plancontrestoques-180628165308

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Planejamento e Controle de 
Estoques
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Introdução
 
A administração dos estoques é uma tarefa crucial e 
rotineira nas organizações. 
À medida que os materiais circulam ao longo de toda a 
cadeia de produção, estoques são formados em todos os 
estágios da cadeia.
Por que necessariamente é preciso formar estoques?
Por que e como administrar os níveis de estoques?
 
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Posição do Estoque na Cadeia de Suprimentos
 
farmácia
fábrica
cadeia
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Gestão de Estoques
 Por que é preciso formar estoques?
 
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Gestão de Estoques
 Por que é preciso formar estoques?
1) Porque existe uma diferença de ritmo entre 
fornecimento e demanda. 
Gestão de Estoques
 Por que é preciso formar estoques?
2) Vários produtos são produzidos utilizando os 
mesmos recursos transformadores e, portanto, alocam-se 
janelas de tempo para produzir determinadas quantidades de 
cada um deles, que precisam durar até que venha a ser 
realizada a sua produção novamente;
 
Massa de pão
Massa de rosca
Assar
(forno)
(1)
Gestão de Estoques
 Por que é preciso formar estoques?
3) Há incerteza quanto ao volume que vai ser 
demandado, ou quanto à capacidade de se produzir o que 
está sendo demandado em tempo hábil;
Incerteza causada por: 
 Erros de previsão de demanda.
 Quebra de equipamentos.
 Falta de material.
 Problemas de qualidade.
 
Gestão de Estoques
 Por que é preciso formar estoques?
4) A demanda é sazonal, mas a capacidade produtiva 
está disponível de forma constante, o que pode justificar a 
produção uniforme ao longo do tempo para atender às 
necessidades concentradas em determinados períodos.
 
Tipos de Estoque
1) Estoques de Ciclo:
Existem somente, e tão somente, porque a produção ou 
compra de material se dá em lotes, ou bateladas, que 
proporcionam economias que compensam os custos 
associados à manutenção deste tipo de estoque.
Ex: máquina de parafusos
Setup: 7 horas
Capacidade produtiva: 4000 parafusos/hora.
Vale a pena fazer um setup p/ produzir 2000 parafusos?
 
Tipos de Estoque
2) Estoque de Segurança:
 Estoque adicional para compensar um eventual atraso na 
produção, na entrega, ou mesmo um aumento inesperado 
na demanda.
Os estoques de segurança levam em consideração a 
probabilidade de as incertezas acontecerem. Por esta 
razão, são classificados como de natureza probabilística.
 
Tipos de Estoque
3) Estoque de Antecipação:
Ex: compensar período de entresafra do setor agrícola.
 
Tipos de Estoque
4) Estoque de Distribuição (no canal):
Existe porque o material não pode ser transportado 
instantaneamente do fornecedor para o cliente.
Corresponde a todo material em trânsito. Período em que o 
fornecedor não pode vender o material para outro cliente e 
ao mesmo tempo o cliente ainda não recebeu o material.
 
Decisões de Estoque
Quanto pedir:
volume de ressuprimento
Quando pedir:
momento de reabastecimento
Como controlar o sistema:
rotinas
prioridades
gerenciamento das informações
 
Custos de Estoque
 
Custo de colocação do pedido.
Custo da operação de compra.
Descontos de preço para quantidade.
Pequenas compras podem ser mais caras.
Custo pela falta de estoque.
Estoque MP: emitir ordem de compra de urgência é caro.
Estoque PA: emitir ordem de fabricação de urgência sai 
caro por causar transtornos à linha de produção. Também 
há risco de não atender o cliente no prazo.
Custo de capital de giro.
Contrair empréstimo para fazer estoque.
Custos de Estoque
 
Custo de armazenagem.
Locação, iluminação, climatização, mão-de-obra.
Custo de obsolescência.
Prazo de validade expirado ou um produto que sai de 
linha.
Custo de ineficiência de produção.
Estoques podem ofuscar problemas de produção.
Tipos de Lote
Lote Compra: quantidade de material adquirida e 
entregue em cada compra realizada.
Realizado pelo departamento de compras.
Lote de fabricação: quantidade de produtos produzida 
de uma só vez, geralmente entre dois set-ups.
 Realizado pelo departamento de manufatura.
 
Estoque Cíclico
A Utilibrás é uma empresa que produz e comercializa
eletrodomésticos. A empresa possui uma linha de produção 
que monta 100 ventiladores por dia. Ela compra os motores de 
um fornecedor em lotes de 1000 peças por pedido. Os 1000 
motores demoram cerca de 10 dias para serem consumidos.
 
Em= LC/2
1000
Estoque Cíclico
 Ao invés de adquirir 1000 unidades de motor a cada dez 
dias e ter um estoque médio de 500 unidades, a Utilibrás 
poderia adquirir 500 unidades a cada 5 dias de produção e ter 
um estoque médio de apenas 250 unidades. 
 
Reduzir o estoque médio permite reduzir 
os custos de manutenção deste estoque.
Estoque Cíclico
19
Suposições do Modelo :
Consumo constante e ressuprimento instantâneo e periódico.
 
Taxa Demanda (D) = (Q) unidades
(I) período 
Custo Total do Estoque
Custo Total = Custo Estocagem + Custo de Pedido
Custo de Estocagem: refere-se aos custos de manutenção 
(locação, iluminação, controle, mão-de-obra).
Custo de Pedido: (Transporte ou Setup) + custos 
administrativos
Custo de Transporte: custo do frete. Foi disparado uma ordem ordem 
de comprade compra para repor o estoque de MP.
Custo de Setup: custo da parada de produção e por perdas de 
material. Foi disparado uma ordem de produção ordem de produção para repor 
estoque de PA.
1) Em=500, ou seja, Q=1000: em 30 dias ocorram 3 pedidos.
2) Em=250, ou seja, Q=500: em 30 dias ocorreram 6 pedidos.
O custo de pedido aumentou enquanto e o custo de 
manutenção diminui. Qual valor de Q é o ideal p/ reduzir Ct ?
 Voltando ao exemplo da empresa de eletrodomésticos, 
vale a pena reduzir o tamanho do pedido (Q) cada vez mais e 
então reduzir o estoque médio?
 
Custo Total do Estoque
Lote Econômico de Compra - LEC
É o tamanho Q do pedido de compras que permite 
minimizar o custo total do estoque de MP.
Sendo o Custo Total (Ct) determinado em função do 
tamanho do pedido (Q), ou seja: Ct(Q).
Da teoria de Cálculo, sabe-se que para achar Q que 
minima Ct(Q) basta:
Antes,precisamos equacionar Ct(Q) para então derivar.
 
 
Custo Total = Custo Estocagem + Custo de Pedido
Custo de Estocagem: refere-se aos custos de manutenção 
(locação, iluminação, controle, mão-de-obra).
 CE = (Custo Unitário Estoque) x (Quantidade em Estoque)
Lote Econômico de Compra - LEC
Estoque Médio (Em)
Custo Total = Custo Estocagem + Custo de Pedido
Custo de Pedido: Transporte + custos administrativos
 CP = (Custo Unitário Pedido) x (Quantidade de Pedidos)
Lote Econômico de Compra - LEC
freqüência
Custo Total = Custo Estocagem + Custo de Pedido
Lote Econômico de Compra - LEC
Custo Total = Custo Estocagem + Custo de Pedido
Lote Econômico de Compra - LEC
Tamanho do pedido que 
minimiza o custo total do 
estoque de MP.
Lote Econômico de Compra - LEC
A Compubrás, uma empresa montadora de 
computadores, consome 1.000 chicotes elétricos por mês. 
Supondo que a empresa adquira seus chicotes a um custo de 
R$ 20,00 cada, e que o frete praticado é de R$ 40,00 por 
viagem e que o custo de oportunidade de captação de recursos 
financeiros é da ordem de 5% ao mês, qual o tamanho do lote 
de compra que minimiza o custo total?
Lote Econômico de Compra - LEC
A Compubrás, uma empresa montadora de 
computadores, consome 1.000 chicotes elétricos por mês. 
Supondo que a empresa adquira seus chicotes a um custo de 
R$ 20,00 cada, e que o frete praticado é de R$ 40,00 por 
viagem e que o custo de oportunidade de captação de recursos 
financeiros é da ordem de 5% ao mês, qual o tamanho do lote 
de compra que minimiza o custo total?
Extraindo os dados:
Demanda: D = 1000; 
Custo unitário material: Cu=20;
Frete = 40;
Custo Oportunidade: t=0.05
Cp = Frete + Adm
Aqui: Cp=Frete= 40;
LEC = 283 unidades.Lote Econômico de Compra - LEC
Lote Econômico de Compra - LEC
Observar: 1) Extremos não apresentam bons resultados.
 2) Tamanhos de Lote próximos do ideal implicam numa pequena 
 mudança do Custo Total.
31
Lote Econômico de Compra - LEC
Isto permite que a empresa Compubrás possa utilizar, por 
exemplo, um lote de 250 ou 300 unidades, se as embalagens 
forem de 50 unidades cada. Há maior flexibilidade para ajustar 
o valor teórico encontrado com o mundo físico real.
Q*=283
Lote Econômico de Compra - LEC
Desafio JIT:
Um objetivo no Just in Time é reduzir os níveis de 
estoques. Para isto é preciso reduzir o tamanho dos pedidos.
Mas como reduzir o tamanho do pedido sem aumentar o 
custo total de estoque?
A alternativa é trabalhar para reduzir o custo de pedido (Cp), 
atuando na redução dos custos de frete.
Lote Econômico de Compra - LEC
Exemplo: supondo que a Utilibrás desejasse diminuir o lote de 
compra de 283 unidades para 100 unidades, qual deveria ser o 
custo de cada pedido para que 100 unidades representassem o 
novo lote econômico de compra?
Dados anteriores:
Demanda: D = 1000; Custo unitário material: Cu=20;
Frete = 40; Custo Oportunidade: t=0.05
Reduzir o lote de compra de 283 para 100 unidades significa uma 
redução de 2,83 vezes. Reduzir o custo do pedido de R$ 40,00 para 
R$ 5,00 significa uma redução de 8 vezes, ou seja (2,83)^2 vezes.
Agregação de Compras num Único 
Pedido
É uma forma de tentar reduzir o custo de frete, para 
reduzir o custo de pedido e então conseguir reduzir o tamanho 
do lote de compra sem comprometer o custo logístico total.
 Transporte costuma apresentar um custo mínimo fixo 
por pedido transportado. Assim, reunir vários materiais de 
vários fornecedores, localizados próximos entre si, em um 
único pedido de compra costuma trazer vantagem de redução 
do custo logístico total desses materiais.
Ex: Empresa localizada em Curitiba com 3 fornecedores 
localizados em São Paulo. Vale a pena explorar o fato destes 3 
fornecedores estarem perto ?
Desconto com base no lote de compra
O desconto se baseia na quantidade de material 
adquirido por lote de compra. O preço unitário do 
material diminui à medida que o lote de compra 
aumenta. Quando esta situação ocorre, o modelo do 
lote econômico de compra precisa levar em conta a 
variação do custo do material.
Desconto com base no lote de compra
Min 
Min 
Min 
37
Desconto com base no lote de compra
Para determinar o lote econômico de compra nesta 
situação de descontos por quantidade, deve-se seguir o 
seguinte procedimento:
1. Calcular o valor do LEC para cada um dos preços oferecidos 
na tabela de preços do fornecedor em função da faixa de 
quantidade comprada;
2. Se a quantidade do LEC para o menor preço for viável 
(estiver dentro da faixa de preço), então, este será o valor do 
LEC correto para a faixa;
3. Se a quantidade do LEC não for viável por estar fora da faixa 
de preço, o LEC será o ponto de mudança de preço para a 
faixa em questão;
4. Calcular o custo total para cada um dos LEC encontrados. O 
LEC final, é o que apresentar o menor custo total.
Desconto com base no lote de compra
Exemplo: a Esportebrás é uma indústria de confecções 
especializada em roupas esportivas, que consome cerca de 
100 toneladas de um determinado tecido azul por ano. A 
produção é relativamente constante ao longo do ano. O custo 
de cada pedido (transporte) é de R$ 600,00 por entrega. A 
empresa calcula o custo de estocagem em função do custo do 
capital, que é de 50% ao ano. A tecelagem fornecedora do 
tecido azul apresenta uma tabela de preços com descontos por 
quantidade comprada, conforme mostrado a seguir. Qual o lote
econômico de compra e o custo total para esta situação?
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Desconto com base no lote de compra
 1 - Cálculo do lote econômico de compra para 
Cu=R$1,40:
O valor do LEC de 13.093 kg se encontra fora da faixa de 
preço de R$1,40/kg, ou seja, para esta quantidade, o custo 
unitário ainda é R$1,50/kg. Portanto, o LEC corresponde ao 
menor tamanho de pedido possível ao preço de R$1,40, ou 
seja, 15.000 kg.
Desconto com base no lote de compra
 2 - Cálculo do lote econômico de compra para 
Cu=R$1,50:
O valor do LEC de 12.649 kg se encontra na faixa de preço de 
R$1,50/kg. Portanto, o lote econômico de compra ao preço de 
R$1,50 é, de fato:
Desconto com base no lote de compra
 3 - Cálculo do lote econômico de compra para 
Cu=R$1,60
O valor do LEC de 12.247 kg se encontra fora da faixa de preço 
de R$1,60/kg, ou seja, para esta quantidade, o custo unitário já 
é R$1,50/kg. Portanto, o LEC para o preço de R$1,60/kg 
corresponde à quantidade limite de transição entre as faixas de 
custo unitário R$1,60 e R$1,50.
Desconto com base no lote de compra
 4 - Cálculo dos custos logísticos totais para cada um 
dos LEC encontrados:
 Cu é o quanto se paga a mais por unidade do produto por 
não se estar usufruindo dos descontos oferecidos pelo 
fornecedor em função do volume de compra.
 Cu(i) = [Cu da faixa (i)] – [Menor Cu oferecido]
OBS: alguns autores não incluem o Cu.
43
Desconto com base no lote de compra
 4 A - Cálculo do custo total para
 Para grandes volumes (acima de 15.000 kg), obtém-se a 
melhor negociação, em termos de custo unitário, ou seja, 
Cu=0. O custo logístico total para lotes de compra de 15.000 é, 
portanto:
Desconto com base no lote de compra
 4 B - Cálculo do custo total para
Neste caso, o custo unitário do material é R$ 0,10 maior do que 
na situação anterior. Este custo deve ser considerado como 
parte do custo logístico total, porque ele decorre da decisão de 
se comprar em menores lotes.
Desconto com base no lote de compra
 4 C - Cálculo do custo total para
Neste caso, o custo unitário do material (Cu=1,60) é R$ 0,20 
maior do que na situação de compra de grandes lotes (em que 
Cu=1,40) e R$ 0,10 maior do que na situação de lotes 
intermediários (em que Cu=1,50). Para lotes de 5.000 kg, com 
Cu=1,60, o custo logístico total é:
Desconto com base no lote de compra
 Resp.: O lote econômico de compra que representa o 
menor custo total equivale a 15 toneladas por lote de compra. 
Desconto com base no lote de compra
 Resp.: Se o fornecedor do tecido não oferecesse 
descontos em função da quantidade adquirida, seria melhor a 
Esporbrás adquirir 12.247 kg de tecido por pedido, o que 
implicaria em um estoque médio equivalente a 6.123,5 kg 
(lembrando que o estoque médio corresponde à metade do lote 
de compra). 
O desconto por quantidade levou, contudo, a Esporbrás 
a adquirir lotes de 15.000 peças por pedido, o que implica em 
um estoque médio de 7.500 kg de tecido, já que este tamanho 
de lote ocasionou o menor custo logístico total (R$ 9.250,00).
Reflexão
 Oferecer descontos em função do tamanho do lote 
de compra é uma estratégia inteligente?
Beneficia mais o fornecedor ou o cliente?
Lote Econômico de Fabricação - LEF
Como calcular o LEF?
Estratégia é a mesmo do LEC.
Equacionar Ct(Q) para então derivar.
Custo Total = Custo Estocagem + Custo de Pedido
Custo de Estocagem sofre uma alteração no cálculo do 
Estoque Médio; e o Custo do Pedido não mais relaciona-se ao 
frete e sim ao setup.
 
 
Custo Total = Custo Estocagem + Custo de Pedido
Custo de Pedido: Custo de Setup + custos administrativos
 CP = (Custo Unitário Pedido) x (Quantidade de Pedidos)
Lote Econômico de Fabricação - LEF
D: demanda
LF: tamanho do lote de 
fabricação. (Q)
Custo Total = Custo Estocagem + Custo de Pedido
Custo de Estocagem: refere-se aos custos de manutenção 
(locação, iluminação, controle, mão-de-obra).
 CE = (Custo Unitário Estoque) x (Quantidade em Estoque)
Estoque Médio (Em)
Lote Econômico de Fabricação - LEF
D: Taxa de Demanda (unidades/tempo)
P: Taxa de Produção
Lote Econômico de Fabricação - LEF
Eac
C
Em
LF
Em = Eac/2
Eac= LF – C
P = unid/tempo = LF/T
D = unid/tempo = C/T
P
P-D
Custo Total = Custo Estocagem + Custo de Pedido
Lote Econômico de Fabricação - LEF
CustoTotal = Custo Estocagem + Custo de Pedido
Tamanho do pedido que 
minimiza o custo total do 
estoque de PA.
Lote Econômico de Fabricação - LEF
Lote Econômico de Fabricação - LEF
Ex: A Fogobrás utiliza 3,6 milhões de botões por ano . Os 
botões acionadores são fabricados na própria empresa, à razão 
de 30 mil por dia. A empresa monta 3.000 fogões por dia, 
trabalhando em média 20 dias por mês. Cada fogão utiliza 
cinco botões acionadores. Considerando uma taxa de juros de 
30% ao ano para os custos de estocagem, sabendo- se que o 
custo unitário da matéria-prima e produção do botão acionador 
é R$ 0,35 e que o custo de setup da máquina de injeção que 
produz o botão é R$ 450,00 por troca, pede-se o LEF:
Cp: 450; D: 3.600.000 / ano
t: 0.3; Cu: 0,35; 
P = 30.000/dia = 7.200.000 / ano 
LEF = 248.423 peças
Alinhamento entre LEC e LEF
LEC e LEF dificilmente serão os mesmos.
Caso LEF > LEC, convém incentivar o cliente a aumentar o 
tamanho do lote de compra oferecendo descontos por tamanho 
de pedido. 
*
Ressuprimento de Estoques
Revisão Contínua: Quando o estoque de um material 
atinge um limite mínimo (Ponto de Ressuprimento) dispara-se 
uma ordem de compra de tamanho fixo.
Revisão Periódica: A cada período fixo (Intervalo de 
Ressuprimento) dispara-se uma ordem de compra de tamanho 
variável.
Revisão Contínua
Quando o nível de estoque diminuir para 60 
unidades, um pedido de compra é emitido e o tempo 
de entrega do material corresponde a 
aproximadamente 12 dias.
8
Revisão Contínua
 Acontecem variações de demanda e do tempo de ressuprimento. 
Como se pode observar o ponto de ressuprimento foi elevado de 60 para 80 
unidades o que permite um estoque de segurança de 20 unidades. Caso 
não houvesse este estoque ocorreria falta de material no segundo ciclo de 
abastecimento, entre o dia 18 e 19 de produção.
Revisão Contínua
 Ponto de Ressuprimento:
Taxa de Demanda Tempo de 
Ressuprimento ou 
Lead Time
Estoque de 
Segurança
Nível de estoque em que é disparado a ordem de compra.
DLT
Demanda prevista 
durante o Lead Time 
(tempo de 
ressuprimento ou 
entrega)
Revisão Contínua
 Ponto de Ressuprimento:
Previsão de Demanda durante Tempo de Ressupr. (Lead Time): DLT
PR
ES
DLT
Revisão Contínua
 Nível de Serviço (NS):
Nível de serviço é a probabilidade de não faltar material 
durante um ciclo de abastecimento. (ciclo de abastecimento: é 
o intervalo entre duas entregas).
 Estoque de segurança com demanda variável e lead 
time constante.
 Estoque de segurança com demanda variável e lead 
time variável.
 Estoque de segurança com demanda constante e lead 
time constante.
Obs.: modelos assumem demanda como f.d.p. normal.
Nível de Serviço:
 Estoque de segurança com DLT variável e LT constante.
O material em questão tem fornecedor que apresenta 
elevado grau de garantia no cumprimento do prazo de tempo 
de ressuprimento tornando mínima ou desprezível qualquer 
variação no prazo de entrega.
Nível de Serviço:
 Estoque de segurança com DLT variável e LT constante.
Nível de Serviço:
Tabela f.d.p. Normal Padrão
Nível de Serviço:
Tabela f.d.p. Normal Padrão
Nível de Serviço:
Tabela f.d.p. Normal Padrão
Nível de Serviço:
 Estoque de segurança com DLT variável e LT constante.
Exemplo: Com base nas vendas das últimas semanas e 
utilizando um modelo adequado de previsão de demanda, uma 
farmácia levantou a previsão de vendas média de 126 caixas 
de determinado analgésico por semana com um desvio padrão 
de 14 caixas. A farmácia adota o sistema de revisão contínua e
abre todos os dias da semana. Considerando que a farmácia 
deseja um nível de serviço de 97% de atendimento e o 
fornecedor tem um prazo de entrega de 3 dias, calcular o 
estoque de segurança necessário e o ponto de ressuprimento
que deve ser utilizado.
Nível de Serviço:
 Estoque de segurança com DLT variável e LT constante
Exemplo: 
Solução
Nível de serviço = 97% portanto Z = 1,88
TR= 3 dias = 0,429 semana
Desvio padrão da demanda = 14 caixas
D = 126 caixas por semana
ES = Z x sqrt(TR) x DesvioLT = 1,88 x sqrt(0,429) x14 = 7 caixas
PR = (D xTR)+ ES = (126 x 0,429)+7 PR = 71 caixas
Nível de Serviço:
 Estoque de segurança com DLT constante e LT variável.
 Material apresenta processos de consumo ou utilização 
com demanda constante ou de variação desprezível como, por 
exemplo, em determinados processos contínuos de fabricação, 
mas não existe garantia absoluta no tempo de ressuprimento 
da matéria prima.
Nível de Serviço:
 Estoque de segurança com DLT variável e LT variável.
 A variabilidade pode acontecer tanto para a demanda
como para o tempo de ressuprimento.
Nível de Serviço:
 Exemplo: A venda de leite em embalagens de um litro do 
tipo longa vida em uma loja de conveniência do tipo 24 horas, 
apresenta a demanda média de 12 litros por dia com um desvio 
padrão de 2,5 litros, o tempo médio de entrega do leite pelo 
fornecedor é de cinco dias com um desvio padrão de 2 dias. 
Considerando que a loja de conveniência adota o sistema de 
revisão contínua de ressuprimento, calcular o estoque de 
segurança de leite necessário a esta loja para um nível de 
atendimento de 98% e o ponto de ressuprimento equivalente.
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Nível de Serviço:
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Revisão Contínua
Vantagens: A falta de material se torna mais difícil pois 
o material é comprado sempre que o nível de estoque atinge o 
ponto de ressuprimento. O estoque de segurança será menor 
pois visa eliminar a falta de material apenas durante o tempo 
de ressuprimento. Permite utilizar o lote econômico de compra.
Desvantagens: Devido à variação das datas de compra 
é difícil agrupar diversos materiais para serem comprados de 
uma única vez.
Revisão Periódica
OBS: Giro estoque = Demanda/Em
(dobro de picos)
Revisão Periódica
Consiste em fazer apenas pedidos em intervalos fixos 
que necessitam apenas de uma verificação periódica no 
estoque remanescente no dia do pedido.
Revisão Periódica
Nível de Suprimento:
Quantidade de material que atenda a demanda durante 
todo o intervalo de ressuprimento, adicionado do estoque de 
segurança.
Tamanho do Pedido:
Nível de Suprimento (NS) subtraído do estoque corrente 
(Ec), no término do período de reabastecimento (IR).
LC = NS - Ec
 Estoque de segurança com DLT variável e LT constante.
 No sistema de revisão periódica, o “estoque de 
segurança” (ES) precisa garantir que não haja falta de material 
durante todo o intervalo de ressuprimento (IR) + o tempo de 
ressuprimento (TR ou LT).
Revisão Periódica
Exemplo: A demanda mensal açúcar em pacotes de 5 
quilos em um supermercado é distribuída normalmente com 
uma média de 3.000 pacotes e um desvio padrão de 250 
unidades. 
O supermercado compra o açúcar a cada 15 dias pois 
adota a política de revisão periódica de ressuprimento. 
Considerando que o fornecedor entrega o açúcar em 4 
dias, calcular o estoque de segurança necessário para um nível 
de serviço de 95%.
Revisão Periódica
douglasmiranda@gmail.com 79 FACE-UFMG
Revisão Periódica
douglasmiranda@gmail.com 80 FACE-UFMG
Revisão Periódica
Vantagem: Permite o agrupamento dos materiais por 
tipo ou família facilitando a compra dos mesmos em um único 
dia.
Desvantagem: Não permite a utilização do lote 
econômico de compra e exige estoques de segurança maiores 
para um mesmo nível de serviço.
douglasmiranda@gmail.com 81 FACE-UFMG
douglasmiranda@gmail.com FACE-UFMG 82 Adm. De Materiais maio/2010
Revisão Periódica c/ Backlogging
É permitida a falta de material no estoque. Cliente não 
desiste do produto mas há um custo adicional devido ao atraso.
Revisão Periódica c/ “Lost Sales”
É permitida a falta de material no estoque. Cliente 
desiste do produto, portanto a venda é perdida.
douglasmiranda@gmail.com 83 FACE-UFMG
Problema do Vendedor de Jornais
“News Boy Problem”
Ex: Banca de Revistas e Jornais
Se comprar mais jornais que a demanda, o estoque 
torna-seobsoleto.
Se comprar menos jornais que a demanda, perde-se 
vendas (e talvez o cliente).
Portanto, qual quantidade deve ser comprada pelo 
jornaleiro?
Ex: padaria, supermercado, vestuário de moda...
Revisão de Duas Gavetas
Considerado uma variação do sistema de revisão 
contínua. O sistema de duas gavetas busca facilitar a 
dificuldade do controle contínuo do nível dos estoques 
necessário através de uma forma de controle visual.
Revisão de Duas Gavetas
A B A B
A cheio. B em consumo. A cheio. B vazio.
Colocar ordem de compra.
A em consumo. B vazio.
Aguardando material.
A em consumo. B cheio.
Chegada do material.
A vazio. B cheio.
Colocar ordem de compra.
A vazio. B em consumo.
Aguardando material.
A B
A B A B A B
Revisão de Duas Gavetas
 Vantagem: Proporcionar um dos princípios básicos da 
boa estocagem, que é o FIFO. 
Além disto o sistema permite o controle visual dos 
estoques. 
Desvantagem: A necessidade de dois locais de 
armazenagem implica em maior ocupação do espaço destinado 
aos materiais.
Prioridades de Estoques 
Sistema ABC
 Uma forma comum de discriminar diferentes 
itens é fazer uma lista deles de acordo com a 
“movimentação de valor de cada um” (taxa de uso 
multiplicado por seu valor individual).
Teoria de Pareto:
20% dos itens respondem por 80% dos 
estoques.
Prioridades de Estoques 
Sistema ABC
Seq. Uso anual Custo Custo Uso anual Uso anual
(unid) médio anual ($) acum ($) acum (%)
1 117 49 5.840 5.840 11,3
2 27 210 5.670 11.510 22,3
3 212 23 5.037 16.547 32,0
4 172 27 4.769 21.317 41,2
5 60 57 3.478 24.796 48,0
6 94 31 2.936 27.732 53,7
7 100 28 2.820 30.552 59,1
8 48 55 2.640 33.192 64,2
9 33 73 2.423 35.616 68,9
10 15 160 2.407 38.023 73,6
11 210 5 1.075 39.098 75,6
12 50 20 1.043 40.142 77,7
13 12 86 1.038 41.180 79,9
39 2 59 119 51.230 99,1
40 2 51 103 51.333 99,3
41 4 19 79 51.412 99,5
42 2 37 75 51.488 99,6
43 2 29 59 51.547 99,7
44 1 48 48 51.596 99,8
45 1 34 34 51.630 99,9
46 1 28 28 51.659 99,9
47 3 8 25 51.684 100,0
Itens têm importância 
relativa diferente
Devem merecer 
atenção gerencial 
diferente
Tabela: ordem decrescente de custo anual
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Prioridades de Estoques 
Sistema ABC
Poucos Itens
importantes
Importância
média
Muitos itens menos 
importantes
%
 a
cu
m
u
la
da
 d
e 
va
lo
r 
d
e 
u
so
itens (%)
Região
A
Região
B
Região
C
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1005025 75
Rev. 
Cont.
Rev. 
Per.
Gráfico equivalente à coluna “Uso anual acum. (%)” do slide anterior.
p
q
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