UCA001_Marketing_Estrategico_T15

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Estratégias para seguidores de mercado
Renata Mateus
Introdução
As organizações enfrentam diariamente a competitividade do mercado. Para isso, necessi-
tam conhecer e ter bem definidas que estratégias adotarão perante seus concorrentes para, assim, 
posicionarem-se.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar os diferentes tipos de estratégias para seguir a líder de mercado.
1 Clonagem
As empresas seguidoras de mercado têm como objetivo manter sua participação, sem per-
der espaço. Isso ocorre quando o líder do setor é resistente ou os recursos estão escassos para 
um ataque, assim, tornar-se uma seguidora acaba sendo uma boa estratégia para a organização. 
Para Kotler (2012), a empresa seguidora deve acompanhar, copiar ou melhorar um produto para 
lançá-lo, sem ter que investir muito em inovação, ganhando, assim, um lucro elevado em relação à 
líder, já que não assume despesas com inovação.
FIQUE ATENTO!
A empresa seguidora prefere acompanhar ao invés de atacar a líder do segmento.
Existem diversas estratégias que uma empresa seguidora pode adotar, dentre elas ser clona-
dora. Ou seja, essas empresas copiam o líder do mercado de todas as formas, seja nos seus pro-
dutos, nos preços, no ponto de venda ou, até mesmo, na promoção, introduzindo apenas pequenas 
alterações.
Figura 1 – Produtos clonados
 
Fonte: Lightspring/Shutterstock.com
Os setores em que é mais comum a aplicação dessa estratégia são aqueles em que produ-
tos são homogêneos, as oportunidades para a diferenciação são baixas, a qualidade do serviço é 
comparável e a sensibilidade do consumidor ao preço é alta.
2 Imitação
Outra estratégia adotada por empresas seguidoras é a imitação, isso é, empresas que copiam 
o líder de mercado em determinados aspectos, porém, mantém certa diferenciação em pequenos 
detalhes, como embalagem, preço ou campanha. Para Tigre (2014), a empresa que adota essa 
estratégia, não espera tornar-se a líder ou obter grandes lucros, mas marcar sua presença no mer-
cado, oferecendo produtos semelhantes aos existentes.
Essa estratégia pode ser adotada nos mercados em que as empresas inovadoras não atuam 
diretamente e sustenta-se quando a organização detém um nicho de mercado, composto por 
clientes fiéis a uma determinada marca ou tipo de serviço.
SAIBA MAIS!
No capítulo nove do livro Gestão da Inovação (TIGRE, 2014), leia o caso das 
empresas calçadistas que adotaram a estratégia de imitar os líderes de mercado.
3 Adaptação
Empresas seguidoras também podem adotar como estratégia a adaptação. Para tanto, modifica-
-se a forma de atuação para obter novos pontos fortes e eliminar os pontos fracos.
Figura 2 – Adaptação
Fonte: Alfazet Chronicicles/Shutterstock.com
As empresas que buscam adaptação passam pela cópia de tecnologias e até mesmo de 
técnicas de gestão, procurando colocar em prática aquelas usadas pelos concorrentes mais bem-
-sucedidos. Elas utilizam o líder como uma referência, adaptando ou melhorando os produtos, mas 
podendo optar em focar em outros mercados.
4 Microempresa
Junto com a globalização, temos o crescimento da competitividade no âmbito empresarial. 
Fatores como aperfeiçoamento tecnológico, informações, comunicação e de mercados cada vez 
mais exigentes provocam uma contínua busca por soluções inovadoras para acelerar todos os 
ciclos produtivos. Isso acontece, principalmente, com as pequenas e micros empresas, que estão 
entrando no mercado e, em muitos casos, passam a seguir as líderes de mercado, como modelo 
de negócios para conquistarem o seu sucesso.
FIQUE ATENTO!
Nesse contexto, em que pequenas empresas competem buscando assegurar sua so-
brevivência, as micros, pequenas e médias empresas, conhecidas como MPME, so-
frem os impactos ainda mais intensos dos desafios competitivos contemporâneos.
Nesse sentido, as estratégias possibilitam que as empresas se tornem competitivas. Serio e 
Duarte (1999 apud TANOUE, 2008) afirmam que há dois aspectos fundamentais para as empresas 
permanecerem competitivas no mercado atual: o tempo e a flexibilidade. Assim, elas não compe-
tem mais apenas com base em custo e qualidade. O progresso da competitividade indica que a 
rapidez de resposta e a flexibilidade para atender às exigências dos clientes são essenciais para a 
sobrevivência das organizações.
Para Santos, Alves e Almeida (2007), as micros, pequenas e médias empresas (MPMEs) 
apresentam melhor performance em atividades que exigem aptidões ou serviços especializados, 
como, por exemplo, um serviço de entrega de comida vegetariana, que acaba sendo mais perso-
nalizado e específico. Com isso, essas empresas ganham vantagens sobre empresas maiores, 
conseguindo responder rapidamente ao ambiente onde estão inseridas, por estarem próximas aos 
seus mercados.
Figura 3 – Pequena empresa
 
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Entretanto, para Lakatos (1997 apud SANTOS; ALVES; ALMEIDA, 2007), o maior problema que 
afeta essas organizações é a estrutura altamente centralizada na figura do proprietário, que, em 
muitos casos, possui uma baixa qualificação.
EXEMPLO
A falta de divisão de tarefas que implica acúmulo de cargos, os desafios nas opera-
ções (baixa capacidade financeira) e o avanço tecnológico que afastam as micros 
das grandes empresas são fatores que dificultam o progresso daquelas no mercado.
As MPMEs necessitam de uma análise mais minuciosa em sua construção e implantação, já 
que elas sofrem inúmeras interferências em relação à estrutura, capacidade produtiva e, principal-
mente, às competências básicas.
SAIBA MAIS!
O Sebrae traz um artigo que trata sobre a inteligência competitiva nas pequenas 
empresas. Confira em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
inteligencia-competitiva-para-pequenas-empresas,c77836627a963410VgnVCM10
00003b74010aRCRD>.
Por fim, Santos, Alves e Almeida (2007) mostram que, em um ambiente de adversidade, a 
sobrevivência e a prosperidade competitiva são grandes desafios para as MPMEs, e isso é decor-
rente da limitação de recursos e da falta de capacidade de gestão a que estão sujeitas.
5 Nova empresa
Uma ameaça às organizações é a entrada de novas empresas em seus segmentos de atua-
ção. Para Porter (2004), as barreiras criadas por empresas já existentes, em conjunto com as rea-
ções das novas empresas, determinam se essa ameaça de entrada será maior ou menor. As novas 
entrantes desejam conquistar fatias de mercado, mas esbarram nas barreiras construídas pelas 
empresas atuantes. Assim, quanto maiores as barreiras, menor será a possibilidade da entrada de 
novas empresas. Para Porter (2004), existem seis tipos de barreiras de entrada:
 • economias de escala: a organização reduz o seu custo por produto produzido à medida 
que aumenta a sua produção. Esse tipo de barreira exige das novas empresas um 
alto investimento inicial em larga escala e também que elas estejam preparadas para 
enfrentar por algum tempo os prejuízos nos produtos vendidos, com uma desvanta-
gem de custo, até que consigam vender uma quantidade que permita um ganho de 
escala próximo ao dos concorrentes.
EXEMPLO
As economias de escala podem estar presentes em praticamente todas as funções 
da organização, desde a fabricação, compras, pesquisa e desenvolvimento, servi-
ços, marketing, utilização de forças de vendas até a distribuição.
 • diferenciação do produto: a diferenciação tem origem na identificação de uma marca, 
seja ela através do serviço prestado ao consumidor, pelos seus produtos, pelo empenho 
em comunicação ou por ter sido pioneira na indústria. Isso desenvolve o sentimento de 
lealdade em seus consumidores, impondo à nova empresa a necessidade de investir 
bastante para conquistar essa lealdade, criando-se, assim, uma barreira de entrada.
 • exigências de capital: a entrada representa um risco que se refletirá nas operações da 
empresa entrante, mesmo que ela possua recursos suficientes ou que eles estejam 
disponíveis no mercado, dando uma vantagem para as organizações jáinstaladas.
 • desvantagens de custo/custo de mudança: independentemente do tamanho ou da 
força que a empresa entrante tenha, quando ela decide entrar em grande escala, arris-
ca-se à forte reação dos concorrentes já estabelecidos, ou, se optar por entrar com uma 
pequena escala, sofrerá com a desvantagem de custos, ou seja, ambas as opções são 
indesejáveis.
 • acesso a canais de distribuição: enquanto os canais normais estão atendendo empre-
sas existentes, a nova empresa terá de convencê-los a aceitar seu produto. Se o acesso 
a esses canais, de atacado ou de varejo, for limitado e quanto mais os concorrentes 
tiverem controle sobre eles, maior será a dificuldade de entrada.
 • política governamental: as políticas governamentais podem firmar restrições à entrada 
de novas empresas através de proibições, ao distribuir vantagens e favores sob forma 
não justa, ao comprar de determinados fornecedores preferidos, ou ao exigir e dificultar 
a autorização de licenças.
FIQUE ATENTO!
As novas empresas trazem novas capacidades e uma vontade de conquistar parti-
cipação no mercado e nos lucros, mas essa entrada e as conquistas dependem das 
barreiras impostas pelos concorrentes.
Porter (2004) cita ainda outra barreira: a curva de experiência no setor. Afinal, as empresas 
já estabelecidas podem favorecer-se em decorrência disso.
Em geral, quanto maiores forem as barreiras impostas à entrada de novas empresas, menor 
será a probabilidade de novas empresas ingressarem no mercado.
6 Novo segmento em empresa já existente
Outra estratégia adotada por algumas organizações é a de gerar novos negócios para man-
terem-se competitivas, evitando uma acomodação nos negócios que já realizam. Assim, uma 
empresa, para manter-se sadia, deve buscar continuamente inovar para gerar novos negócios.
Essa estratégia busca comercializar os produtos atuais em novos mercados com novas 
missões. A opção estratégica de desenvolvimento de produtos parte do princípio da criação de 
novos produtos para serem vendidos nos mercados em que a organização já opera. Porém, Ansoff 
(1990) mostra que essa estratégia de diversificação pressupõe a criação de novos produtos para 
serem comercializados em novos mercados.
Figura 4 – Matriz produto x mercado
Corrente Novo
Corrente Penetração no mercado Desenvolvimento de produtos
Novo Desenvolvimento de mercados Diversificação
Fonte: adaptada de ANSOFF, 1990.
Portanto, para ser competitiva, a empresa depende da capacidade de seus gestores para 
inovar, buscar novos mercados e melhorar permanentemente a qualidade (PORTER, 2004).
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • estudar sobre as estratégicas de competitividades, principalmente de empresas segui-
doras de mercado;
 • conhecer os tipos de estratégia – a clonagem, imitação, adaptação, microempresas, 
novas empresas e novos segmentos.
Referências
ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 1990.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson 
Education – Br, 2012.
PORTAL SEBRAE. Inteligência competitiva para pequenas empresas. Sebrae Nacional, 17 out. 
2016. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/inteligencia-com-
petitiva-para-pequenas-empresas,c77836627a963410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso 
em: 20 set. 2017.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
SANTOS, Leonardo Lemos da Silveira; ALVES, Ricardo César; ALMEIDA, Kenneth Nunes Tavares 
de. Formação de estratégia nas micros e pequenas empresas: um estudo no centro-oeste mineiro. 
ERA, v. 47, n. 4, out./dez. 2007. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v47n4/v47n4a06.
pdf>. Acesso em: 20 set. 2017.
Missão
Produto
TANOUE, Giovani Ortiz. Caracterização dos conceitos de flexibilidade no atendimento da demanda. 
In: XXVIII Encontro nacional de engenharia de produção – A integração de cadeias produtivas com 
a abordagem da manufatura sustentável. Rio de Janeiro, out. 2008. Disponível em: <http://www.
abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_069_490_11226.pdf>. Acesso em: 20 set. 2017.
TIGRE, Paulo Bastos. Gestão da Inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2014.