CADEIA DE SUPRIMENTOS

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Resenha Crítica de Caso 
Thayná Regina Cordeiro Moura
Trabalho da disciplina de Cadeia de Suprimentos
 Tutor: Prof. Simone Cláudia da Silva Pais
Rio das Ostras
2020
FORD MOTOR COMPANY: ESTRATÉGIA DE CADEIA DE SUPRIMENTOS
Referências: AUSTIN, Robert. Ford Motor Company: Estratégia de Cadeia de Suprimentos. Harvard Business School, 607-P03, 21 de dezembro de 2001. 
Teri Takai, Diretora de Sistemas de Cadeia de Suprimentos da Ford, tinha um importante trabalho pela frente, redesenhar toda a Cadeia de Suprimentos da Empresa, utilizando as tecnologias emergentes de informação e modificando a forma de interagir com os seus fornecedores.
Na Equipe de Teri Takai, haviam opiniões divergentes em relação ao assunto, uns acreditavam que as novas tecnologias tornariam inevitável que os modelos de negócios novos prevalecessem, e que a Ford precisava redesenhar toda a sua Cadeia de Suprimento, ou correria o risco de ser deixada para trás. Este grupo acreditava que a Ford precisava seguir o modelo de “integração virtual” que a Dell vinha utilizando para reduzir capital operacional e a exposição à obsolescência de estoques.
O segundo grupo já era mais cauteloso, os membros acreditavam que as diferenças entre a indústria automobilística e industriais relativamente novas como a de computadores eram importantes e substanciais. Para eles a rede de fornecedores da Ford tinha mais níveis e empresas, e tinha desempenhado um papel mais proeminente e independente que o da Dell. A empresa precisava avaliar se os métodos e estratégias utilizados pela Dell renderia bons resultados à ela. 
A Industria automobilística havia se tornado competitiva, e a busca por vantagens estava se tonando global rapidamente. Tendo em vista a necessidade de continuar aumentando a qualidade e diminuindo seus custos de projeto e fabricação de automóveis, a Ford fundiu-se com a Daimler-Benz para se tornar uma montadora mais global.
Anteriormente, a Ford havia iniciado um Projeto de reestruturação, chamado Ford 2000. Este Projeto visava reduções de custos obtidos a partir da reengenharia e globalização de organizações e processos coorporativos.
Em paralelo ao desenvolvimento da Ford 2000, a internet também se desenvolvia. Assim possibilitou-se as novas estratégias da reengenharia dentro da empresa. Um diferencial da Ford foi o lançamento de um site, que em 2 anos tiveram mais de 1 milhão de acessos. Também lançou o B2, através do qual a intranet pode ser expandida com segurança para fora dos limites da companhia, numa extranet, conectando a Ford e seus fornecedores. A Ford Também se juntou com a GM e a Chrysler, para trabalhar na ANX – Rede de Trocas Automotivas, que visava criar padrões de tecnologias e processos na rede de fornecedores, para que os mesmos já pressionados à diminuírem seus custos, não tivessem que administrar diferentes meios de comunicações com cada montadora.
Em janeiro de 1999, Jac Nasser substituiu Alex Trotman no posto de CEO. Nasser, era experiente em redução de custos e mesmo antes de assumir o comando da Ford ele já havia começado a focar a gerência sênior no valor para acionistas. A Ford começou a perceber que empresas bem menos estavam atingindo capitalização de mercado bem maiores que as suas. Os membros do staff corporativo começaram a estudar modelos como os da Cisco e o da Dell, para tentar entender como a Ford poderia produzir valor para os seus acionistas da forma que as novas companhias haviam feito. No fim de 1998 a Ford havia acumulado lucros de 6.9 bilhões de dólares. A companhia era líder mundial de caminhões e havia conquistado a liderança na indústria Norte-americana em lucros por veículos. Também se tornou a Empresa que mais cresceu em qualidade.
A Ford tinha muitos fornecedores de insumos de produção, e os fornecedores eram escolhidos com base em custo e não era observado o custo total da cadeia de suprimentos, incluindo a complexidade de se ligar com uma tão rede tão grande de fornecedores. A partir da década de 90, a Ford havia começado a tentar diminuir o número de fornecedores que lidavam diretamente.
Houve uma mudança na direção de relação de longo prazo com um subconjunto de fornecedores que proveriam subsistemas completos para os veículos. Os fornecedores de primeiro nível iriam gerenciar os relacionamentos com uma base maior de fornecedores de componentes dos subsistemas. A Ford se tornou Expertise para auxiliar os fornecedores na melhoria de suas operações através de uma gama de técnicas.
As atividades de compra da Ford eram independentes ao desenvolvimento do produto, diferente da Dell. Devido ao grande volume de materiais e serviços que a Ford comprava, poderia resultar em economia bem significativas. 
O sistema de produção da Ford era composto por um projeto multi-anual que se valia de expertise interna e externa ao redor do mundo. O FPS era um sistema integrado visando tornar as operações da Ford mais enxutas, com maior capacidade de resposta e mais eficientes.
A Ford informava aos seus fornecedores onde e quando os componentes seriam necessários, permitindo uma vasta redução nos estoques, eram utilizadas estratégias de armazenamento durante todo o processo e Software para garantir que os veículos fossem montados na ordem dos pedidos.
A intenção da Ford era reduzir o tempo do pedido do cliente e a entrega do produto em 15 dias, uma redução significativa pois o tempo de espera era de 45 a 65 dias. 
Foi identificado gargalos em toda a cadeia de suprimentos, inclusive seus processos de marketing, planejamento de materiais, produção de veículos e transporte. O foco da Ford era na implementação de um melhor processo de OTD, mas dependia de diversos elementos, tais como, continua previsão de da demanda dos consumidores pelas concessionárias – antes da OTD, a Ford nunca envolvera oficialmente as concessionárias em previsão de demanda, um mínimo de 15 dias de veículos no banco de pedidos em cada planta de montagem a fim de aumentar a estabilidade da produção; lacunas nos bancos seriam preenchidos com pedidos “sugeridos” pelos concessionários com base em padrões históricos de venda, “Centros de Mixagem” regionais, para otimizar a programação e as entregas de veículos acabadas por via férrea e um processo robusto de ajuste de pedidos para possibilitar que os veículos pudessem ser ajustados de acordo com variações menores de cores e acessórios sem precisar submeter-se a novos pedidos.
O planejamento era criar um processo enxuto, flexível e previsível que harmonizassem os efeitos de todos os componentes da Ford para habilitá-la a prover aos consumidores os produtos certos. A Ford acreditava que o sucesso em atingir esta visão traria melhor qualidade, maior satisfação do consumidor, melhor produtividade, estabilidade para a cadeia de suprimentos e menos custos para a companhia e concessionárias.
A Ford tinha dois objetivos, ser um campo de prova para melhores práticas de distribuição de varejo e transmitir estas práticas à rede de revendedores e criar um canal alternativo de distribuição para competir com as novas redes de revenda de capital aberto.
A Ford acreditava ainda que a FRN proveria uma oportunidade para se aumentar os negócios, não só em veículos novos e usados, mas também em peças e serviços, lanternagem e crédito Ford. Com os relatórios mãos, Teri Takai, observou uma ampla comparação entre a Dell e a Ford em várias dimensões importantes. A integração virtual necessitava de mudanças em operações, tal como a troca de processos empurrados para puxados.