Implementação da Ferramenta OEE na Indústria Farmacêutica

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IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA 
OEE (EFICIÊNCIA GLOBAL DOS 
EQUIPAMENTOS) PARA MELHORIA DE 
UMA LINHA DE ENVASE NA 
INDÚSTRIA FARMACÊUTICA 
 
Marcone Freitas dos Reis (SENAICETIQT ) 
marconefreis11@gmail.com 
Felipe da Silva Mendes (SENAICETIQT ) 
felipedsmendes@hotmail.com 
ALEXANDRE CAMACHO DA PAIXAO (UFF ) 
alexandrecpaixao@yahoo.com.br 
Fabricio da Costa Dias (SENAICETIQT ) 
fcdias@yahoo.com 
MARCOS DOS SANTOS (SENAICETIQT ) 
marcosdossantos_coppe_ufrj@yahoo.com.br 
 
 
 
Com o mercado cada vez mais dinâmico as indústrias veem a 
necessidade de maior flexibilidade e melhor utilização de seus 
recursos, focando em eliminação de perdas e melhoria processos. Para 
isso se faz a utilização de softwares de gestão e indicadores para 
acompanhamento do processo, e outras formas para alcançar 
melhorias. Nesse contexto se insere a métrica OEE, que demonstra a 
verdadeira capacidade da fábrica e nível de utilização dos recursos, 
modificando o comportamento da planta fabril. Neste trabalho foi 
abordado a implementação da ferramenta OEE em uma linha de 
envase de uma indústria farmacêutica, demonstrando o processo 
realizado na linha estudada, os resultados de tempo de processo com 
dados extraídos da métrica e utilização de cartas controle, além de 
evidenciar os pontos de maiores perdas no processo de envase, 
realizar análises e ações de melhoria, reduzindo 18% do setup no 
turno, garantindo a padronização de atividades e como consequência 
aumento dos resultados da métrica OEE. 
 
Palavras-chave: OEE, Eficiência Global de Equipamentos, Setup, 
Indústria Farmacêutica 
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO 
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1. Introdução 
A estratégia de produção possui um papel fundamental para empresas se diferenciarem e se 
manterem no mercado. Segundo Slack (2002) “a estratégia da produção envolve explorar as 
capacidades dos recursos da produção em mercados eleitos”. O autor ainda afirma que “a 
busca por melhor utilização de recursos produtivos tem se mostrado um fator essencial diante 
das diversas formas de se manter no mercado, de frente a acirrada competitividade global”. 
No quesito competitividade, o Brasil teve uma grande desvantagem devido ao atraso da 
abertura do mercado interno a concorrência internacional. Segundo Antunes (2008) a partir da 
década de 1990 as empresas manufatureiras instaladas no país passaram a realmente enfrentar 
concorrência no tipo de ambiente competitivo que já era experimentado pelas economias dos 
países centrais desde os anos 70. Nesse contexto o país teve que se adequar a novos sistemas, 
procura de modelos e ferramentas de gestão. Porém com o atraso, muitos produtores nacionais 
não conseguiram se manter no mercado. 
Na última década o Brasil se insere no contexto global da indústria farmacêutica como um dos 
mercados mais dinâmicos, apresentando taxas de crescimento de dois dígitos. Impulsionado 
pelos medicamentos genéricos e pela ascensão de um grande número de novos consumidores, 
o mercado farmacêutico brasileiro alcançou a sexta posição mundial em 2013 (GOMES, et 
al., 2014). 
No cenário presente a indústria farmacêutica se utiliza de ferramentas de gestão, de controle e 
monitoramento de equipamentos para melhorias e otimização de recursos na busca da 
eficiência produtiva, minimizando as atividades que não agregam valor, construindo um 
processo enxuto, impactando no custo final ao produto. 
A redução de custos que também pode ser alcançada através da redução de desperdício, é um 
dos grandes fatores para se manter competitivo. Diante de um período de baixo crescimento e 
necessidade de reduzir custos, “é necessário um sistema de gestão que desenvolva a 
habilidade humana até a sua mais plena capacidade, a fim de melhor realçar a criatividade e a 
operosidade, para utilizar bem instalações e máquinas e eliminar todo o desperdício” (OHNO, 
1997). 
Na identificação de melhorias são necessárias ferramentas para monitoramento. Para Drucker 
(2001) “a medição da produtividade é a melhor instrumento de medida para se comparar as 
administrações das diferentes unidades de uma empresa e para se comparar as administrações 
 
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de diferentes empresas” e Drucker ainda afirma “sem objetivos de produtividade, uma 
empresa não terá direcionamento. Sem medições da produtividade, ela não terá controle”. 
Um sistema muito utilizado pelo que se propõe a disseminar, é o TPM (Total Productive 
Maintanance). Segundo IMAI (2000, apud PALMEIRA e TENÓRIO, 2002, p. 99): 
 
“TPM é um método de gestão que identifica e elimina as perdas existentes no processo produtivo, 
maximiza a utilização do ativo industrial e garante a geração de produtos de alta qualidade a custos 
competitivos. Além disso desenvolve conhecimentos capazes de reeducar pessoas para ações de 
prevenção e de melhoria contínua, garantindo o aumento da confiabilidade de equipamentos e da 
capabilidade dos processos, sem investimentos adicionais. ” 
 
Associado ao TPM, uma ferramenta que estava inicialmente inter-relacionada é a OEE 
(Eficiência Global de Equipamentos), que segundo Hansen (2006) é um método que hoje é 
considerada por consultores de gestão como uma medida principal de desempenho. No qual o 
autor ainda afirma que esta ferramenta ajuda a entender melhor como está o desempenho da 
área de manufatura e identificar qual é máxima eficácia possível. 
O presente trabalho busca mostrar a implementação da ferramenta OEE em um setor de 
envase de acordo com a base teórica através de autores, e oportunidades de melhoria como 
resposta da aplicação prática da implementação da ferramenta mostrada pelo estudo, 
evidenciando a importância da ferramenta na indústria farmacêutica, como também em outros 
segmentos que buscam o controle de seu processo e busca por melhorias. 
 
2. Metodologia 
O objetivo deste trabalho é apresentar a implementação da ferramenta OEE (Eficiência Global 
de Equipamentos) para monitoramento do processo de envase em uma indústria farmacêutica 
mostrando oportunidades de melhoria evidenciadas por esta métrica. 
Segundo Prodanov e Freitas (2013), a pesquisa científica é a realização de um estudo 
planejado, sendo o método de abordagem do problema o que caracteriza o aspecto científico 
da investigação. Sua finalidade é descobrir respostas para questões mediante a aplicação do 
método científico. A pesquisa sempre parte de um problema, de uma interrogação, uma 
situação para a qual o repertório de conhecimento disponível não gera resposta adequada. 
Para solucionar esse problema, são levantadas hipóteses que podem ser confirmadas ou 
refutadas pela pesquisa. Portanto, toda pesquisa se baseia em uma teoria que serve como 
ponto de partida para a investigação. No entanto, lembre-se de que essa é uma avenida de mão 
 
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dupla: a pesquisa pode, algumas vezes, gerar insumos para o surgimento de novas teorias, 
que, para serem válidas, devem se apoiar em fatos observados e provados. Além disso, até 
mesmo a investigação surgida da necessidade de resolver problemas práticos pode levar à 
descoberta de princípios básicos. 
Na tentativa de compreendere estruturar o trabalho de implementação do monitoramento do 
processo de envase em uma indústria farmacêutica, foi inicialmente realizado uma pesquisa 
bibliográfica e documental sobre o tema apresentado e avaliado as possibilidades de 
desenvolvimento do assunto. Em seguida, foi realizado entrevistas com os especialistas na 
área de fabricação, e definição da implementação da métrica OEE, optando pela linha de 
produção com o maior volume de demanda da programação. Foram realizadas coletas de 
dados e para finalizar, foram realizadas análises dos resultados e elaborada conclusão 
referente a implementação da ferramenta OEE. 
 
3. Revisão da Literatura 
A Eficiência Global de Equipamentos, ou OEE, é um método que ajuda entender melhor 
como está o desempenho da área de manufatura e a identificar qual é máxima eficácia 
possível. (HANSEN, 2006). 
 
3.1 OEE e as Seis Grandes Perdas 
As analogias Eficiência Global de Equipamentos e as Seis grandes perdas as ilustram as 
dimensões do senso comum importantes da filosofia TPM. Estas se combinam para 
proporcionar um poderoso motor para melhorar OEE, reduzindo as perdas ocultas. 
(WILLMOTT e MCCARTHY,2011, tradução nossa). 
Nakajima (1989 apud CHIARADIA, 2004), esclarece que a eficiência global dos 
equipamentos ou “OEE”, considerada como evolução métrica do processo do TPM (Total 
Productive Maintenance), é mensurada a partir da estratificação das seis grandes perdas, e 
calculada através do produto dos índices de disponibilidade, performance e qualidade. 
Nakajima definiu seis grandes perdas nos recursos que influenciam diretamente na 
produtividade. São estas citadas por Kardec e Nascif (2009), como apresentada na figura 1 a 
seguir. 
 
 
 
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Figura 1 - Relacionamento entre o OEE e seus índices e perdas 
 
Fonte: Adaptado de Chiaradia (2004) 
 
3.2 Cálculo do OEE 
A métrica OEE é calculada pela multiplicação de três indicadores: Disponibilidade, Eficiência 
e Qualidade. 
O cálculo da disponibilidade é apresentado da seguinte forma: 
 
A - Tempo de Carga = Tempo Programado = Tempo programado para produzir. 
B - Tempo Operacional = Up Time = Tempo no qual o equipamento produz = Tempo de 
Carga – (Todas as paradas programadas + todas as paradas não programadas). 
 
 
 
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Sendo: 
Tempo de Ciclo Teórico = Velocidade Ideal (Capacidade do equipamento conforme 
projetada). 
 
Segundo Stamatis (2010), os resultados do OEE são expressos de uma forma genérica que 
permite a comparação entre unidades de produção nos diferentes departamentos, 
organizações, máquinas e indústrias. Em essência: 
 Identifica o potencial do equipamento; 
 Identifica e rastreia perdas; 
 Identifica janelas de oportunidade. 
Segundo Hansen (2006) a OEE deve ser aplicada primeiramente nos gargalos que afetam o 
ganho. No qual as etapas não gargalos devem estar subordinadas às etapas gargalo, com isso a 
OEE se torna benéfica a todas as etapas. 
Segundo Hansen (2006) níveis de performance de OEE estão entre os seguintes intervalos: 
 < 65%. Um nível inaceitável, e que precisa ser melhorado pois se está jogando 
dinheiro fora. 
 65% - 75%. Nível aceitável caso as tendências por trimestres apresentem níveis de 
melhoria. 
 75% - 85%. Resultado muito bom, que apesar de se apresentar de forma positiva deve 
se ter objetivo de atingir o nível de classe mundial. 
 85% para processo em lotes e > 90% para processos discretos ou contínuos. São 
considerados níveis de classe mundial 
 
 
4. O Estudo de Caso 
A empresa estudada do ramo farmacêutico, está localizada no estado do Rio de Janeiro. 
Produz uma gama de produtos como vacinas, biofármacos e kits para diagnósticos médicos, e 
vêm ampliando sua linha de produtos, realizando transferências de tecnologia, investindo em 
projetos e pesquisas. 
 
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Diante da necessidade de redução de perdas no processo e de produtos, foi decidido 
implementar a ferramenta OEE. No qual como prioridade foi verificado a linha de envase com 
maior demanda, sendo necessário a melhor utilização da sua capacidade, conforme 
apresentado no gráfico 1 a seguir. 
 
 
 
Gráfico 1 - Porcentagem de Utilização da linha conforme o PMP 
 
Fonte – Autor (2015) 
A partir dos dados levantados pôde-se verificar que o volume de demanda da linha de envase 
A é maior comparado as outras, com 53% e outras somadas correspondem a 47%, sendo que a 
duração do processo das linhas é semelhante, e diante da demanda, o setor é o único que 
utiliza 2 turnos para garantir o cumprimento da produção no prazo estabelecido. 
 
4.1 Processo de Envase 
Os produtos líquidos envasados nesta linha são produtos injetáveis, e requerem alto nível de 
controle em toda cadeia, como temperatura específica, níveis aceitáveis de partículas no ar, 
pressão, umidade, etc., além das condições estabelecidas através de regimentos como a RDC, 
boas práticas de fabricação e normas da ANVISA, para garantia de conformidade de produto. 
O processo de envase ocorre em salas com parâmetros específicos de pureza de ar (ambientes 
controlados), e para isto é necessário a utilização de trajes apropriados, movimentação 
corporal estabelecida, entre outros aspectos para que não ocorram desvios. 
O processo de envase realizado nesta linha de produção têm as seguintes etapas: 
 
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Figura 2: Fluxograma macro do processo de envase 
 
 
Fonte: Autor (2015) 
 
Lavagem e Despirogenização – consiste em passar por um equipamento que lava os frascos 
com vapor e água WFI, logo após despirogeniza os frascos (processo de esterilização a seco 
para eliminação de endotoxina bacteriana), e realiza a secagem antes de chegar a outro 
equipamento, conforme apresentada na figura 3. 
 
Figura 3: Área de Processo de Lavagem 
 
Fonte: Autor (2015) 
 
Envase - consiste na passagem dos frascos em um equipamento que realiza o enchimento 
destes e logo após são fixadas uma rolha de borracha na boca de cada frasco. 
Recravação - consiste no processo subsequente ao envase, em que o equipamento aplica um 
selo de alumínio sobre a rolha de borracha com a finalidade de garantir que o frasco fique 
totalmente fechado e não seja passível de violação. 
 
4.2 Verificação do Recurso Gargalo 
Para definição do equipamento onde seria implementado a métrica OEE, foi verificado a 
capacidade de cada recurso da linha para determinação do gargalo. A partir de dados 
 
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validados de velocidade, foi evidenciado que o recurso gargalo é a envasadora, sendo a 
responsável por ditar o andamento da linha. 
Após evidenciado o recurso gargalo, foi definido o ponto especifico para implementação do 
OEE, onde será concentrado o controle e realização de ações para garantir maior 
disponibilidade do recurso e a máxima utilização da linha como um todo. 
 
4.3 Funcionamento básico da coleta de dados OEE na Industria 
Paraentendimento do porquê de cada etapa feita para a implementação, será feito uma breve 
descrição do funcionamento do OEE em uma indústria. 
Para o cálculo da OEE são coletados dados geralmente por meio de operadores e 
equipamentos contadores, no qual se utilizam um formulário para o preenchimento durante o 
turno o horário de entrada, setup, processo e paradas de equipamento. Logo após o término do 
processo, são transportados os dados do formulário preenchido para uma planilha que contém 
o cálculo da OEE, onde são calculados automaticamente os índices da métrica através dos 
dados do formulário, levando em consideração a velocidade do equipamento relacionada ao 
tipo de produto. 
 
4.4 Formulário e Planilha de OEE 
Foi necessário a criação de um formulário e uma planilha de cálculo de OEE. Para o cálculo 
da planilha foram consideradas a velocidade da envasadora para cada tipo de produto, as 
paradas comuns, perdas de velocidade, e itens que diminuem e/ou prejudiquem o andamento 
do processo. Os dados foram coletados por meio de levantamento de documentos de 
solicitações de manutenção, reunião com supervisores, e foram criados códigos para cada 
parada. 
A planilha de OEE contêm todas as perdas levantadas e a velocidade de processamento de 
cada produto que a linha pode realizar, que apesar de ter pouca variação entre produtos, é 
considerado o máximo da capacidade da linha validada. 
 
4.5 Verificação de Equipamentos e Treinamento no preenchimento de dados da OEE 
Para abastecimento de algumas informações são necessários contadores para monitorar a 
produção, no qual na implantação da OEE foram verificados e ajustados. Após definição do 
ponto de medição da OEE, ajustes no equipamento, conclusão do formulário e planilha de 
cálculo da métrica eficiência global de equipamentos, foi realizado treinamento junto aos 
 
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operadores e supervisores da linha, mostrando o que era a ferramenta, sua utilidade e a forma 
de preenchimento dos dados. Foi realizado o acompanhamento inicialmente junto a produção 
tirando dúvidas quanto ao preenchimento. 
 
4.6 Resultados da OEE 
Com a implementação da ferramenta foi feito o consolidado de 30 dias corridos, verificando 
os índices e o resultado da OEE, que estão apresentados no gráfico 2: 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 1: Resultado da OEE e seus índices 
 
Fonte: Autor (2015) 
 
Foi realizado o compilado destes verificando o tempo de parâmetros de perda e utilização no 
processo na figura 4: 
Figura 41: Parâmetros e utilização da linha em 30 dias 
 
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PARÂMETROS DADOS (HORAS) 
TEMPO TOTAL DE PROCESSO 424,6 
TEMPO TOTAL DO PROCESSO EFETIVO 241,3 
PERDAS EM PERFORMANCE 7,2 
PERDAS EM DISPINIBILIDADE 176,2 
 
Fonte: Autor (2015) 
 
A porcentagem na distribuição de perdas e efetividade se encontram no gráfico 3 a seguir, 
com alto nível de perdas. 
 
 
 
 
 
Gráfico 2: Porcentagem de Tempo Efetivo de Processo e Perdas na Linha de Envase 
 
Fonte: Autor (2015) 
 
O resultado da métrica OEE na análise de 30 dias mostrou que o tempo planejado da linha de 
envase alcançou 57% de produtividade, sendo 41% das perdas são referentes aos itens 
considerados como perdas de disponibilidade, e 2% devido as perdas consideradas no índice 
de Performance. Quanto ao índice de qualidade, que é a razão das unidades boas pelas 
unidades produzidas, apresentou um percentual total de 99,64%. 
 
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Para descobrir os principais itens responsáveis por maior impacto de perda no tempo de 
processo nos 30 dias corridos de medição foi realizado um gráfico de Pareto, no qual 41% de 
perdas se encontrou no Índice de disponibilidade, e os seguintes itens eram responsáveis: 
Gráfico 4: Pareto com Resultado de Perdas dos Itens de Disponibilidade 
 
Fonte: Autor (2015) 
 
A partir desta análise, foi definido examinar os itens de índice de disponibilidade. As perdas 
encontradas se concentram em setup, e que na planilha de OEE foram divididos em três 
seguindo a sequência do processo, conforme é mostrado na figura a seguir: 
Figura 2: Demonstração de Set-ups e Produção de Lotes Diário do Setor 
 
Fonte: Autor (2015) 
 
Foi definido como primeira melhoria na linha buscar a redução de setup a fim de garantir 
maior disponibilidade para o processo, já que este consome 41% do tempo disponível 
programado. 
 
4.7 Análise do setup 
 
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Como já relatado, para análise total de setup foi feita a divisão de cada setup, que a partir do 
histórico da OEE foram construídas cartas de controle onde é possível conhecer o tempo de 
setup diário e evidenciar variações ocorridas. 
 
4.7.1 Tempo de Setup de Entrada 
A primeira etapa foi a verificação da preparação do 1º lote, denominado setup de entrada. E 
como resultado pode-se observar uma média de setup de 125 min de setup de entrada 
realizada para processo do 1º lote. 
Figura 63: Carta de Controle de Tempos de Setup de Entrada 
28252219161310741
170
160
150
140
130
120
110
100
90
DIAS
T
E
M
P
O
(M
IN
)
_
X=125,33
LSC=160,82
LIC=89,84
Carta I de C1
 
Fonte: Autor (2015) 
A partir destes dados foi acompanhado in loco o processo de setup de entrada de forma a 
entender o funcionamento do processo. Em que foram coletados o tempo de setup, sendo o 
processo feito de forma sincronizada e o resultado medido foi de 115 minutos, em que se 
comparado com os dados obtidos é um dos melhores cenários. 
 
4.7.2 Tempo de Troca de Lote 
Assim como no setup de entrada, o tempo da troca de lote também apresentou uma grande 
variação que pode ser visto na figura 17 da carta de controle, como média de 139 min. Com 
este tempo verificado, foi mapeado as atividades de troca de lote, que são apresentadas na 
figura 7. 
Figura 4: Carta de Controle de Tempos de Setup de Troca de Lote 
 
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28252219161310741
180
170
160
150
140
130
120
110
100
DIAS
T
E
M
P
O
 (
M
IN
)
_
X=139,53
LSC=176,13
LIC=102,94
Carta I de C1
 
Fonte: Autor (2015) 
 
4.7.3 Análise de Setup – Fim do 2º Lote e Fim de Expediente 
Esta etapa do setup se mostrou com alguns picos e mesmos espaçamentos na carta de 
controle, mostrando que é algo periódico. E este fenômeno periódico é algo natural do 
processo, pois uma vez na semana é realizado uma limpeza que possui uma maior duração, 
processo este determinado para que a área venha se manter em conformidade, evitando 
desvios. 
 
 
 
Figura 5: Carta de Controle de Tempos de Setup de Fim de Expediente 
 
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15 
28252219161310741
110
100
90
80
70
60
50
DIAS
T
E
M
P
O
 (
M
IN
)
_
X=77,47
LSC=103,24
LIC=51,70
Carta I de C1
 
Fonte: Autor (2015) 
 
Foi realizadoo mapeamento das atividades deste último setup, sendo a menor etapa, com 
atividades básicas de desmontagem de equipamento retiradas de materiais e realização de 
limpeza para conclusão do processo. 
 
4.8 Causas de variação de tempos de setup na linha 
Com intuito de entender o tempo de setup e as variações, foi realizado um brainstorming 
1
junto aos supervisores e operadores da linha de quais eram os fatores frequentes que levavam 
a um maior tempo no setup. E foi elaborado um diagrama de Ishikawa onde foram 
identificados os seguintes itens: 
 
 
 
 
 
Figura 96: Diagrama de Ishikawa de Efeito de Alto tempo de setup e variabilidade 
 
1
 Brainstorming é um método de participação para geração de novas ideias ou para algum outro objetivo, de 
forma a ter diversas opiniões e desenvolvimento da criatividade. 
 
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Fonte: Autor (2015) 
 
4.8.1 Tratamento do item Máquina 
Para o tratamento do aquecimento do túnel, a primeira ação foi o acionamento da manutenção 
para verificar o porquê do tempo de 45 min para 1h, mas foi constatado que é uma 
característica do equipamento. 
Nisto foi verificado a possibilidade de os operadores deste turno ligar o equipamento em 1h 
antes da chegada do operador da lavagem (do 1° turno) para garantir o aquecimento. Foi 
validado a proposta, e os plantonistas noturnos foram instruídos na realização desta operação. 
Desta forma pode-se eliminar o tempo de aquecimento da lavadora no começo do turno 
minimizando o tempo o setup de entrada no 1º turno. 
Com as alterações no procedimento do setup de entrada, atualmente o primeiro lote é 
concluído em média 12h, que antes era concluído em horário próximo de 13h. 
 
4.8.2 Tratamento dos itens Mão de Obra 
Os itens de mão de obra considerados influenciadores no tempo do setup foram: Falta de 
operador; Atraso do operador e Falta de treinamento. 
Os atrasos ou falta de operadores impactavam no setup, pois o processo só poderia começar 
com todas as pessoas no processo, (exceto um operador de apoio). Sendo assim se houvesse 
um atraso, o técnico de apoio poderia entrar no posto do operador com atraso para começar o 
processo, e com a chegada do operador que se atrasou seria estabelecido naquele processo 
como apoio. 
Como solução foi estabelecido um plano de treinamentos para que os técnicos se tornassem 
multidisciplinares para atuar em qualquer posição da linha. 
4.8.3 Tratamento do Item Método 
 
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No item método foram considerados: 
 Falta de Material no Estoque Interno do Setor 
 Não existem tarefas pré-determinadas 
 Não existe trabalho padrão 
Começando pelo primeiro item, um problema que ocorria era a ocorrência de falta de bolsas 
de produto na câmara fria interna do setor no momento do processo. A câmara fria do setor 
não possui espaço para alocar muitas bolsas devido ao espaço já ocupado com seus produtos. 
Foi visto a possibilidade de implementar um kanban, porém em paralelo foi estabelecido 
horários e dias pré-determinados para verificação de estoque e abastecimento. 
Foi visto a necessidade de padronizar atividades, para isso através de mapeamentos já 
realizados foram estabelecidos gabaritos de sequenciamentos e tempos. 
 
4.9 Resultados após ações 
Realizando o compilado dos dados das médias das cartas de controle antes e depois das 
modificações se obteve uma redução média no tempo total de setup em 1h e redução da 
variabilidade de tempo, conforme a figura 10. 
 
Figura 10: Comparação de tempo médio de setup após as ações tomadas 
Fonte: Autor (2015) 
 
4.10 Verificação de OEE com a ação realizada 
Com a redução de setup em 18% houve o aumento do índice de disponibilidade e logo 
aumento de OEE. 
Com as mudanças realizadas, os valores de média de OEE que antes eram de 53,0 %, sendo 
considerados insatisfatórios de acordo com as classificações de Hansen por ter resultados 
menores que 65%, foi elevado 60,5%, e com o continuo processo de melhoria se pretende 
alcançar um nível cada vez maior. 
SETUP
Média do Setup 
Anterior (h)
Desvio Padrão Anterior
Média Setup 
Atual (h)
Desvio Padrão Atual
Entrada 2,07 8,87 1,30 3,56
Troca de Lote 2,30 11,24 2,20 2,69
Fim de Expediente 1,30 8,71 1,30 8,22
Total 5,7 18,8 4,7 9,5
 
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO 
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil 
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. 
. 
 
 
 
 
18 
Hoje o tempo total para a produção de 2 lotes hoje é levado aproximadamente 8h e 52min o 
que antes da melhoria levava próximo de 10 h, tendo maior previsibilidade do tempo total de 
processo. 
Figura 11: Resultado da semanal da métrica OEE após a melhoria e seus índices 
 
Fonte: Autor (2015) 
 
5. Considerações Finais 
Como observado neste trabalho, pode se considerar que a OEE é uma métrica que não apenas 
evidencia a utilização da linha produtiva, mas também mostra a verdadeira capacidade da 
fábrica, induzindo à planta a melhoria através da minimização de perdas de processo, 
padronização de operações e planejamento eficiente. 
É uma ferramenta que pode auxiliar no controle e planejamento de entregas, levando em conta 
variações e perdas, além do lead time de entrega ao próximo cliente. 
Muitas empresas utilizam esta ferramenta e têm conseguido grandes resultados desde 
processos discretos a contínuos. Uns utilizam com foco nos equipamentos através de 
estratégias de manutenção, outras mais focadas aos processos, e a combinação perfeita para o 
sucesso desta ferramenta é a união entre estratégia de manutenção e produção no 
planejamento. 
Como no caso apresentado no setor de envase os objetivos específicos foram alcançados, a 
ferramenta OEE foi implementada, foi verificado as condições de utilização do tempo do 
setor com implementação da OEE, e a partir disto foram mapeadas as atividades, feito a 
 
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO 
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil 
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. 
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utilização das cartas de controle e investigado as causas das perdas como o alto tempo de 
setup. Após as ações realizadas as melhorias consideradas foram: o ambiente voltado a 
padronização, comportamento dos operadores com melhora significativa quanto ao 
cumprimento das tarefas estabelecidas, melhor utilização do turno, e hoje têm sido uma forma 
de controlar e melhorar processos. Trouxe como melhoria a multifuncionalidade da equipe, 
redução do tempo e setup no turno de 18% após o estudo, sendo equivalente a 
aproximadamente 1h a menos, diminuição da variabilidade do processo em 50% devido a 
padronização de atividades, e hoje se têm maior assertividade quanto o tempo de duração do 
processo. 
 
REFERÊNCIAS 
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Porto Alegre, Bookman, 2008. 
 
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contínua dos equipamentos: um estudo de caso na indústria automobilística. Dissertação (Mestrado 
Profissional em Engenharia) PPGEP/UFRGS, Porto Alegre, 2004. 
 
DRUCKER, P.F. O melhor de Peter Drucker: a administração/ tradução de Arlete Simille Marques. – São 
Paulo: Nobel, 2001. 
 
GOMES, R. et. al. O novo cenário de concorrência na indústria farmacêutica brasileira. São Paulo: BNDESSetorial, 2014. 
 
HANSEN, R. C. Eficiência global dos equipamentos: uma poderosa ferramenta de produção/manutenção 
para o aumento dos lucros. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
 
KARDEC, A.; NASCIF J. Manutenção: função estratégica. 3ª edição. Rio de Janeiro: Qualitymark: Petrobrás, 
2009. 
 
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre, 
Bookman,1997. 
 
PALMEIRA, J. N.; TENÓRIO, F. G. Flexibilização Organizacional: Aplicação de um Modelo de 
Produtividade Total. Rio de Janeiro, Editora FGV: Eletronorte, 2002. 
 
PRODANOV, Cleber Cristiano; FREITAS, Ernani Cesar. Metodologia do trabalho científico: métodos e 
técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2. ed. Novo Hamburgo – RGS: Universidade Feevale, 2013.276p. 
 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2.ed. SÃO PAULO: Atlas, 2002. 
 
STAMATIS, D. H.; The OEE Primer: Understanding Overall Equipment Effectiveness, Reliability, 2010, 502 
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WILLMOTT, P.; MCCARTHY, D.; TPM: A Route to World-class Performance, 2001, Newnes, 248 p.