GURU DA QUALIDADE 2 PHILIP BAYARD CROSBY

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Disciplina 
 
GESTÃO E CONTROLE DE QUALIDADE LABORATORIAL 
 
 
 
Professor: 
 
 
 
 
GURU DA QUALIDADE 
 
 
PHILIP BAYARD CROSBY 
 
 
 
 
 
 
Equipe: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro, abril/2020 
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Guru da qualidade 
 
Vocês devem realizar um levantamento da biografia do seu Guru, incluindo os seguintes elementos: 
1. Histórico de vida; 
2. Importância do Guru para a Qualidade; 
3. Ferramentas ou metodologias implementadas pelo Guru. 
 
 
 
Philip Bayard Crosby nasceu em 18 de junho de 1926, na cidade de Wheeling, que fica localizada no 
estado norte-americano da Virgínia Ocidental, Estado Unidos. Estudou na Universidade Kent State. 
Graduou-se em medicina pelo Ohio College of Podiatric Medicine e diploma de direito pelo Wheeling 
College e pelo Rollins College. Além disso, foi médico honorário da Corporate Management da 
Universidade de Findlay. 
Em 1952, logo após ter servido na Segunda Guerra mundial e na Guerra da Coreia, Crosby iniciou sua 
vida profissional como engenheiro na Crosley Corporation, empresa onde permaneceria até 1955. Em 
1965 foi eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou durante 14 anos. Depois passaria mais alguns 
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nos na Bendix Corporation em Mishawaka (1955 a 1957). Em 1957, passou a gestor da qualidade da 
Martin-Marietta (1957 a 1965). Foi então eleito vice-presidente da ITT Corporation, cargo que ocupou 
entre 1965 e 1979. 
Crosby fundou sua própria empresa de consultoria em 1972, a Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), 
chegando a ter cerca de 300 funcionários ao redor do mundo e gerando mais de US$ 100 milhões de 
receita e lançou a sua famosa obra Quality is Free, um verdadeiro clássico da qualidade que vendeu 
mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15. 
Em 1991 criou a empresa de formação Career IV, Inc. Em 1996 lançou um novo livro intitulado Quality 
Is Still Free, Philip Crosby tornou-se mundialmente conhecido pelos conceitos “zero defeito” e “fazer 
certo na primeira vez”. O seu nome ficará para sempre a associado aos conceitos de zero defeitos e de 
fazer bem à primeira vez. Em sua opinião, a qualidade significa conformidade com as especificações, 
que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos clientes. O objetivo deverá ser 
sempre ter zero defeitos e não apenas produzir suficientemente bem. 
Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade, pelo que as técnicas não 
preventivas como a inspeção, o teste e o controle são pouco eficazes. Em alternativa, apresenta uma 
"vacina" preventiva que contém três ingredientes: determinação; formação; e liderança. Nos seus 
famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara este esforço como um processo 
contínuo e não um programa pelo que a melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo 
permanente. 
Segundo Crosby, os verdadeiros responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os 
trabalhadores. As iniciativas para a qualidade deverão vir de cima para baixo e para isso é necessário, 
o empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria 
da qualidade. 
Em 1991, Crosby se retirou da PCA para fundar igualmente bem-sucedida Career IV, Inc., empresa 
voltada a formação e desenvolvimento de executivos. 
Faleceu em Asheville, Carolina do Norte, EUA em 18 de agosto de 2001 por insuficiência respiratória. 
 
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Histórico de vida 
Utilizando de uma linguagem clara e fácil de compreender, Crosby escreveu 13 livros e foi traduzido 
para 17 idiomas, vendendo milhões de cópias ao redor do mundo. 
Bibliografia de Philip Crosby: 
1. Cortando o custo da qualidade, 1967 
2. A estratégia de gestão da situação, 1969 
3. A qualidade é investimento, 1979 
4. Qualidade sem lágrimas, 1984 
5. Correndo coisas: a arte de fazer as coisas acontecerem, 1986 
6. A Organização Eternamente Sucedida, 1988 
7. Vamos falar de qualidade, 1989 
8. Liderando, a arte de se tornar um executivo, 1990 
9. Completude: qualidade para o século XXI, 1994 
10. Reflexões de Philip Crosby sobre qualidade, 1995 
11. A qualidade ainda é gratuita: tornando a qualidade certa em tempos incertos, 1996 
12. Os Absolutos de Liderança, 1997 
13. Qualidade e eu: lições de uma vida em evolução, 1999 
Como Crosby contribuiu para Qualidade? 
Grande parte das contribuições de Crosby foram resultado dos mais de 40 anos de experiência 
trabalhando com Qualidade. Suas teorias exerceram grande influência e ultrapassaram as fronteiras de 
seu país. 
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Para Crosby, as ações voltadas à Qualidade têm de vir da alta direção. É ela quem tem de encabeçar os 
movimentos dos SGQ, organizá-lo, ensinar e engajar pelo exemplo. Para ele, um sistema de gestão 
eficiente é aquele que proporciona a todos que trabalhem com Qualidade e, mais que isso, que deixe 
claro aos seus integrantes que o objetivo da Qualidade é alcançar zero defeitos. 
Conceito de Qualidade 
Crosby foi um dos primeiros profissionais a associar Qualidade a requisitos pré-estabelecidos. Antes 
dele, havia um conceito muito vago sobre o assunto, como se ela fosse apenas algo bom ou nobre. 
Além disso, a qualidade geralmente se dedicava contabilizar os erros e defeitos apenas depois que eles 
aconteciam. 
Crosby estabelecia que a Qualidade seria alcançada quando a produção conseguisse entregar produtos 
que atendessem aos padrões estipulados pela administração. Os padrões, por sua vez, deveriam ser 
definidos de acordo com as necessidades do cliente e procurando aumentar satisfação dele. 
Defeito Zero 
O Programa Zero de Defeito de Crosby O Programa Zero Defeitos teve origem nos Estados Unidos no 
ano de 1961 na construção dos mísseis Pershing, inspirado nos trabalhos de Philip Crosby. Sua 
abordagem filosófica era fazer certo na primeira vez, desta forma evitava-se o retrabalho, o retrabalho, 
os custos perdidos, etc. 
Em 1964, o Departamento de Exército Americano concedeu a Crosby a Distinguished Civilian Service 
Medal, uma das maiores honrarias das forças armadas americanas que tem como objetivo homenagear 
trabalhos civis que tiveram grande impacto no desenvolvimento do país. 
O prêmio se deu pela formulação de um dos conceitos mais difundidos de Philip Crosby, o Defeito 
Zero. Para ele, a ausência de defeitos deveria ser o padrão de desempenho dos sistemas de gestão e que 
o segredo para alcançar essa ambiciosa meta estava na prevenção. 
Fortemente influenciado pela medicina, Crosby defendia que os defeitos deveriam ser antecipados e 
evitados, e não contabilizados. Segundo ele, admitir uma margem de erro antecipadamente criava uma 
profecia autorrealizável, que por si só faria com que os defeitos acontecessem. 
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Como funciona o conceito de Zero Defeitos? 
Os defeitos de qualidade têm custos significativos associados a eles – alguns dos mais óbvios são o 
dinheiro, o tempo, os recursos e a reputação perdida. E os programas para eliminar defeitos de 
qualidade podem ser caros e demorados. Por isso que existe o conceito do Zero Defeitos. 
Uma das ideias mais influentes sobre isso foi a noção de “zero defeitos”. Esta frase foi inventada por 
Philip Crosby em seu livro de 1979, intitulado “Qualidade é gratuita”. 
Sua posição era que, onde há zero defeitos, não há custos associados a problemas de má qualidade; e, 
portanto, a qualidade torna-se gratuita. 
Qual é a Ideia por trás do Zero Defeitos? 
O zero defeitos são formas de pensar e fazer que reforçam a noção de que os defeitos não são aceitáveis,e que todos deveriam “fazer as coisas certas na primeira vez”. A ideia aqui é que, com uma filosofia 
de zero defeitos, você pode aumentar os lucros, eliminando o custo do fracasso e aumentando as 
receitas por meio do aumento da satisfação do cliente. 
O conceito de “zero defeitos” é referido como uma filosofia, uma mentalidade ou um movimento. Não 
é um programa, nem tem etapas distintas a serem seguidas ou regras para cumprir. Isto é talvez por que 
zero defeitos podem ser tão eficazes, porque significa que é adaptável a qualquer situação, negócio, 
profissão ou indústria. 
A questão que surge frequentemente quando zero defeitos são discutidos, é se os zero defeitos são ou 
não alcançáveis. Essencialmente, a adoção de um ambiente de defeito zero só configura os usuários 
para a falha? 
Os defeitos zero não é sobre ser perfeito. O conceito de defeitos zero força mudar sua perspectiva. Isso 
faz isso exigindo que você: 
 Reconheça o alto custo de problemas de qualidade. 
 Pensar continuamente sobre os locais onde as falhas podem ser introduzidas. 
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 Trabalhe pró ativamente para resolver as falhas em seus sistemas e processos, que permitem que 
os defeitos ocorram. 
Como funciona o conceito de defeitos zero na prática? 
Os “zero defeitos” são um padrão. É uma medida contra a qual qualquer sistema, processo, ação ou 
resultado pode ser analisado. Quando zero defeitos são o objetivo, cada aspecto do negócio está sujeito 
a escrutínio em termos de medida. 
O gerente de qualidade deve ter claro, desde o início, que zero defeitos não é um programa de 
motivação. Seu objetivo é comunicar a todos os funcionários o significado literal das palavras “zero 
defeitos” e o pensamento de que todos deveriam fazer as coisas pela primeira vez. 
“A qualidade é gratuita” de Philip B. Crosby (McGraw-Hill Books, 1979) 
Quando você pensa sobre isso, esperamos zero defeitos quando falamos sobre itens ou serviços que 
usamos. Se você comprar uma TV de plasma nova e seus pixels começam a queimar por milhares, 
você exige satisfação. Quando você leva o carro para o serviço de freio, você espera que o mecânico 
instale as peças exatamente como o fabricante prescreve. Nenhum defeito é algo aceitável quando isso 
o afeta pessoalmente. 
Então, por que é tão fácil aceitar que “defeitos acontecem” quando você está produzindo um produto 
ou prestando um serviço? Esta é a interessante dicotomia que se apresenta. O zero defeitos é uma das 
melhores maneiras de resolver a discórdia entre o que esperamos por nós mesmos e o que podemos 
aceitar para os outros. 
Adotando Zero Defeitos 
Não há instruções passo-a-passo para alcançar zero defeitos, e não há combinação mágica de elementos 
que resultará neles. Existem, no entanto, algumas diretrizes e técnicas para usar quando você decide 
que está pronto para abraçar o conceito de zero defeitos. 
O gerenciamento deve comprometer-se com o zero defeitos. O zero defeitos exige uma abordagem de 
baixo para cima: os funcionários com melhor intenção não podem fornecer zero defeitos se não 
receberem as ferramentas para fazê-lo. 
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Quando você decide que zero defeitos é a abordagem que deseja tomar, reconheça que isso 
provavelmente representa uma mudança significativa na forma como as pessoas fazem as coisas. 
Gerencie a introdução usando os princípios de gerenciamento de mudanças. 
Compreenda o que seus clientes esperam em termos de qualidade. Desenhe sistemas que suportam zero 
defeitos em que isso interessa, mas não exagere se o usuário final simplesmente não se importa. 
O zero defeitos exigem uma abordagem pró-ativa. Se você esperar que as falhas surjam, você é muito 
tarde. 
Como implantar o Zero Defeitos? 
 Crie equipes de melhoria da qualidade. O zero defeitos devem ser integrados à cultura corporativa. 
Também devem ser aceitos como “as formas como as coisas são feitas por aqui”. 
 Aprenda poka-yoke. Inventado na década de 1960 por Shigeo Shingo do Japão, ele se traduz em 
“prevenir erros inadvertidos”. É uma abordagem que enfatiza a concepção de sistemas que tornam 
os defeitos quase impossíveis ou, se não puderem ser evitados, fáceis de detectar e abordar. Para 
implementar zero defeitos, você precisa ter sistemas fortes no lugar. 
 Monitorize seu progresso. Crie mecanismos em seus sistemas e métodos de operação que forneçam 
feedback contínuo. Isso permite que você aja rapidamente quando as falhas ocorrem. 
 Meça seus esforços de qualidade. É importante expressar o seu progresso em termos de 
lucratividade. Faça as medições para que você entenda o custo dos defeitos em sua organização e 
possa medir os benefícios que você está conseguindo ao eliminá-las. 
 Crie qualidade nas suas expectativas de desempenho. Incentive os membros da sua equipe a pensar 
sobre como conseguir zero defeitos e recompensá-los quando tiverem sucesso. 
 Reconheça que, embora zero defeitos sejam um destino, as circunstâncias continuam mudando. 
Monitore, avalie e adapte-se em um ciclo contínuo e sem fim. 
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É necessário que as empresas tenham cuidado com a aplicação de zero defeitos. Se o que está sendo 
feito contribui para um objetivo de missão crítica ou complexa, é melhor adotar uma abordagem de 
zero defeito, ou as coisas podem rapidamente se desfazer. 
No entanto, se a empresa seguir fanaticamente uma abordagem de defeitos zero em áreas que não 
precisam, provavelmente irá desperdiçar recursos. Um dos mais importantes desses recursos é o tempo, 
e é aqui que as pessoas são acusadas de “perfeccionismo” destruidor do tempo. 
As coisas evoluíram desde 1979. Desde então, houve várias ondas de melhoria de qualidade que 
levaram as coisas ainda mais, resultando em Seis Sigma. 
Enquanto zero defeitos são uma ideia útil, lembre-se de que você pode ter que ir muito mais longe hoje 
em dia se quiser liderar seu mercado em termos de qualidade de entrega. 
Fazer certo na primeira vez 
Outro conceito importante difundido por Crosby consistia em eliminar o retrabalho. Para ele, se 
houvesse um esforço conjunto dentro da fábrica, todas as pessoas envolvidas nos processos poderiam 
executar corretamente as tarefas, tendo como saída um produto que não precisaria de correções. Esse 
conceito também está fortemente ligado ao “Defeito Zero”. 
Para Crosby, Qualidade era executar corretamente os processos! Evitando que as tarefas precisassem 
ser realizadas novamente, evitando desperdício de recursos e, assim, eliminando gastos desnecessários. 
Philip. B. Crosby está associado à questão de fazer certo na primeira vez, ele considera as técnicas não 
preventivas, como inspeção, teste e controle da qualidade, pouco eficazes. Para Crosby os responsáveis 
pela falta de qualidade são os profissionais de cargos de gerências, e não os trabalhadores de classes 
inferiores. De modo que as iniciativas relacionadas à qualidade seja um processo que venha de cima 
para baixo, e disseminadas através do exemplo, o que exige o empenho da alta administração. Assim 
como Deming, Crosby também define em 14 passos um meio para se alcançar a melhoria da qualidade, 
que deverá ser seguida de forma permanente e ser considerado como um processo. Seriam eles: 
1. Comprometimento com a qualidade (empenho da direção) 
2. Grupo da melhoria da qualidade 
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3. Mensuração (estabelecer padrões) 
4. Custos da Qualidade 
5. Consciência 
6. Ação Corretiva 
7. Planejamento “zero – defeito” 
8. Educação do empregado 
9. Dia do zero defeito 
10. Estabelecimento do objetivo 
11. Remoção da causa do erro 
12. Identificação 
13. Conselhos da Qualidade 
14. Fazer tudo de novo. 
A contribuição de Crosby parte da preocupação em relação aos fatores gerenciais,e destaca a 
necessidade de se obter a qualidade de um produto ou processo por meio de atividades que visam 
alcançar este objetivo. 
Custo da não qualidade 
Crosby defendia fortemente que a Qualidade é gratuita, sendo este, inclusive, o tema principal de dois 
de seus livros. Para ele, os custos envolvidos quando a qualidade não é atingida são muito maiores que 
os custos gerados pelo SGQ, fazendo com que não investir em qualidade seja muito mais caro do que 
implantá-la. 
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Crosby defendia que isso ocorre porque sem uma gestão eficiente os níveis de retrabalho e desperdício, 
por exemplo, são muito mais altos. Ele também acreditava que, sem Qualidade, os processos tornavam-
se mais confusos, dificultando a melhoria continua e reduzindo a produtividade. 
Os 4 absolutos de Crosby 
Todos os aspectos citados até agora são geralmente resumidos no que ficou conhecido como os 4 
Absolutos. Uma síntese das ideias de Crosby que define a visão dele de Gestão da Qualidade. Esses 4 
absolutos de Crosby são: 
1. Qualidade significa conformidade com as exigências do cliente; 
2. Desempenho padrão é igual a zero defeitos; 
3. Os resultados da Qualidade vêm da prevenção; 
4. A Qualidade é medida pelo custo da não qualidade. 
 Philip Bayard Crosby foi uma das mais importantes personalidades da qualidade. Diferente de muitos 
outros Gurus da Qualidade, Crosby não era um estudioso da Qualidade, mas um gestor em busca de 
resultados. E, assim como Frederick Taylor, amparou suas teorias e descobertas na prática e na rotina 
diária, por meio da observação e da análise de fatos e dados. 
Crosby faleceu em 2001, deixando um enorme legado para a Qualidade mundial. Ele foi, certamente, 
uma das figuras que mais colaborou para os níveis de excelência atualmente alcançados pelas 
organizações. 
Atuou como escritor e obteve sucesso com suas obras “Quality Is Free” (A Qualidade é Gratuita) e 
“Quality Is Still Free” (A Qualidade ainda é Gratuita), dentre outras. 
Considerava a prevenção o mais importante dos pilares da Qualidade, apresentando a “Vacina da 
Qualidade” que consiste em: Determinação, Formação e Liderança. 
Desenvolveu os conceitos de “Zero Defeitos” e “Fazer bem à primeira vez”, que seriam resultado da 
prevenção com base em estratégias que vem de cima para baixo na estrutura da Empresa e através da 
formação (educação) dos colaboradores. 
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Os paradigmas de Philip Crosby 
O seu nome ficará para sempre a associado aos conceitos de zero defeitos e de fazer bem à primeira 
vez. Em sua opinião, a qualidade significa conformidade com as especificações, que variam consoante 
as empresas de acordo com as necessidades dos clientes. O objetivo deverá ser sempre ter zero defeitos 
e não apenas produzir suficientemente bem. 
Paradigma 1 – A qualidade significa excelência, adequação, alguma coisa boa, luxo, brilho. 
A falta de uma definição objetiva que tenha consistência é um dos maiores obstáculos que os gerentes 
se defrontam quando desejam fazer alguma coisa em relação à qualidade. Outros esforços para definir 
a qualidade resultaram em expressões como: encantar o cliente, surpreender o cliente, exceder as 
expectativas do cliente e outras que tratam da satisfação e até algumas indecifráveis como: o cliente 
define a qualidade. Como gerenciar algo que não podemos definir de modo objetivo? Crosby afirma 
que “a definição vaga da qualidade faz com que o processo de gestão da qualidade frequentemente se 
torne uma sequência de eventos, às vezes inconexos, ao invés de ser uma sólida disciplina gerencial.” 
Para poder gerenciar a qualidade é necessário definir qualidade como o cumprimento dos requisitos. 
Os requisitos descrevem os detalhes dos processos que resultam em que os clientes externos e internos 
recebam aquilo que esperavam receber. Termos como esses: excelência, adequação, beleza, 
exclusividade, que são subjetivos e vagos. Qualquer produto, serviço ou processo que cumpre com os 
requisitos é um produto, serviço ou processo de qualidade. O cumprimento dos requisitos pode ser 
facilmente observado e medido. A responsabilidade da gerência é fazer que requisitos claros e certos 
sejam determinados, ensinados, comunicados e melhorados. Crosby aponta que alguns escritores o 
citam erroneamente dizendo que ele define a qualidade como o cumprimento das especificações. Isso, 
obviamente, resultaria em um conceito extremamente estreito, altamente técnico e excessivamente 
orientado a manufatura. Para Crosby, o propósito da Gestão da Qualidade é enraizar e firmar o hábito, 
entre os colaboradores e fornecedores, de fazer aquilo que afirmaram que fariam, ou seja, cumprir com 
os requisitos combinados. Desse modo, na medida em que se aprende a melhorar as definições dos 
requisitos dos processos de trabalho, produtos e serviços para os clientes e para nós mesmos, pode-se 
ser rotineiramente bem sucedido na sua execução e nos tornaremos uma organização cada vez mais 
confiável. 
 
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Paradigma 2 – A Qualidade é intangível e, portanto, não é mensurável. 
Outro obstáculo que as empresas confrontam frequentemente quando embarcam em um processo para 
melhorar a qualidade é a falta de participação ativa da gerência. A participação ativa da gerência e 
fundamental para a melhoria da qualidade. A falta de envolvimento geralmente é consequência de não 
incluir o PNC (Preço do Não-Cumprimento) nas medições financeiras da organização. O PNC mede 
em valores monetários ou quanto custa fazer as coisas erradas. É o custo da perda de tempo, esforço e 
materiais desperdiçados. Quando uma organização utiliza o PNC para medir a qualidade os executivos 
e gerentes se interessam no processo de melhoria e se envolvem e participam. Crosby escreveu: “A 
gerência se interessa por aquilo que tem um cifrão na sua frente. Seu desempenho pessoal é medido 
em valores monetários, por isso medem tudo nesses termos. Mesmo assim, poucas empresas 
entenderam isso. ” É um grave erro da maioria das empresas não medir quanto é gasto em fazer errado 
uma e outra vez. Em média, o valor do PNC em empresas industriais, representa 25% do valor das 
vendas, e em empresas prestadoras de serviços, 40% das despesas operacionais. Além de chamar a 
atenção da gerência para os problemas relacionados com a qualidade o PNC indica onde concentrar os 
esforços de prevenção. 
Paradigma 3 – É antieconômico ter qualidade demais. 
A partir de certo nível de qualidade não compensa melhorar. Esse pressuposto se baseia na ideia de 
que a qualidade é o resultado da inspeção e em que o significado da palavra qualidade é outro que o 
cumprimento dos requisitos, e ignora que é sempre mais barato fazer certo da primeira vez. Entretanto, 
desde que Crosby lançou suas ideias sobre a qualidade, esse paradigma, talvez seja o que mais mudou. 
Crosby atribui essa mudança ao fato de que os clientes e consumidores são cada vez mais exigentes e 
não estão dispostos a aceitar que os fornecedores não cumpram com aquilo que se comprometeram. 
Paradigma 4 – Os problemas com a qualidade têm sua origem com as pessoas que operam os processos 
de trabalho. 
É muito comum ouvir os gerentes e executivos e o pessoal de controle da qualidade queixar-se dos 
trabalhadores e da pouca atenção e interesse que demonstram ter pela qualidade. Crosby mostrou que 
o desempenho das pessoas em uma organização reflete os padrões de desempenho da gerência. Crosby 
indicou que os erros nos processos eram consequência da falta de atenção ou da falta de conhecimento 
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dos operadores. Nesse caso, o processo de integração de um novo funcionário, seria a melhor 
oportunidade prevenir os erros, ministrando um bom treinamento e realizandouma boa ação de 
conscientização sobre a importância de cumprir com os requisitos do trabalho. Além disso, ele 
apontava que na maioria das vezes o problema se originava nos processos e não nas pessoas. Como as 
pessoas que operam os processos raramente têm a oportunidade de contribuir para a prevenção dos 
problemas porque o planejamento e a criação dos processos de trabalho são determinados por outros 
(gerentes, profissionais, etc.), não tem sentido buscar entre os operadores os responsáveis pelos 
problemas de qualidade. 
Paradigma 5 – A qualidade é causada pelo Departamento de Qualidade. 
Por muitos anos até os próprios profissionais da qualidade se consideravam responsáveis pela 
qualidade em suas organizações. Crosby ressaltava que os chamados problemas de qualidade deviam 
ser chamados pelo nome de onde originaram. Desse modo, seriam identificados corretamente como, 
por exemplo: problemas de contabilidade, problemas de planejamento, problemas de projeto, 
problemas de expedição, problemas de marketing, problemas de manutenção, problemas de recepção, 
problemas de reservas, etc. 
Em 1979, Crosby escreveu em Quality is Free falando sobre o que ele considerava a maior falha da 
gerência da qualidade profissional na época. O desejo de envolver-se ativamente na criação, produção 
e marketing do produto ou serviço de uma companhia é quase irresistível. Contudo, basta o mais ligeiro 
envolvimento para que a objetividade, o mais precioso bem do profissional da qualidade, seja destruído. 
Comprometida a integridade, ela nunca voltará ao seu estado puro original. 17 anos depois Crosby 
escreveu novamente sobre o assunto dizendo que observara, especialmente na Europa e nos EUA, que 
na maioria dos casos esse paradigma estava sendo superado e que uma boa parte dos profissionais da 
qualidade e seus gerentes concluíram que a qualidade era o resultado de ações concretas que não 
podiam ser realizados apenas pelo vigia de turno. Ao mesmo tempo os alertava para que não 
dependessem de normas, certificações e critérios para a obtenção de prêmios da qualidade para orientá-
los na implantação da cultura da qualidade, pois dessa maneira, nunca alcançariam seu objetivo. Ele 
escreveu: “As empresa que têm sucesso enraizando uma cultura da qualidade o conseguem através da 
direção da alta administração que é assistida por alguém que sabe o que está fazendo. Atribuir essa 
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responsabilidade a uma equipe de amadores, bem intencionados, é como entregar a sala de operações 
do hospital aos voluntários. 
Enfim, Crosby disse que para que uma organização tenha êxito a alta administração deve concentrar-
se em criar uma organização que seja útil e confiável. De acordo com Crosby, para que uma 
organização seja considerada útil, é necessário que os clientes paguem de bom grado os produtos e 
serviços, sejam eles quartos de hotel, exames do coração, autopeças, apólices de seguros ou qualquer 
outro item vendido pela empresa. 
Para que a organização seja considerada confiável, é necessário que execute, cada uma suas operações 
certas da primeira vez, e que e que tenha relacionamentos bem sucedidos com seus colaboradores, 
fornecedores e clientes. No caso dos clientes isso significa que suas necessidades devem ser atendidas 
de forma que utilizem com sucesso aquilo que lhes foi entregue. Por exemplo, para que uma reserva 
de hotel tenha êxito é necessário que quando eu chegue ao hotel receba um quarto de hotel que cumpra 
com os requisitos que solicitei. 
 
 
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Resumo 
 
Philip Crosby (1926-2001) foi um empresário e escritor norte americano que contribuiu para a Teoria 
da Gestão e Métodos de Gestão da Qualidade. Crosby criou a concepção Zero Defeito e popularizou o 
conceito de fazer certo da primeira vez. Ele é o único entre os mestres que considera a qualidade um 
conceito muito simples. Para ele se o gerenciamento demandar um padrão mais alto de performance e 
se este padrão for comunicado, então o “defeito zero” é possível. As técnicas não preventivas como 
inspeção, teste e controle da qualidade, são pouco eficazes, assim, a prevenção deve ser ponto a ser 
seguido. É conhecido também pelos 4 Absolutos da Qualidade: Definição; Sistema; Padrão de 
Desempenho; Medida. 
 
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Bibliografia. 
 
http://www.8idea.com.br/blog/6-gurus-da-qualidade-que-todo-profissional-da-area-deveria-conhecer/ 
https://blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-philip-crosby/ 
http://www.leandromtr.com/qualidade-philip-crosby/ 
https://www.fm2s.com.br/qual-e-o-conceito-de-zero-defeitos/ 
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BRBR825BR825&sxsrf=ALeKk02ocUNuRqVXoTuCt1IuP3Bn26jS9g%3A1585742462748&ei=fo
KEXoahLcy55OUP-
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PRIMEIRA+VEZ+Philip+B.+Crosby+&gs_lcp=CgZwc3ktYWIQAzIFCCEQoAE6BAgjECc6BAgh
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me..69i57.12756j0j15&sourceid=chrome&ie=UTF-8 
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https://www.banasqualidade.com.br/artigos/2013/01/os-paradigmas-de-philip-crosby.php 
https://www.psicologia.pt/artigos/textos/A0210.pdf 
http://heitorborbasolucoes.com.br/wp-content/uploads/2013/09/Livro-Gestao-da-Qualidade-e-
Confiabilidade-UNA-EAD-Pag-1-62.pdf 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Custo_da_qualidade 
 
Nome do arquivo: Gurus da qualidade 2 PHILIP BAYARD CROSBY 
Diretório: C:\Users\Alfredo\Documents\Alf 2020\IBMR\2020 1\Gestao 
da Qualidade 
Modelo:
 C:\Users\Alfredo\AppData\Roaming\Microsoft\Modelos\Nor
mal.dotm 
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Assunto: 
Autor: Alfredo Fernandes Siqueira 
Palavras-chave: 
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Data de criação: 27/04/2020 20:16:00 
Número de alterações: 2 
Última gravação: 27/04/2020 20:16:00 
Salvo por: Leni Siqueira 
Tempo total de edição: 1 Minuto 
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