia sido marcado 
o coquetel de lançamento (sem custo) em 
uma livraria. Não houve tempo hábil para 
distribuir e aproveitar as vendas de Natal. 
Trajetória do empreendimento: insu-
cesso
O produto ficou pronto em um momento 
ruim para o lançamento no mercado e se 
pretendia pagar os fornecedores a prazo e 
receber à vista das livrarias e outros pon-
tos de venda. Mas as coisas não acontece-
ram desse modo. Primeiro houve dificul-
dade de comprar a prazo, pois ninguém 
dava crédito a uma empresa nova, motivo 
pelo qual foi necessário levantar o primei-
ro empréstimo para bancar a produção. 
Depois foi por água abaixo a ideia de ven-
der à vista, pois as livrarias só compravam 
livros em consignação e seus ciclos de 
pagamento variavam de três a seis meses 
entre o envio dos livros e o retorno de al-
gum dinheiro. Ou seja, o ciclo financeiro 
positivo que queriam gerar não existiu 
nesse negócio. As dívidas foram se acu-
mulando cada vez mais para fazer frente 
ao custo fixo da empresa. Nesse ponto, 
os sócios ainda acreditavam que seriam 
bem-sucedidos e que não valia a pena de-
sistir aos primeiros sinais de dificuldade 
e deviam continuar lutando, pois certa-
mente dariam a volta por cima. 
Até então os sócios reconheciam que a 
capa ruim atrapalhava um pouco, mas 
não tinham ideia de como o preço fixado 
estava travando as vendas. Foi na Bienal 
do Livro que, cara a cara com o cliente 
final, perceberam o enorme equívoco. 
Todos reclamavam do preço de quase R$ 
20,00, que foi baixado para R$ 15,00 e as 
vendas foram razoavelmente boas, (50 
livros/dia). Mas as vendas foram ótimas 
(120 livros/dia) quando o preço passou a 
ser R$ 9,90. Foi então impresso um ade-
sivo promocional para remarcação de 
todos os exemplares a R$ 9,90, o que per-
mitia uma margem de R$ 3,00 por unida-
de. Assim, estava transposta a barreira de 
compra do consumidor final, mas não foi 
possível derrubar a barreira das livrarias 
que já não queriam mais comercializar o 
livro, pois seu giro havia sido muito baixo. 
Além dos problemas relativos ao preço e 
à qualidade da capa, as dificuldades de 
mercado não paravam de crescer uma 
após a outra. No princípio, houve muita 
resistência em abaixar o preço e depois, 
mesmo cedendo até onde fosse preciso, 
algumas livrarias, por ser esse mercado 
muito tradicional, não acreditaram no tí-
tulo e não sabiam como expor na loja um 
livro com esse conceito. Como resultado, 
passou a haver poucos pontos de venda 
disponíveis para alavancar as vendas e 
disparar uma moda fruto da publicidade 
que o livro obteve em jornais, revistas e 
televisão.
Mesmo com essas limitações, o empreen-
dedor A avaliou que, em função das evi-
dências de aceitação do produto ocorrida 
na Bienal, se pudesse voltar ao começo e 
refazer a trajetória do empreendimento, 
o negócio teria sido bem-sucedido, tal-
vez não alcançando os resultados inicial-
mente previstos, mas certamente sem as 
dívidas que haviam se acumulado. Mas 
por ser impossível voltar atrás, era preci-
so fazer algo ou desistir. As dívidas não 
permitiram que eles desistissem e então 
foi montado um plano de ação para conti-
nuidade das operações.
Diversos proje-
tos foram então 
elaborados para 
serem consi-
derados pela 
Lei Rouanet de 
incentivo à cul-
tura, que tirariam o negócio 
daquela situação. Essa nova estratégia 
perdurou por seis meses e, quando che-
gou o momento de os projetos serem 
analisados, os projetos foram transferi-
dos para o governo do presidente Lula. 
Entretanto, o ex-Ministro da Cultura bra-
sileiro, Gilberto Gil, praticamente parou 
a concessão de incentivos. Após isso, os 
sócios consideraram que não havia mais 
o que fazer, era hora de encerrar opera-
ções e pagar a conta. Foi nesse momento 
que o empreendedor A aprendeu que a 
diferença entre encerrar atividades antes 
ou depois pode ser de uns bons milha-
res de reais. A queda foi maior ainda do 
que teria sido caso houvessem desistido 
antes, quando as premissas nas quais se 
fundamentava o negócio se mostraram 
muito diferentes do que se esperava. Ou-
tra lição que o empreendedor relata é a 
diferença entre obstinação e obsessão. 
Embora afirme que a persistência seja a 
maior qualidade do empreendedor, acre-
dita que estava obcecado pelo sucesso e 
não enxergava mais nada racionalmente. 
Ele diz que a experiência ensinou muito, 
faz palestras sobre sua trajetória, que o 
ajudam a refletir sobre o acontecido e se 
sente cada vez mais preparado para atuar 
em empreendimentos futuros (RIMOLLI, 
GOUVÊA; ZANATTA, 2004, p. 7).
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir, vamos relembrar os principais aspectos discutidos na unidade II. 
Começamos discutindo o empreendedor, bem como suas características funda-
mentais para compor o perfil empreendedor. Descobrimos que não há um modelo 
pronto e acabado de empreendedor, e que as características discutidas são apenas 
aspectos que podem apontar a presença do perfil empreendedor no indivíduo.
Os mitos que pairam sobre a figura do empreendedor foram discutidos a 
fim de desmitificar o empreendedorismo e verificar a importância da busca pela 
profissionalização, pois não basta apenas contar com a sorte ou ter boas ideias 
para que o empreendimento tenha sucesso. Assim, foi possível perceber que ser 
empreendedor não consiste em acertar sempre, mas principalmente em plane-
jar bem, para que os riscos e possibilidades de fracassos possam ser calculados, 
bem como a capacidade de sucesso.
Para isso, é preciso aprender a analisar e a perceber as oportunidades de 
negócios, por meio do levantamento de informações, busca de conhecimento e 
desenvolvimento de análises. Criar uma cultura de criatividade e trabalho em 
grupo também é muito importante num meio onde a inovação é o que faz a 
diferença. O processo de geração de novas ideias apenas contribui para que essa 
inovação atenda a uma oportunidade de mercado. Assim, o que fica claro é que 
não basta ser apenas administrador, mas é necessário ser administrador empre-
endedor em qualquer função que se exerça ou negócio que se atue.
Considerando a importância do papel do empreendedor nas organizações e 
na sociedade atual, verificamos ainda que cabe a cada um dos interessados bus-
car essa formação. Uma vez que o empreendedor não nasce pronto, e que existem 
dúvidas e questionamentos sobre a questão de ensinar a ser um, é preciso bus-
car aprender e desenvolver as capacidades ligadas ao espírito empreendedor. No 
final da unidade, apresentamos uma série de estudos de casos de empreendedo-
res e como eles iniciaram os negócios. Isso é importante para compreendermos 
os diferentes perfis empreendedores e também verificar que o processo empre-
endedor ocorre de diferentes maneiras.
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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IIU N I D A D E80
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos 
colaborado com o seu conhecimento acerca do empreendedor e da busca pela 
profissionalização no caminho do sucesso da implementação dos seus negócios. 
Continue firme na jornada de estudos!
1. Várias são as características empreendedoras que compõem o perfil empreen-
dedor, apresentadas pelos autores estudados nesta unidade. Considerando que 
não exista um modelo pré-definido e formatado de empreendedor, elabore uma 
discussão sobre, ao menos, cinco das características que você considera essen-
ciais para um empreendedorde sucesso.
2. A partir do modelo de processo empreendedor, apontado por Dornelas (2005), 
discuta e exemplifique cada uma de suas fases, bem como sua contribuição para 
o processo todo.
3. A formação empreendedora é um dos aspectos que mais contribui para o pro-
fissionalismo e sucesso dos negócios empreendidos. Conforme a discussão 
apresentada na unidade, elabore novas pesquisas explicando como é possível 
aprender a empreender. 
4. O processo empreendedor ocorre de forma única para os empreendedores. Tra-
ta-se de um processo dinâmico que é influenciado pelo ambiente. Procure estu-
dos de casos de empresas famosas e como foi o processo empreendedor delas.
MATERIAL COMPLEMENTAR
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
Como vimos, para os empreendedores não é fácil criar e gerenciar negócios. 
Cada um passa por situações diferentes e age de acordo com as características 
pessoais e de acordo com o ambiente e que estão inseridos, por isso encon-
tramos tanta diversidade no empreendedorismo. Para fi nalizar a unidade, 
convidamos você para refl etir mais sobre o assunto e consultar os materiais 
que disponibilizamos a seguir.
Empreendedorismo – uma visão do processo
Robert A. Baron e Scott A. Shane
Editora: Cengage Learning, 2010
Sinopse: Este livro é bastante interessante para quem deseja 
aprofundar os conhecimentos em empreendedorismo. Com 
linguagem acessível, questões para discussão, exercícios e resumos 
dos principais pontos abordados nos capítulos, os autores 
apresentam o que envolve o mundo do empreendedorismo e o que 
é necessário para constituir novos negócios, explicando o processo 
empreendedor e a elaboração do plano de negócios.
Busca do Sucesso
 <http://www.youtube.com/watch?v=gg5JJ1sJo-4&feature=related>.
Histórias de empreendedores e vídeos sobre empreendedorismo
 <http://www.youtube.com/user/empreendedorismo/videos>.
Cursos EAD Sebrae – para quem busca conhecimento e aperfeiçoamento de 
habilidades técnicas com cursos gratuitos 
 <http://www.ead.sebrae.com.br>.
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Prof. Me. Anderson Katsumi Miyatake
Prof. Me. Paulo Pardo
PLANO DE NEGÓCIOS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Definir conceito e importância do Plano de Negócios. 
 ■ Conhecer os principais interessados e informações relevantes do 
Plano de Negócios.
 ■ Aprender modelo de estrutura de Plano de Negócios.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Definição de Plano de Negócios
 ■ Importância do Plano de Negócios
 ■ Principais interessados na elaboração do Plano de Negócios
 ■ Informações importantes para elaboração do Plano de Negócios
 ■ Sete pecados capitais durante a elaboração e apresentação do Plano 
de Negócios
 ■ Modelos de estrutura do Plano de Negócios
 ■ Iniciando o Plano de Negócios
INTRODUÇÃO
Nesta unidade teremos o privilégio de estudar uma das ferramentas importan-
tes do empreendedorismo que é o Plano de Negócios (PN). É por meio dele que 
podemos avaliar o potencial de uma ideia ser transformada em uma oportuni-
dade. Como veremos ao longo da unidade, não existe uma regra única para a 
elaboração do Plano. É permitido se adaptar aos diversos tipos de empreendi-
mentos e aos vários portes das organizações, pois, como uma ferramenta, precisa 
se adaptar para atender às necessidades da organização. 
O PN é bastante importante e tem grande relevância para qualquer tipo de 
negócio. A relevância não é somente para o empreendedor, mas para outros 
interessados, como sócios, fornecedores e banqueiros. Entretanto, é necessário 
tomar alguns cuidados durante a elaboração para evitar os chamados sete peca-
dos capitais do PN, de modo que não seja inconsistente e não apoie a decisão 
do empreendedor. 
Apresentaremos também, alguns modelos estruturados de Planos de Negócios. 
Como poderão perceber, existem estruturas que são adaptadas a cada tipo de negó-
cio. Por isso, vamos abordar as etapas que fazem parte do Plano de Negócios de 
forma genérica. Como um PN tem bastantes aspectos a serem estudados, come-
çaremos a explicá-los nesta unidade e continuaremos na próxima.
DEFININDO PLANO DE NEGÓCIOS
Dificilmente vamos conseguir encontrar uma definição exata de Plano de 
Negócios, pois os autores consideram diferentes perspectivas ao escrever um 
conceito. Um conceito abrangente e que explica de forma ampla um PN é o con-
siderado por Dolabela (2006, p. 77): “É uma forma de pensar sobre o futuro do 
negócio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o cami-
nho de forma a diminuir incertezas e riscos”. Outra maneira de considerar um 
Introdução
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PN é considerada por Degen:
O plano do negócio é a descrição, em um documento, da oportunidade de 
negócio que o candidato a empreendedor pretende desenvolver, como a 
descrição do conceito do negócio, dos atributos de valor da oferta, dos ris-
cos, da forma como administrar esses riscos, do potencial de lucro e cresci-
mento do negócio, da estratégia competitiva, bem como o plano de marke-
ting e vendas, o plano de operação e o plano financeiro do novo negócio, 
com a projeção do fluxo de caixa e o cálculo da remuneração esperada, além 
da avaliação dos riscos e o plano para superá-los (DEGEN, 2009, p. 208).
Um Plano de Negócios é uma ferramenta que permite ao empreendedor pensar no 
futuro. Como é possível notar, do conceito de Degen (2009) existe uma série de téc-
nicas utilizadas para que o empreendedor possa conhecer o mercado em que está e 
se preparar devidamente para minimizar riscos. Planejar é uma atividade fundamen-
tal nos dias atuais. Mesmo com o cenário mudando a todo o momento, é necessário 
planejar para conhecer o mercado e as possibilidades para o futuro. Se a situação 
para quem se prepara está difícil, imagina para aquele que não o faz. É como uma 
viagem de barco ao redor de mundo. Quem faz o PN, pensa em todas as possibili-
dades que podem acontecer no caminho, estuda o percurso e o tempo, compra os 
equipamentos necessários para enfrentar os obstáculos, recruta uma equipe especia-
lizada para conseguir tal feito. Mesmo assim, não é garantia que essas pessoas irão 
concluir o caminho com sucesso. Por outro lado, imagina aquela pessoa que quer 
dar a volta ao mundo e não se prepara. Possui um barco, mas não faz manutenção 
para saber as condições, faz uma mala com algumas roupas quentes e outras frias, 
compra um pouco de comida e convida uns amigos que querem conhecer o mundo, 
mas não possuem nenhuma informação ou habilidade para contribuir em caso de 
problemas. Não podemos afirmar com certeza que esse grupo de pessoas não con-
seguirá cumprir o percurso, mas tem muito menos possibilidades do que aquele 
que se prepara. Assim, de forma bem resumida, podemos descrever o mercado. 
As águas representam o mercado. Por mais que conheçamos o caminho a percor-
rer, estudamos o clima, escolhemos o período com menos dificuldades, sempre há 
possibilidade do imprevisto acontecer e afundar a embarcação. Para evitar que isso 
aconteça, vamos todos estudar com muita atenção não só esta unidade, mas durante 
o curso todo porque cada disciplina é estruturada para contribuir com a formação 
do indivíduo, para estarmos bem preparados para enfrentar esse desafio, afinal, nin-
guém quer naufragar e interromper uma jornada que poderia ser de sucesso. 
Importância do Plano de Negócios
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IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS
Talvez você já tenha se perguntado como 
alguns empresários de sucesso, alguns até 
muito famosos na mídia, à frente de mega-
empreendimentos, “chegaram lá”. É uma boa 
pergunta, no entanto, independente de como 
esse sucesso aconteceu na vida deles, acre-
dito que essa não seja a pergunta que deve ser 
feita. A pergunta correta é: como eu, com o 
meu empreendimento, posso “chegar lá”? E 
esse “chegar lá” pode não ser necessariamente 
transformar seu negócio em uma grande corporação – embora isso possa ser 
alcançado – mas sim, como esse empreendimento vai me trazer satisfação pes-
soal, realização profissional e a concretização de minhas metas pessoais. 
Pensando nisso, muitos de nós talvez não sejamos o próximo “Silvio Santos”, 
mas conseguiremos alcançar nossos objetivos e nos sentir muito bem com isso. 
Independente do tamanho do empreendimento que vamos realizar, o fato é 
que precisamos exercitar algo que nunca, em momento algum, pode ser des-
percebido: o planejamento. Uma máxima nos meios da Qualidade Total – um 
assunto que também deve interessar ao empreendedor – é: “quem não sabe para 
onde vai, qualquer lugar serve”. Há muitas variações desse ditado, mas todas elas 
apontam para a necessidade de sabermos onde estamos, quem somos e onde 
queremos chegar. Isso nada mais é do que saber a real situação atual e visuali-
zar o futuro. Somente o bom planejamento torna isso possível. Uma viagem é 
uma analogia a isso. 
Imagine que você pretenda viajar com sua família para um destino turís-
tico qualquer. Pense que esse seria seu destino: uma praia tranquila, para você 
desfrutar de um merecido lazer com aqueles de quem você gosta. Sem você 
perceber, seu planejamento já começou: a definição do destino. Um próximo 
passo seria: como vamos chegar? De carro, de ônibus, de avião ou outro meio 
disponível – e, é claro, dentro de seus recursos financeiros. Esse segundo ponto 
é crucial: sem recursos financeiros, não há viagem. Saber quanto vai custar o 
PLANO DE NEGÓCIOS
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combustível, a alimentação, a hospedagem é 
fundamental, afinal, se as crianças quiserem 
um simples sorvete e você não tiver dinheiro, 
o passeio ficará meio frustrante. Além disso, 
outras coisas podem acontecer na viagem: um 
pneu furado, uma quebra no carro, um des-
vio inesperado, coisas que muitas vezes não 
estão exatamente sob o seu controle, mas que 
podem sim acontecer. A conclusão é clara: sair 
de casa para uma viagem de férias e voltar em segurança não é fruto do acaso 
e sim de planejamento cuidadoso. É claro que muitos viajantes não planejam 
nada e voltam para casa mesmo assim, mas você, com certeza, concordará que o 
risco que eles assumiram para si mesmos e para suas famílias foi muito mais alto. 
Tendo esse pano de fundo, vamos pensar em um empreendimento qual-
quer. Muitos dão muito certo, as pessoas envolvidas podem até ficar ricas com 
isso, mas o risco assumido foi muito alto e as possibilidades de fracasso também. 
Além disso, o planejamento formal serve a tantos propósitos que não é mais pos-
sível admitir que você, como uma pessoa de visão, abra mão dessa ferramenta. 
O planejamento de um empreendimento pode fundamentar-se em um PLANO 
DE NEGÓCIOS que, além de funcionar como uma proposta inicial – para quem 
está com seu empreendimento na fase de “gestação” – pode funcionar como um 
direcionador estratégico de ações para negócios já em andamento.
Uma pergunta importante: que tipo de empreendimento deve elaborar um 
Plano de Negócios? A resposta é: qualquer tipo de negócio, independente do 
porte ou ramo de atividade. É claro que, conforme veremos daqui a pouco, para 
empresas de maior porte ou cujo ramo de atividades esteja sujeito a mais variáveis, 
esse Plano de Negócios será mais detalhado e considerará essa particularidade.
De acordo com Degen (2009, pp. 208-210), podemos encontrar ao menos 
10 benefícios de elaborar um Plano de Negócios:
 ■ “Reunir ordenadamente todas as informações e ideias sobre o novo negó-
cio”: deixar somente na memória não é aconselhado. Ao escrever, temos 
que pensar em diferentes variáveis, diminuindo o risco de esquecer algo.
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 ■ “Escrever o plano do negócio – força o candidato a empreendedor a ana-
lisar, formalizar e justificar todos os aspectos críticos do novo negócio”: 
isso faz o indivíduo sair da chamada zona de conforto, ou seja, obrigará a 
pensar em várias análises e fazer cálculos para realmente saber se o negó-
cio tem viabilidade.
 ■ “Vender o negócio para si mesmo”: com o Plano, o empreendedor real-
mente saberá se o negócio tem viabilidade e se está preparado para encarar 
as dificuldades e fazer os sacrifícios necessários.
 ■ “Simular as consequências de diferentes estratégias competitivas, ofertas 
de valor, de planos financeiros etc.”: o PN permite pensar diferentes manei-
ras de atuação e os resultados dessas projeções. Isso é importante para 
analisar diferentes cenários, tanto positivos, quanto negativos. As simula-
ções podem ser feitas com clientes, fornecedores, parceiros e consultores.
 ■ “Apresentar o plano do negócio a pessoas experientes e de confiança para 
validá-lo, ouvir sugestões, críticas etc.”: não adianta querer manter tudo 
em sigilo. É importante buscar apoio de pessoas que possam dar con-
selhos e sugestões. Com isso, aperfeiçoamos o que estamos pensando e 
ampliaremos a nossa visão do negócio.
 ■ “Motivar e focalizar a atenção do candidato a empreendedor e dos pos-
síveis sócios e colaboradores nos riscos do negócio e como superá-los, 
além de focar nos aspectos críticos para o sucesso deste negócio”: o foco 
permite direcionar as atenções e reduzir riscos.
 ■ “Testar a oportunidade de negócio, o conhecimento, a motivação e a dedi-
cação do candidato a empreendedor e dos possíveis sócios e colaboradores 
do novo negócio”: permite saber o grau de comprometimento e conheci-
mento de todos na oportunidade de negócio que quer ser implementada.
 ■ “Convencer possíveis sócios, investidores, financiadores, fornecedores e 
futuros clientes do sucesso do novo negócio e, assim, obter os recursos 
necessários para realizá-lo”: importante para dar credibilidade ao negócio. 
 ■ “Orientar a montagem e a operação do novo negócio no primeiro ano”: os 
primeiros passos no negócio são sempre difíceis. Por mais que tenhamos 
planejado, quando enfrentamos a rotina do empreendimento é sempre 
complicado. Executar a contratação de funcionários, o plano de marke-
ting e vendas e controlar as operações são sempre complicadas.
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 ■ “Controlar o investimento da montagem e os custos da operação por meio 
da projeção do fluxo de caixa do novo negócio no primeiro ano”: é muito 
importante para diminuirmos os riscos de problemas com dinheiro. Com 
o fluxo de caixa bem elaborado, poderemos saber o orçamento à dispo-
sição e se planejar em como investir.
É importante ressaltar que o Plano de Negócios tem diversas utilidades, não só 
para quem pensa em empreender, mas aquele que possui algo e pretende expan-
dir. Elencamos seis utilidades do PN para uma organização:
 ■ Abertura de novo negócio: quando o negócio está sendo estruturado, o 
Plano ajuda a traçar os primeiros passos do empreendedor. Os dois pri-
meiros anos são muito difíceis para o empreendedor, pois é o período de 
adaptação ao mercado.
 ■ Reestruturar empresa existente:em momentos de dificuldades, a utili-
zação do Plano é importante para superar as dificuldades.
 ■ Projeto para criar novo produto, serviço, método de produção.
 ■ Pedir financiamento ou empréstimo: isso é importante em momentos 
de dificuldades financeiras, ou mesmo quando recursos são necessários 
para a compra de matérias-primas, máquinas ou até um novo espaço.
 ■ Avaliar oportunidades de negócio: avaliar a possibilidade de investir 
em novos mercados.
 ■ Planejar ações futuras: por meio do estudo de mercado, se pensa em 
explorar um novo mercado, abrir novas filiais.
Principais Interessados na Elaboração do Plano de Negócios
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PRINCIPAIS INTERESSADOS NA ELABORAÇÃO DO 
PLANO DE NEGÓCIOS
É evidente que se quiséssemos saber quem é o principal interessado em um Plano 
de Negócios, a resposta seria bastante simples: o próprio empreendedor. Mas 
ele não é o único que quer – e muitas vezes, precisa – saber como estão as coisas 
na empresa ou como serão, caso venha a ser instalada. Vamos falar um pouco 
sobre os diversos interessados no Plano de Negócios, de acordo com Pavani et 
al. (1997 apud DORNELAS, 2005):
 ■ Mantenedores de incubadoras: (tais como o Sebrae, universidades, pre-
feituras municipais, órgãos do governo, entre outros), com a finalidade 
de concessão de financiamento a estas incubadoras.
 ■ Parceiros: para definição de estratégias e estabelecimento de mecanismos 
de interação entre as partes.
 ■ Bancos: para concessão de financiamentos para aquisição de equipamen-
tos, máquinas, capital de giro e projetos de expansão, entre outros.
 ■ Investidores: empresas de capital de giro, pessoas físicas e jurídicas interes-
sadas em investir no negócio, bancos de desenvolvimento (como BNDES, 
por exemplo), entre outros.
 ■ Fornecedores: para concessão de crédito na venda de mercadorias, maté-
ria-prima e insumos.
PLANO DE NEGÓCIOS
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IIIU N I D A D E92
 ■ A própria empresa: como instrumento de comunicação dos gerentes com 
o conselho de administração e com os próprios funcionários.
 ■ Os clientes: para comercialização dos produtos e/ou serviços da empresa 
e publicidade da empresa.
 ■ Sócios: como instrumento de convencimento e participação na sociedade. 
Dolabela (2006) orienta algumas reflexões sobre a escolha do sócio: for-
mação semelhante (níveis educacionais diferentes podem atrapalhar a 
convivência), confiança, necessidades semelhantes, aceitação mútua (acei-
tar defeitos e qualidades), visões partilhadas, valores partilhados (como 
honestidade e ética), complementaridade de habilidades e perfis, contrato 
social bem elaborado e comunicação.
Podemos considerar outros atores como interessados no Plano de Negócios:
 ■ Governo: se a empresa participa de licitações ou tiver importância eco-
nômica ou social, o Governo pode ser interessado em saber a situação 
financeira da organização.
 ■ Franqueador e franqueado: a relação que esses agentes mantêm de par-
ceria faz a necessidade de ambos estarem interessados que um bom plano 
de negócios seja elaborado e executado.
 ■ Sociedade em geral: uma empresa pública e também mista (empresa 
pública e privada ao mesmo tempo) pode despertar o interesse da socie-
dade em geral devido à importância que possui para a região e o país.
Dessa forma, podemos ver que o público interessado no plano de negócios é 
amplo e diversificado. Tendo isto em mente, como você imagina que deve ser 
elaborado um plano de negócios?
Informações Importantes para Elaboração do Plano de Negócios
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INFORMAÇÕES IMPORTANTES PARA ELABORAÇÃO 
DO PLANO DE NEGÓCIOS
Nunca é demais frisar que os Planos de Negócios serão examinados por 
diversos públicos interessados. Assim, da mesma forma que você tem 
um esmero quando vai receber convidados em sua casa, faça o mesmo 
com o seu plano de negócios. Afinal, ele serve como apresentação formal de sua 
empresa, do seu negócio. Que impressão você quer causar em quem for utilizá-lo?
Outra recomendação se refere ao próprio dinamismo do Plano de Negócios. 
É verdade que, ao elaborá-lo, você demonstrou um momento no tempo, como 
em uma fotografia. Porém, o mundo dos negócios e a economia são muito dinâ-
micos. Por isso, não faz sentido você fazer de seu Plano de Negócios uma peça 
de museu a ser preservada. Pelo contrário, ele deve acompanhar essas mudan-
ças de cenário, refletindo a realidade de sua empresa, seus números atuais, seus 
clientes, fornecedores, capacidade produtiva, estratégias e planos, de modo que 
também sirvam como uma bússola a guiá-lo em suas decisões.
É muito importante adaptar o Plano de Negócios de acordo com sua orga-
nização. Isso justifica o motivo de vários modelos que apresentaremos. E claro 
que também o objetivo do Plano vai determinar a estrutura mais adequada. É 
relevante dizer que não existe um número correto de páginas a ser elaborado. A 
preocupação ao redigir esse importante documento para a empresa é enfatizar 
a relevância do Plano. Por isso um Plano pode ser mais sucinto ou um pouco 
mais detalhado. O Plano de Negócios da Petrobrás será muito mais detalhado 
que a mercearia da esquina ou mesmo uma empresa transportadora que atua 
em determinado estado.
É importante, durante a elaboração, procurar fontes confiáveis de informa-
ções. Com tanta informação disponível, fica difícil ler e averiguar se a informação 
é verdadeira. Por isso, buscar informações em fontes relevantes é fundamental. 
As fontes confiáveis são sempre de órgãos oficiais do governo, associações de 
classe ou centros de pesquisas. Informações somente de jornais ou blogs podem 
não ser tão confiáveis e é preciso ter cautela antes de utilizar.
Quer saber se está preparado para ser um empreendedor? Faça o teste abaixo 
e comprove!
PLANO DE NEGÓCIOS
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IIIU N I D A D E94
SETE PECADOS CAPITAIS DURANTE A ELABORAÇÃO 
E APRESENTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
Como temos percebido até agora, enfatizamos bastante a importância do Plano 
de Negócios. Mas, talvez, somente escrever a relevância pode não ser suficiente 
para compreender a força que essa ferramenta tem e pode determinar o futuro 
do negócio. Por isso, optamos em utilizar a abordagem de Baron e Shane (2010), 
que destacam a existência de sete pecados capitais cometidos na elaboração e 
apresentação do PN.
1. O Plano é muito pretensioso: durante a elaboração, as análises e proje-
ções estão muito acima das expectativas de mercado, ou seja, a pretensão 
do Plano está superior à possibilidade real de aceitação no mercado.
2. As projeções financeiras são imoderadas e irracionalmente otimistas: 
assim como as projeções de conquistar o mercado são fora da realidade, os 
cálculos financeiros também são elaborados de forma equivocada. Não é 
levado em consideração se o produto/serviço terá aceitação de mercado, 
a reação dos concorrentes, a possibilidade de períodos de sazonalidade 
do negócio ou mesmo possíveis problemas na empresa.
3. Não está claro como está o produto em termos de produção – durante 
a escrita do Plano não se explicitou como o produto/serviço vai ser feito 
e o que é necessário para que seja concluído.
4. O Plano foi preparado de forma deficiente e não tem aparência pro-
fissional: a falta de preparação e cuidado do indivíduo pode levar a esse 
pecado. Não fazer revisão ortográfica, sepreocupando com a norma culta 
do idioma é um problema grave. Além disso, um documento entregue 
amassado, molhado, falha de impressão demonstra descompromisso 
com quem está recebendo para fazer a leitura e análise das informações.
 TESTE DA TRAJETÓRIA EMPREENDEDORA
Faça o teste e verifique se está pronto para empreender.
<http://www.trilhadoempreendedor.com.br>
Modelos de Estrutura do Plano de Negócios
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5. Não há definição clara das qualificações da equipe administrativa: a 
intenção de expor a equipe administrativa é justamente dar credibili-
dade ao Plano, demonstrando as capacidades e habilidades de cada um. 
Entretanto, é necessário escrever com clareza, inserindo a função que 
vai exercer e a formação que possui para desempenhar de forma satis-
fatória a função.
6. Não está claro porque alguém iria querer comprar o produto ou ser-
viço: é necessário deixar claro o(s) motivo(s) das pessoas optarem pela 
sua empresa. O seu produto atende a determinadas necessidades das 
pessoas e é necessário deixar claro e não implícito.
7. O resumo executivo é muito longo e não vai direto ao ponto: apesar 
de ser uma das primeiras partes do Plano deve ser o último a ser elabo-
rado, pois deve ressaltar de forma sucinta os principais aspectos do Plano 
levando em consideração o motivo pelo qual foi elaborado.
O que precisa ficar claro é que um Plano de Negócios é um documento fundamen-
tal e precisa ser elaborado com muito empenho. Pois você pode colocar qualquer 
informação no seu Plano sem que isso corresponda à realidade do mercado.
Antes de começarmos a estudar efetivamente a elaboração do Plano de 
Negócios, convidamos você para fazer o teste abaixo e, assim, saber se realmente 
conhece um PN e usufrui das técnicas para trazer benefícios ao seu negócio.
MODELOS DE ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS
Infelizmente, muitos empreendedores acreditam que fazer um Plano de Negócios 
é somente mais uma perda de tempo, principalmente quando pleiteiam um 
TESTE PARA UTILIZAR O PLANO DE NEGÓCIOS
<http://exame.abril.com.br/pme/quizzes/voce-sabe-usar-o-plano-de-negocios>
PLANO DE NEGÓCIOS
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IIIU N I D A D E96
financiamento bancário que, invariavelmente, para empreendimentos inician-
tes, exige que o plano de negócios seja apresentado. Então, pode ocorrer o pior 
cenário: além de não acreditar no plano e considerá-lo desnecessário, alguns 
empreendedores o fazem de qualquer forma, com dados incorretos, exagerados 
ou subestimados, ou mesmo, infelizmente, claramente mentirosos. Um docu-
mento escrito aceita tudo. Já que vai ter trabalho em fazer um, por que não o 
elaborar adequadamente? Como Dornelas (2005) salienta, pior do que não ter 
um plano de negócios é fazê-lo erroneamente e de forma consciente. Não faça 
isso, por favor! Reconheça a importância e as vantagens que um plano de negó-
cios pode proporcionar. Dornelas (2005) elenca algumas possibilidades oferecidas 
pelo plano de negócios:
 ■ Entender e estabelecer diretrizes para seu negócio.
 ■ Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas.
 ■ Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas, caso sejam 
necessárias.
 ■ Obter financiamentos e empréstimos junto a bancos, governo, inves-
tidores, Sebrae, entre outros.
 ■ Identificar oportunidades de negócio para transformá-las em vanta-
gem competitiva para a empresa.
 ■ Estabelecer e consolidar uma comunicação interna eficiente e eficaz 
na própria empresa, além de convencer o público externo, entre eles 
fornecedores, parceiros, clientes, investidores, governo, entre outros.
Considerando todos esses elementos interessados no plano de negócios, ficou 
clara para nós sua importância, não é mesmo? Porém, uma dúvida que ainda pode 
pairar no ar é como fazer um plano de negócios, ou seja, operacionalizá-lo, pôr 
no papel. Reconhecemos que esta é uma das partes mais delicadas e desafiado-
ras do plano de negócios, mas é preciso vencê-la. Alguns recorrem a programas 
de computador para fazer isso e há alguns muito funcionais no mercado, que 
você pode encontrar versões gratuitas para download na Internet. 
Uma vantagem no uso dessas ferramentas informatizadas relaciona-se 
principalmente à facilidade de fazer os cálculos. Muitos empreendedores têm 
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dificuldades em calcular fluxo de caixa, taxas de retorno do investimento, prazos 
etc. Esses programas, usualmente, fazem isso por eles. Porém, como desvantagem, 
podemos apontar alguma inflexibilidade nos programas, o que pode dificultar a 
inserção e demonstração de algumas particularidades de determinada empresa.
Outra coisa: embora possamos encontrar uma diversidade de modelos, não 
podemos afirmar que exista uma rigidez para se escrever um plano de negócios, 
no entanto, algumas etapas, a experiência mostrou, são neces-
sárias e essenciais. Vamos utilizar alguns exemplos para 
ilustrar, mas voltamos a frisar que você deve compará-
-los à realidade de seu empreendimento em andamento 
ou em fase de idealização.
Vamos apresentar no quadro 6 alguns modelos suge-
ridos por Dornelas (2005), conforme o ramo de atuação 
da empresa.
EMPRESAS MANUFATUREIRAS EMPRESAS DE SERVIÇO
1. Capa 1. Capa
2. Sumário 2. Sumário
3. Sumário Executivo 3. Sumário Executivo
4. Análise Estratégica 4. O Negócio
4.1 Missão 4.1 Descrição do Negócio
4.2 Visão 4.2 Descrição dos Serviços
4.3 Objetivos e metas de negócio 4.3 Mercado
4.4 Ameaças, oportunidades, forças e 
fraquezas.
4.4 Localização
5. Descrição da Empresa 4.5 Competidores (concorrência)
5.1 Histórico 4.6 Equipe Gerencial
5.2 Crescimento 4.7 Estrutura Funcional
5.3 Faturamento 5. Dados Financeiros
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EMPRESAS MANUFATUREIRAS EMPRESAS DE SERVIÇO
5.4 Razão Social 5.1 Fontes dos recursos financeiros
5.5 Impostos 5.2 Investimentos necessários
5.6 Estrutura organizacional e legal 5.3 Balanço Patrimonial (projetado para 
três anos)
5.7 Localização 5.4 Análise do Ponto de Equilíbrio
5.8 Parcerias 5.5 Demonstrativo de Resultados (pro-
jetado para três anos)
5.9 Certificações da qualidade 5.6 Projeção de Fluxo de Caixa (horizon-
te de três anos)
5.10 Serviços terceirizados 5.7 Análises de rentabilidade
6. Produtos e Serviços 6. Anexos
6.1 Produção (DORNELAS, 2005, p. 103).
6.2 Recursos utilizados
6.3 Pesquisa e Desenvolvimento
6.4 Marcas e patentes
7. Plano Operacional
7.1 Processo de produção
7.2 Entrega dos produtos
8. Plano de Recursos Humanos
8.1 Treinamento e Desenvolvimento
9. Análise de Mercado
9.1 Segmento de mercado
9.2 Situação do mercado
9.3 Características do consumidor
9.4 Sazonalidade
9.5 Concorrência
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EMPRESAS MANUFATUREIRAS EMPRESAS DE SERVIÇO
10. Estratégia de Marketing
10.1 Estratégia de Marketing (preço, 
produto, praça, promoção)
10.2 Canais de Venda e Distribuição
10.3 Projeção de Vendas
11. Plano Financeiro
11 Balanço Patrimonial
11.2 Demonstrativo de Resultados
11.3Fluxo de Caixa
11.4 Ponto de equilíbrio
11.5 Margem de contribuição
11.6 Payback
11.7 Taxa Interna de Retorno (TIR)
12. Anexos
(DORNELAS, 2005, p. 99).
EMPRESAS VIRTUAIS MICROEMPRESAS EM GERAL
1. Capa 1. Capa
2. Sumário 2. Sumário
3. Sumário Executivo 3. Sumário Executivo Estendido
4. Conceito do Negócio 3.1 Declaração de Visão
4.1 O Negócio 3.2 Declaração de Missão
4.2 O Produto (site) 3.3 Propósitos Gerais e Específicos do 
Negócio, Objetivos e Metas
5. Equipe de Gestão 3.4 Estratégia de Marketing
PLANO DE NEGÓCIOS
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EMPRESAS VIRTUAIS MICROEMPRESAS EM GERAL
6. Mercado e Competidores 3.5 Processo de Produção
6.1 Análise Setorial 3.6 Equipe Gerencial
6.2 Mercado-alvo 3.7 Investimentos e Retornos Financei-
ros
6.3 Necessidades do Cliente 4. Produtos e Serviços
6.4 Benefícios do Produto 4.1 Descrição dos Produtos e Serviços 
(características e benefícios) 
6.5 Competidores 4.2 Previsão de Lançamento de Novos 
Produtos e Serviços
6.6 Vantagem Competitiva 5. Análise da Indústria
7. Marketing e Vendas 5.1 Análise do Setor
7.1 Produto 5.2 Definição do Nicho de Mercado
7.2 Preço 5.3 Análise da Concorrência
7.3 Praça 5.4 Diferenciais Competitivos
7.4 Promoção 6. Plano de Marketing
7.5 Estratégia de Vendas 6.1 Estratégia de Marketing (preço, 
produto, praça, promoção)
7.6 Projeção de Vendas 6.2 Canais de Venda e Distribuição
7.7 Parcerias Estratégicas 6.3 Projeção de Vendas
8. Estrutura e Operação 7. Plano Operacional
8.1 Organograma Funcional 7.1 Análise das Instalações
8.2 Processos de Negócio 7.2 Equipamentos e Máquinas Neces-
sárias
8.3 Política de Recursos Humanos 7.3 Funcionários e Insumos Necessários
8.4 Fornecedores de Serviços 7.4 Processo de Produção
8.5 Infraestrutura e Localização 7.5 Terceirização
8.6 Tecnologia 8. Estrutura da Empresa
9. Análise Estratégica 8.1 Estrutura Organizacional
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EMPRESAS VIRTUAIS MICROEMPRESAS EM GERAL
9.1 Análise SWOT (forças e fraquezas, 
oportunidades e ameaças)
8.2 Assessorias Externas (jurídica, 
contábil etc.)
Empresas virtuais Microempresas em geral
9.2 Cronograma de Implantação 8.3 Equipe de gestão
10. Previsões dos Resultados Econômi-
cos e Financeiros
9. Plano Financeiro
10.1 Evolução dos Resultados Econô-
micos e Financeiros (projetados)
9.1 Balanço Patrimonial
10.2 Composição dos Principais Gastos 9.2 Demonstrativo de Resultados
10.3 Investimentos 9.3 Fluxo de Caixa
10.4 Indicadores de Rentabilidade 10. Anexos
10.5 Necessidade de Aporte e Contra-
partida
10.6 Cenários Alternativos
11. Anexos 
Quadro 6: Modelos de Plano de Negócios
Fonte: Dornelas (2005,pp. 102-104)
Como podemos perceber nessas estruturas, cada tipo de negócio tem parti-
cularidades. Repare que exemplificamos apenas quatro tipos: manufatureiras, 
serviços, virtuais e microempresas em geral. Apesar de utilizar microempresas, 
cada uma possui aspectos específicos. Não discutimos se essas estruturas valem 
para pequenas, médias e grandes, nem isso é válido para multinacionais. E ainda 
mais os desmembramentos de cada um dos tipos. Por exemplo: uma empresa 
que presta serviços contábeis tem uma característica. Outra empresa, mesmo 
que ainda prestadora de serviços, como ocorre em organizadoras de eventos, 
tem aspectos muito diferentes de um escritório contábil. Por isso, é importante 
conhecer estruturas de PN, mas adaptar conforme a necessidade.
Acreditamos que é importante ter contato com Planos de Negócios já preen-
chidos, para verificarem a aplicação prática destes modelos. Convidamos você a 
acessar o PN logo a seguir. Outra dica é ler o livro que disponibilizamos como 
Leitura Complementar, que é a última parte desta unidade.
PLANO DE NEGÓCIOS
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IIIU N I D A D E102
Ao buscarmos sugestões para montagem de nosso Plano de Negócios, não pode-
mos nos esquecer do papel relevante que o Sebrae desempenha na consultoria 
e assessoria aos empreendedores. Esse agente de desenvolvimento está presente 
nas principais cidades brasileiras e tem feito diferença no cenário das micro e 
pequenas empresas, apoiando, capacitando e acompanhando os empreendedores 
nessa árdua caminhada. No modelo sugerido pelo Sebrae, existe praticamente as 
mesmas etapas básicas a serem elaboradas que vimos nos modelos de Dornelas 
(2005). Vamos tomar conhecimento de cada uma delas:
1. Capa 2. Sumário (relação dos itens que 
compõem o plano)
3. Sumário Executivo (resumo dos 
itens do plano)
3.1 Missão
3.2 Objetivos e metas do negócio
3.3 Estratégia de marketing
3.4 Responsáveis pelo negócio
3.5 Processo de produção
3.6 Estrutura do negócio
3.7 Investimento
3.8 Retorno Financeiro
4. Produto ou Serviço
4.1 Características
EXEMPLOS DE PLANO DE NEGÓCIOS
Recanto Verde Lodge - Disponível em: <http://www.obsturpr.ufpr.br/arti-
gos/hotelaria09.pdf>. Acesso em: 21 jul. 2013.
Cosmético para tratamento da acne
<http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAgIEAC/plano-negocio>
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5. Plano de Marketing
5.1 Estratégia de marketing
5.2 Canais de venda e distribuição
5.3 Projeções de Venda
6. Plano Operacional
6.1 Descrição das instalações
6.2 Máquinas e Equipamentos neces-
sários
6.3 Insumos
6.4 Empregados necessários
6.5 Processo de produção
7. Plano Financeiro
7.1 Demonstração dos resultados
7.2 Fluxo de Caixa
7.3 Balanço Patrimonial
8. Documentos anexos
8.1 Curriculum Vitae
8.2 Cartas de referências
8.3 Contrato social
8.4 Contrato de aluguel etc.
Quadro 7: Modelo de plano de negócios sugerido pelo Sebrae
Fonte: Sebrae (2013c)
O Sebrae também disponibiliza gratuita e livremente uma cartilha detalhada para 
elaboração de um plano de negócios. Veja o quadro a seguir e faça o download 
dessa cartilha. Utilizaremos alguns aspectos dela para descrevermos as etapas 
do Plano de Negócios. Também disponibilizamos outro material que contri-
bui para o entendimento do Plano de Negócios desenvolvido pela consultoria 
PricewaterhouseCoopers Brasil.
COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS
Cláudio Afrânio Rosa
<http://201.2.114.147/bds/bds.nsf/797332C6209B4B1283257368006F-
F4BA/$File/NT000361B2.pdf>
Dica para criar Plano de Negócios - <https://docs.google.com/file/d/0B-
8ZWX0GnDcaHMDA4M2NmZTktNTA0NC00YjdkLWIwOGQtOGI1NWQ3Nz-
g3ZTcw/edit?hl=en>. 
PLANO DE NEGÓCIOS
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IIIU N I D A D E104
INICIANDO A ELABORAÇÃO DO PLANO DE 
NEGÓCIOS
Na literatura sobre Plano de Negócios, dificilmente você encontrará algo pronto, 
de fácil utilização por você. Na verdade, a ideia é que você construa o Plano de 
Negócios a partir de um esquema básico. Porém, é comum os alunos solicita-
rem um modelo pronto. Mesmo com isso, nem todas as particularidades serão 
as mesmas que você talvez necessite e o foco do detalhamento pode ser outro, 
ou ainda, o ramo de atividade pode ser bastante diverso do que você necessita.
Você deve ter reparado que, independente dos modelos sugeridos, o Plano 
de Negócios contém uma listagem, que se apresenta no Sumário, dos principais 
tópicos que ele abrange. Isto é muito prático, pois, dependendo de quem for ler 
esse Plano,certamente investirá mais tempo nos tópicos que mais lhe interes-
sam. Imagine, por exemplo, um banco ou uma agência financiadora. Com toda 
certeza, a parte em que se demonstram os dados financeiros receberá maior aten-
ção e, por meio do Sumário que serve como um índice, esse interessado acessará 
mais rapidamente essas informações.
A partir desses modelos, vamos explicar de forma geral cada uma das prin-
cipais etapas do Plano de Negócios.
 ■ Capa – precisa ser elaborada com cuidado, pois é a primeira parte visuali-
zada. É necessário conter informações essenciais como nome da empresa, 
site, e-mail, telefone de contato, ano de elaboração e cidade ou informa-
ções que forem mais pertinentes de acordo com o objetivo do Plano e o 
indivíduo que irá analisar o Plano de Negócios.
 ■ Sumário – deve ser elaborado de forma objetiva. Precisa conter os títu-
los e subtítulos de cada parte do Plano e a respectiva página. Os editores 
de texto possuem opções para configurar o sumário.
Iniciando a Elaboração do Plano de Negócios
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105
 ■ Sumário ou Resumo executivo - é a principal parte do Plano de Negócios, 
isso porque contém as principais partes do Plano. Se a elaboração não 
estiver boa, o leitor pode nem querer ler o conteúdo, por isso é necessá-
rio atenção total. Não há um modelo padrão porque depende do objetivo 
e das pessoas que farão a leitura e avaliação. Rosa (2007, p. 11) apresenta 
algumas recomendações a serem inseridas:
 ■ Resumo dos principais pontos do PN;
 ■ Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições;
 ■ Dados do empreendimento;
 ■ Missão da empresa;
 ■ Setores de atividades;
 ■ Forma jurídica;
 ■ Enquadramento tributário;
 ■ Capital social e fontes de recursos.
Porém, novamente, orientamos que faça uma reflexão para verificar quais pon-
tos mais importantes de acordo com o seu negócio e o objetivo da elaboração. 
No quadro 8, colocamos algumas perguntas, segundo Dornelas (2005), que aju-
dam na elaboração do sumário executivo.
O quê? Qual é o propósito do plano?
O que está apresentando?
O que é a empresa?
Qual é o produto/serviço?
Onde? Onde a empresa está localizada?
Onde estão os clientes?
Por quê? Por que você precisa do dinheiro?
Como? Como investirá o dinheiro?
Como está a saúde financeira?
Como está crescendo a empresa?
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Quanto? De quanto dinheiro precisa?
Como será o retorno do investimento?
Quando? Quando o negócio foi criado?
Quando precisará do capital?
Quando será o pagamento?
Quadro 8: Orientações para elaboração do Sumário Executivo
Fonte: baseado em Dornelas (2005, p. 127)
 ■ Análise Estratégica – nessa etapa, o foco é pensar na organização. Caso 
seja uma que ainda não tenha elaborado a missão, a visão e os valores, 
esse é o momento. É necessário saber o motivo de existência da empresa, 
o que pretende para os próximos anos e os valores que possui para alcan-
çar a situação desejada ao se elaborar o Plano. Além disso, é importante 
pensar nos pontos fortes e fracos da organização, além de ameaças e opor-
tunidades que podem ser vistos mediante a Análise SWOT (Strength, 
Weakness, Opportunity, Threat) ou também chamada de Matriz FOFA 
(Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças). A figura explica a elabo-
ração dessa Matriz.
Nessa matriz estudamos dois aspectos: interno e 
externo. Com as oportunidades e ameaças pen-
samos fora da empresa, ou seja, os aspectos do 
ambiente (social, econômico, geográfico, demo-
gráfico, tecnológico, regulamentar) que podem 
ser positivos ou negativos. Internamente realiza-
mos análises das forças e fraquezas, ou seja, tudo 
que na empresa contribui para um bom desem-
penho e também o que atrapalha na realização do 
negócio e que precisa ser melhorado. Com isso, 
conseguimos ter um panorama geral do negócio 
e isso contribui para diminuirmos as fraquezas e 
também as ameaças e maximizar os pontos for-
tes e oportunidades.
Figura 4: Matriz FOFA ou Análise SWOT
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 ■ Descrição da Empresa: assim como o próprio nome diz, é necessário des-
crever a empresa. É necessário colocar os sócios, a equipe administrativa 
(os principais diretores ou gerentes), a estrutura organizacional (organo-
grama), a localização, o histórico (caso a empresa já esteja no mercado), 
a razão social, o CNPJ (Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica), o regime 
de tributação (estudaremos na próxima unidade), o endereço, as certifi-
cações de qualidade (caso existam) e também a situação da organização 
nos últimos anos (caso já esteja estabelecida no mercado).
Dornelas (2005, p. 133) apresenta alguns aspectos a serem pensados por uma 
organização a respeito da localização da empresa que deve ser estratégica, de 
acordo com o tipo de negócio. Isso faz diferença no rumo do negócio, por isso 
fizemos destaque do local da empresa.
 ■ O valor do aluguel é competitivo?
 ■ A área é adequada para a empresa?
 ■ O local fica em região de tráfego de pessoas?
 ■ Existe necessidade de estacionamento?
 ■ Há acesso a telefone e internet? E quanto à instalação hidráulica 
e elétrica?
 ■ O negócio pode ser instalado no local?
 ■ É de fácil acesso para fornecedores e funcionários?
 ■ O imóvel é seguro? Protegido? Tem boa aparência?
 ■ Análise do Mercado: nessa fase do Plano de Negócios é necessário pensar 
sobre o seu mercado e o público-alvo. Por isso precisa ser pensado com 
cautela e buscar informações que correspondam à realidade do mercado. 
Essas informações são qualitativas que ajudam a compreender particula-
ridades do mercado e também quantitativas que retratam em números e 
cifras. Por isso é importante buscar informações fidedignas em institui-
ções de pesquisas, órgãos oficiais, Sebrae, associações de classe, sociedade 
comercial e em instituições de ensino superior, consultorias ou entidades 
especializadas no assunto. Podemos fazer uma relação com o estudo das 
oportunidades da unidade anterior. Ao analisarmos o mercado, verifica-
mos aspectos geográficos, econômicos, sociais e demográficos que possam 
constituir oportunidades de negócios vantajosas para apostarmos. No 
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quadro abaixo, apresentamos um espaço no site do Sebrae que direciona 
para diferentes ramos de atividades de negócios. 
Dornelas (2005) apresenta algumas perguntas que contribuem para fazer uma 
boa análise de mercado, conforme é possível notar no quadro 9.
ANÁLISE DE MERCADO SEGMENTO DE MERCADO CONSUMIDORES
- Quais fatores estão in-
fluenciando as projeções 
de mercado?
- Por que o mercado se 
mostra promissor?
- Qual o tamanho do 
mercado em reais, núme-
ro de clientes e competi-
dores?
- Como o mercado está 
estruturado e segmen-
tado?
- Quais são as oportuni-
dades e ameaças (riscos) 
desse mercado?
- Qual o perfil do com-
prador?
- O que ele está com-
prando atualmente?
- Por que ele está com-
prando?
- Quais fatores influen-
ciam na compra?
- Quando, como e com 
que periodicidade é feita 
a compra?
- Onde moram? 
(geografia)
- Como eles são? (perfil)
- Como vivem e o que 
fazem? (estilo de vida)
- Como agem? (persona-
lidade)
- O que estão compran-
do?
- Por que estão compran-
do?
Quadro 9: Perguntas para orientar naanálise do mercado e do público-alvo
Fonte: baseado em Dornelas (2005, pp. 143-145-146)
INFORMAÇÕES SOBRE SETORES DE ATIVIDADES
Na parte superior do site há a opção setores. Clique e escolha se deseja ob-
ter informações sobre comércio, serviços, agronegócio ou indústria. Com 
isso terá informações sobre cada setor de atividade.
<http://www.sebrae.com.br>
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Rosa (2007, pp. 22-23), com outra forma de abordagem, considera ser necessá-
rio pensar a análise de mercado em quatro passos quando falamos em clientes:
 ■ 1º passo – identificando as características gerais dos clientes
Se pessoas físicas:
Qual a faixa etária?
Na maioria são homens ou mulheres?
Têm família grande ou pequena?
Qual é o seu trabalho?
Quanto ganham?
Qual é a sua escolaridade?
Onde moram?
Se pessoas jurídicas (outras empresas):
Em que ramo atuam?
Que tipo de produtos ou serviços oferecem?
Quantos empregados possuem?
Há quanto tempo estão no mercado?
Possuem filial? Onde?
Qual a sua capacidade de pagamento?
Têm uma boa imagem no mercado?
 ■ 2º passo – identificando os interesses e comportamentos dos clientes
Que quantidade e com qual frequência compram esse tipo de produto 
ou serviço?
Onde costumam comprar?
Que preço pagam atualmente por esse produto ou serviço similar?
 ■ 3º passo – identificando o que leva essas pessoas a comprar
O preço?
A qualidade dos produtos e/ou serviços?
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A marca?
O prazo de entrega?
O prazo de pagamento?
O atendimento da empresa?
 ■ 4º passo – identificando onde estão os seus clientes
Qual o tamanho do mercado em que você vai atuar?
É apenas sua rua?
O seu bairro?
Sua cidade?
Todo o Estado?
O país todo ou outros países?
Seus clientes encontrarão sua empresa com facilidade?
Não podemos esquecer que além dos clientes, temos que pensar também nos 
nossos concorrentes. Novamente iremos recorrer a Rosa (2007), em que é pos-
sível aprender lições com a concorrência, pois como atuam no mesmo ramo e 
buscam os mesmos clientes, podemos aprender o que essas organizações têm 
feito e como têm feito. Ainda de acordo com o autor, é necessário pensar nos 
pontos fortes e fracos entre a concorrência e o seu negócio. Os principais aspec-
tos a serem analisados são, conforme Rosa (2007, p. 25):
 ■ Qualidade dos materiais empregados – cores, tamanhos, embala-
gem, variedade etc.
 ■ Preço cobrado.
 ■ Localização.
 ■ Condições de pagamento – prazos concedidos, descontos prati-
cados etc.
 ■ Atendimento prestado.
 ■ Serviços disponibilizados – horário de funcionamento, entrega 
em domicílio, tele-atendimento etc.
 ■ Garantias oferecidas.
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Após levantar todos esses aspectos, será possível refletir sobre algumas conclu-
sões, conforme Rosa (2007, p. 25).
 ■ Sua empresa poderá competir com as outras que já estão há mais 
tempo no ramo?
 ■ O que fará com que as pessoas deixem de ir aos concorrentes para 
comprar de sua empresa?
 ■ Há espaço para todos, incluindo você?
 ■ Se a resposta for sim, explique os motivos disso. Caso contrário, 
que mudanças devem ser feitas para você concorrer em pé de 
igualdade com essas empresas?
 ■ Produtos e Serviços – de acordo com Dornelas (2005), nesta etapa do 
Plano de Negócios precisamos apresentar nosso produtos/serviços:
 ■ Como ocorre a produção.
 ■ Os recursos utilizados.
 ■ Ciclo de vida do produto.
 ■ Máquinas e equipamentos necessários.
 ■ A pesquisa e desenvolvimento para novos produtos/serviços (caso 
houver).
 ■ A marca e/ou patente de produtos (caso houver).
Ufa! Quanta coisa vimos nessa unidade, não é mesmo? Por isso vamos parar por 
aqui. Essa é apenas a primeira etapa do Plano de Negócios. Como vocês podem 
notar, é bastante abrangente e exige muita reflexão. Por isso, vamos encerrar a uni-
dade por aqui e continuaremos na próxima com o Plano 
de Marketing, o de Recursos Humanos, o de Produção/
Operações e o Financeiro. Veja mais a respeito do assunto 
acessando os materiais a seguir:
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir esse estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos 
na unidade III. Começamos procurando compreender a definição de Plano de 
Negócios. Foi possível notar que é uma ferramenta que auxilia os empreendedores 
a planejar o futuro e traçar metas a serem alcançadas a partir do momento atual. 
Estudamos também a importância do PN. Ele auxilia novos negócios e aqueles 
já existentes nos mais diversos objetivos: financiamento, expansão, reestrutu-
ração do negócio ou planejamento das atividades futuras. Como tem distintos 
objetivos, também podemos encontrar os mais diversos agentes interessados na 
elaboração do PN como banqueiros, fornecedores, parceiros de negócio, governo 
e também a sociedade.
Como existem diversos tipos de organizações de diferentes portes, não há 
como existir um modelo único, pois cada uma possui particularidades. Como 
vimos ao longo da unidade, cada negócio exige uma estrutura adequada ao negó-
cio. Existem muitos modelos, mas optamos em apresentar a estrutura utilizada 
por um autor. Outro aspecto ressaltado é que não há um número correto de pági-
nas, mas deve conter as informações mais relevantes de acordo com o objetivo 
que foi elaborado. Porém, é recomendado não ter acima de 50 páginas, porque 
o documento deve ser elaborado de forma objetiva.
Ressaltamos a estrutura do PN, mas é necessário estar atento aos erros durante 
a elaboração, para evitar os chamados pecados capitais do Plano de Negócios. 
Esses sete aspectos ressaltam erros comumente cometidos por empreendedores 
durante a elaboração que levam ao Plano ser rejeitado pelas pessoas que ava-
liam esse documento. Os erros são desde a análise equivocada do mercado e de 
projeções financeiras, passando pela falta de clareza sobre as funções da equipe 
administrativa, da produção do produto, de esclarecer o motivo do público-alvo 
comprar e de sintetizar o resumo executivo, até da aparência não profissional 
do Plano de Negócios.
Considerações Finais
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Começamos a apresentar alguns aspectos relevantes que são: a capa, o sumá-
rio, ou também chamado de resumo executivo, a análise estratégica, a descrição 
da empresa e dos produtos/serviços e a análise do mercado. Passamos algumas 
orientações para contribuir no esclarecimento das etapas. Esperamos que com 
as discussões propostas nesta unidade, tenhamos colaborado com o seu conhe-
cimento acerca do Plano de Negócios. Aguardamos você na próxima unidade.
Muito sucesso!
1. Apresentamos alguns conceitos de Plano de Negócios no início da nossa unida-
de, de acordo com o nosso entendimento. É importante que vocês também pro-
curem conhecer outros autores que conceituam e escrevem sobre essa impor-
tante ferramenta de apoio ao empreendedor. Faça uma pesquisa para encontrar 
outros pontos de vista e analise se existem diferenças nas perspectivas adotadas.
2. Conforme destacamos na nossa unidade, um Plano de Negócios podeser elabo-
rado para diferentes finalidades. Procure planos elaborados por empresas públi-
cas, privadas, mistas e ONG’s para conhecer as diferentes particularidades que os 
Planos podem ter. Elabore uma discussão apresentando os principais benefícios 
do PN para cada organização pesquisada.
3. Ao longo do nosso material, destacamos os pecados capitais do PN, que repre-
sentam erros comumente cometidos durante a elaboração. Incentivo você a 
procurar outros materiais em jornais, revistas e na internet que destaquem equí-
vocos cometidos por quem faz o Plano de Negócios, procurando fazer compara-
ção se os motivos apresentados são diferentes daqueles que apresentamos para 
vocês.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
Criar Oportunidades - 
<http://www.youtube.com/
watch?feature=endscreen&v=5Hc6XzZYqIM&NR=1>.
Dicas Sebrae: A importância do Plano de Negócios - 
<http://www.youtube.com/watch?v=lO4ff 3srEi4>.
Cursos gratuitos para empreendedores - 
<http://exame.abril.com.br/pme/
noticias/10-cursos-online-gratuitos-para-empreendedores?page=1>.
O segredo de Luísa
Fernando Dolabela
Editora: Sextante, 2008
Sinopse: O autor aborda a história de vida de uma empreendedora e ao 
mesmo tempo vai apresentando informações técnicas que envolvem o plano 
de negócios. A empreendedora decidiu mudar a trajetória de vida e criou 
um negócio de sucesso. O livro conta como Luísa conciliou a vida pessoal 
com a elaboração do plano de negócios para abrir um novo negócio.
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Prof. Me. Anderson Katsumi Miyatake
DETALHAMENTO DO 
PLANO DE NEGÓCIOS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer os Planos que fazem parte do Plano de Negócios. 
 ■ Aprender passos para abertura de negócios.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Elaboração do Plano de Marketing
 ■ Elaboração do Plano Operacional
 ■ Elaboração do Plano de Recursos Humanos
 ■ Elaboração do Plano Financeiro
 ■ Exemplos a serem inseridos nos anexos
 ■ Orientações para iniciar os negócios
INTRODUÇÃO
Nesta unidade continuaremos a estudar o Plano de Negócios (PN). Porém, vamos 
compreender como se desenvolve cada um dos Planos que fazem parte dessa fer-
ramenta: Plano de Marketing, Plano Operacional, Plano de Recursos Humanos 
e Plano Financeiro. Ressaltamos, aqui, que devido à diversidade de negócios e 
portes existentes, não temos como abordar todas as particularidades. Por isso, 
esse livro será um guia geral da elaboração do PN. Particularidades precisam 
ser estudadas à parte, seja mediante o autoestudo, cursos ou contratando uma 
consultoria, por exemplo.
Elaborar um PN não é fácil. Exige dedicação para coletar dados e escrever 
análises, bem como atenção ao ambiente, para verificar se não existem mudan-
ças à vista. Afinal, este documento aceita qualquer informação, mesmo que não 
for verdadeira. Se vamos dedicar bastante tempo aprendendo como se faz a 
importância, aproveitamos para elaborar um PN bem consistente. Quanto mais 
conhecemos o negócio em que estamos, melhor para tomar decisões com mais 
certezas.
Para sintetizar o que vimos na unidade anterior e partir para o desenvol-
vimento dos planos, apresentamos os principais fatores críticos de sucesso do 
negócio que devem ser descritos no Plano de Negócios, conforme Degen (2009, 
p. 212):
 ■ Candidato a empreendedor.
 ■ Conceito do negócio e atributos do valor da oferta.
 ■ Tendências e vitalidade do setor.
 ■ Conhecimento dos clientes do mercado e dos concorrentes.
 ■ Estratégia competitiva.
 ■ Resultados e controle financeiros.
 ■ Administradores capacitados.
 ■ Capacidade de atrair e motivar empregados.
 ■ Organização e administração adequada.
Introdução
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 ■ Antecipação e adaptação a mudanças.
 ■ Impacto ambiental e social.
 ■ Valores.
Percebeu a importância de elaborar um PN? Tudo o que estudamos até agora foi 
importantíssimo para que nessa etapa possamos preparar um Plano de Negócio 
com consistência. Ou seja, todas as etapas são interligadas e interdependentes. Se 
precisar voltar para relembrar o que foi estudado, não há problema. Esta ferra-
menta chamada Plano de Negócios é bastante complexa mesmo, exige dedicação 
nos estudos.
Vamos iniciar o desen-
volvimento dos planos? 
Tenho certeza que você con-
seguirá compreender bem 
a teoria e aplicá-la na vida 
profissional!
PLANO DE MARKETING
É por meio desse Plano que vamos pensar em ações para chamar a atenção do 
nosso produto/serviço. Essas ações se tornam possíveis ao conhecermos bem o 
mercado e o nosso público-alvo. Por isso a importância da pesquisa de mercado, 
que vimos na unidade anterior. Além disso, a definição da missão, da visão e dos 
objetivos é importante, pois esse Plano será elaborado com base nesses aspectos. 
Quanto mais informações completas, melhor será a possibilidade de desenvol-
ver estratégias adequadas. É necessário conhecer aspectos internos da empresa 
como também compreender o ambiente externo. 
Vamos aprender a elaborar estratégias de marketing. Para isso, utilizaremos 
os conhecidos 4P’s do Marketing também chamado Mix de Marketing: Produto, 
Preço, Praça e Promoção.
COMO ELABORAR UM PLANO DE MARKETING
Isabela Gomes 
Material desenvolvido pelo Sebrae para auxiliar no desenvolvimento do Pla-
no de Marketing.
<http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/
bds.nsf/1947E3304928A275032571FE00630FB1/$File/NT00032296.pdf>.
Praça
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PRAÇA
Não adianta ter o melhor produto e/ou serviço se o seu negócio tem problema 
em disponibilizar para o cliente. Por isso, a escolha do ponto é importante, para 
que seja acessível ao público-alvo. Seja disponibilizando na própria organiza-
ção ou utilizando processos logísticos, esses serviços devem ser pensados com 
muito cuidado. Em vista desse pensamento, Dornelas (2005, p. 150) apresenta 
três aspectos importantes a serem pensados para elaboração de estratégias ade-
quadas ao negócio.
 ■ Usar canais alternativos.
 ■ Melhorar prazo de entrega.
 ■ Otimizar logística de distribuição.
A escolha do local e dos parceiros é importante porque existem diversas formas 
de interação entre uma organização e o cliente. Dolabela (2006) aborda as dife-
rentes formas de distribuir os produtos:
 ■ Indústria – Consumidor
 ■ Indústria – Varejista – Consumidor
 ■ Indústria – Distribuidor – Varejista – Consumidor
 ■ Indústria – Atacadista – Distribuidor – Varejista – Consumidor
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Porém, no caso de serviços, podemos considerar que o prestador de serviço pode 
oferecer o serviço diretamente ou tenha um intermediário que realiza uma etapa 
antes de entregar ao cliente, como acontece com os serviços prestados por um 
contabilista e um advogado.
O Sebrae (s.d.) dá algumas recomendações a serem pensadas de acordo com 
o tipo de negócio:
 ■ Comércio – estar junto ao cliente oferecendo comodidade e segurança. 
Exemplo: loja de fácil acesso e estacionamento.
 ■ Indústria – facilidade de distribuir os produtos e acesso para os fornece-
dores. Exemplo: telefone, água, luz e vias pavimentadas.
 ■ Serviços – o local nem sempreé o mais importante, mas o contato direto 
ou utilizando outros meios, desde que sejam fáceis e rápidos.
Para a elaboração de estratégias adequadas, o Sebrae (s.d.) apresenta uma per-
gunta norteadora: Como distribuir o produto? 
Com base nessa pergunta, um comércio, uma indústria e as prestadoras de 
serviços podem pensar nos canais de distribuição mais adequados, de acordo 
com as características do negócio. Outras perguntas também sugeridas são:
 ■ Os produtos ou serviços são de fácil acesso para o mercado consumidor?
 ■ Que vantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor?
 ■ Que desvantagem o ponto ou distribuição tem 
para o consumidor?
 ■ Você oferece alguma facilidade para a compra?
 ■ O ponto ou distribuição é adequado(a) ao pro-
duto ou serviço? Por quê?
 ■ Quantos concorrentes estão ou estarão próxi-
mos do negócio?
Preço
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PREÇO
É o valor do seu produto ou serviço. O preço é determinado por diferentes fatores: 
a pesquisa de mercado que foi feita para a escolha do público-alvo, os concorren-
tes, os custos fixos e variáveis, as metas estabelecidas para alcançar os objetivos, 
por exemplo, conquista de clientes e lançamento de produtos. Por isso, as estra-
tégias de preço devem ser pensadas com atenção. Baixar o preço pode chamar 
a atenção de alguns consumidores e aumentar as vendas, mas se o produto pre-
tende atender uma clientela mais diferenciada, com poder aquisitivo alto, essa 
estratégia pode não ser a mais adequada. Do mesmo jeito em relação à quali-
dade. Se o produto/serviço quer ser o mais completo e com mais atributos, o 
preço baixo pode trazer prejuízos, pois os custos envolvidos e a necessidade de 
retorno de investimento são maiores pelo volume de recursos envolvidos.
Dornelas (2005, p. 150) nos fornece alguns atributos essenciais para a ela-
boração de estratégias:
 ■ Definir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos ou gru-
pos de produtos específicos, para determinados segmentos de mercado.
 ■ Definir políticas de atuação em mercados seletivos.
 ■ Definir políticas de penetração em determinado mercado.
 ■ Definir políticas de descontos especiais.
Novamente vamos utilizar a metodologia em forma de perguntas norteadoras 
do Sebrae (s.d.): Quanto cobrar pelo produto? 
Com base nisso, pensamos em questões secundárias para elaborarmos estra-
tégias adequadas:
 ■ Está igual, mais alto ou mais baixo que os preços do resto do mercado?
 ■ Se for diferente, qual a razão?
 ■ Os preços do principal concorrente são mais altos ou mais baixos?
 ■ O cliente acha que preço mais alto significa qualidade?
 ■ O cliente está disposto a pagar o preço do produto ou serviço?
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PRODUTO
É importante quando analisamos possibili-
dades de estratégias de marketing conhecer o 
ciclo de vida do produto. Este ciclo se refere 
ao grau de maturação que está no mercado. 
Se o mercado está no início, em crescimento, 
atingiu a maturidade ou se está em declínio. 
Isso é importante porque se o mercado está no início, é necessário um esforço 
extra para apresentar o produto e pensar nos atributos para chamar a atenção 
dos possíveis consumidores. Se o mercado está em crescimento, a preocupação 
será em conquistar clientes. Caso o mercado esteja na maturidade, o foco deve 
ser apresentar um diferencial em relação aos concorrentes. E se o mercado esti-
ver em declínio, é importante pensar se uma inovação no produto pode trazer 
retomada do mercado ou se é necessário repensar em uma nova linha de pro-
dutos, abandonando o segmento em que está inserido.
Outro aspecto importante, conforme Dolabela (2006), é pensar nas carac-
terísticas dos produtos porque é partir daí que vamos pensar em estratégias 
específicas:
 ■ Bens duráveis (utilidade prolongada como o carro) e não duráveis (desa-
parecem ou deixam de ter utilidade rapidamente como o jornal).
 ■ Serviços.
 ■ Bens de conveniência (compra constante e fácil de comprar, como 
sabonete).
 ■ Compra comparada (comparar atributos para escolher um móvel).
 ■ Uso especial (tem características únicas como joias).
É importante analisar os atributos do produto, como a marca, a logo, a embala-
gem, a cor, o design e a qualidade (DOLABELA, 2006). Conhecendo o mercado, 
você pode optar por diferenciações nos aspectos citados para obter diferenciação.
A partir desses produtos, podemos tomar as seguintes decisões, conforme 
Dornelas (2005, p. 150):
Produto
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 ■ Promover mudanças na combinação/portfólio de produtos.
 ■ Retirar adicionar ou modificar o(s) produtos.
 ■ Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, características 
técnicas, tamanho, estilo, opcionais.
 ■ Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos.
Para conseguirmos a diferenciação no mercado, é necessário refletir aspectos 
chaves do produto. O Sebrae (s.d.) sugere uma pergunta principal: Que pro-
duto vender? 
Tendo isso em mente, perguntas secundárias podem ser feitas visando nor-
tear o pensamento:
 ■ Qual o fator decisivo para a compra?
 ■ Que benefícios o cliente espera?
 ■ O que o cliente mais valoriza?
Devemos ter em mente que todos os atributos rela-
tivos ao produto devem ser pensados. Se tivermos 
um ou mais produtos, precisamos pensar individu-
almente, pois cada um possui particularidades. Se o 
negócio é uma loja de departamento, uma toalha de 
banho tem cuidados diferentes se compararmos com 
um celular. O conforto e a capacidade de enxugar 
são atributos valorizados para uma toalha. No caso 
do celular, a capacidade de utilizar a internet e pro-
cessar aplicativos são essenciais. Com isso, a logo, a 
embalagem, a cor, o design e a qualidade precisam 
ser diferentes, adaptando ao que o cliente mais valo-
riza e leva em consideração ao comprar.
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PROMOÇÃO
A forma como divulgar o produto é essencial. A tendência é pensar que nosso 
produto sempre é diferenciado em relação à concorrência. Será mesmo? E caso 
seja, será que o seu público sabe disso?
Para Dornelas (2005, p. 151), o que pode ser feito na escolha de estratégias 
mais adequadas é, levando em consideração negócios existentes:
 ■ Definir novas formas de vendas; mudar equipe e canais de vendas.
 ■ Mudar política de relações públicas.
 ■ Mudar agência de publicidade e definir novas mídias prioritárias.
 ■ Definir feiras/exposições que serão priorizadas.
Para negócios que estejam sendo criados, é necessário elaborar as formas de 
vendas, escolher e capacitar a equipe e os canais de vendas, estabelecer políti-
cas de relações públicas, caso seja possível, contratar agência de publicidade e 
definir mídias prioritárias e pensar se é importante e conveniente escolher fei-
ras/exposições para divulgar o produto. Dornelas (2005) destaca três aspectos 
na elaboração das estratégias: quantidade de pessoas envolvidas, a propaganda 
e as promoções. Se a opção for por venda direta precisa ter pessoas capacitadas 
e em quantidade para abordar o cliente. Com isso, a propaganda deve estar em 
linguagem adequada e as promoções devem ser feitas para chamar a atenção.
Atualmente, existem diferentes veículos de comunicação com o cliente, como: 
redes sociais, e-mail, banner online,banner impresso, panfleto, faixa, brindes, 
televisão, rádio, jornal, revista, mala direta, busdoor, carro e moto de som, even-
tos, outdoor, brindes, venda por meio de displays no próprio ponto de venda, 
lista telefônica, entre outros. Constantemente são criados novos veículos para 
comunicar com o cliente. Recentemente, li em um veículo de comunicação que 
uma nova forma de se comunicar é por meio de adesivos coláveis que parecem 
tatuagens e que estavam sendo expostos nas pernas das mulheres. Sem entrar no 
mérito da questão se está certo ou errado, é uma forma inusitada.
Criatividade é uma palavra importante, mas é essencial a inteligência e o bom 
senso, porque uma propaganda mal elaborada na escrita, na fala ou nas imagens 
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pode causar duplo sentido ofendendo a determinado grupo ou enganando o con-
sumidor e trazer prejuízos para a imagem da organização. Procure na internet 
exemplos de propaganda de duplo sentido, ofensivas e enganosas e irá encontrar 
várias campanhas feitas por organizações. Originalidade é muito importante, mas 
cautela na elaboração, na produção e na veiculação é fundamental.
Novamente vamos recorrer ao Sebrae (s.d.) que utiliza como pergunta base: 
Como promover o produto? 
A partir daí, questões secundárias servem para nos orientar:
 ■ Como você promove ou pretende promover a empresa, produtos e serviços?
 ■ Alguma promoção chamou a atenção ultimamente? Descubra por quê.
 ■ Pense uma forma diferente de chamar a atenção do consumidor.
Depois que refletimos nessas perguntas, devemos 
nos atentar a implementar o plano através de estra-
tégias adequadas. Rosa (2007, pp. 62-63) apresenta 
cinco aspectos fundamentais que devem ser leva-
dos em consideração.
1. Ações (o que) - identifique as atividades espe-
cíficas a serem desempenhadas.
Sete Regras de Redes Sociais que todo empreendedor deve saber
Camila Lam
Atualmente, as redes sociais fazem parte da nossa forma de comunicar com 
o público, por isso o empreendedor deve saber como usufruir da forma mais 
satisfatória para o negócio.
<http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-regras-de-redes-sociais-que-
-todo-empreendedor-deve-saber?page=1>.
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2. Período (quando) - determine o prazo de 
execução de cada atividade.
3. Como - defina a forma que as atividades 
deverão ser executadas na sequência apro-
priada e por ordem de prioridade.
4. Responsável (quem) - atribua responsa-
bilidade pela execução e conclusão de cada 
atividade às pessoas mais indicadas.
5. Custo estimado (quanto) - levante todos os custos incluídos nas ações 
propostas, tais como custos de criação, confecção e envio dos materiais 
promocionais, custos de pessoal, entre outros. A verba de marketing varia 
de acordo com a realidade de cada negócio e deve ser contemplada a par-
tir do faturamento da empresa. Não se esqueça de contemplar estes gastos 
nas suas despesas operacionais como despesas de marketing.
Como vimos, o Plano de Marketing é elaborado a partir da pesquisa e posterior 
análise de mercado. As estratégias devem ser pensadas de acordo com a missão, 
a visão, os valores e os objetivos que foram anteriormente definidos. Também 
é importante que essas estratégias estejam alinhadas conforme a capacidade 
financeira. O quadro 10 resume os principais aspectos a serem desenvolvidos 
no Plano de Marketing:
Produto – Que produto vender?
Características físicas e funcionais do 
produto, logo e embalagem, necessi-
dades a serem supridas, diferenciais em 
relação à concorrência.
Preço – Quanto cobrar pelo produto?
Preço mínimo, preço ideal, prazos e 
formas de pagamentos para produtos 
ou grupos de produtos, políticas de 
descontos especiais).
Praça – Como distribuir o produto?
Locais de venda do produto, logística, 
prazo de entrega.
Promoção – Como promover o pro-
duto?
Tipo de promoção, mídia e frequência, 
custo e formas de vendas.
Quadro 10: Resumo dos 4P’s
Fonte: elaborado pelo autor
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Depois que a análise estratégica foi elaborada, a pesquisa e a análise de mercado 
foram feitas e as estratégias de marketing foram estruturadas, precisamos tam-
bém direcionar atenção ao funcionamento do negócio. Nessa parte do Plano, 
inúmeros aspectos são abordados:
 ■ Layout – disposição das máquinas e equipamentos no espaço físico de 
modo a aproveitar os espaços e otimizar a capacidade produtiva.
 ■ Fluxograma das atividades – tem como objetivo planejar desde a entrada 
até a saída do produto e/ou serviço e o que pode ser feito no caso de uma 
atividade não ser cumprida satisfatoriamente. A importância do fluxo-
grama é orientar a todos de todas as etapas existentes e o que deve ser 
feito no caso de problemas.
 ■ Descrição do processo produtivo: o detalhamento das atividades que são 
feitas no processo produtivo bem como orientações quanto a ajustes das 
máquinas.
 ■ Tipo de produção: é elaborada a forma de produção, se será personali-
zado, produzido em pequenos lotes, elaborado de forma contínua como 
no caso de energia, petróleo e água. Outro tipo de produção é feito em 
massa, ou seja, em grandes quantidades sem a necessidade de mudança, 
just in time, é orientado para ter o mínimo de estoque possível.
 ■ Planejamento da capacidade de produção: é estruturada a capacidade 
da produção durante o turno de funcionamento. Cabe ressaltar que as 
máquinas não produzem durante todo o turno, pois é necessário esperar 
A EMPRESA E OS SEUS MÓDULOS
Compreenda a elaboração do Fluxograma.
<http://www.ead.sebrae.com.br/Cursos/ipgn11/apostila/modulo07.pdf>.
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que o maquinário seja ligado até estar à disposição para a produção e ser 
acionado pelos trabalhadores e depois o período necessário para que a 
máquina seja desligada. Em uma fábrica que o funcionamento seja de 
oito horas, é necessário descontar esse período que pode ser acrescido se 
para o mesmo maquinário seja feito outro produto, pois será necessário 
terminar um processo e começar outro, isso se não for necessário limpar 
ou fazer uma adequação antes que comece a produção de outro produto. 
Também é importante dimensionar o período de tempo para percorrer 
as etapas do processo produtivo.
 ■ Empregados necessários e possibilidade de turnos de trabalho: é neces-
sário dimensionar a quantidade de pessoas necessárias para executar a 
produção. Caso a produção em um turno não seja suficiente, é necessário 
programar um ou até dois turnos de trabalho levando em consideração o 
período de oito horas cada turno para atender à produção.
 ■ Logística: a entrega dos produtos e serviços. Essa atividade é importante e 
exige planejamento e dinheiro, pois é necessário dimensionar a forma de 
distribuir (entrega terceirizada ou própria) e também o meio de entrega 
(moto, carro, van, caminhão, barco, navio, trem, avião). Também o tempo 
necessário para entregar, o possível seguro da carga no caso de acidente 
por isso algumas empresas utilizam rastreadores. No caso de frota própria, 
é preciso fazer a manutenção dos meios utilizados. Parece uma atividade 
simples, entregar um produto/serviço, mas é bastante difícil, pois envolve 
recursos e tempo de entregae locomoção.
TÉCNICAS DE PRODUÇÃO AUMENTAM O DESEMPENHO DA SUA 
EMPRESA
Matéria do site do Sebrae que ajuda na gestão da produção.
<http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-minha-empresa/
utilize-as-ferramentas/tecnicas-de-producao>.
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 ■ Logística reversa: hoje, não devemos nos preocupar somente em entregar 
os produtos, mas também com o descarte, reciclagem ou a reutilização.
A preocupação com o meio ambiente é uma realidade, pois cada vez consumi-
mos mais explorando os recursos naturais e poluindo o ambiente.
A elaboração do plano operacional contribui para eliminar gargalos na 
produção/prestação do serviço, otimizar processos aumentando a eficiência da 
organização. Nem todo negócio tem necessidade dessas etapas, pois como res-
saltamos anteriormente, cada negócio possui particularidades. Para colaborar 
no plano operacional, sistemas de gestão estão cada vez mais aperfeiçoados e 
presentes nas organizações, para lidar com estoque, inventário, controle da pro-
dução, medir o impacto ambiental.
Outro aspecto fundamental, em locais e trabalhos que contenham algum 
grau de risco, seja de periculosidade ou insalubridade, são os denominados EPIs 
(Equipamentos de Proteção Individual). Cada profissão possui riscos e alguns 
trabalhos necessitam de protetores, sejam auriculares, luvas, capacetes, roupas, 
entre outros.
LOGÍSTICA
Artigo científico - GIACOBO, F.; CERETTA, P. S. Planejamento logístico: uma 
ferramenta para o aprimoramento do nível de serviço. SEMEAD, VI, 2003, 
Anais. 
< h t t p : / / w w w. e a d. fe a . u s p. b r / s e m e a d / 6 s e m e a d / O P E R A % C 7 O -
ES/002OP-%20Planejamento%20Log%EDstico.doc>.
 
Reportagem - SEBRAE. Produtos disponíveis na hora certa. 
<http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-minha-empresa/
utilize-as-ferramentas/logistica-e-distribuicao>.
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IVU N I D A D E132
PLANO DE RECURSOS HUMANOS
Da mesma forma que existe preocupação com a empresa e com a produção, 
precisamos direcionar esforços para aqueles que fazem o negócio funcionar 
e prosperar: os colaboradores. Os principais aspectos a serem elaborados são:
 ■ Políticas de contratação e remuneração: uma organização deve direcio-
nar esforços desde o momento do recrutamento e da posterior seleção. É 
importante que o perfil dos colaboradores seja compatível com as carac-
terísticas da organização. Também é fundamental lidar com o processo de 
socialização do colaborador, ou seja, se preocupar com a inserção do cola-
borador nas atividades que vai realizar com o relacionamento das pessoas 
que fazem parte do negócio. A remuneração também é um aspecto para 
reter colaboradores como conceder benefícios financeiros ou não financei-
ros, recompensas e prêmios. Incentivar um ambiente intraempreendedor 
e colaborativo é essencial e isso ocorre por meio de reconhecimento e 
valorização das atividades que as pessoas desenvolvem. 
 ■ Necessidades e Prazos para Treinamento e Desenvolvimento: o trei-
namento dos colaboradores é fundamental para que prestem serviço ou 
produzam mantendo padrão de qualidade.
COMO ELABORAR UM PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
WILLER AMARAL
Compreenda a elaboração do Plano de Recursos Humanos
<http://josemarciolemos.files.wordpress.com/2011/02/como_elaborar_
um_planejamento_de_recursos_humanos.pdf>.
Plano de Recursos Humanos
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 ■ Definição de cursos e habilidades específicas necessárias: cada ativi-
dade exige habilidades técnicas e sociais. Para quem lida com pesquisa em 
laboratório, é necessário conhecimento técnico sobre produtos químicos. 
Para quem trabalha com produção de software precisa ter os conheci-
mentos específicos. Da mesma forma que para ter um bom atendimento 
e ser reconhecido, precisa promover treinamento para os responsáveis 
pelo atendimento. 
O empreendedor precisa ser um líder 
e saber conduzir a sua equipe. Se você 
precisa de pessoas intraempreende-
doras, precisa criar um ambiente que 
estimule esse tipo de comportamento. 
Parece simples, mas não é fácil lidar 
com os negócios. Por isso precisa estar 
devidamente preparado. Problemas de 
liderança também são importantes. 
Lam (2013, online) aponta cinco erros 
cometidos por um empreendedor com 
os membros da equipe:
 ■ Não ser claro.
 ■ Somente cobrar.
 ■ Não incentivar a capacitação.
 ■ Ignorar o feedback.
 ■ Ser muito centralizador.
É importante conhecer práticas de gestão de pessoas. O aspecto de lidar com 
as pessoas é fundamental. Pode ser difícil pensar em um plano mais específico, 
principalmente em pequenas empresas, porém é necessário estruturar a forma 
de remuneração e as necessidades de treinamento.
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IVU N I D A D E134
PLANO FINANCEIRO
Chegou a hora de mensurar o que estudamos até o momento para verificar sua 
viabilidade. Não que isso não seja feito durante a elaboração dos outros planos, 
é fundamental que cada um seja interligado. Vamos dividir essa explicação em 
três partes: na primeira, serão abordados de forma geral aspectos que o empreen-
dedor deve saber sobre o Plano Financeiro; na segunda parte, os demonstrativos 
utilizados para a elaboração do PN e, por fim, indicadores financeiros para medir 
a viabilidade e retorno financeiro.
É muito importante que desde o início do negócio, o empreendedor entenda 
que é fundamental separar as finanças pessoais com os valores da empresa. A 
não separação desses valores é apontada como uma das causas que levam empre-
endedores a dificuldades financeiras e que podem até levar ao fechamento do 
negócio. É por isso que existe o chamado pró-labore, que é a retirada dos sócios, 
ou seja, o salário que os proprietários recebem.
As Projeções de vendas são feitas com base na análise de mercado. Por isso é 
muito importante dimensionar corretamente os valores. Caso contrário, um dos 
pecados capitais do PN será cometido, que é a projeção imoderada das receitas, 
como estudamos anteriormente. As projeções financeiras são importantes, porém 
são valores projetados. Por isso, no decorrer do PN, temos que fundamentar as 
informações que colocamos, abordando fatores críticos de sucesso além de escre-
ver de forma clara para evitar dúvidas. O empreendedor, os sócios e a equipe 
de gestão devem ser apresentados para 
demonstrar credibilidade ao negócio, 
fator fundamental para os investido-
res apostarem na ideia (DEGEN, 2009). 
Ao dimensionar a receita, precisa-
mos levar em consideração a aceitação 
do mercado (levando em consideração 
que o público-alvo escolhido foi ade-
quadamente escolhido e as estratégias 
de marketing foram feitas satisfatoria-
mente), as oscilações do mercado, as 
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particularidades do negócio, como inadimplência, furtos, perdas no desloca-
mento, e a sazonalidade (essa pode ocorrer em determinados dias da semana, 
do mês, do semestre ou anualmente). Se a procura pelo produto/serviço aumen-
tar, é necessário se preparar para adequar ao aumento no movimento. O mesmo 
vale para os períodosem baixa. O clima, as férias escolares são exemplos que 
podem afetar vendedores de sorvete e papelarias.
É necessário tomar cuidado com despesas que temos ao constituir negócios. 
Como o foco está na abertura do empreendimento, podemos negligenciar peque-
nos valores que, se somados, podem representar valores consideráveis. Imagine 
os gastos para registrar a empresa, mais os valores investidos com divulgação, 
criação de um site, gastos com elaboração de questionários no caso de desen-
volver pesquisas de mercado, contratação de consultoria, gastos com cópias e 
autenticações de documentos e criação da marca. São todos valores que preci-
sam ser registrados e pensados previamente. No caso de empresa já existente, 
os gastos podem estar relacionados a pesquisas e preparativos para colocar um 
novo projeto em prática.
O investimento inicial é formado pelas despesas pré-operacionais, o inves-
timento fixo mais o capital de giro inicial (estoque de materiais diretos para 
produção/prestação de serviço, custo fixo, reserva de capital para suporte de 
vendas a prazo) (DOLABELA, 2006). Outro aspecto importante são os gastos 
com máquinas, equipamentos, imóveis, seguros e aluguel (caso exista), essen-
ciais para quem vai começar o negócio. 
De acordo com Dolabela (2006, p. 217), os custos fixos são “valores monetá-
rios pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do negócio”. 
Existem independente da empresa abrir ou obter algum faturamento, como no 
caso do aluguel e os custos com o plano de internet. Além deles, os custos vari-
áveis, ainda conforme Dolabela (2006, p. 217), são os “valores monetários pagos 
para obter e utilizar recursos aplicados para produzir os produtos ou serviços”. 
Esses custos ocorrem em função da produção, venda ou prestação de serviço, 
como no caso das matérias-primas.
Precisamos ter em mente que existem alguns fatores que impactam nos 
custos da organização, como redução do volume de venda, aumento da inadim-
plência dos clientes, aumento das despesas e aumento dos próprios custos. Por 
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isso, é fundamental ter reserva financeira para evitar problemas no capital de 
giro, encurtar o ciclo operacional, ou seja, diminuir a diferença de tempo entre 
o recebimento e as despesas para que ocorra o recebimento antes do pagamento 
das despesas. Também se pode ter como alternativa a tentativa em diminuir a 
inadimplência, evitar o endividamento. Caso o problema seja muito profundo, 
talvez seja necessário refazer o Plano de Negócio promovendo alterações em 
cada uma das estruturas dos Planos.
O Sebrae (s.d.) dá como sugestões quando existe falta de recursos:
 ■ Melhorar o sistema de cobrança da empresa, controlando, de perto, 
as contas a receber.
 ■ Reduzir o prazo de pagamento das vendas.
 ■ Melhorar o desempenho dos estoques.
 ■ Programar o pagamento das compras em função dos recebimentos 
da empresa.
 ■ Negociar prazos de pagamento com seus fornecedores.
 ■ Vender ou negociar bens e equipamentos ociosos.
Caso isso não seja suficiente, pode-se recorrer às soluções externas como negociar 
com fornecedor e solicitar financiamento (SEBRAE, s.d.). Por isso é importante 
gerenciar os recursos e, em caso de dificuldades, saber das alternativas que podem 
ser aplicadas para resolver essas situações de forma satisfatória.
Quando existe sobra de recursos é preciso ter cuidado. Por isso, antes de 
comemorar e fazer novos investimentos ou gastos, se atente às dicas do Sebrae 
(s.d.) para lidar com essa parte interna do negócio:
 ■ Avaliar com muito critério a possibilidade de aumentar os estoques.
 ■ Ampliar os prazos de pagamento para os clientes, visando ao aumento 
das vendas.
 ■ Expandir a empresa, investindo em equipamentos e outros recursos.
 ■ Aplicar o dinheiro em investimento seguro.
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É necessário ter em mente também que os ativos fixos acabam se desgastando 
com o tempo. Por isso, é muito importante saber que um dos aspectos abordados 
no Plano Financeiro é a depreciação. Conforme Dolabela (2006), depreciação é 
um valor que não sai do caixa da empresa, mas que precisa ser mensurado por-
que a máquina, o equipamento e os recursos acabam tendo desgaste. O autor 
elabora o quadro 11 com a reserva que deve ser feita em cada caso:
RECURSO VIDA ÚTIL % ANO
Obras civis 25 a 30 anos 3,5
Instalações 10 anos 10,0
Software 4 anos 25,0
Equipamentos 5 anos 20,0
Máquinas 10 anos 10,0
Móveis e utensílios 10 anos 10,0
Veículos 5 anos 20,0
Quadro 11: Vida útil e depreciação
Fonte: Dolabela (2006, p. 221)
QUATRO PERGUNTAS ANTES DE PEDIR UM EMPRÉSTIMO PARA SUA 
EMPRESA
Camila Lam
Reportagem para refletir sobre a necessidade de solicitar crédito para o 
negócio.
<http://exame.abril.com.br/pme/noticias/4-perguntas-antes-de-pedir-um-
-emprestimo-para-sua-empresa?page=1&utm_medium=twitter&utm_
source=twitterfeed>.
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O Financiamento dos negócios pode ser por meio de capital próprio, família, 
anjos, programa governamental, bancos, cooperativas, financeiras e até crowdfun-
dings que vimos na Unidade I. Não existe a melhor forma de financiamento, mas 
aquela mais adequada ao negócio. Como dificilmente algum investidor vai doar a 
fundo perdido os recursos, então precisamos escolher a fonte mais conveniente.
Outro aspecto importante no Plano Financeiro é definir o regime de tributa-
ção. Vale ressaltar que é importante conhecer o ramo em que atua, pois não deve 
considerar apenas o faturamento, mas a atividade econômica que desenvolve. 
Em caso de dúvidas, consulte um contabilista que pode passar mais informa-
ções. O empreendedor precisa estar atento a alguns conceitos importantes para 
lidar com o aspecto financeiro:
 ■ Capital de Giro – é uma reserva de recursos para enfrentar possíveis des-
pesas extras, compras de matérias-primas, pagamentos de fornecedores, 
redução de vendas. A importância em administrar o capital de giro é con-
seguir receber antes de pagar. Caso não aconteça, esses recursos serão 
utilizados até o recebimento.
 ■ Ponto de equilíbrio: volume de vendas necessário para cobrir os custos 
fixos. A fórmula é dividir os custos fixos pela margem de contribuição.
 ■ Margem de contribuição: PV – CV (preço ou unitário) – é a diferença 
que sobra entre receitas e custos variáveis. Esta diferença é utilizada para 
cobrir os custos fixos.
COMO FAÇO PARA SABER O CAPITAL DE GIRO NECESSÁRIO PARA UMA 
EMPRESA FUNCIONAR?
Dalton Viesti
<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI220663-17161,00-
COMO+FACO+PARA+SABER+O+CAPITAL+DE+GIRO+NECESSARIO+PA-
RA+UMA+EMPRESA+FUNCIONA.html>.
Principais Demonstrativos Utilizados no Plano de Negócios
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 ■ Formação do preço: o preço é formado pela medição dos custos mais o 
lucro desejado.
Antes de continuar com os estudos, recomendamos uma pausa para a leitura 
dos quadros acima. Esses conceitos financeiros são muito importantes e exi-
gem dedicação nos estudos! Procure também outros materiais que lhe ajudem 
a compreender o conceito.
PRINCIPAIS DEMONSTRATIVOS UTILIZADOS NO 
PLANO DE NEGÓCIOS
Além de conhecer os aspectos que influenciam o lado financeiro e conhecer 
algumas fórmulas importantes,é necessário dimensionar e controlar a entrada 
de recursos na organização. Vamos apresentar nesse material o Fluxo de Caixa, 
Balanço Patrimonial e Demonstração do Resultado do Exercício. O Fluxo de 
Caixa é importante porque é possível trabalhar com valores previstos e realiza-
dos. Com isso, podemos conhecer o saldo, ou seja, se os valores que realmente 
foram previstos se confirmaram.
CINCO EXEMPLOS DE PRECIFICAÇÃO PARA SEU NEGÓCIO
Flava Brandão
Cada negócio tem particularidades, por isso é necessário saber o que in-
fluencia a formação do preço.
<http://blog.luz.vc/gestao/5-exemplos-de-precificacao-para-seu-nego-
cio/>.
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MÊS TOTAL
Previsto Realizado Saldo Previsto Realizado Saldo
Saldo
Dinheiro
Cheque 
Duplicatas
Total de entradas
ICMS, IPI, ISS
Fornecedores
Salários
Despesas
Total de saídas
Saldo operacional
Saldo Final
Figura 5: Exemplo de Fluxo de Caixa
Fonte: elaborada pelo autor
O Balanço Patrimonial é um documento que permite ter informações gerenciais 
sobre recursos que a organização possui, tanto o dinheiro quanto o patrimônio 
e as obrigações. A explicação sobre o Balanço Patrimonial pode ser encontrada 
em Dornelas (2005, p. 163):
O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. O pas-
SEIS DICAS PARA UM FLUXO DE CAIXA EFICAZ
Paulo Sérgio Dortas
Fonte: <http://www.endeavor.org.br/artigos/financas/contabilidade-ge-
rencial-e-auditoria/6-dicas-para-um-fluxo-de-caixa-sauda-vel>. Acesso em: 
13 set. 2013.
Principais Demonstrativos Utilizados no Plano de Negócios
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sivo é uma obrigação ou a parcela de financiamento obtido de terceiros. 
O patrimônio líquido corresponde aos recursos dos proprietários apli-
cados na empresa. O valor do patrimônio se altera quando a empresa 
tem lucro ou prejuízo no período, ou ainda, quando ocorre investimen-
to por parte dos sócios. O ativo da empresa representa as aplicações de 
recursos que se dividem em circulantes, de longo prazo, e permanentes. 
O passivo, assim como o patrimônio líquido, representa as origens de 
recursos. Portanto, o BP, ou o equilíbrio entre origens e aplicações, é 
representado por: Patrimônio Líquido = Ativo – Passivo.
Essa explicação de Dornelas (2005) pode ser estruturada de forma mais clara 
conforme quadro 12.
ATIVO
Circulante: são contas que estão 
constantemente em giro, sendo que a 
conversão do dinheiro será, no máxi-
mo, no próprio exercício social.
Formado pelo Caixa, Contas a Receber 
e Estoques.
Realizável no longo prazo: bens 
e direitos que se transformarão em 
dinheiro no próximo exercício.
Formado por Títulos a Receber
Permanente: são bens e direitos que 
não se destinam à venda e têm vida 
útil; no caso dos bens, vida longa.
Formado pelos Investimentos e Imobi-
lizado.
PASSIVO
Circulante: são obrigações exigíveis 
que serão liquidadas no próprio exercí-
cio social.
Formado pelas Contas a Pagar, 
Exigível em longo prazo: obrigações 
liquidadas com prazo superior a um 
ano.
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
São os recursos dos proprietários apli-
cados na empresa.
Quadro 12: Exemplo de Balanço Patrimonial - BP 
Fonte: Dornelas (2005, p. 164)
O que é necessário saber é que o ativo sempre será igual à soma do passivo com o 
patrimônio líquido. Todo valor que entrar em um dos lados deve ser compensado 
no outro. Para aprofundar os seus conhecimentos, leia abaixo e consulte exemplos 
na internet. Outro aspecto importante é que a legislação normalmente solicita 
que o balanço seja divulgado no final de cada exercício social, mas consulte um 
contabilista para saber se não existem particularidades no ramo em que atua.
O Demonstrativo do Resultado do Exercício permite conhecer de forma mais 
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IVU N I D A D E142
aprofundada se o negócio está dando lucro ou prejuízo e os valores envolvidos 
com impostos, custos, despesas e receitas. Isso é relevante para o empreendedor 
detectar inconsistências nos valores comparando com anos anteriores. Caso o 
negócio esteja no início, será possível fazer comparações com os anos seguintes 
e saber se o que foi projetado está concretizado, conforme quadro 13.
ITEM EXPLICAÇÃO
Receita Bruta Total Geral das Vendas
(-) Deduções Impostos, devoluções e abatimentos
= Receita Líquida
(-) Custos do Período Gastos referentes à produção e à comer-cialização ou aos serviços prestados
= Lucro Bruto
(-) Despesas
Gastos necessários para que a atividade 
seja desenvolvida (atividades administra-
tivas, de vendas e financeiras)
= Lucro Operacional
BALANÇO PATRIMONIAL
Informações do Sebrae apontando o que é necessário colocar em cada 
etapa.
<http://www.sebrae.com.br/customizado/uasf/gestao-financeira/analise-
financeira/Balanco%20Patrimonial.pdf>.
Principais Demonstrativos Utilizados no Plano de Negócios
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ITEM EXPLICAÇÃO
(+/-) Receita/Despesa não opera-
cional Não proveniente das operações
= Lucro antes do Imposto de Renda
(-) Imposto de Renda
= Lucro Líquido
Quadro 13: Exemplo de Demonstrativo do Resultado do Exercício - DRE
Fonte: Dornelas (2005, p. 165)
 Além de ser um documento contábil, é importante que seja bem elaborado. Para 
isso, é necessário registrar todos os recursos que entram e saem do negócio, por-
que nesse demonstrativo constam apenas os valores finais. Leia abaixo o que é 
necessário registrar em cada etapa. Vale ressaltar que geralmente o DRE deve 
contemplar as movimentações até o dia 31 de dezembro, porém existem empresas 
que atuam de forma diferenciada, por isso ressaltamos consultar um contabilista.
O empreendedor, além desses demonstrativos, possui também outros indica-
dores que são importantes para avaliar a viabilidade do negócio. Vamos conhecer 
alguns deles.
DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO
Informações do Sebrae apontando o que é necessário colocar em cada 
etapa.
<http://www.sebrae.com.br/customizado/uasf/gestao-financeira/analise-
financeira/DRE.pdf>.
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IVU N I D A D E144
ÍNDICES FINANCEIROS
Os índices que apresentaremos a seguir são utilizados para mensurar e dar res-
paldo às decisões dos empreendedores.
 ■ Liquidez – se a empresa é capaz de saldar dívidas.
 ■ Atividade – a rapidez com que os recursos são convertidos em vendas.
 ■ Endividamento – o grau de endividamento do negócio.
 ■ Lucratividade – o quanto é atrativa para o investidor.
Existem também outras técnicas utilizadas para análise e retorno de investi-
mentos como:
 ■ Payback – tempo para recuperar o investimento.
 ■ Valor Presente Líquido (VPL) – serve para saber o quanto um valor 
representava no passado.
 ■ Taxa interna de retorno (TIR) – serve para avaliar alternativas de inves-
timento. É estabelecida uma taxa de retorno desejada conforme projeções 
pessoais e/ou de mercado e depois a compara com a taxa interna de retorno 
do investimento. Se a TIR for maior que a taxa projetada, o projeto deve 
ser aceito, pois está acima do que se pensou. Caso a TIR seja menor, o 
projeto pode ser descartado ou reestruturado (DOLABELA, 2006).
COMO CALCULAR O RETORNO QUE SUA EMPRESA TERÁNO LONGO 
PRAZO
Rodrigo Zeidan
<http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/como-cal-
cular-o-retorno-que-sua-empresa-tera-no-longo-prazo>.
Anexos
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Como é possível notar, existem diversos indicadores que podem ser utiliza-
dos. Cabe ao empreendedor ter uma equipe qualificada para verificar os índices 
mais importantes para o negócio. Leia abaixo uma forma de calcular o retorno 
no longo prazo.
Ainda ficou com dúvidas? É normal. É muito difícil compreender tudo isso. 
Por isso é necessário estudar bastante. O saiba mais apresenta uma série de dicas 
e artigos do Sebrae que vale a pena consultar.
ANEXOS
Não existe uma regra sobre o que colocar nos anexos. A escolha depende da 
exigência do agente que vai ter contato com o negócio ou pelo critério do empre-
endedor. Podemos inserir uma série de informações que vão desde documentos, 
como informações da empresa e até pesquisas e análises. O quadro foi estru-
turado de forma a apresentar exemplos que podem ser colocados nos anexos:
DOCUMENTOS INFORMAÇÕES DA EMPRESA PESQUISAS
Contrato de aluguel Fotos de produtos Pesquisas de Mercado
Contrato social Plantas da empresa Depoimentos
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Dicas do Sebrae para fazer o planejamento financeiro dos negócios com 
destaque para capital de giro, prazos e lucros.
<http://www.sebrae.com.br/customizado/uasf/gestao-financeira/planeja-
mento-financeiro>.
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DOCUMENTOS INFORMAÇÕES DA EMPRESA PESQUISAS
Currículo dos sócios Material de divulgação Reportagens
Fotos da loja, filial ou 
fábrica
Artigos
Dados técnicos Propagandas
Orçamentos Análise da concorrência
Quadro 14: Tipos de anexos a serem inseridos
Fonte: elaborado pelo autor 
Os livros sugeridos como leitura complementar em cada final de unidade além 
dos autores pesquisados não indicam o que é obrigatório, pois não existe regra. 
Se consultarmos livros e exemplos de planos na internet, encontraremos diver-
sidade de anexos. Cabe ao empreendedor colocar o que é mais importante que 
possa fundamentar o plano que elaborou.
ORIENTAÇÕES PARA INICIAR OS NEGÓCIOS
Para mais detalhes, você precisa procurar um contabilista que é o profissional 
qualificado para solucionar suas dúvidas. Aqui apresentaremos alguns cuidados 
que o empreendedor deve ter ao iniciar negócio ou para aquele que deseja for-
malizar o empreendimento que criou.
 ■ Tipo de organização – Empresa Limitada, Sociedade Anônima ou Capital 
Aberto. Pode ser também cooperativa, associação ou fundação.
 ■ Formato jurídico – Microempreendedor Individual (MEI), Microempresa, 
Empresa de Pequeno Porte, Média Empresa, Grande Empresa.
 ■ CNPJ – Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica.
 ■ Contrato social que contém informações como tipo societário, quali-
ficação, endereço de empresa, nome empresarial, objeto social, capital 
Orientações para Iniciar os Negócios
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social, quota do sócio,
 ■ Registro na Junta Comercial.
 ■ Inscrição estadual em atividades industriais ou comerciais.
 ■ Alvará de funcionamento fornecido pela prefeitura.
 ■ Inscrição no INSS para recolher os devidos valores para os funcionários
 ■ Licença ambiental.
 ■ Registro no INPI (Instituto Nacional de Propriedade Intelectual) para 
Marca/Patente.
 ■ Licença Sanitária.
 ■ Impostos e taxas diversas.
Lam (2013d, online) apresenta recomendações para abertura do negócio que são:
 ■ Buscar contador para orientar nas documentações e nos aspectos con-
tábeis e fiscais.
 ■ Parceria com advogado para a elaboração de contrato social e também 
receber orientação para se precaver de possíveis problemas no negócio.
 ■ Registre a marca.
 ■ Invista em marketing para a elaboração da logo e divulgar o negócio.
 ■ Fazer planejamento financeiro é essencial para obter sucesso.
7 PASSOS PARA ABRIR MINHA EMPRESA
Explicação do Sebrae sobre os procedimentos necessários para a abertura 
de uma empresa.
<http://www.sebrae-rs.com.br/index.php/7-passos-para-abrir-minha-em-
presa>. 
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Converse com seu círculo de amigos para saber quem é empreendedor. 
Procure saber como conduz o negócio, se elaborou um Plano de Negócios 
e quais as dificuldades que possui como empreendedor. Aplique o que foi 
apresentado na unidade, é uma excelente forma de praticar o que estudou 
e também trocar experiências com quem possui um negócio.
Quer aprofundar mais? Os cursos online do SEBRAE são gratuitos 
e classificados em quatro perfis: Quero Empreender, Sou um 
Microempreendedor Individual, Tenho uma Microempresa, Tenho uma 
Empresa de Pequeno Porte.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir esse estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos na 
unidade IV. Começamos estudando o Plano de Marketing. Este Plano só é pos-
sível fazer após a análise estratégica da organização, ou seja, após a definição da 
missão, visão, objetivos e valores da organização. Além disso, a pesquisa e, poste-
riormente, análise de mercado são fundamentais para conhecer os concorrentes, 
as características do público e a possibilidade de investir e obter retorno. Com 
isso, é possível elaborar estratégias de marketing, o composto de marketing, for-
mado pelo produto, preço, praça e promoção. O Plano Operacional visa pensar 
no funcionamento da organização no processo produtivo e também na distri-
buição. O Plano de Recursos Humanos se preocupa com as pessoas que fazem 
parte da organização. Elas são essenciais para o funcionamento do negócio, por 
isso precisam estar treinadas, remuneradas e reconhecidas. O Plano Financeiro 
permite saber a viabilidade de um negócio.
É importante dizer que não existe uma estrutura linear, ou seja, não é neces-
sário fazer um Plano para que outro seja elaborado. As informações de um 
dependem de outro.
Os anexos são arquivos que podem ser colocados para complementar o Plano 
de Negócios. Não existe regra sobre o que pode ou não ser colocado. Depende 
do agente que vai ler o negócio ou mesmo da percepção do empreendedor de 
acrescentar documentos, informações da empresa ou mesmo alguma pesquisa 
que tenha sido elaborada.
O último assunto dessa unidade foi algumas orientações para os empreen-
dedores iniciarem os negócios ou mesmo formalizarem os empreendimentos 
que criaram.
Como notamos, o Plano de Negócios é fundamental para qualquer organi-
zação. A elaboração exige dedicação e esforço. Espero que tenha compreendido 
a importância e as atividades que são feitas em cada etapa do PN.
Muito sucesso!
1. A partir de cada plano abordado, que faz parte do Plano de Negócios, procure 
exemplos em livros e na internet e compreenda como foi elaborado. Dê prefe-
rência a ramos de negócios diferentes, pois ajuda na compreensão das necessi-
dades de adequação.
2. Procure reportagens e vídeos na internet produzidos por especialistas em Plano 
de Negócios que tratam da pesquisa de mercado, da orientação para abertura 
de negócios e dicas para elaborar eapresentar um plano de forma consistente.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
 Transformando ideias em negócios
José Carlos Assis Dornelas
Editora: Elsevier, 2005
Sinopse: Este livro contribui para a elaboração do plano de negócios. 
O livro começa abordando o processo empreendedor e passa por 
cada uma das etapas até a abordagem do plano de negócios. Além 
de apresentar sugestão de estrutura, explica o que é necessário para 
criar um plano e também como buscar recursos, assessoria e questões 
legais de constituição da empresa e no fi nal do livro tem um plano de 
negócios pronto. Cada capítulo contém resumo e estudo de casos que 
contribuem para o aprendizado.
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Professor Me. Paulo Pardo
Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
EMPREENDEDORISMO – A 
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO 
ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conceituar e contextualizar a Gestão da Qualidade.
 ■ Conhecer as ferramentas da Qualidade.
 ■ Analisar a importância da Certificação da Qualidade para as 
organizações.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Histórico da Qualidade
 ■ Abordagem da Qualidade para os Empreendedores
 ■ Métodos Específicos de Gestão
 ■ Ferramentas da Qualidade
 ■ Indicadores de Desempenho
 ■ Certificação da Qualidade
 ■ Estudos de Casos
INTRODUÇÃO
As quatro unidades anteriores nos proporcionaram uma base bastante sólida do 
comportamento e perfil do empreendedor, além de nos situar sobre o planeja-
mento dos negócios e nos mostrar também casos reais em que a estratégia como 
prática foi bem-sucedida e em outros cujo resultado não foi positivo. Entre as 
diversas variáveis que podem fazer com que um negócio prospere, além, evi-
dentemente, do próprio perfil do empreendedor e de uma boa estratégia, há a 
consideração de um aspecto que parece estar intrínseco aos empreendimen-
tos, porém, não é praticado por parte de muitos gestores: a gestão da qualidade.
Como é algo corriqueiro, pelo menos para a maioria de nós, que as exigên-
cias por produtos e serviços de qualidade sejam cada vez maiores, podemos nos 
esquecer de que a qualidade tem particularidades muito delicadas. Isto porque 
a qualidade não é entendida de forma linear, homogênea, por todos. Muito pelo 
contrário. Conforme veremos, as pessoas têm diferentes conceitos de qualidade 
e é justamente por isso que consomem produtos e serviços tão diferentes. Algo 
que para você não tem qualidade alguma, para outra pessoa pode ser o sonho 
de consumo de uma vida.
Os empreendedores costumam afirmar que o seu produto/serviço sempre é 
o melhor com o melhor preço. Vamos verificar que para ser o melhor, é necessá-
rio ter uma série de cuidados, e que isso aumenta o tempo e encarece a produção. 
Assim, o empreendedor deve ter claro o conceito de Qualidade e suas implica-
ções para seu negócio. Este é o objetivo principal desta unidade.
Bons estudos!
BREVE HISTÓRICO DA QUALIDADE
Você certamente concordará que todos nós sabemos o que é Qualidade, não é 
mesmo? Pois bem, o que é Qualidade para você? Com certeza vamos ouvir várias 
Introdução
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declarações interessantes, diferentes, embora não conflitantes. Geralmente, as 
respostas giram em torno de conceitos já mapeados e expostos por Paladini 
(2004), tais como:
 ■ Qualidade é algo abstrato, sem vida própria, indefinido.
 ■ Qualidade é algo inatingível, um estado ideal sem contato com a 
realidade.
 ■ Qualidade é sinônimo de perfeição.
 ■ A Qualidade nunca muda.
 ■ Qualidade é um aspecto subjetivo das pessoas.
 ■ Qualidade é a capacidade que um produto ou serviço tem de sair con-
forme seu projeto.
 ■ Qualidade é um requisito mínimo de 
funcionamento.
Isto mostra que a Qualidade depende da percep-
ção de quem recebe o produto ou serviço. O que 
pode ser um atributo valorizado por um deter-
minado consumidor como Qualidade, pode não 
ter esse valor todo ou valor algum para outro. 
Uma coisa é certa: todos sabem o que é não ter 
Qualidade, não é mesmo? Um produto com 
defeito ou um serviço deficiente são avaliados no 
ato como não tendo Qualidade e, por consequên-
cia, formamos um juízo de valor da empresa fornecedora do produto ou serviço. 
Com a Revolução Industrial, os artesãos individuais e grupos de artesãos 
foram colocados em fábricas que, com o poder das máquinas, produziriam em 
escala industrial os bens que as pessoas tanto necessitavam. De fato, o termo 
“Revolução” expressa bem o que aconteceu, pois foi uma quebra social e econô-
mica com as estruturas vigentes e o início de uma nova fase nas relações humanas 
que não tinha mais volta. O grande problema é que ninguém sabia ao certo o 
que fazer para gerenciar dezenas, centenas e, em alguns casos, milhares de pes-
soas trabalhando em um mesmo ambiente.
Breve Histórico da Qualidade
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É fácil imaginar as condições a que os trabalhadores eram submetidos. 
Crianças abaixo de 10 anos de idade chegavam a trabalhar mais de 10 horas por 
dia. Imagine os adultos! O sofrimento do trabalhador por jornadas extenuantes 
de trabalho, condições perigosas e insalubres que trouxeram não a satisfação, 
mas um descontentamento generalizado. Mas o fato é que não havia como o 
artesão competir com as corporações. Seu modo de produção artesanal e indi-
vidual estava extinto.
A vida para os administradores das organizações também não estava fácil. 
Não era possível saber, por exemplo, a capacidade de trabalho dos trabalhadores. 
Não havia comparativos sistemáticos nem acompanhamento de produtividade. O 
modo de produzir, embora dentro de uma fábrica, guardava muitas semelhanças 
com a maneira artesanal praticada anteriormente. Assim, apesar de saber que era 
possível produzir mais e melhor, ninguém sabia exatamente como fazer isso. Até 
que, no início do século XX, Frederick Winslow Taylor implementou métodos 
considerados científicos de inspeção da produção, apartando esta atividade do 
processo fabril em si e atribuindo esta responsabilidade para profissionais espe-
cializados (MARSHALL JUNIOR et al., 2008). Surge daí o que se convencionou 
chamar de Administração Científica, da qual Taylor é considerado “pai”, e a era 
da inspeção da qualidade. Na verdade, podemos classificar a evolução da quali-
dade em etapas bem definidas e geralmente aceitas como regra geral nos meios 
acadêmicos e empresariais. De acordo com Marshall Junior et al. (2008), são elas:
 ■ Era da Inspeção.
 ■ Era do Controle Estatístico da Qualidade.
 ■ Era da Garantia da Qualidade.
 ■ Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
Na realidade, a inspeção do produto sempre ocorreu, mesmo nas eras pré-Re-
volução Industrial. Era bastante comum a inspeção dos artesãos do produto 
final de seu trabalho, muitas vezes seguida da inspeção que os clientes também 
realizavam. Porém, podemos dizer que Taylor inaugurou a era da inspeção da 
qualidade, na qual a inspeção de 100% dos lotes era uma meta a ser atingida e o 
controle da qualidade basicamente era aplicado aos produtos acabados, embora 
EMPREENDEDORISMO – A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
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Taylor já previssea necessidade de controles durante o processo produtivo, até 
mesmo na fase de projeto do produto. É verdade que havia também inspeções 
parciais ou por amostragem, porém, não havia um método estruturado ou pro-
cedimentos formais estabelecidos para esse tipo de inspeção.
Apesar de ter vigorado esse sistema de inspeção por anos, houve uma evolução 
gigantesca promovida por um grupo de cientistas (entre eles, Walter Shewhart, 
Harold Dodge, Harry Romig, W. Edwards Deming e Joseph M. Juran) que pas-
sou a ser conhecida como a Era do Controle Estatístico da Qualidade.
Em 1931, Shewhart publicou um livro Economic control of quality of manu-
factured product, em que expunha os princípios do controle da qualidade no 
processo produtivo via procedimentos estatísticos (MARSHALL JUNIOR et al., 
2008). Esse controle foi implementado durante o processo produtivo e não ape-
nas no final, estruturando por meio de fluxos de trabalho as diversas fases da 
produção, com o consumo de matéria-prima, insumos, mão de obra, fornecendo 
informações sobre anomalias, documentando essas ocorrências para possibilitar 
a tomada de ação pelos gestores. Também ficou claro que não era prático nem 
economicamente viável ter um controle sobre cada produto saído das linhas 
de produção. Implementou-se, então, o método de controle por amostragem, 
tornando-se mais confiável à medida que os controles sobre os processos de pro-
dução se tornavam mais eficazes.
Marshall Junior et al. (2008) trazem à nossa atenção que, devido ao avanço 
destes métodos, várias sociedades de engenheiros dedicados especificamente 
à Qualidade foram formadas nos EUA, na Europa e no Japão. Principalmente 
após a II Guerra Mundial, essas sociedades (principalmente a JUSE – Japanese 
Union of Scientists and Engineers, no Japão) foram importantes para recons-
truir a indústria japonesa, arrasada pela Guerra. Bem, o resultado todos nós 
sabemos. O Japão tornou-se uma potência industrial, tecnológica e, apesar de 
suas dimensões territoriais serem infinitamente menores que as do Brasil, esta-
mos a anos-luz do desenvolvimento japonês. 
É importante frisar que essas sociedades de engenheiros e cientistas foram 
responsáveis pelo surgimento da chamada era da Garantia da Qualidade. Foram 
Deming e Juran os principais responsáveis por levar aos engenheiros e cientistas 
japoneses as técnicas já aplicadas no Ocidente de Controle da Qualidade. Nasce 
Breve Histórico da Qualidade
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na década de 1950 o Total Quality Control (TQC), onde Marshall Junior et al. 
(2008) estabelecem alguns pontos básicos:
 ■ Necessidade de abordar a qualidade desde a fase do projeto de desen-
volvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de 
desempenho.
 ■ Necessidade de envolvimento de todos os funcionários, de todos os níveis 
hierárquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melho-
ria da qualidade, com o objetivo de obter o comprometimento e a confiança 
recíproca.
 ■ Necessidade de manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade 
existentes.
Os princípios do TQC estavam estabelecidos, porém, para 
os japoneses, tornou-se imperativo estabelecer uma visão 
gerencial sobre a Qualidade, nascendo daí a ideia de TQM 
(Total Quality Management). A evolução dos produ-
tos japoneses já faz parte da história e provocou quase 
o sucateamento da indústria norte-americana, em 
um primeiro momento e, em seguida, uma evolu-
ção mundial dos conceitos de oferta da qualidade aos 
clientes, contribuindo para um avanço de tecnologias, 
serviços e produtos.
O escopo da Garantia da Qualidade é bastante abrangente. Um destaque 
muito interessante, na fase final desta, é do Zero Defeito. Este enfoque nasceu 
na indústria bélica americana, capitaneada por Philip Crosby, que tinha como 
filosofia que zero defeito é “fazer certo na primeira vez”. 
Embora, principalmente no Brasil, a maioria das empresas não tenha atingido 
ainda a maturidade – algumas nem saíram da fase embrionária – da Garantia 
da Qualidade, as empresas focadas no cliente já estão em uma nova fase, espe-
cialmente desde o final do século XX e agora no século XXI. Trata-se da era da 
Gestão Estratégica da Qualidade. Esta era marca a abordagem sistêmica da qua-
lidade, focada nas exigências cada vez maiores dos clientes, além de demandas 
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da legislação de proteção ao meio ambiente e ao próprio consumidor. As rela-
ções entre empresas, entre empresas e clientes, entre clientes e o meio ambiente, 
entre empresas e meio ambiente, ganharam a pauta de discussões nas organiza-
ções. Não se pode mais considerar a Qualidade apenas sob os aspectos técnicos. 
Na verdade, qualidade é uma questão estratégica para as empresas.
Marshall Junior et al. (2008, p. 32) trazem as abordagens estratégicas da 
Qualidade, conforme resumidas em um Relatório da Sociedade Americana de 
Controle da Qualidade:
Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles ser-
vem – os clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam 
– que têm a última palavra quanto a até que ponto um produto atende 
às suas necessidades e satisfaz suas expectativas.
A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece.
A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é consegui-
da durante a vida útil do produto, e não apenas na ocasião da compra.
É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de 
satisfação àqueles a quem o produto atende.
Com a possibilidade das empresas em adquirir máquinas e equipamentos cada 
vez mais modernos, as diferenças de qualidade relacionadas à fabricação de bens 
estão cada vez mais insignificantes. Uma marca, embora importante, não é mais 
garantia de qualidade. Produtos de marcas novas, muitas vezes desconhecidas, 
conseguem oferecer vantagens com qualidade similar. Lembre-se dos produtos 
chineses antes vistos como quinquilharias, hoje, na maior parte, não diferem em 
nada dos produtos de empresas tradicionais.
O que faz e fará a diferença entre as empresas? A qualidade nos serviços. 
E nisto podemos oferecer um diferencial. Porém, temos que focar o elemento 
humano, pois é nele que se fundamenta a prestação de um serviço reconhecido 
como de qualidade superior.
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ABORDAGEM DA QUALIDADE PARA OS 
EMPREENDEDORES
Oferecer um nível de serviços adequado aos nossos clientes não é tarefa sim-
ples. Bem, você já deve estar acostumado com a complexidade, caso tenha se 
decidido por empreender. Então, essa afirmação não deve surpreendê-lo, não é 
mesmo? O fato é que precisamos compreender, diante das diferentes compre-
ensões da Qualidade, que vimos no início desta unidade, como atender a essas 
diferentes expectativas dos nossos clientes.
Podemos começar revisando algumas definições de qualidade que mencio-
namos no início. Embora bastante diversas, podemos chegar a uma conclusão 
clara: o que se busca é a satisfação do cliente. Para isso, o produto ou serviço 
deve ser adequado ao uso – qualquer que seja – que o cliente pretende dar ao 
produto ou serviço. É interessante que a própria ISO adota uma conceituação 
de qualidade que vem ao encontro dessa ideia. Para a ISO, qualidade é o “grau 
no qual um conjunto de características satisfaz a requisitos” (ISO, 2005apud 
CARPINETTI, 2012). Assim, independente do que você ofereça ao seu cliente, 
alguns conjuntos de atributos de seu produto e/ou serviço serão avaliados por 
ele. Seleme e Stadler (2010) apresentam cinco atributos principais quando nos 
referimos à qualidade:
Sobrevivência
da organização
SATISFAZER ÀS PESSOAS
MORAL
Qualidade
intrínseca
Entrega Custo Segurança
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Figura 6: Os cinco atributos da qualidade
Fonte: Seleme, Stadler (2010, p. 20)
 ■ Moral – se refere ao estado de espírito do trabalhador. Por isso precisa ter 
um clima organizacional adequado. Representa o alicerce para os outros 
atributos, por isso deve ser considerado como prioridade.
 ■ Qualidade intrínseca – é a qualidade do produto/serviço. Os 
manuais, bulas e cardápios descrevem as funções do produto/
serviço, ou seja, as especificações e os parâmetros.
 ■ Entrega – o produto precisa ser entregue no local certo, 
na hora certa e também na quantidade certa. Parece algo 
simples, mas a não realização dessa frase tem sido causa 
de muitos problemas para as organizações e até para o setor. 
Normalmente, conforme os autores, esse setor é conhecido por 
não cumprir prazos, em função disso ter se repetido no passado.
 ■ Custo – é importante tanto o custo de produção como o custo para os 
consumidores. Os custos devem estar diluídos no preço de venda, além 
do mais, os custos percebidos pelo cliente devem ser aceitáveis.
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 ■ Segurança – a segurança tanto do ponto de vista interno, ou seja, do 
processo de produção, como também do ponto de vista externo que é a 
garantia de segurança para os usuários, principalmente se for possivel-
mente perigoso e se respeita a legislação ambiental.
Podemos encontrar outros atributos em Carpinetti (2012). No quadro 15, vere-
mos como classificar esses atributos à luz dos requisitos de qualidade dos clientes 
ou usuários.
ATRIBUTO DESCRIÇÃO
Desempenho técnico 
ou funcional
Grau com que o produto cumpre a sua missão ou fun-
ção básica.
Facilidade ou conveni-
ência de uso
Inclui o grau com que o produto cumpre funções se-
cundárias que suplementam a função básica.
Disponibilidade Grau com que o produto encontra-se disponível para 
uso quando requisitado (por exemplo: não está “que-
brado”, não se encontra em manutenção etc.). 
Confiabilidade Probabilidade que se tem de que o produto, estando 
disponível, consegue realizar sua função básica sem 
falhar, durante um tempo pré-determinado e sob deter-
minadas condições de uso. 
Mantenabilidade (ou 
manutenibilidade)
Facilidade de conduzir as atividades de manutenção no 
produto, sendo um atributo do projeto do produto. 
Durabilidade Vida útil média do produto, considerando os pontos de 
vista técnico e econômico. 
Conformidade Grau com que o produto encontra-se em conformidade 
com as especificações de projeto.
Instalação e 
orientação de uso
Orientação e facilidades disponíveis para conduzir as 
atividades de instalação e uso do produto. 
Assistência técnica Fatores relativos à qualidade (competência, cortesia 
etc.) dos serviços de assistência técnica e atendimento 
ao cliente (pré, durante e pós-venda).
Interface com o 
usuário
Qualidade do ponto de vista ergonômico, de risco de 
vida e de comunicação do usuário com o produto. 
Interface com o meio 
ambiente
Impacto no meio ambiente, durante a produção, o uso 
e o descarte do produto. 
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ATRIBUTO DESCRIÇÃO
Estética Percepção do usuário sobre o produto a partir de seus 
órgãos sensoriais. 
Qualidade percebida e 
imagem da marca
Percepção do usuário sobre a qualidade do produto a 
partir da imagem e reputação da marca, bem como sua 
origem de fabricação (por exemplo, “made in Japan”).
Quadro 15: Atributos avaliados como percepção de Qualidade pelo Cliente
Fonte: Carpinetti (2012, pp. 12-13)
Perceba que a forma como seu cliente avaliará seu produto ou serviço e mesmo 
as próprias instalações de sua empresa, são dimensões de percepção diferentes, 
dependendo do que for considerado. Acredito que você deva ter se surpreen-
dido com tantos fatores a serem levados em conta em relação à sua atividade.
Para cada atributo mencionado na tabela, o cliente cria uma expectativa 
antecipada, ou seja, antes mesmo de receber o produto ou serviço, o cliente já o 
espera com certo nível de exigência. Ao efetivamente receber o produto ou serviço, 
automaticamente o cliente fará uma comparação (muitas vezes, até imperceptí-
vel) em relação ao que esperava. Caso sua expectativa tenha sido atendida, ele 
ficará satisfeito. No caso da expectativa ter sido superada, o nível de satisfação 
poderá chegar ao ponto chamado de “encantamento”, um grau elevadíssimo de 
satisfação. Por outro lado, caso a sensação do que foi recebido em comparação 
com o que era esperado for negativa, é evidente que o cliente ficará insatisfeito e 
esse grau de insatisfação pode chegar ao ponto da perda do cliente e, ainda pior, 
da replicação dessa insatisfação para outros clientes efetivos ou potenciais. Esta 
ideia de comparação entre a expectativa e o atendimento em relação à qualidade 
do produto ou serviço recebe o nome de qualidade percebida. A possibilidade 
de alguns desses itens mencionados não atenderem à expectativa do cliente cria 
um risco que deve ser gerenciado.
Paladini (2004) considera que cada tipo de negócio possui diferentes caracte-
rísticas e os programas de qualidade levam em consideração diferentes aspectos 
para avaliar a percepção de qualidade como se pode notar no quadro 16.
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AMBIENTE INDUSTRIAL PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS SERVIÇO PÚBLICO
- Aumento da satisfação 
do cliente.
- Menor probabilidade de 
geração de defeitos.
- Melhoria constante nos 
métodos de trabalho.
- Atividades desenvolvi-
das sem gerar nenhum 
tipo de desperdício.
- Atividades geradas de 
forma a agregar valor ao 
processo ou ao produto.
- Atenção ao maior 
número possível de 
elementos do processo 
produtivo.
- São intangíveis.
- Não podem ser possu-
ídos.
- Não há estoques.
- Prevalece o ser humano 
como agente produtivo.
- Sua meta operacional é 
a flexibilidade.
- Enfatiza muito o valor 
percebido pelo usuário.
- Depende do efeito sis-
têmico de novos serviços.
- Considera-se funda-
mental avaliar a com-
plexidade, a oportuni-
dade, a conveniência e a 
abrangência do serviço 
oferecido.
- O recurso básico de 
geração da qualidade é o 
funcionário público.
- O elemento básico de 
envolvimento do funcio-
nário em programas de 
qualidade é a motivação.
- Para motivar é necessá-
rio estruturar programas 
de qualidade voltados 
aos funcionários.
- O funcionário repassa 
para a sociedade os 
benefícios e restrições da 
satisfação no trabalho.
- Determinar um proces-
so custo/benefício.
Quadro 16: Características que afetam a percepção de qualidade
Fonte: baseado em Paladini (2004)
Diante do histórico que vimos e do natural vínculo com o empreendedorismo, 
temos que entender como a Qualidade pode nos auxiliar a enfrentar os desafiose esses riscos existentes nas organizações, independentemente de seu porte. Sim, 
porque o risco de erros, de não conformidades, de retrabalho, de desperdício e 
– consequência disso – da insatisfação dos clientes, está presente o tempo todo.
Diante disso, a pergunta inevitável é: o que fazer? Bem, podemos utilizar 
os princípios da Qualidade para gerenciar estes riscos e atribuir uma confiabi-
lidade maior aos negócios. Para você entender como um empreendedor deve 
lidar com momentos de crise, veja o roteiro de análise e providências sugerido 
por Christopher (2007), cujo foco é uma possível disrupção em um processo 
logístico, processo básico em qualquer empreendimento.
PREPARANDO-SE PARA CRISES
Em vez de catalogar todos os riscos possí-
veis que uma empresa poderia enfrentar, 
a primeira etapa do gerenciamento estra-
tégico de riscos é entender os processos 
internos da empresa para isolar as amea-
ças mais prementes e perigosas. Uma vez 
que a empresa entendeu suas próprias 
vulnerabilidades internas, poderá moni-
torar o ambiente externo para detectar 
sinais pertinentes de perigo e começar a 
desenvolver estratégias apropriadas de 
atenuação e contingenciamento. Embora 
as empresas possam não ser capazes de 
evitar disrupções, poderão reduzir seu 
impacto preparando-se para as possibi-
lidades. A meta é desenvolver resiliência 
nas operações, promover a capacidade 
de recuperação rápida e traçar rotas al-
ternativas para controlar a disrupção. Em-
bora as corporações globais sejam vulne-
ráveis a muitos riscos semelhantes, cada 
empresa tem seu perfil de riscos próprio. 
Siga as seis etapas descritas para identifi-
car esse perfil e as estratégias adequadas 
de gerenciamento.
1. Priorize os direcionadores da recei-
ta
Identifique e faça um mapeamento dos 
direcionadores da receita da empresa, 
que proporcionam suporte operacional 
para a estratégia geral do negócio. Esses 
seriam os fatores de maior impacto na re-
ceita, caso haja disrupção. Qualquer abalo 
nesses fatores põe em risco o negócio. Por 
exemplo, em setores de processamento, 
a manufatura é a principal força por trás 
da receita: atacadistas e varejistas devem 
priorizar operações de estoque e logística.
2. Identifique a infraestrutura crítica
Identifique a infraestrutura – incluindo 
processos, relacionamentos, pessoas, re-
gulamentos, planejamento e equipamen-
to – que sustenta a capacidade da empre-
sa de gerar receita. A reputação da marca, 
por exemplo, pode depender dos proces-
sos de controle de qualidade do produto, 
práticas trabalhistas do fornecedor e de 
porta-vozes importantes da empresa. A 
pesquisa e o desenvolvimento podem 
depender da localização específica do la-
boratório, de profissionais competentes 
e proteção de patentes. Como já foi dito, 
cada empresa é única, e mesmo empre-
sas do mesmo setor priorizarão seus dire-
cionadores de forma diferente. A meta é 
identificar os componentes essenciais ne-
cessários para o direcionador de receita. 
Uma das maneiras de fazê-la é perguntar: 
“Quais são os processos que, se falharem, 
afetariam seriamente minha receita?”. Ou 
seja, esses são os fatores que poderiam 
terminar em uma nota de rodapé de um 
relatório anual, explicando os motivos da 
queda de receita. 
3. Localize as vulnerabilidades
Quais são os vínculos mais fracos, os ele-
mentos de que todos os outros depen-
dem? Pode ser um único fornecedor para 
um componente vital, uma fronteira que 
80% de seus produtos tenham de cru-
zar para colocá-los em mercados funda-
mentais, um único empregado que saiba 
como restaurar dados se o sistema de TI 
falhar, ou um regulamento que possibilite 
a sua permanência no negócio. As vulne-
rabilidades são caracterizadas por:
• Um elemento de que muitos outros 
dependem – um gargalo. 
• Alto grau de concentração – forne-
cedores, locais de manufatura, maté-
ria-prima ou fluxos de informação. 
• Alternativas limitadas. 
• Associação com áreas geográficas, 
setores e produtos de alto risco 
(como guerra ou zonas de enchen-
te, ou setores economicamente 
abalados como o das empresas aé-
reas). 
Pontos de acesso inseguros para infraes-
trutura importante. 
Observe que o enfoque ainda está nos 
processos internos e não em eventos po-
tenciais externos. Sob muitos aspectos, o 
impacto de uma disrupção não depende 
da maneira exata que esses elementos 
falharam. Quer o seu principal fornecedor 
falhe por causa de um incêndio em 
uma planta, um terremoto, um ataque 
terrorista ou crise econômica, talvez você 
tenha o mesmo plano de resposta.
4. Cenários como modelos
Organizações que apresentam os melho-
res desempenhos continuamente avaliam 
seus pontos fortes e fracos criando cená-
rios baseados no espectro total de crises 
anteriores. Em recente artigo na Harvard 
Business Review, lan Mitroff discutiu seu 
método para fazer girar uma “Roda de 
Crises” e estimular executivos a pensa-
rem criativamente e de modo aleatório. 
Utilizar ferramentas para modelagem de 
cadeias de suprimentos para simular o 
impacto de crises também é útil quando 
se deseja aferir níveis de risco para os par-
ceiros comerciais. 
5. Desenvolver respostas
Depois que os executivos avaliam o im-
pacto de cenários alternativos de crises na 
cadeia de suprimentos, eles têm o conhe-
cimento detalhado das vulnerabilidades 
de suas operações e como esses pontos 
fracos relacionam-se com as metas de 
desempenho e receita. O entendimento 
desses pontos fracos no negócio esclare-
cerá decisões vitais.
A elaboração de um perfil de riscos tam-
bém revelará oportunidades para reduzir 
os riscos e aumentar os ganhos. Planos de 
atenuação de risco podem ser divididos 
em duas amplas categorias: redundân-
cia e flexibilidade. Métodos tradicionais 
de gerenciamento de riscos dão grande 
ênfase a soluções redundantes, como 
aumentar estoque, preparar backup de 
TI e de sistemas de telecomunicações, e 
promover contratos de longo prazo com 
o fornecedor. Embora, de modo geral, 
sejam eficazes como proteção contra ris-
cos potenciais, esses métodos são acom-
panhados de custos mais elevados - às 
vezes, explicitamente, outras vezes, não 
– que podem, potencialmente, colocar as 
organizações em desvantagem competi-
tiva.
Respostas flexíveis, no entanto, utilizam 
as capacidades da cadeia de suprimen-
tos que não só gerenciam o risco, mas si-
multaneamente aumentam a capacidade 
competitiva da organização. Exemplos: 
Design do produto visa à agilidade – 
componentes compatíveis e diferencia-
ção postergada. 
Práticas de manufatura compatíveis, 
flexíveis e prontamente transferíveis. 
Redução do lead time – duração e varia-
bilidade.
Planejamento dinâmico do estoque. 
Treinamento polivalente para os em-
pregados. 
Assim como as ferramentas e técnicas de 
modelagem da cadeia de suprimentos 
podem ajudar a avaliar o impacto de ce-
nários críticos, elas também podem ser 
utilizadas para aferir os custos e os benefí-
cios de respostas alternativas. 
6. Monitorar o risco do ambiente de 
negócios
Cada vulnerabilidade sugerirá várias res-
postas potenciais. O desafio é assegurar 
que a resposta escolhida seja proporcio-
nal ao risco, em termos tanto de magni-
tude quanto de probabilidade. O perfil de 
riscos de uma empresa muda constante-
mente. Condições econômicas e de mer-
cado mudam, as preferências do consu-
midor mudam, a regulação no ambiente 
muda, bem como produtos e processos. 
É essencial, portanto, redesenhar ao mes-
mo tempo o mapa de riscos da empresa. 
Parte do processo de mapeamento inclui 
a identificação dos principais indicadores, 
com base nas principais vulnerabilidades 
da cadeia de suprimentos. Um pronto 
sistema de alerta ajuda a garantir a ativa-
ção dos planos de contingenciamento o 
mais rápido possível. Embora a avaliação 
detalhada daexcelência de uma empre-
sa no gerenciamento de riscos seja bem 
complicada, uma simples autoavaliação 
poderá rapidamente identificar os gaps 
principais.
Fonte: Christopher (2007, p. 225)
A Gestão pela Qualidade Total – Métodos Específicos de Gestão
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A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL – MÉTODOS 
ESPECÍFICOS DE GESTÃO
Veja que no nosso exemplo, abordado nesta Leitura Complementar, enfocamos 
apenas um aspecto em que a Qualidade de nossos serviços ou produtos pode 
ser afetada. Evidentemente, que existem muitos outros campos em que manter e 
garantir a Qualidade faz-se necessário. Portanto, o empreendedor deve conhecer 
métodos e ferramentas proporcionados pela Gestão da Qualidade, que permitam 
com que ele aja tempestivamente diante de contingências, garantindo a manu-
tenção da qualidade em suas operações. 
Antes de utilizar-se de qualquer ferramenta, é importante lembrar que a 
Qualidade nas empresas, seja de que forma for, deve ser tratada com uma visão 
gerencial e estratégica. Os grandes promotores da Qualidade Total entende-
ram isso muito rapidamente. Para isso, os conceitos de Gestão da Qualidade 
devem ser compreendidos em todas as dimensões pelos gestores. Por exemplo, 
Carpinetti (2012, p. 23) lembra que Juran (um dos nomes mais importantes na 
história da Qualidade);
conceituou a GQT (ou TQM – Total Quality Management) como “o 
sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos (deli-
ghted), empregados com responsabilidade e autoridade (empowered), 
maior faturamento e menor custo”. Já o Departamento de Defesa dos 
EUA conceituou a GQT como “atividades de melhoria contínua envol-
vendo todos em uma organização em um esforço totalmente integrado 
na direção da melhoria do desempenho em cada nível da organização. 
Esta melhoria de desempenho é direcionada para satisfazer objetivos 
como qualidade, custo, prazo, missão e objetivos. [...] Essas atividades 
são focadas no aumento da satisfação do cliente/usuário”. Ainda uma 
outra conceituação para a GQT diz: “TQM é uma estratégia de fazer 
negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa 
através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos, serviços, 
pessoas, processos e ambiente”.
Perceba, então, que os conceitos de melhoria contínua, envolvimento total das 
pessoas, satisfação de clientes, objetivos e metas são temas comuns e recorrentes 
na Gestão pela Qualidade. Entendido isto, podemos então conhecer as ferra-
mentas que auxiliam um gestor ou empreendedor na difícil missão de atender 
os requisitos do cliente. Antes de falarmos especificamente das ferramentas da 
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qualidade, precisamos entender que a empresa pode e deve melhorar seus pro-
cessos, pois os requisitos, ou seja, as exigências e expectativas dos clientes estão 
em constante mutação. O mercado também é extremamente dinâmico e, mesmo 
que hoje você acredite que está satisfazendo seus clientes com Qualidade, seus 
concorrentes podem ser mais ágeis em proporcionar soluções mais completas 
e inovadoras.
Para melhorar, basicamente podemos fazer isso por dois caminhos: o pri-
meiro caminho seriam as melhorias ou mudanças radicais. Essas mudanças 
envolvem geralmente grandes investimentos, ruptura de processos tradicionais 
para implantação de novos métodos, aquisição de novas máquinas e equipamen-
tos, alteração de layout, enfim, muitas medidas e atitudes que são consideradas 
abruptas e, por isso mesmo, radicais. Por esta razão, devem ser promovidas com 
parcimônia, ou seja, de forma ponderada e criteriosa pelas empresas.
Já o outro caminho seria a melhoria contínua. Esse termo e método são 
muito utilizados pelos japoneses – aliás, nossos principais mestres na arte da 
qualidade – que se referem a este tipo de melhoria como kaizen. A propósito, 
para a Qualidade no estilo japonês, tudo pode ser melhorado. O objetivo a ser 
perseguido é basicamente o mesmo da melhoria radical, que é o pleno atendi-
mento às necessidades dos clientes, maximizando o uso dos recursos, reduzindo 
custos, eliminando desperdícios, otimizando os processos. Porém, o caminho 
a ser percorrido é cíclico, ou seja, como se fosse uma espiral ascendente, a cada 
volta dessa espiral um progresso seria obtido e, a partir desse, novas melho-
rias incrementais seriam promovidas, até atingir-se o ápice desejado. Por isso, 
vamos estudar o que é considerado o principal método de promover melhorias 
contínuas nas organizações e que serve também como guia de planejamento e 
gerenciamento, além de ser uma ferramenta de análise e solução de problemas. 
Trata-se do PDCA.
PA
C D
Agir
corretivamente
De�nir
as metas
Métodos
para atingir
as metas
Educar e 
treinar
Executar
a tarefa
Veri�car os 
resultados 
da tarefa
executada
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PDCA
O método ou processo PDCA também é conhecido como ciclo Deming-Shewhart. 
A ideia de ciclo (ou círculo) é apropriada, pois a ferramenta, visualmente falando, 
tem a apresentação de um círculo, conforme é possível notar na figura 7.
Figura 7: Ciclo PDCA
Fonte: Carpinetti (2012, p. 39)
Cada letra do ciclo PDCA é uma inicial de uma etapa do processo. Assim:
 ■ P (do inglês Plan) – Planejar
 ■ D (do inglês Do) – Executar
 ■ C (do inglês Check) – Verificar, medir
 ■ A (do inglês Act) – Agir
O PDCA é uma grande e funcional ferramenta de gestão, pois cumpre as prin-
cipais etapas de um processo completo que vai do planejamento às propostas de 
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correção ou de padronização. Imagine uma situação em que você, como empre-
endedor(a), deseja lançar um serviço a ser ofertado aos seus clientes. Em Gestão 
da Qualidade, nada se faz sem Planejamento. Aliás, Planejamento sempre é a 
etapa mais importante. Os gurus da Qualidade recomendam que é justamente 
nessa fase que deve ser investido o maior percentual do tempo disponível para 
o projeto. Assim, aplicando essa recomendação, você planejaria esse serviço em 
todas as suas variáveis, segundo a forma de como pretende oferecê-lo, que público 
atenderá, quanto custará, onde estará disponível, quem será o responsável pelo 
serviço e por que esse serviço seria vantajoso para sua empresa. Evidentemente 
que nesse planejamento, somente respondendo os quesitos anteriores, você já 
estaria formatando um Plano de Ação. Também deveriam ser estabelecidas nessa 
fase de Planejamento as metas a atingir e os métodos que seriam empregados 
para esse projeto. Após essa fase, você colocaria seu plano para “rodar”, ou seja, 
o colocaria em prática, lançando o serviço projetado. Antes, porém, você se cer-
tificaria de que todos os seus colaboradores saberiam exatamente o que fazer 
e, talvez, para isso, fossem necessários treinamentos específicos. O treinamento 
e a execução fazem parte da etapa do PDCA denominada D (fazer, executar).
Depois colocaria seu serviço no mercado e teria estabelecido os objetivos 
(metas) a serem atendidos, com certeza você gostaria de saber a quantas anda 
seu planejamento. Está tudo correndo conforme planejado? Para saber isso, você 
precisaria mensurar, medir o executado e compará-lo com a meta estabelecida. 
Essa é a etapa C (Checar,medir) do PDCA. Caso a meta tenha sido atendida, ou 
caso isso ainda não tenha ocorrido, de acordo com a apuração da fase C, você 
poderia tomar duas atitudes: agir corretivamente caso haja alguma discrepân-
cia entre o planejado e o executado ou padronizar o que está sendo executado, 
caso os objetivos estejam sendo atendidos. Essas atitudes são tomadas na fase A 
(Agir) do nosso PDCA.
Interessante isto, não é verdade? Além disso, como dissemos, o PDCA pode 
ser utilizado como uma ferramenta para gerenciamento da melhoria e geren-
ciamento da rotina. A outra utilidade é para a análise de problemas conhecido 
como MASP (Método de Análise e Solução de Problemas). Problemas, todas as 
organizações têm, isto porque, para a Gestão pela Qualidade, problema é um 
resultado indesejado. Assim, por exemplo, um resultado abaixo de uma meta 
PDCA Fluxograma Fase
Identi�cação do problema
De�nir claramente o problema
e a necessidade de melhoria
Observação 
Investigar as características
especí�cas do problema
Análise
Descobrir as causas fundamentais 
do problema
Plano de ação
Conceber um plano para bloquear 
as causas fundamentais
Ação Bloquear as causas fuindamentais
Veri�cação
(Bloqueio foi efetivo)
Padronização
Veri�car se o bloqueio foi efetivo
Prevenir contra o reaparecimento
do problema
Conclusão
Documentar todo o processo 
para recuperação futura
Objetivo
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estabelecida é um problema. Um alto índice de reclamações dos clientes é um 
problema. Problemas não devem ser negligenciados, devem ser tratados, geren-
ciados e eliminados quando possível. Vamos ver como o PDCA poderia ser 
utilizado como ferramenta do MASP. A figura 8 demonstra isso.
Figura 8: Etapas do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Fonte: Carpinetti (2012, p. 40)
Muitos empreendedores e gestores aprenderam a utilizar o PDCA de forma intensa 
e efetiva, conseguindo resultados muito interessantes em termos de atingimento 
de metas, solução de problemas, planejamento de ações e tomada de decisão. 
Recomendo fortemente que você se aprofunde mais neste método e, dessa forma, 
consiga os resultados tão almejados por você em seu empreendimento. Podem 
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ser aplicados em todas as conhecidas áreas funcionais da organização (Recursos 
Humanos, Marketing, Finanças, Produção) e também em outros setores.
O SEIS SIGMA
Uma das ferramentas consideradas mais efetivas é o Seis Sigma (em inglês: Six 
Sigma). Trata-se de uma ferramenta estatística poderosa, que visa identificar 
variações nos processos. A meta – muitas vezes inalcançável, porém não aban-
donada – é atingir zero de variações. 
Conforme Carpinetti (2012), o Seis Sigma nasceu na Motorola na década 
de 1980 e o programa funcionou tão bem que possibilitou à Motorola ganhar o 
Prêmio Malcom Baldrige de qualidade americana (simplesmente o mais cobi-
çado prêmio de qualidade do mundo), em 1988. Bill Smith, um engenheiro da 
Motorola, é tido como o grande responsável pelo desenvolvimento desse pro-
grama que ganhou o mundo mediante ex-funcionários da empresa Motorola que 
fundaram a Six Sigma Academy, nos anos 1990. Porém, o termo Seis Sigma é uma 
marca registrada da Motorola, que também replica o conhecimento da ferramenta 
na Motorola University mediante cursos de capacitação (CARPINETTI, 2012). 
Mello (2011) destaca que outras empresas de classe mundial como a Caterpillar, 
Citibank, Ford, GE, Nokia, Belgo, 3M e Du Pont também incorporaram a uti-
lização desta ferramenta, obtendo resultados expressivos. Para se ter uma ideia 
de quanto é possível ganhar (muitas vezes por deixar de perder com desperdí-
cios) com o programa Seis Sigma, a Motorola obteve ganhos de 2,2 bilhões de 
dólares no período que vai do final da década de 1980 a início da década de 1990 
(MARSHALL JUNIOR et al., 2008). 
Christopher (2007) explica que o Seis Sigma é uma metodologia de aprimo-
ramento contínuo, direcionada para os dados, que procura controlar processos 
e melhorar sua capacidade. A metodologia em si segue o ciclo de cinco etapas 
DMAAC (original em inglês: DMAIC):
O Seis Sigma
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 ■ Definir: o que estamos procurando aprimorar?
 ■ Medir: qual é a atual capacidade do processo? Quais as médias, qual a 
variabilidade no resultado do processo que se torna evidente?
 ■ Analisar: faça um mapeamento do processo, use a análise de causa e efeito 
(Ishikawa) e priorize a ação.
 ■ Aprimore: faça uma reengenharia do processo, simplifique.
 ■ Controle: melhore a visibilidade do processo. Use o controle estatístico 
de processo e monitore o desempenho.
Veja que o uso do Seis Sigma é, na sua concepção, extremamente simples. No 
entanto, a captura dos dados para o controle estatístico é imprescindível e esses 
dados devem ser confiáveis. Isto porque, conforme Mello (2011), o Seis Sigma 
busca a melhoria dos processos com o objetivo de reduzir os defeitos a 3,4 peças 
por milhão em números absolutos ou oferecer 99,9997% de aproveitamento, em 
números relativos. Ou dito de outra forma, busca-se praticar o defeito quase 
zero. Para conseguir isso, segue-se a ideia de aprimoramento contínuo, con-
forme visto acima. Em termos numéricos, o Seis Sigma estabelece os níveis de 
aproveitamento demonstrados na Tabela 1:
NÍVEL DO SIGMA Nº DE DEFEITOS POR MI-
LHÃO
PERCENTUAL DE APROVEI-
TAMENTO DO PROCESSO
2σ 308.537 69,15
3σ 66.807 93,32
4σ 6.210 99,379
5σ 233 99,97670
6σ 3,4 99,999660
Tabela 1: Defeitos por milhão e índice de aproveitamento do processo por nível de Sigma
Fonte: Mello (2011, p. 152)
De acordo com Mello (2011), a maioria das empresas trabalha com nível 3σ, ou 
seja, muito abaixo do proposto pelo Seis Sigma. Um programa como o Seis Sigma 
exige que a organização pense a qualidade como uma estratégia da empresa, 
envolvendo desde seus níveis hierárquicos mais altos até seus funcionários da 
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operação. Para o Seis Sigma, cada nível hierárquico tem sua própria respon-
sabilidade e a designação de atribuições dentro do programa segue a escala 
hierárquica da empresa. Essas responsabilidades e atribuições seguem uma 
nomenclatura padrão no programa Seis Sigma, que pode variar ligeiramente 
dependendo do porte da organização. Via de regra, os responsáveis são desig-
nados conforme abaixo:
 ■ Sponsors: membros da diretoria; definem as diretrizes para implemen-
tação do Seis Sigma.
 ■ Champions: em geral, gestores ligados à alta administração, que direcio-
nam o programa e identificam os grandes projetos de melhoria.
 ■ Master Black Belts: orientam os Black Belts e assessoram os champions.
 ■ Black Belts: responsáveis pela condução de projetos estratégicos das empre-
sas, envolvendo diferentes áreas e com significativo impacto financeiro.
 ■ Green Belts: profissionais que se dedicam parcialmente a projetos dire-
tamente ligados a seu cotidiano profissional.
 ■ White Belts: funcionários operacionais, que apoiam os Green Belts na 
implementação de projetos (MELLO, 2011, p. 153).
Como mencionado acima, pode haver variações entre organizações, especial-mente quanto ao número de cada Belt. Por exemplo, Marshall Junior et al. (2008) 
mencionam que até recentemente recomendava-se a existência de 1 Black Belt 
para cada 100 empregados e 1 Master Black Belt para cada 100 Black Belts. No 
entanto, segundo o mesmo autor, agora se sugere a proporção de 1 Master Black 
Belt para cada 10 Black Belts. 
Os projetos que receberão um tratamento do Seis Sigma são, conforme dito, 
projetos de grande relevância e com potencial para grande impacto financeiro. 
Por isso, não é comum existirem tantos projetos em andamento ao mesmo tempo. 
Interessante destacar que o método DMAIC do Seis Sigma é idêntico ao método 
PDCA, visto anteriormente, apenas com a nomenclatura de suas etapas diferentes.
Priorização de Riscos
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PRIORIZAÇÃO DE RISCOS
Outro método importante é o de priorização de risco, estabelecendo-se um 
escore para avaliação dos riscos, de acordo com o modelo apresentado na Tabela 
2 (CHRISTOPHER, 2007):
G = Gravidade 1. Nenhum efeito direto no nível de serviço das opera-
ções.
2. Pequena deterioração no nível de serviço das opera-
ções.
3. Redução efetiva no nível de serviço das operações.
4. Séria deterioração no nível de serviço das operações.
5. O nível de serviço nas operações é quase zero.
PD = Probabilidade de 
detecção
1. Detectabilidade é muito alta
2. Considerável aviso de falha antes da ocorrência.
3. Algum aviso de falhas antes da ocorrência.
4. Pouco aviso de falhas antes da ocorrência.
5. Detectabilidade é efetivamente zero.
PO = Probabilidade de 
Ocorrência
1. Probabilidade de uma vez em muitos anos.
2. Probabilidade de uma vez em muitos meses de ope-
ração.
3. Probabilidade de uma vez em algumas semanas de 
operação.
4. Probabilidade de ocorrência semanal.
5. Probabilidade de ocorrência diária.
Tabela 2: Escore para avaliação de Riscos
Fonte: Christopher (2007, p. 44)
Na utilização destas ferramentas, certamente o gestor descobrirá algumas fragi-
lidades em seus processos, que poderiam comprometer a garantia da qualidade. 
Nada mais natural. A perfeição é uma meta a ser perseguida, mas muito difícil 
de ser conseguida. Portanto, lembre-se do bom e velho adágio japonês: “tudo 
pode ser melhorado”. Tendo isso em mente, a Qualidade será uma poderosa fer-
ramenta para a gestão eficaz de seus negócios.
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5S
É um método de origem japonesa e o nome se dá em função das cinco palavras 
de origem que iniciam com a letra s. O objetivo dessa técnica, conforme Marshall 
Junior et al. (2008), é mudar a maneira de pensar, de forma a melhorar o com-
portamento na vida pessoal e profissional. Isso ocorre pelas mudanças que são 
propostas no ambiente, de modo a eliminar desperdícios. O significado de cada 
uma das palavras pode ser compreendido conforme Seleme e Stadler (2010, p. 39).
 ■ Seiri – senso de descarte ou liberação de áreas – os funcionários devem 
saber o que é útil e o que não é em termos de móveis, ferramentas e 
utensílios.
 ■ Seiton – senso de organização – além da utilidade, que representa a pri-
meira etapa, deve estar no local apropriado.
 ■ Seisou – senso de limpeza – corresponde ao senso de limpeza. É importante 
a limpeza para que quando encontrarmos algo sujo pode ser indicação 
de problemas como vazamentos ou falhas.
 ■ Seiketsu – senso de higiene, arrumação, padrão – trata-se de integrar os 
recursos para obter o melhor resultado.
 ■ Shitsuke – senso de ordem ou disciplina – parte do pressuposto que as 
ações sejam incorporadas por cada um e que mantenha a postura para 
manter o que foi feito pelas etapas anteriores.
Encontramos na literatura algumas mudanças nessa técnica incrementando mais 
2S. Entretanto, vamos nos restringir a essa técnica. Assim como as organizações 
vão crescendo e se diversificando, mudanças nas técnicas também ocorrem. Por 
meio dessas mudanças, conforme Marshall Junior et al. (2008, p. 123), os resul-
tados esperados são:
Eliminação de estoques intermediários.
Eliminação de documentos sem utilização.
Melhoria nas comunicações internas.
Melhoria nos controles e na organização de documentos.
Maior aproveitamento dos espaços.
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Melhoria do layout.
Maior conforto e comodidade.
Melhoria do aspecto visual das áreas.
Mais limpeza em todos os ambientes.
Padronização dos procedimentos.
Maior participação dos colaboradores.
Maior envolvimento e empowerment.
Economia de tempo e de esforço.
Melhoria geral do ambiente de trabalho.
Vale destacar que pode ser aplicado em qualquer organização, mas é necessá-
rio empenho por parte da equipe gestora e dos funcionários. O uso das técnicas 
não garante a resolução de problemas, pois o comprometimento das pessoas faz 
parte da organização. É importante que todos estejam comprometidos, conhe-
çam o que precisa ser melhorado para que tenham capacidade de saber quando, 
por que e como utilizá-las (técnicas), separadamente ou combinadas.
De acordo com Marshall Júnior et al. (2008), ainda existem outros métodos 
de gestão como desdobramento da função qualidade (QFD), benchmarking, 
reengenharia, análise de valor, Hoshin Kanri (gerenciamento pelas diretrizes), 
FMEA (failure modes and effects analysis), FMA (failure mode analysis) e DOE 
(design of experiments).
5S – o que é?
Aprofunde seus conhecimentos consultando o site.
<http://www.5s.com.br/e/a_oquee5s/a_oquee5s.htm>
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VU N I D A D E180
AS 7 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Em praticamente toda a literatura de Qualidade, você encontrará as chamadas 
sete Ferramentas da Qualidade. Essas técnicas são utilizadas para que os méto-
dos de gestão, estudados anteriormente, possam ser realizados. Para que você 
conheça, desde logo, essas ferramentas, observe o quadro 17:
FERRAMENTA DA 
QUALIDADE PRINCIPAL FUNÇÃO
1
Diagrama de causa e 
efeito
Levantar possíveis causas para problemas. Também 
chamado de Diagrama de Ishikawa ou Diagrama 
espinha de peixe. As causas envolvem: Material, 
Mão de Obra, Meio Ambiente, Máquina, Método e 
Medida e o Efeito são os problemas identificados.
2
Folha de Verificação
Coletar dados relativos a não conformidade de um 
produto ou serviço. Serve para registrar a frequência 
de problemas.
3
Histograma
Identificar a frequência que certo dado aparece em 
um grande conjunto de dados. É feito por meio de 
gráficos de barra.
4
Gráfico de Pareto
Distinguir, entre os fatores que contribuem para a 
não qualidade, os essenciais e os secundários. Tam-
bém conhecida como diagrama ABC, regra 80-20 
ou diagrama 80-20. A estrutura permite identificar 
grupos de problemas com mais facilidade e concen-
trando esforços sobre os mais importantes.
5 Diagrama de Corre-
lação
Estabelecer correlações entre duas variáveis. Um 
exemplo é tentar estabelecer a satisfação do cliente 
com o tempo de espera no atendimento.
6
Fluxograma
Descrever processos. Permite ter visão global do 
processo conhecendo as atividades envolvidas com 
o produto.
7
Gráfico de Controle
Analisar a variabilidade dos processos através de 
gráfico, ou seja, serve para monitorar as variações 
do processo. 
Quadro 17: As 7 ferramentas da QualidadeFonte: baseado em Mello (2011, p. 87)
As 7 Principais Ferramentas da Qualidade
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Alguns autores ainda colocam como ferramentas importantes para a Gestão da 
Qualidade mais duas ferramentas: o Brainstorming e o 5W2H.
 ■ O Brainstorming tem a função de criar um conjunto de ideias que brotará 
do grupo envolvido com um problema, visando encontrar soluções viá-
veis para esta situação indesejada. Assim, consegue-se ampliar as opções 
de soluções a serem consideradas para um determinado problema. Outra 
modalidade é o brainwriting, que utiliza a mesma metodologia, porém 
com ideias em escrito e sem exposição oral.
 ■ A ferramenta 5W2H visa formalizar um Plano de Ação, com designa-
ção de responsáveis, cronograma, recursos, dados sobre a ação proposta, 
guiando de forma integrada as ações propostas. O quadro 18 apresenta a 
estrutura dessa ferramenta.
PERGUNTA SIGNIFICADO PERGUNTA INSTIGADORA DIRECIONADOR
What? O quê? O que deve ser feito? O objeto
Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito
Where? Onde? Onde deve ser feito? O local
When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo
Why? Por quê? Por que é necessário fazer? A razão/o motivo
How? Como? Como será feito? O método
How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor.
Quadro 18: Modelo conceitual dos 5Ws E 2Hs
Fonte: Seleme e Stadler (2010, p. 42)
MANUAL DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE - 
<http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.
pdf>.
ANEXO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE -
 <http://www.qualidade.adm.br/uploads/qualidade/ferramentas.pdf>.
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VU N I D A D E182
Ainda podemos encontrar em Marshall Júnior et al. (2008) outras ferramen-
tas como a Matriz GUT, Matriz de Priorização, Análise do Campo de Forças, 
Análise PDPC, Diagrama de afinidade, Diagrama de Árvore, Diagrama de Flechas, 
Diagrama de inter-relacionamento, Diagrama de Matriz, Técnica do grupo nomi-
nal. Ou seja, existem diferentes técnicas utilizadas para a gestão da qualidade, 
por isso é importante conhecer cada uma e verificar aquelas que podem forne-
cer informações mais consistentes para a tomada de decisão, pois o tempo para 
analisar informações e decidir é cada vez mais curto, portanto é essencial utili-
zar as ferramentas que podem trazer mais benefícios.
Conforme Mello (2011) nos lembra, algumas dessas ferramentas exigem ao 
menos algum conhecimento de estatística básica, como é o caso do Histograma, 
Diagrama de Correlações, o 
Gráfico de Controle e o 
Gráfico de Pareto. As demais 
ferramentas são mais intui-
tivas e são utilizadas em 
outras facetas do gerencia-
mento da empresa, como é 
o caso do Fluxograma.
Indicadores de Desempenho
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INDICADORES DE DESEMPENHO
Algo importantíssimo quando se fala de Qualidade 
– e da Gestão de forma geral – é o conceito de 
Controle. Na verdade, se você já teve aulas de Teoria 
Geral da Administração ou Fundamentamos da 
Administração, certamente você já se deparou 
com a clássica definição das funções do gestor: 
PODC, sigla para Planejar, Organizar, Dirigir e 
Controlar. Então, falarmos de Controle é falar-
mos de uma das principais funções do gestor. 
Em Qualidade, embora poucas pessoas pensem 
sob essa ótica, o que se consegue em termos de resultado é por 
meio de um controle efetivo. Na verdade, quando analisamos uma das principais 
técnicas de gestão pela Qualidade Total, o consagrado PDCA, o C vem justa-
mente de Checar, ou seja, Controlar. Controlar como e controlar o quê?
Respondendo a segunda parte da pergunta, deve-se controlar tudo aquilo 
que terá impacto nos resultados da empresa. Por exemplo, você talvez concorde 
que a receita é um importante tema para controle, não concorda? Assim como 
custos fixos e variáveis, número de reclamação de clientes, tempo de atendimento 
a pedidos, entre tantas outras variáveis. Um alerta: alguns gestores desdobram 
controles em tantas camadas que passam a controlar itens de pouquíssima impor-
tância como, por exemplo, quantos quilos de café se consome na cantina. Embora 
envolva custo, é muito improvável que o consumo de café possa inviabilizar as 
atividades da empresa. Assim, estabelecer controles para assuntos triviais cai no 
que se costuma chamar na linguagem rural de “cercar frango”: uma ação que não 
produz nenhum resultado concreto.
Os controles propostos são formatados no modo de Indicadores de 
Desempenho, que são métricas, medidas, que expressam a performance do 
que se deseja acompanhar com uma meta previamente definida. Por exemplo, 
você poderia propor um Indicador de Desempenho denominado “Satisfação do 
Cliente”. Então, você poderia estabelecer métricas para acompanhar este Indicador. 
Você poderia, por exemplo, estabelecer um acompanhamento do número de 
EMPREENDEDORISMO – A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
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reclamações de clientes em um determinado mês, estabelecendo uma meta, um 
número máximo admissível para este item. Ainda dentro desse Indicador, você 
poderia estabelecer outra métrica, como Percentual de Clientes Satisfeitos, com 
os dados sendo colhidos mediante pesquisa de pós-venda. 
Dessa forma, você teria um panorama geral dos principais processos e visu-
almente poderia acompanhar o realizado comparando com o estabelecido no 
seu planejamento. Para exemplificar, vamos analisar novamente uma área sen-
sível na maioria das empresas que são Indicadores de Desempenho na cadeia de 
suprimentos, que envolve fortemente as atividades logísticas. Poderíamos iniciar 
estabelecendo o foco, ou âmbito, em que daremos atenção. Poderíamos analisar 
aspectos internos e externos, conforme a tabela 3 de Ângelo (2005).
ÂMBITO PROCESSOS
Interno Monitoram o desempenho dos processos 
internos à empresa (Ex.: giro de estoques, 
ruptura de estoque etc.).
Externo Monitoram o desempenho dos serviços 
prestados pelos parceiros (fornecedores) da 
empresa (Ex.: entregas realizadas dentro do 
prazo, tempo de ressuprimento do fornecedor 
etc.).
Tabela 3: Exemplo do estabelecimento de foco onde serão monitoradas ações da empresa
Fonte: Ângelo (2005, p. 1)
Vários indicadores de desempenho podem ser estabelecidos para os processos 
logísticos internos. No quadro 19, sugerido por Ângelo (2005), estes indicado-
res internos são resumidos:
Indicadores de Desempenho
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DESEMPENHO NO ATENDIMENTO DO 
PEDIDO DO CLIENTE
DESEMPENHO NA GESTÃO DOS 
ESTOQUES
- Pedido Perfeito ou Perfect Order Me-
asurement - calcula a taxa de pedidos 
sem erros em cada estágio do pedido 
do cliente. Deve considerar cada etapa 
na “vida” do produto.
- Pedidos completos e no prazo ou % 
OTIF – On Time in Full - corresponde às 
entregas realizadas dentro do prazo e 
atendendo às quantidades e especifica-
ções do pedido.
- Entregas no prazo ou On Time Delivery 
- desmembramento da OTIF; mede % de 
entregas realizadas no prazo acordado 
com o cliente.
- Taxa de Atendimento do Pedido ou 
Order Fill Rate - desmembramento da 
OTIF mede % de pedidos atendidos na 
quantidade e especificaçõessolicitadas 
pelo cliente.
- Tempo de Ciclo do Pedido ou Order 
Cycle Time - tempo decorrido entre a 
realização do pedido por um cliente e 
a data de entrega. Alguns consideram 
como data final a data de disponibiliza-
ção do pedido na doca de exposição.
Dock to Stock Time - tempo da 
mercadoria da doca de recebimento 
até a sua armazenagem física. Outros 
consideram da doca até a sua arma-
zenagem física. Outros consideram da 
doca até a sua armazenagem física e o 
seu registro nos sistemas de controle 
de estoques e disponibilização para 
venda.
- Acuracidade do inventário ou 
Inventory Accuracy - corresponde à 
diferença entre o estoque físico e a 
informação contábil de estoques.
- Stock outs - quantificação das ven-
das perdidas em função da indisponi-
bilidade do item solicitado.
- Estoque indisponível para venda 
- corresponde ao estoque indisponí-
vel para venda em função de danos 
decorrentes da movimentação ar-
mazenagem, vencimento da data de 
validade ou obsolescência.
- Utilização da capacidade de estoca-
gem ou Storage Utilization - mede a 
utilização volumétrica ou do número 
de posições para estocagem disponí-
veis em um armazém.
- Visibilidade dos estoques ou Inven-
tory Visibility - mede o tempo para 
disponibilização dos estoques dos 
materiais recém recebidos nos siste-
mas da empresa.
Produtividade da armazenagem Desempenho na gestão de 
transportes
EMPREENDEDORISMO – A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
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DESEMPENHO NO ATENDIMENTO DO 
PEDIDO DO CLIENTE
DESEMPENHO NA GESTÃO DOS 
ESTOQUES
- Pedidos por Hora ou Orders per hour - 
mede a quantidade de pedidos separa-
dos e embalados/acondicionados por 
hora. Também pode ser medido em 
linhas ou itens
- Custo por pedido ou Cost per Order 
- rateio dos custos operacionais do 
armazém pela quantidade de pedidos 
expedidos.
- Custo de Movimentação e Armaze-
nagem como uma % das vendas ou 
warehousing cost as % of sales - revela 
a participação dos custos operacionais 
de um armazém nas vendas de uma 
empresa.
- Tempo médio de carga/ descarga - 
mede o tempo de permanência dos 
veículos de transporte nas docas de 
recebimento e expedição.
- Tempo médio de permanência do 
veículo de transporte ou Truck Turna-
round Time - além do tempo em doca, 
mede tempos manobra, trânsito interno, 
autorização da portaria, vistorias etc.
- Utilização dos equipamentos de 
movimentação - mede a utilização dos 
equipamentos de movimentação dispo-
níveis em uma operação de movimenta-
ção e armazenagem.
- Custos de transporte como um % 
das vendas ou freight costs as % of sa-
les - mostra a participação dos custos 
de transportes nas vendas totais da 
empresa.
- Custo do frete por unidade expedi-
da ou freight cost per unit shipped 
- mostra a participação dos custos 
de transportes nas vendas totais da 
empresa.
- Coletas no prazo ou on time pick-
-ups - calcula a % de coletas realizadas 
dentro do prazo acordado.
- Utilização da capacidade de carga de 
caminhões ou truckload capacity utili-
zed - avalia a utilização da capacidade 
de carga dos veículos de transporte 
utilizados.
- Avarias no Transporte ou Damages 
- mede a participação das avarias em 
transporte no total expedido.
- Não conformidade em transportes 
- mede a participação do custo extra 
de frete decorrente de re-entregas, 
devoluções, atrasos etc., por motivos 
diversos no custo total de transporte.
- Acuracidade no conhecimento de 
frete ou freight bill accuracy - mede a 
participação dos erros verificados no 
conhecimento de frete em relação aos 
custos totais de transportes.
Quadro 19: Exemplos de indicadores internos
Fonte: adaptado de Ângelo (2005, pp. 1-5)
E quanto aos indicadores externos? O que poderíamos estabelecer como itens de 
acompanhamento e controle? Veja as sugestões catalogadas por Ângelo (2005):
 ■ Entregas realizadas dentro do prazo negociado - calcula a taxa de entre-
gas realizadas dentro do prazo negociado com o fornecedor.
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 ■ Entregas devolvidas parcial ou integralmente - corresponde às entregas 
devolvidas parcial ou integralmente devido a alguma falha não aceitável 
do fornecedor.
 ■ Recebimento de produtos dentro das especificações de qualidade - 
corresponde à quantidade de produtos que foram entregues dentro das 
especificações de qualidade previamente acordadas com o fornecedor.
 ■ Atendimento do pedido realizado - reflete se o fornecedor está entre-
gando a quantidade de produtos solicitados.
 ■ Tempo de entrega dos produtos - é o tempo que o fornecedor leva para 
entregar um pedido.
A forma como a empresa vai estabelecer a visualização destes itens cabe aos 
gestores decidir. Há diversas formas, geralmente gráficas e por planilhas. O 
importante é que os envolvidos com os processos visualizem mesmo os resul-
tados e entendam o que envolve os itens de controle adotados. Se não houver 
este entendimento, o simples estabelecimento de itens de controle será inútil.
CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE
Sem dúvida, você conhece várias empre-
sas que exibem um certificado ISO, como 
ISO 9001, 14001 ou outra certificação. O 
que exatamente é essa certificação e o que 
as empresas ganham com isso? Antes de 
qualquer coisa, vamos conhecer um pouco 
mais sobre a Certificação pela ISO. ISO é a 
designação da International Organization for 
Standardization, entidade fundada em 1946 e que tem sede em Genebra, Suíça. 
Uma observação: ISO não é sigla para esta organização, mas vem de um radical 
EMPREENDEDORISMO – A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
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grego (“isos”) que significa igual. Muito apropriado, aliás, pois a ISO objetiva 
estabelecer padrões para gestão, produtos 
e serviços em âmbito internacional.
O principal motivo de existirem nor-
mas internacionais é facilitar o comércio 
entre países, pois estes padrões estabelecem 
requisitos mínimos esperados por parte dos 
consumidores desses países para adquiri-
rem produtos e serviços oriundos de outros 
países. É uma forma de auxiliar a transpor 
barreiras comerciais e tornar o comércio 
internacional mais justo e seguro.
Com o passar do tempo, normas de 
várias séries foram editadas, como as 
focadas no meio ambiente (série 14000), 
segurança e saúde ocupacional (série 18000), produtos alimentícios (série 22000), 
responsabilidade social (série 26000), segurança da informação (série 27000), 
gestão de risco (série 31000), gestão de energia (série 50000).
Uma das mais populares, sem dúvida, é a série ISO 9000 em Sistemas de 
Gestão da Qualidade. De acordo com Carpinetti (2012), 
a norma ISO 9001:2008 – Sistema de gestão da qualidade: requisitos 
–, estabelece requisitos de gestão da qualidade com base em um mode-
lo de sistema de gestão. Ou seja, a ISO 9001 estabelece um conjunto 
de atividades interdependentes, que interagem formando um sistema 
de atividades (chamadas de requisitos) de gestão da qualidade, com o 
objetivo comum de gerenciar o atendimento dos requisitos dos clientes 
na realização do produto e entrega de pedidos. A partir dessa norma, a 
ISO criou um procedimento de certificação de sistema da qualidade. O 
certificado ISO 9001, que as empresas obtêm por meio de um processo 
de auditoria de certificação, é um documento emitido por um organis-
mo independente (terceira parte) que atesta que o sistema produtivo da 
empresa está capacitado para gerenciar o atendimento de requisitos dos 
clientes (CARPINETTI,2012, p. 49).
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Por que obter uma certificação pela ISO? Basicamente, uma certificação fun-
ciona como uma espécie de atestado, uma comprovação de boas práticas de 
gestão. Uma empresa que trabalha focada na Qualidade buscaria de forma natu-
ral uma certificação de seu Sistema de Gestão da Qualidade, que mostraria para 
seu público interessado que, de fato, a empresa tem na Qualidade um de seus 
principais pilares, ou, conforme Carpinetti (2012, p. 50),
o sistema da qualidade ISO 9001 se tornou uma referência importante 
para as empresas que desejam melhorar sua capacidade de gerenciar a 
qualidade, com eficiência e eficácia no atendimento dos requisitos de 
seus clientes. Isso porque o modelo de gestão da qualidade estabelecido 
pela ISO 9001 requer que a organização estabeleça uma visão sistêmica 
de seus processos e atividades de realização de produto para gerenciar o 
atendimento dos requisitos dos clientes por todo o ciclo do produto. A 
ISO 9001 requer ainda que a organização gerencie seus recursos físicos 
e humanos para garantir a eficácia do sistema de gestão da qualidade 
e que a direção assuma a responsabilidade pela definição de política 
e objetivos da qualidade e análise crítica para melhoria contínua do 
sistema da qualidade.
8 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA ISO 9000
Princípio 1 – Organização Focada no Cliente
Princípio 2 – Liderança
Princípio 3 – Envolvimento de Pessoas
Princípio 4 – Enfoque de Processo
Princípio 5 – Enfoque Sistêmico para a Gestão 
Princípio 6 – Melhoria Contínua
Princípio 7 – Enfoque Factual para a Tomada de Decisão
Princípio 8 – Relacionamento Mutuamente Benéfico com o Fornecedor
Fonte: <http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/
bds/bds.nsf/977536049AD0DBCF8325765D0004C925/$File/NT00042B0A.
pdf>.
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Marshall Junior et al. (2008) destacam que a Certificação é realizada por um 
órgão acreditado (autorizado formalmente para efetuar essa certificação que, 
no caso do Brasil, é concedido pelo INMETRO) de terceira parte, ou seja, que 
não tenha nenhum vínculo com a empresa, que, comprovando a conformidade 
do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com as práticas da organização, emi-
tirá esse Certificado.
Temos também a Associação Brasileira de Normas Técnica (ABNT). De acordo 
com a ABNT (2013a, online) os objetivos da normalização são:
 ■ Economia: proporcionar a redução da crescente variedade de produtos 
e procedimentos.
 ■ Comunicação: proporcionar meios mais eficientes na troca de informação 
entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações 
comerciais e de serviços.
 ■ Segurança: proteger a vida humana e a saúde.
 ■ Proteção do Consumidor: prover a sociedade de meios eficazes para afe-
rir a qualidade dos produtos.
 ■ Eliminação de Barreiras Técnicas e Comerciais: evitar a existência de 
regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes paí-
ses, facilitando assim, o intercâmbio comercial.
Ainda de acordo com a ABNT (2013a, online), os benefícios da normalização 
podem ser medidos de forma qualitativa e quantitativa de acordo com a tabela 4.
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Qualitativos
- A utilização adequada dos recursos (equipamentos, ma-
teriais e mão de obra).
- A uniformização da produção.
- A facilitação do treinamento da mão de obra, melhoran-
do seu nível técnico.
- A possibilidade de registro do conhecimento tecnológico.
- Melhorar o processo de contratação e venda de tecnolo-
gia.
Quantitativos
- Redução do consumo de materiais e do desperdício.
- Padronização de equipamentos e componentes.
- Redução da variedade de produtos (melhorar).
- Fornecimento de procedimentos para cálculos e projetos.
- Aumento de produtividade.
- Melhoria da qualidade.
- Controle de processos.
Tabela 4: Benefícios da normalização
Fonte: ABNT (2013, online)
A ABNT atua com certificação de sistemas em gestão ambiental, gestão da qua-
lidade, responsabilidade social, saúde e segurança ocupacional e segurança da 
informação. Também com certificação de produtos e serviços e com certifica-
ção de pessoas no turismo de aventura. A ABNT (2013b, online) apresenta 10 
razões para as organizações utilizarem normas no negócio.
1. Melhorar seus produtos ou serviços: a aplicação de uma norma pode 
conduzir a uma melhora na qualidade de seus produtos ou serviços. 
Resultando, certamente no aumento das vendas. Alta qualidade é sempre 
uma poderosa proposta de venda. Consumidores são raramente tentados 
a comprar mercadorias de qualidade questionável. Além disso, agregar 
qualidade a seu produto ou serviço aumenta o nível de satisfação dos 
consumidores e é uma das melhores formas de mantê-los.
2. Atrair novos consumidores: gerar a correta percepção de seu negócio e 
seus produtos ou serviços é vital quando você quer atrair novos consu-
midores. As normas são um caminho efetivo para convencer potenciais 
consumidores de que você atende aos mais altos e amplamente respeita-
dos níveis de qualidade, segurança e confiabilidade.
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Reprodução proibida. A
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3. Aumentar sua margem de competitividade: o atendimento às normas 
aumentará sua reputação de ter um negócio comprometido com a busca 
por excelência. Isto pode lhe dar uma importante vantagem sobre os seus 
concorrentes que não aplicam as normas – auxiliando inclusive no ganho 
de concorrências. Além do que, muitos consumidores em certos seto-
res só comprarão de fornecedores que podem demonstrar conformidade 
com determinadas normas.
4. Agregar confiança ao seu negócio: acreditar na qualidade de seus produ-
tos ou serviços é provavelmente uma das razões chave da existência de 
consumidores para esses produtos ou serviços. Quando o consumidor 
descobre que você utiliza normas há o aumento da confiança em seus 
produtos ou serviços. Além do que, a utilização de certas normas (por 
exemplo, ABNT NBR ISSO 14001) pode ser muito bom para sua imagem.
5. Diminuir a possibilidade de erros: seguir uma norma técnica implica 
em atender a especificações que foram analisadas e ensaiadas por espe-
cialistas. Isso significa que você terá, provavelmente, menos gasto de 
tempo e dinheiro com produtos que não tenham a qualidade e desem-
penho desejáveis.
6. Reduzir seus custos de negócio: a utilização de uma norma pode reduzir 
suas despesas em pesquisas e em desenvolvimento, bem como reduzir a 
necessidade de desenvolver peças ou ferramentas já disponíveis. Além 
disto, a utilização de uma norma de sistema de gestão pode permitir a 
dinamização de suas operações, tornando seu negócio muito mais efi-
ciente e rentável.
7. Tornar seus produtos compatíveis: aplicando as normas pertinentes, pode-
se assegurar que seus produtos ou serviços são compatíveis com aqueles 
fabricados ou fornecidos por outros. Essa é uma das mais efetivas formas 
de ampliar o seu mercado, em particular o de exportação.
8. Atender a regulamentos técnicos: diferentemente dos regulamentos téc-
nicos, as normas são voluntárias. Não há obrigatoriedade em adotá-las. 
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Entretanto, o atendimento a estas pode auxiliá-lo no cumprimento das 
suas obrigações legais relativas a determinados assuntos como segurança 
do produto e proteção ambiental. Haverá impossibilidade de vender seus 
produtos em alguns mercados a menos que estes atendam certos crité-
rios de qualidade e segurança. Estar em conformidade com normas pode 
poupar tempo, esforço e despesas, lhe dando a tranquilidade de estar de 
acordo com suas responsabilidades legais.
9. Facilitar a exportação de seus produtos: a garantia de que seus produtos 
atendem a normas, facilita a sua entrada no mercado externo, devido à 
confiança gerada pela utilização de normas.
10. Aumentar suas chances de sucesso: incluir normas como parte de sua 
estratégia de marketing, pode conferir a seu produto uma enorme chance 
de sucesso. Isto porque – através de sua natureza colaborativa - a norma-
lização pode auxiliar na construção do conhecimento das necessidades 
de mercado e dos consumidores. Iniciativas de negócios em mercados 
que utilizam normas reconhecidas possuem maiores chances de sucesso.
SE NÃO EXISTISSEM NORMAS
Texto produzido pela ABNT explicando os impactos das normas nos 
negócios.
Fonte: <http://www.abnt.org.br/m3.asp?cod_pagina=961>.
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EXCELÊNCIA EM EMPRESA NO BRASIL
A Caterpillar iniciou as atividades no 
Brasil no ano de 1954, em São Paulo, 
com um armazém responsável pelas 
atividades de comercialização, produ-
ção e estocagem de peças. Um ano de-
pois construiu a primeira fábrica e em 
1960 começou a fabricar equipamen-
tos. A empresa é líder mundial de equi-
pamentos de construção e mineração, 
motores a gás natural e diesel, turbinas 
a gás industrial e locomotivas elétricas 
a diesel. Em 1973 instalou a segunda 
fábrica em Piracicaba. No ano de 1993 
resolveu consolidar as atividades admi-
nistrativas e industriais em Piracicaba 
como parte do plano estratégico para 
simplificar processos e reduzir custos e 
aumentar a produtividade dos produ-
tos. Atualmente, a empresa possui mo-
derna estrutura fabril e está entre as 30 
maiores exportadoras brasileiras.
A linha de produtos possui 35 modelos 
de classe mundial entre escavadeiras 
hidráulicas, compactadores, carrega-
deiras de rodas, motoniveladoras, retro-
escavadeiras, tratores de esteiras, ferra-
mentas e acessórios especiais para seus 
equipamentos e geradores de energia.
A empresa preza por oferecer soluções 
de ponta adequando as necessidades, 
praticando ações socialmente respon-
sáveis e em pessoal altamente capaci-
tado. Oferece plano de remuneração 
aos mais de 5.700 colaboradores, pois 
acredita que é a melhor maneira para 
manter um ambiente organizacional 
saudável e motivador e superar as ex-
pectativas de clientes e acionistas.
O respeito ao meio ambiente é 
comprovado pela eficiente estação 
de tratamento de efluentes indus-
triais e sanitários na fábrica eliminan-
do do processo produtivo peças e 
componentes nocivos para a saúde e 
ao meio ambiente. Grande parte da 
água consumida é reciclada e a parte 
descartada é devolvida ao Rio Piracicaba 
completamente limpa. Além disso, 
tem reciclado óleos, papéis, metais e 
plásticos. Além disso, utiliza tecnologias 
sustentáveis de iluminação, sistema de 
reuso de água de chuva, aquecimento 
solar e ventilação natural. Ou seja, com 
isso a empresa reutiliza cerca de 60% da 
água que consome para fins sanitários 
e recicla 97% dos resíduos sólidos gera-
dos.
A empresa também possui programa de 
responsabilidade social para promover 
a sustentabilidade da comunidade lo-
cal. Como exemplos, há a Agenda 21 de 
Piracicaba, o Projeto Pequeno Cidadão 
em parceria com o Sesi-Piracicaba que 
cuida de 100 adolescentes, mantém na 
fábrica aprendizes que desenvolvem 
terapia ocupacional em parceria com a 
Apae e instalou a Biblioteca Máquina do 
Saber no Terminal Central de Ônibus de 
Piracicaba, em parceria com o Instituto 
Brasil Leitor e a Prefeitura do Município.
A Caterpillar também tem um projeto 
para proteger e recuperar nascentes de 
água doce existentes. Além disso, tem 
dois projetos educacionais: LixoUtil, 
com foco na reciclagem e redução do 
lixo urbano, e o Planeta H2O, conscien-
194 - 195
tizando sobre a escassez da água.
Todos esses projetos fazem a organi-
zação possuir várias certificações: ISO 
9002 (1994), MRP II Classe A (1999), 
Excelência Operacional (2000), ISO 
14001(2001) e ISO 9001:2000 (2003). Já 
ganhou o Prêmio Nacional da Qualida-
de/1999 e mantém a certificação de Ex-
celência Operacional. Nos últimos anos 
tem sido eleita como uma das melhores 
empresas para se trabalhar no Brasil e 
América Latina de acordo com a Great 
Place to Work Institute e Guia Você S/A 
Exame.
Adaptado de: <http://brasil.cat.com/cda/layout?x=12&m=273363&id=1217763>.
Veja como uma empresa consegue obter um diferencial competitivo pela associa-
ção de sua marca às ações de excelência, comprovadas por meio de Certificações da 
Qualidade. É perfeitamente possível que empresas pequenas e médias consigam 
obter essas certificações. Recomendo que você baixe o texto da ISO 
9001, disponível na Internet, e aprofunde-se neste tema. Você pode-
rá dar um passo decisivo rumo à Gestão pela Qualidade.
No caso a seguir, vamos tratar a respeito da qualidade do ponto 
de vista de uma empresa do setor de nutrição animal, caso retra-
tado por Elane Souza e Francisco Machado.
INVESTIGAR A NECESSIDADE DE QUALIDADE NO 
PRODUTO. 
O caso trata de uma empresa do setor 
de nutrição animal que atua com uma 
filial no Agreste de Pernambuco no 
município de Caruaru. O intuito foi de 
investigar como a organização oferece 
a qualidade nos produtos, buscando: 
(1) levantar as principais diretrizes de 
qualidade presentes na organização; (2) 
entender as práticas da gestão da orga-
nização, enquanto filial de um grupo 
maior, em especial, acerca do que vem 
a ser gestão da qualidade; (3) propor 
soluções teóricas iniciais que otimizem 
as ações da empresa e que melhorem 
seu desempenho e produtividade; e (4) 
consolidar uma oportunidade de estu-
dos relacionando a pesquisa à extensão 
na organização em foco e em similares 
no município na qual a orga-
nização se encontra, Caruaru/PE.
A empresa estudada é uma organização 
estrangeira do setor de nutrição animal 
que atua no mercado há mais de 50 
anos, porém só se tornaria especialista 
em nutrição animal em 1994. Sua atua-
ção engloba a produção das seguintes 
linhas de produtos: rações balanceadas 
para aves, suínos, gado de leite e de 
corte, cavalos, frangos, carneiros e aves-
truzes, peixes e camarões. Em maio de 
2004, em função de uma parceria com 
um grupo brasileiro também do setor 
de nutrição animal a empresa se instala 
no Brasil, com uma fábrica especializa-
da na produção de rações de camarões, 
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localizada no Estado da Paraíba na ci-
dade de Guarabira e com um escritório 
central em Campinas, no Estado de São 
Paulo. Posteriormente, em 13 de maio 
de 2008, a empresa inaugura a unidade 
de produção em Caruaru/PE. Essa insta-
lação tem por finalidade tornar-se mais 
competitiva no mercado nordestino, 
aproveitando da localização estratégica 
da cidade. O local facilita a distribuição 
da produção para os estados da Paraíba, 
Rio Grande do Norte, Sergipe e Bahia. A 
empresa localizada em Caruaru produz, 
no momento da pesquisa, rações para 
equinos, bovinos, caprinos, e ovinos e 
conta com 33 funcionários.
Análise das práticas
A qualidade dos produtos e processos 
da empresa é cumprida pelos padrões 
do Ministério da Agricultura através de 
normas nutricionais, técnicos e sanitá-
rios à fabricação dos produtos. Além de 
seguir essas recomendações,quer aten-
der às necessidades do mercado de ra-
ção de animais.
As orientações das boas práticas de 
fabricação da empresa são: (1) Quali-
ficação de fornecedores e controle de 
matérias-primas e de embalagens; (2) 
Limpeza/ higienização das instalações, 
equipamentos e utensílios; (3) Higiene 
e saúde pessoal; (4) Potabilidade da 
água e higienização do reservatório; (5) 
Prevenção de contaminação cruzada; 
(6) Manutenção e calibração de equi-
pamentos e instrumentos; (7) Controle 
integrado de pragas; (8) Controle de re-
síduos e efluentes; (9) Programa de ras-
treabilidade e recolhimento do produto 
(recall).
Analisando cada uma das nove práti-
cas acima, pode-se concluir que este 
programa não se encontra totalmente 
implementado como a empresa apre-
senta. A limpeza e a higienização das 
instalações, equipamentos e utensílios 
não estão de acordo com os padrões 
especificados pelo programa em con-
sonância com observações realizadas. 
Também observou-se que não há um 
controle de pragas eficiente pelo mes-
mo critério. Não foi observado um con-
trole de resíduos e efluentes. Embora a 
empresa levante uma bandeira de de-
senvolvimento sustentável, afirmando 
que norteia todo o seu trabalho no sen-
tido de implementar atividades de pro-
teção ambiental e de otimizar a fórmula 
de suas rações. O intuito dessa prática é 
a diminuição dos impactos ambientais 
resultantes de seu processo produtivo. 
Contudo, os autores do trabalho estão 
cientes de que o tratamento de resídu-
os e efluentes pode se encontrar em um 
local na organização que não se teve 
acesso.
Decompondo os 5’S no caso apresen-
tado, o senso de limpeza era destoante 
do que prega o programa. No momento 
das visitas, existiam muita sujeira e inse-
tos, moscas especialmente, no chão de 
fábrica. Logicamente, se o fator limpeza 
apresenta-se com problemas a serem 
sanados, pode-se inferir que o senso de 
saúde, ou seja, a questão da saúde dos 
trabalhadores pode ser comprometida.
Embora a empresa tenha um discurso 
de utilizar diversas placas para a ges-
tão visual das atividades, foi observado 
o uso efetivo de pouca comunicação 
visual em suas instalações. Em relação 
aos equipamentos de segurança utili-
196 - 197
zados, podemos constatar que todos 
os trabalhadores estavam de posse dos 
equipamentos de segurança, contudo, 
apenas alguns funcionários dispunham 
de todo o equipamento necessário 
A empresa também adota o programa 
Zero Defeito como medida de controle 
da não qualidade em suas atividades e 
em seus produtos, bem como, em cima 
dos custos advindos de todo o proces-
so. Foi observado, que apesar de adotar 
este programa que tem um foco extre-
mamente preventivo com relação aos 
erros, a empresa desenvolve mais ações 
voltadas para técnicas de inspeção da 
produção e dos produtos do que ações, 
propriamente ditas, preventivas.
Apesar de todo um empenho em via-
bilizar a qualidade dentro do que é 
determinado, percebeu-se que a or-
ganização não possui uma gestão da 
qualidade bem estruturada e definida. 
Desconsidera objetivos específicos de 
alguns programas e fatores externos, 
principalmente, os ambientais, tecnoló-
gicos e sociais neste contexto (SOUZA; 
MACHADO, 2011, pp. 30-32).
É possível perceber a dificuldade de implantar programas de qualidade com êxito, 
ainda mais lidando com alimentos, mesmo que destinados para animais. É necessá-
rio o comprometimento de todos os agentes envolvidos e que todos estejam devi-
damente treinados.
No caso a seguir, vamos apresentar um estudo sobre um serviço público de trans-
porte rodoviário.
QUALIDADE NO SERVIÇO DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO
Na percepção dos usuários, nos dias atu-
ais, o transporte público é muito critica-
do por ser caro e não oferecer conforto. 
O caso visou avaliar o nível de satisfação 
dos usuários do Terminal Rodoviário de 
Passageiros Argemiro de Figueiredo, na 
cidade de Campina Grande - PB.
ANÁLISE DOS RESULTADOS
O perfil dos usuários que utilizam o 
Terminal Rodoviário, de acordo com a 
pesquisa, é composto por 34% pessoas 
do sexo masculino e 66% do sexo femi-
nino, no universo de 111 respondentes. 
Na faixa etária, 18% têm idade inferior 
198 - 199
a 20 anos, 37% entre 21 e 30 anos, 16% 
entre 31 e 40 anos, 7% entre 41 e 50 
anos e 24% têm mais de 50 anos. O grau 
de instrução dessas pessoas é compos-
to por 30% com o ensino médio com-
pleto; 21% possuem ensino superior 
incompleto; 14% possuem ensino su-
perior completo; 12% possuem ensino 
fundamental incompleto; empatados 
com 8% estão os respondentes com 
ensino fundamental completo e ensino 
médio completo; 5% possuem pós-gra-
duação; e apenas 3% possuem mestra-
do/doutorado.
Quanto ao grau de satisfação, a segu-
rança do terminal rodoviário apontou 
que 1% dos entrevistados está muito 
insatisfeito, 26% estão insatisfeitos, 70% 
estão satisfeitos e 3% estão muito satis-
feitos. Em relação à limpeza do terminal 
rodoviário, nenhum entrevistado está 
muito insatisfeito, 17% estão insatis-
feitos, 81% estão satisfeitos e 2% estão 
muito satisfeitos. Com relação à limpeza 
e conservação dos banheiros do termi-
nal rodoviário, 2% dos entrevistados 
estão muito insatisfeitos, 28% estão 
insatisfeitos, 65% estão satisfeitos e 5% 
estão muito satisfeitos. Em relação às 
plataformas de embarque, 1% dos en-
trevistados está muito insatisfeito, 18% 
estão insatisfeitos, 81% estão satisfeitos 
e 0% está muito satisfeito.
O local de espera de embarque/desem-
barque obteve os seguintes resultados: 
3% dos entrevistados estão muito insa-
tisfeitos, 32% estão insatisfeitos, 64% 
estão satisfeitos e 1% está muito satis-
feito. Em relação à sonorização da cabi-
ne de informações, 18% dos entrevista-
dos estão muito insatisfeitos, 41% estão 
insatisfeitos, 41% estão satisfeitos e 0% 
está muito satisfeito. 
O serviço de carregamento de baga-
gens obteve os seguintes percentuais: 
3% alegam estar muito insatisfeitos, 
24% estão insatisfeitos, 52% estão satis-
feitos e nenhum muito satisfeito. 21% 
dos respondentes não opinaram por 
não utilizar o serviço. Quanto às cadei-
ras da sala de embarque/desembarque, 
o resultado da pesquisa foi o seguinte: 
16% dos entrevistados estão muito in-
satisfeitos, 59% estão insatisfeitos, 25% 
estão satisfeitos e 0% está muito satis-
feito. 
Em relação à quantidade de táxis e re-
novação de frota de veículos, os resul-
tados foram: 1% dos entrevistados está 
muito insatisfeito, 6% estão insatisfei-
tos, 80% estão satisfeitos e 2% estão 
muito satisfeitos e 11% não opinaram 
por não utilizarem o serviço. Quanto às 
linhas de ônibus urbanos que atendem 
ao terminal rodoviário: 6% dos entre-
vistados estão muito insatisfeitos, 28% 
estão insatisfeitos, 52% estão satisfeitos 
e 4% estão muito satisfeitos e 10% não 
opinaram por não utilizarem o serviço. 
198 - 199
Já com relação ao cumprimento do ho-
rário de saída dos ônibus rodoviários: 
2% dos entrevistados estão muito in-
satisfeitos, 17% estão insatisfeitos, 75% 
estão satisfeitos e 6% estão muito satis-
feitos. 
Quanto ao atendimento dos guichês 
das empresas de vendas de passagens 
de ônibus: 6% dos entrevistados estão 
muito insatisfeitos, 22% estão insatis-
feitos, 67% estão satisfeitos e 5% estão 
muito satisfeitos. Quanto à variedade 
de lanchonetes e restaurantes: 1% dos 
entrevistados está muito insatisfeito, 
23% estão insatisfeitos, 72% estão satis-
feitos e 5% estão muito satisfeitos.
De um modo geral, o grau de satisfação 
dos usuários do Terminal Rodoviário de 
passageiros de Campina Grande – PB 
é: 1% dos entrevistados está muito in-
satisfeito, 23% estão insatisfeitos, 72% 
estão satisfeitos e 5% estão muito sa-
tisfeitos. Além da opinião dos usuários 
quanto ao grau de satisfação dos servi-
ços oferecidos pelo terminal rodoviário, 
havia no questionárioum espaço para 
sugestões, das quais surgiram as mais 
diversas. Dentre as sugestões oriundas 
da pesquisa de campo, a que mais teve 
incidência foi com relação à bancada do 
local de espera de embarque/desem-
barque quanto ao conforto. Em segun-
do lugar vem a questão da melhoria da 
segurança nas dependências do termi-
nal rodoviário. A melhoria da qualidade 
do som da cabine de informações foi 
o terceiro item mais sugerido. Outros 
itens que merecem destaque são me-
lhoria da estrutura do local de espera 
de embarque e desembarque, melho-
ria da iluminação do ambiente interno, 
melhoria da infraestrutura do terminal 
rodoviário, melhoria do atendimento 
dos guichês que vendem as passagens 
de ônibus e a inclusão de um relógio di-
gital no local de espera de embarque e 
desembarque. 
Algumas sugestões foram muito 
interessantes e mereceram destaque, 
como plataformas mais acessíveis para 
deficientes visuais. Outra sugestão 
interessante é a disponibilização de 
internet wi-fi. Dos 14 itens analisados na 
pesquisa, 12 desses itens apresentaram 
um grau satisfatório. Algumas 
melhorias já foram feitas, como: painéis 
digitais semelhantes aos de aeroportos 
informando horário, temperatura e 
informações importantes da mídia, 
aquisição de 4 novos bebedouros para 
serem disponibilizados aos usuários 
que frequentam o terminal e lixeiras 
de coleta seletiva, o que vai tornar o 
ambiente mais limpo e, ao mesmo 
tempo, contribuirá para a preservação 
do meio ambiente (PERDIGÃO; 
FERNANDES; PERDIGÃO, 2012, pp. 7-9).
EMPREENDEDORISMO – A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E200
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta última unidade, tivemos a oportunidade de conhecer os fundamentos da 
Gestão da Qualidade, tema tão relevante para as empresas e para a manuten-
ção de sua competitividade. Gostaria que você pensasse neste assunto sob duas 
óticas: a primeira é a do consumidor, do cliente. Todos nós somos clientes, con-
sumidores de produtos e serviços. Gostamos de ser bem tratados. Valorizamos 
produtos que atendam às nossas expectativas. Repetimos essa experiência, por 
termos certeza de que nossas necessidades serão atendidas. Portanto, sob a visão 
do cliente, a gestão da qualidade é absolutamente fundamental. Do cachorro-
-quente da esquina ao automóvel de luxo, queremos qualidade em tudo. Pensando 
pelo lado do cliente, garanta que a qualidade será uma estratégia de sua empresa.
A segunda ótica é a do empreendedor. Esse personagem tão aguerrido, que 
busca o sucesso, que persegue um sonho que se transforma em uma meta, não 
pode correr um risco desnecessário de iniciar um empreendimento e vê-lo desa-
parecer por não conseguir atender às necessidades de seus clientes por absoluta 
falta de qualidade em seus produtos e serviços. Assim, a importância da Gestão 
da Qualidade para os empreendedores ficou claramente definida e estabelecida.
Evidentemente que em uma unidade não seria possível nos aprofundar em 
todos os detalhes das ferramentas da Qualidade. 
Muito sucesso nessa dobradinha entre Empreendedorismo e Qualidade.
Sucesso!
BSI BRASIL - portal de um organismo certificador internacional em que po-
derá conhecer um pouco mais sobre as diversas séries de normas aplicáveis 
aos mais diversos segmentos, também conhecendo os principais objetivos 
de cada uma dessas normas e seu público-alvo – <www.bsibrasil.com.br>. 
SEBRAE. Qualidade é bom e todo mundo gosta. 
<http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-minha-empresa/
entenda-os-caminhos/qualidade>.
1. A certificação pela ISO é perseguida por empresas de diversos segmentos e por-
te. Pense no seu ramo de atividade ou em um ramo de atividade em que você 
pretenda empreender. Pesquise o número de certificações já concedidas para 
este segmento. Qual o diferencial você acredita que poderá ser obtido por sua 
empresa com a obtenção desta Certificação?
2. Um Sistema de Gestão da Qualidade para ser implantado e certificado eviden-
temente incorre em desembolsos, gastos por parte da empresa. Esses gastos 
envolvem treinamento, adequações, sistemas informatizados, consultorias e os 
honorários do organismo certificador. Busque na Internet os custos envolvidos 
na certificação de um SGQ no seu ramo de atividade. Mesmo considerando esses 
custos, vale a pena esse desembolso?
3. Os indicadores de desempenho promovem um método de gestão denominado 
Gestão à Vista, ou seja, é possível visualmente acompanhar o que acontece em 
sua empresa, nos processos onde o sistema de acompanhamento foi implan-
tado. Quais benefícios você poderia apontar na implantação dessas medições?
MATERIAL COMPLEMENTAR
EMPREENDEDORISMO – A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
202 - 203
 Gestão da qualidade – teoria e prática
Edson Pacheco Paladini 
Editora: Atlas, 2012
Sinopse: O livro é dividido em quatro partes e aborda de forma 
consistente a gestão da qualidade, pois a estrutura permite 
entender, viabilizar, implementar e gerenciar os programas da 
qualidade, ou seja, nos permite uma visão geral sobre o assunto. 
Estruturado em seis capítulos, possui três pontos interessantes ao 
fi nal de cada capítulo: para quem tem pouco tempo e quer ter uma 
visão rápida, para quem quer refl etir mais por meio de questões e 
para quem quer entender mais.
CONCLUSÃO
202 - 203
Foi com muita satisfação que apresentamos a você os principais conceitos de em-
preendedorismo. É um tema muito fascinante e esperamos que tenha realmente 
apreciado e, mais do que isso, que tenha construído conosco uma base conceitual 
importante para sua carreira. Sim, porque mesmo que você não pense em ser um 
empreendedor em um novo negócio, você pode ver que é perfeitamente possível 
demonstrar seu potencial dentro da organização da qual você faz parte. São raros – 
e muito valorizados – os profissionais que entendem que o intraempreendedorismo 
pode ser praticado com grande sucesso nas organizações para as quais trabalham 
e, dessa forma, diferenciar-se no mercado profissional. Além do mais, vimos que 
empreender pode ser uma opção de carreira.
Ao longo da disciplina, disponibilizamos conceitos, estratégias, instrumentos, casos 
reais e simulados para que você pudesse ter uma visão geral sobre o assunto. Vamos 
relembrar os pontos altos do que vimos durante nossa consideração? 
Na unidade I consideramos a definição e a história do empreendedorismo, os di-
ferentes tipos de empreendedorismo, além do papel social e econômico do em-
preendedorismo. Observando as estatísticas do Ministério do Trabalho e Emprego 
(MTE) e do próprio SEBRAE, constatamos que as micro e pequenas empresas, que 
representam a grande maioria dos empreendimentos em atividade, desempenham 
um importante papel social por empregar a maior parte da mão de obra no Brasil. 
Você percebeu que a história do empreendedorismo remonta aos primórdios das 
organizações sociais, especialmente quando o elemento econômico ganhou im-
portância? De fato, notamos que em todos os momentos, alguém assume o risco de 
uma atividade, esperando ter vantagens econômicas nesse processo. Ao fazer isso, 
constroem-se novas formas de fazer as coisas, novos produtos e processos, sendo, 
portanto, a inovação uma marca registrada do empreendedor. É evidente que em-
preender não é uma tarefa simples. Por essa razão, uma forma que ganhou corpo 
no século passado e continua muito atrativa é o franchising, que, de certa forma, 
poupa ao empreendedor algumas etapas que marcam um empreendimento con-
vencional. Não que o franchising seja isento de risco, porém os riscos são mitigados 
com a parceria com o franqueador, que já detém o know-how da atividade, já reali-
zou estudos de viabilidade, um planejamento consistente de marketing e, tudo isso, 
contribui para que os riscos sejammenores. 
Na unidade II, estudamos as características e perfil do empreendedor, mitos sobre 
o empreendedorismo, o processo empreendedor, a geração de ideia e identificação 
de oportunidades e a formação do empreendedor. Embora muitas ideias românti-
cas cerquem o tema empreendedorismo, foi possível constatar que são necessá-
rios a capacitação e desenvolvimento de habilidades e competências para que o 
processo empreendedor possa acontecer. O empreendedor é alguém que tem uma 
visão de longo prazo, que sabe trabalhar em equipe, que se prepara para que suas 
ideias possam ser coladas em prática. Um aspecto que nos chama a atenção é o 
fato de que os empreendedores sabem perceber e aproveitar oportunidades que 
surgem diante de si, ou, como diziam nossos avós, sabem “olhar o cavalo encilhado” 
CONCLUSÃO
204 - 205
passando diante deles. Aliado a um planejamento consistente, essas oportunidades 
são transformadas em negócios rentáveis e que proporcionam satisfação pessoal 
ao empreendedor.
Na unidade III, fomos apresentados ao Plano de Negócios. Uma ferramenta utili-
zada pelos empreendedores e que é extremamente dinâmica. Deve acompanhar 
a velocidade das mudanças de cenário e ser realista quanto aos aspectos atuais e 
expectativas futuras da empresa. São muitos os interessados no Plano de Negócios 
que, bem formulado, pode servir de ferramenta para captação de recursos, esta-
belecimento de parcerias, incentivar e persuadir sócios e funcionários. É evidente 
que elaborar um Plano de Negócios não é uma tarefa simples, porém, o cuidado na 
acuidade dos números, na demonstração dos processos empresariais e de todas as 
intenções futuras garantirá não só sua exatidão como sua praticidade. É essencial 
conhecer o mercado, o público-alvo, os concorrentes e os fornecedores. Por isso, a 
pesquisa e posterior análise de mercado são fundamentais para o empreendedor 
direcionar esforços.
Na unidade IV, apresentamos cada um dos planos que compõem o Plano de Negó-
cios. O Plano de Recursos Humanos é essencial. Muitas vezes negligenciado pelos 
empreendedores, porém essencial para o negócio, pois é nessa etapa que levanta-
mos as necessidades de treinamento, o tipo de remuneração e a forma de relacionar 
com os colaboradores. Afinal, o empreendedor não é um lobo solitário, depende 
diretamente da equipe para que a organização possa ser sustentável e crescer de 
forma satisfatória. O Plano de Marketing busca estreitar a relação da organização 
com o cliente criando estratégias a partir da análise de mercado. Por isso, precisa-
mos conhecer as características do negócio e também as características dos outros 
agentes que fazem parte da cadeia (clientes, fornecedores, concorrentes e poder 
público) para conseguir pensar e implementar mecanismos que promovam uma 
comunicação satisfatória com o público-alvo. O Plano Operacional é essencial por-
que, por meio de técnicas e procedimentos, estruturamos as atividades para fazer 
o negócio funcionar. Isso é importante para otimizarmos os recursos financeiros, 
as matérias-primas e o pessoal tornando os processos mais eficientes, diminuindo 
os retrabalhos ou até a perda em função de erros. O Plano Financeiro é o momento 
de projetar as receitas, as despesas, mensurar os custos fixos e variáveis, calcular o 
preço e também por meio de técnicas específicas avaliar a viabilidade do negócio, 
do projeto ou mesmo do cenário projetado. Isso é fundamental para a manutenção 
e o crescimento do negócio. Por isso deve ser elaborado com muito cuidado e de 
acordo com as informações coletadas anteriormente, daí um motivo da ferramenta 
Plano de Negócios ser dinâmica.
Na unidade V, pudemos observar importantes ferramentas para o negócio que se 
referem à qualidade. O termo qualidade é muito amplo e é necessário deixar claro 
o que se considera com qualidade. O estudo das ferramentas da qualidade é im-
portante para que o processo operacional possa ser desenvolvido da melhor forma 
possível. O empreendedor tem que ter em mente que o controle dos processos tam-
CONCLUSÃO
204 - 205
bém é uma atividade importante e que não deve ser negligenciado. Além do mais, 
vimos as normas e a importância para as organizações. 
Neste longo caminho percorrido, você provavelmente conseguiu compreender que 
todos nós, de certa forma, somos empreendedores. Alguns nem se dão conta disso 
e pode ser que essa afirmação seja criticada ao se mostrar exemplos de pessoas que 
parecem acomodar-se numa função em uma empresa qualquer, aparentemente 
apenas aguardando a aposentadoria. É preciso, no entanto, observar todo o quadro. 
Muitas pessoas, de fato, parecem estar conformadas com sua atual situação, mas 
podem empreender de outras formas não econômicas no seu meio social, na sua 
igreja, no seu clube. Pensamos quase sempre em empreender como atividade eco-
nômica, mas nem sempre isso é determinante no perfil do empreendedor. Muitos 
são empreendedores sociais e fazem a diferença na vida de muitas outras pessoas.
Cuidado com os exemplos de pessoas bem-sucedidas que “surgiram do nada” e hoje 
são apontadas como casos de sucesso. Vimos que isso são exceções e não regra. 
Muitas pessoas, de fato, enriqueceram vindas do nada e sem nenhum preparo for-
mal, mas esse fato não se reproduz para todos. Se assim fosse, teríamos milhões de 
“Silvios Santos” no mercado. O que mais podemos observar, contudo, são pessoas 
bem-sucedidas e satisfeitas com suas realizações, que as alcançaram depois de um 
intenso e extenuante caminho de geração de ideias, testes e estudos de viabilidade 
e muitas reerguendo-se de fracassos experimentados ao longo do caminho.
Esperamos que os conhecimentos que abordamos aqui sejam úteis para você como 
foram para nós. Úteis no sentido de contribuir para o seu desenvolvimento pessoal, 
da construção coletiva do conhecimento, de apontar novos caminhos e inspirações 
para que você siga uma carreira de sucesso. As fases de nossa vida são marcadas 
por acontecimentos singulares, como a obtenção de uma educação superior, o ca-
samento ou nascimento de filhos e outras ocasiões memoráveis. Esperamos que o 
conhecimento sobre empreendedorismo seja ao menos uma fagulha na grande fo-
gueira de ideias que fervilha em sua mente; que você se sinta, de fato, incomodado 
com o que aprendeu e que faça alguma coisa a respeito, empreendendo uma ideia 
que pode mudar sua vida, a vida dos que você ama e, quem sabe, uma pequena 
parte do mundo.
Apostamos que você obterá muito êxito nas empreitadas que seguem. Não é fácil, 
mas a dedicação e a persistência nos estudos serão importantes para amadurece-
rem em conhecimentos técnicos e também na visão de mundo mais ampla e interli-
gada com todos os agentes que fazem parte do nosso ciclo de amigos.
Sucesso a todos!
207
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207
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