ESTUDO DE CASO WORLDCOM

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Resenha Crítica de Caso 
Fernanda Lauriano Oliveira da Silva
Trabalho da disciplina Governança Corporativa e Ética Empresarial
 
 Tutor: Prof. Alexsandre de Castro
Belo Horizonte
2020
FRAUDE CONTÁBIL NA WORLDCOM
Referência: KAPLAN, Robert; KIRON, David. Fraude Contábil na WorldCom. Harvard Business School, setembro, 2007, 110 – P02.
Este estudo de caso refere-se a uma empresa de telecomunicações, que surgiu em 1983 após a divisão de outra empresa do ramo, com o nome de LDDS e que futuramente, após uma fusão, se transformaria em WorldCom uma empresa com faturamento superior a $30 bilhões, $104 bilhões em ativos e 60.000 funcionários que decretaria falência por fraude contábil.
A LDDS começou suas funções em 1984, oferecendo seus serviços a consumidores locais de varejo e comerciais que foi ganhando espaço neste segmento através do aluguel de estrutura de terceiros, chamado posteriormente como custo de linhas. Seu patrimônio iniciou-se com cerca de $650.000 em capital, mas por não ter um acompanhamento assertivo deste custo logo acumulou cerca de $1.5 milhões em débitos.
Foi através desta primeira crise financeira que a empresa se viu na necessidade de procurar auxílio com alguém, que eles consideravam mais experiente, para ajudá-los a sair dessa situação. Foi então que Ebbers, um dos nove investidores de origem, começou a fazer parte do setor de estratégias e negócios da LDDS, sua atuação surtiu efeito e com menos de um ano a empresa tornou-se lucrativa novamente. Ebbers utilizou como foco o crescimento interno através da aquisição de pequenas empresas de longa distância com áreas de serviços limitadas e empresas com maior participação de mercado, economizando assim o custo por unidade. A partir destas aquisições a LDDS conseguiu sua expansão dentro e fora dos EUA.
Em 1989, a LDDS se tornou uma empresa aberta por meio de uma fusão e no fim de 1993 já se tornava a maior operadora de longa distância do país. Junto a essa colocação e após uma decisão dos acionistas é que ela ficou oficialmente conhecida como WorldCom.
Em 1990 o segmento de telecomunicações se evoluiu rapidamente através da novidade de transmissão de voz e dados por cabo de fibra ótica, a partir daí surgiu a oportunidade para novas empresas ingressarem no mercado o que ocasionou um cenário de competições com o objetivo de proporcionar aos seus clientes uma única fonte para todos os serviços de telecomunicação.
Em 1996, a WorldCom realizou a compra de mais uma empresa, tal aquisição proporcionou uma grande representatividade no comércio exterior, em contrapartida em 1997 ela usou suas ações, que estavam altamente valorizadas, para comprar a segunda maior operadora de longa distância do país, vencendo até mesmo a oferta de outras empresas de grande porte deste ramo. E foi então que em 1998 a WorldCom se transformou em uma empresa completa, capaz de fornecer todos os serviços de telecomunicações a qualquer tipo de cliente.
Porém em 2000, após mais uma tentativa de fusão, a WorldCom teve seu primeiro processo barrado pelo Departamento de Justiça dos EUA, e a partir deste fato seus executivos começaram a questionar se mais aquisições eram ou não viáveis para crescimento do negócio. 
Como pudemos observar, desde sua criação a empresa passou por cerca de 3 fusões, tais operações geraram algumas consequências que acabaram não contribuindo para a estrutura operacional da WorldCom, sendo elas: escritórios espalhados pelo país, arquivos contábeis incompatíveis com os formatos utilizados pela empresa fundadora, profissionais importantes para auxílio de tomada de decisão quase nunca se reuniam ou não eram ouvidos, falta de comunicação por parte do Ebber com os demais gestores, decisões individualizadas, entre outros. Problemas estes que fizeram com que os processos internos fossem perdidos, isto é se em algum momento eles de fato existiram.
Quando a empresa em 1997 se tornou a pioneira no ramo, seu foco era apenas o crescimento da receita sem se preocupar se os custos a longo prazo compensariam os ganhos de curto prazo, tal diretriz sabe-se que causou gastos desnecessários e projetos deficitários. Não havia um plano de ação definido para o alcance de mais receitas, para se alcançar o objetivo gastava o que fosse preciso, sem se preocupar com o resultado. 
Foi em 2000 que começaram a surgir os problemas em consequência da total falta de controle e planejamento interno, com o mercado em expansão a concorrência crescia na mesma intensidade, os preços era reduzidos drasticamente e a WorldCom teve que fazer o mesmo. Lembrando que, não havia planejamento algum acerca dos preços que já eram ofertados, com isso não houve também diretriz para estudo da sua redução. 
Foi então que Ebber, motivado apenas pelo seu objetivo pessoal e dos demais diretores, resolveu fazer um discurso egoísta e enfatizar que eles perderiam tudo caso a companhia não alavancasse seu desempenho. Gerando assim, uma atitude desesperada, que foi a de alterar os números nos demonstrativos contábeis.
Para atender as ordens dos diretores, com medo de perderem o emprego e até mesmo por confiarem nos executivos, os gestores da Contabilidade realizaram: reversões completas e parciais de despesas já provisionadas, classificação de parte dos gastos que foram excedidos como investimento “construção em andamento”, reclassificação de custos de linhas como gastos de capital para simular que houve CAPEX. Mas, chegou um momento que um dos contadores se sentiu culpado e preocupado pelas alterações e foi então que para compensá-lo por todo o trabalho foi concedido para ele uma promoção.
Como toda empresa de capital aberto, a WorldCom possuía um setor de auditoria interna, comitês, conselhos e até mesmo uma auditoria externa para acompanhar toda a movimentação patrimonial. A auditoria interna era coordenada por Cynthia Cooper com mais 24 membros, o grande problema deste setor e acredito que da maioria das auditoras internas, é que todos os eventos eram reportados diretamente aos diretores, em específico ao Sullivan e com isso, era ocasionado os famosos conflitos de interesse. Cooper e sua equipe em agosto de 2001 já havia começado a identificar transações suspeitas de grandes valores, mas ao reportar ao diretor foi barrada e em outra tentativa de comunicar ao comitê de auditoria foi duramente hostilizada. Não estando satisfeita ela decidiu por si só buscar informações a respeito de tais movimentações, mesmo sem autorização.
Durante este período, os investigadores da SEC, órgão regulador do mercado financeiro americano, enviaram um pedido de informações sem aviso prévio, pois já haviam começado a desconfiar dos resultado apresentados, tendo em vista que o mercado no momento não estava tão rentável como era demonstrado nos relatórios.
A auditoria externa era comandada por Arthur Andersen, sua atuação já era de se suspeitar, a WorldCom era considerada sua maior cliente e mesmo assim possuía benefícios, como por exemplo, descontos no contrato de prestação de serviços com a justificativa de tentar manter um relacionamento amigável com a empresa. O perfil de trabalho dele e da sua equipe era focado apenas em riscos operacionais e mesmo sendo tão limitado ainda sim conseguiu identificar indícios de que a WorldCom era uma empresa com grandes chances de cometer fraudes, porém tal informação não foi levada em evidência e seu plano de auditoria seguiu a linha de atuação considerando-a como cliente de “risco moderado”. O segundo ponto de grande evidência deste plano de trabalho, foram as retenções de informações por parte da empresa, a WorldCom se recusava a conceder os documentos solicitados, materiais e até mesmo a participar de reuniões com os auditores. Mas, mais uma vez a omissão de informações não foi evidenciada no relatório de auditoria e ela foi classificada como “aceitável” no quesito de fornecimento de informações. Tal atitude demonstra uma certa conivência por parte da auditoriaexterna, lembrando que, a auditória não tem como objetivo a identificação de fraudes, mas quando são vistos indícios de tal alto deve-se ao menos reportá-los, o que não ocorreu.
O conselho de administração não era atuante e engajado na sua função, a maior parte dos membros recebiam informações financeiras horas antes das reuniões e muitas delas eram manipuladas pelo Sullivan, além do que, os conselheiros eram distraídos com apresentações extensas e com muitas informações ao mesmo tempo, até mesmo quando o objetivo dessas reuniões eram discutir sobre grandes investimentos.
Ebber era um homem de negócios e tinha investimentos em diversos ramos, o que a WorldCom não sabia é que ele utilizava sua reputação e suas ações na empresa para conseguir créditos bancários que o ajudassem a manter estes investimentos. Foi só em novembro de 2002, que o conselho tomou conhecimento de que boa parte dessas operações e despesas operacionais das suas empresas pessoais estavam sendo custeadas com empréstimos em nome da WorldCom, principalmente após a baixa das ações em 2000. Em abril de 2002 os empréstimos e as garantias excediam $ 400 milhões, foi então que os diretores não executivos decidiram pela sua renúncia, com a promessa de pagamento da dívida.
Depois de sua renúncia a empresa já estava afundada em dívidas, foi então que Cooper, responsável pela auditoria interna, encontrou uma grande quantia de despesas questionáveis e ao reunir-se com Sullivan foi pedido que ela atrasasse a auditoria dos gastos, o que foi prontamente negado. Após o ocorrido, ela e o gerente de sua equipe procuraram todos os diretores responsáveis e cobraram explicações acerca das movimentações, apenas Myers assumiu a fraude com a justificativa de que após feito uma vez foi difícil parar.
Com a descoberta, Cooper e sua equipe de auditoria interna reuniram-se com ao Comitê de Auditoria e divulgaram as informações, como os responsáveis Sullivan e Myers não tiveram explicações para tais atos foi pedido que ambos renunciassem, apenas Myers renunciou e Sullivan acabou sendo demitido.
Em 25 de junho de 2002 a WorldCom anunciou que seus lucros tinham sido inflados com $3,8 bilhões durante os quatros trimestres, em 26 de junho a SEC entrou com uma ação civil de fraude contra a empresa e com a identificação da fraude foi questão de tempo para que todos os envolvidos fossem identificados, julgados e condenados conforme sua participação no caso.
Ebbers foi o que recebeu a maior pena do processo, foi sentenciado a 25 anos de prisão, entrou na prisão em 2006 e cumpriu 13 anos em regime fechado, em 2019 ganhou um benefício para cumprir o restante da sua pena em regime domiciliar por problemas de saúde e acabou falecendo em fevereiro deste ano.
Enfim, o que podemos observar com o caso apresentado é que Ebbers tinha como qualidade apenas o dom da negociação, fora isso não tinha conhecimento sobre processos estratégicos e nem sobre o capital humano da organização. Além disso, uma outra sequência de erros culminou na fraude e falência da grande empresa de telecomunicações: falhas nos processos, falhas nas relações pessoais, falta de atuação dos comitês, negligência da auditoria externa, entre outros. E o mais interessante de todo o acontecido é que Cooper, a chefe de auditoria interna, que cumpriu seu papel como profissional, independente da atuação dos diretores, saiu como heroína para o público e teve seu reconhecimento.