Resenha Critca Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder caçando talentos

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROCESSOS 
Resenha Crítica de Caso 
Nome do aluno: Adriano Aparecido de Oliveira Brito
Trabalho da disciplina GESTÃO DE PESSOAS.
 Tutor: Prof. MARCELINO TADEU DE ASSIS
Local: São Paulo
Ano: 2020
Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando talentos no século XXI.
Referência: 
Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando talentos no século XXI
GINO, Francesca; STAATS, Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando talentos no século XXI. Harvard Business School, 2016.
Introdução:
Hoje em dia disputar uma vaga no mercado de trabalho não é sinônimo de possuir um bom Curriculum vitae. Para quem quer alcançar o sucesso, além qualificação técnica deve possuir competências capazes de aumentar o capital empresarial de uma organização e a perspectiva de vida num mercado altamente competitivo. Com um planejamento organizado e objetivo, as empresas são capazes de recrutar e selecionar melhor seus candidatos com potencial e perfil adequado para ocupar o cargo.
 Esta resenha critica objetiva despertar o interesse pelos Processos de Recrutamento e Seleção de Pessoal visando o benefício da empresa bem como seu valor e sucesso no mercado baseado nas pessoas que a compõem. Para isso, realizou-se revisão bibliográfica do artigo Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando talentos no século XXI abordando o assunto além de técnicas e estratégias empregadas, visando encontrar a pessoa certa, para um cargo certo definindo assim qual candidato ou talento que ficará com o cargo. 
Desenvolvimento:
A resenha critica em questão relata a situação vivenciada por Mary Caroline Tillman, sócia da empresa Egon Zehnder (empresa de assessória executiva em desenvolvimento profissional e recrutamento e seleção), diante do desafio de indicar um novo candidato para um processo de substituição do CEO da Dunnock Bank, empresa de serviços financeiros global. Abordando o cenário que a empresa estava, a criação e evolução dos métodos aplicados para seleção e a própria história da Egon Zehnder (EZ).
A EZ foi fundada em 1964 por Egon P. S. Zehnder, a qual após 8 anos de mercado depois da conclusão de seu MBA, decidiu abrir sua empresa com o objetivo de ser parceiro de confiança e estratégico na assessoria de seus clientes. Diferentemente de alguns concorrentes, pagava um salário fixo a seus consultores e não por desempenho individual, além de focar suas buscas por profissionais que já tivessem carreiras consolidadas e bem-sucedidas na indústria, a qual pudessem contribuir de forma eficaz nas discussões produtivas com clientes.
Outro ponto de destaque para a empresa foi no ano de 1978, quando Egon visando crescimento e evolução de modo geral da organização, transformou a estrutura de propriedade da empresa, transformando-a em estrutura de sociedade, distribuindo em partes iguais entre todos os sócios dando-lhes direito de um voto igual e ao se aposentarem os sócios deveriam devolver (vendiam suas participações de volta a EZ por preços de mercado justo) sua parte na empresa. Ser sócio era uma posição muito almejada, a empresa fazia questão de escolher de forma criteriosa cada um de seus colaboradores, os processos seletivos eram extensos e complexos.
Depois de os candidatos passarem pelo criterioso período de avaliação que focavam geralmente em habilidades cognitivas, construção de relações de trabalho, método Gettin Things Done e aptidão pessoal, e incluíam entrevistas diretamente com Zehnder, ao se tornarem colaboradores, era moldada a mentalidade de permanência destes, afinal se chegaram a entrar, agregariam muito a organização, desta forma os salários eram atrativos e baseados em taxas fixas, os bônus se baseavam no desempenho geral da empresa. Em depoimentos de sócios citados no artigo, fica claro que após contratados, os funcionários poderiam focar seu crescimento e carreira vitalícia dentro da empresa.
Constantemente a concorrência tentava recrutar colaboradores da Egon Zehnder, mas dificilmente obtinham sucesso. Em geral a empresa focava em explicitamente caçar talentos de alta qualidade, que em resumo deveriam ser de alto nível, que tivessem formação superior como MBA ou PhD e experiências bem-sucedidas em seus ramos de atuação. Como o caso de Mary Caroline Tillman, que antes de ser recrutada, foi por 13 anos funcionária da J.P Morgan, eventualmente como diretora-executiva e diretora operacional da divisão de banco de investimentos, agora era sócia e líder da atividade de serviços financeiros global da EZ.
Os autores relatam que Tillman estava diante de uma situação delicada, confrontaria o planejamento de sucessão para o cargo de CEO da Dunnock Bank, que a Egon Zehnder realizava, tal sucessão era estudada para acontecer nos próximos três ou cinco anos, e o conselho procurava três candidatos para o cargo. Duas das posições provavelmente seriam ocupadas pelos atuais chefes dos setores globais de varejo e banco de investimento, e para a terceira posição Andrew Jennings era apontado como favorito, todavia Mary possuía mais um nome para ocupar a terceira vaga e sabia que seria amplamente questionada por sua opinião.
O executive search (Recrutamento de executivos), basicamente dividia-se em cinco etapas, sendo consecutivamente: Definição e avaliação das necessidades do empregador; Identificação dos candidatos; Avaliação dos candidatos; Conclusão; Integração. A avaliação do candidato era bem criteriosa e embasada em principais dimensões (Competências necessárias para a função e organização; Identidade com respeito ao alinhamento da pessoa com a função atual; Aptidão cultura para a pessoa e a nova organização; Avaliação da personalidade identificando traços que poderiam afetar seu trabalho) e nove competências-chave:
Orientação estratégica;
Introspecção do mercado;
Liderança durante mudanças;
Impacto do cliente;
Orientação comercial;
Orientação dos resultados;
Colaboração e influência;
Liderança de Equipes;
Construção de competências organizacionais.
Para confecção deste modelo de avaliação a EZ havia despendido tempo e dinheiro, entretanto, mesmo com os vários casos de sucesso ao decorrer dos anos, os clientes careciam e pressionavam a EZ para que identificassem pessoas com grande potencial e as desenvolvessem, além de metrificar o tempo que levariam para isso, mas a empresa não tinha respostas consistentes para estas pressões. Os próprios colaboradores da EZ sentiam falta de algo no modelo de avaliação, resultando em estudos para criação de um modelo de potencial.
Conforme descrito no artigo, essa iniciativa partiu de uma sócia chamada Karena Strella, junto a um consultor especialista, que contando com o apoio e financiamento de departamentos como o de inovação e avaliação da gestão, iniciaram pesquisas que acreditavam que durariam três meses, mas estenderam-se por dois anos. O trabalho foi árduo, consistindo em mapear o que consideravam a posição mais complexa de obter sucesso (função de CEO), aprofundar as pesquisas, catalogar artigos acadêmicos, jornais psicológicos, relatos textuais famosos de negócios e entrevistas com CEOs bem-sucedidos e malsucedidos. O intuito era criar um modelo que identificasse a capacidade de criar valor sustentável, e quando encontrado foi testado internamente.
O modelo de potencial final era fundamentado por pesquisar psicológicas e consistiu-se em quatro dimensões, sendo: curiosidade, introspecção, engajamento e determinação, que indicavam pessoas que mesmo sem tanta experiência, mas com potencial, poderiam superar as competências que lhe faltavam. Em algumas situações o modelo de competência versus potencial era colocado a prova, e em geral o potencial acabava levando vantagem.
Baseado neste modelo que Mary encontrou Catherine Schuyler, que havia sido líder de empresas menores para a Dunnock em mercados emergentes. Schuyler havia mostrado forte potencial durante as avaliações estava em direção oposta ao conceito de experiência que era empregado antigamente, e que como já previa Tillman,seria alvo de grandes questionamentos. Justamente para respaldar-se, avaliava junto de seus argumentos, se era viável assumir o trabalho de desenvolvimento de Catherine, também refletia se tal escolha evitaria que no futuro esse trabalho tivesse de ser feito olhando o público externo.
Conclusão:
Analisando o conteúdo disponibilizado, possibilita entender um pouco da dinâmica e evolução dos processos de recrutamento e seleção, além de contribuir para quebrar o paradigma de que o ponto de maior força de todo candidato deve ser única e exclusivamente experiências profissionais e competências formadas, visto que desde que feito de forma planejada é possível explorar o potencial e contribuir para o desenvolvimento destes. Ademais mostrou que para identificação do candidato adequado, deve ser levado em consideração muitas variáveis, como no caso discutido, o tempo disponível para escolha e desenvolvimento, pois em casos emergentes, as competências já formadas e experiências podem sim ter maior influência na escolha.