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1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Prof. Hilbernon M. S. Neto 2 3 ESTRUTURA DO RELATÓRIO FINAL 4 Capítulo 1: AMBIENTE INTERNO Nesta seção os estudantes deverão apresentar os seguintes conteúdos: a) Histórico Organizacional - descrever o Histórico Organizacional, identificando o negócio da organização, seus principais produtos/serviços, fornecedores e clientes (B2B, B2C, B2G) – fontes de pesquisa: site da organização, entrevista com gestores; b) Norteadores Institucionais - citar as declarações dos Norteadores Institucionais de Missão, Visão e Valores - caso não existam, informar que não tem e fazer uma reflexão sobre os impactos da não existência dos norteadores; c) Compreender as forças e fraquezas organizacionais (ambiente interno); d) Stakeholders – mapear os stakeholders da organização. e) Cadeia de Valor - Mapear a cadeia de valor organizacional. f) Matriz BCG - analisar o portfólio da organização a partir da Matriz BCG (caso não haja portfólio de produtos e serviços, a análise não deve ser realizada); g) CVP - construir o ciclo de vida da marca da organização, identificando em que estágio se encontra (comparar vendas realizadas ao longo do tempo) h) 7S: Descrever o modelo de análise empresarial 7S (McKinsey&Co.), fazendo a relação entre cada um dos sete aspectos da organização (https://blog.omie.com.br/blog/como- analisar-a-sua-empresa-com-os-7-ss-de- mckinsey). 5 Capítulo 2: AMBIENTE EXTERNO (MICRO E MACRO) Nesta seção os estudantes deverão apresentar os seguintes conteúdos: a) Construir uma análise PESTAL (ambiente externo); b) Desenvolver uma Análise da Indústria/Setor com informações a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da indústria/setor; c) Mapear as 5 forças de Porter, interpretando seus impactos para as organizações; d) Definir os Concorrentes Diretos e Indiretos da organização. e) Distinguir forças e fraquezas dos principais concorrentes, analisando o composto de marketing, aspectos financeiros e de gerenciamento; f) Identificar os Fatores Chave de Sucesso da organização e comparar a competitividade dos concorrentes; 6 Capítulo 3: CLIENTES E DESIGN ESTRATÉGICO a) Identificar segmentos do mercado alvo; b) Examinar de quem os clientes compram, o que está sendo comprado e por que se está comprando (usar metodologia 7O’s); c) Descrever as técnicas de análise da satisfação do cliente; d) Descrever ferramentas de relacionamento com os clientes; e) Construir personas para públicos alvo escolhidos; f) Estratégias Organizacionais - definir as estratégias organizacionais para os próximos anos, utilizando os conceitos de estratégias genéricas (Porter) e de crescimento (Ansoff); g) Norteadores - redefinir os norteadores estratégicos, alinhando a nova estratégia sugerida - destacar e justificar as alterações realizadas; 7 Capítulo 4: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL COM PLANO DE AÇÃO a) SWOT - Discriminar forças e fraquezas, oportunidades e ameaças; b) SWOT Cruzada - realizar análise SWOT Cruzada, ponderando risco e impacto; c) Plano de Ação - plano tático, utilizado o modelo 5W2H, para pelo menos um objetivo estratégico de cada uma das quatro perspectivas do BSC. 8 CONSULTORIA 9 GERENTE ∵ CONSULTOR 10 Papéis Distintos • Gerente = Responsabilidade direta • Consultor = Sem responsabilidade direta, influência, sugere recomenda. Influenciador – Consultor Interno – Consultor Externo 11 Um Consultor pode atuar basicamente de três formas: Expert / Especialista ‘Pair of Hands’ / Mão-de-Obra Adicional ‘Colaborative’ / Modo Colaboração Papel basicamente técnico, recomendando soluções para os Gerente Gerente estabelece os objetivos do projeto de consultoria e o Consultor executa Função que exige uma atuação tanto técnica como organizacional. Neste caso o Consultor coloca a sua ‘expertise’ a serviço da empresa, apoiado-se no conhecimento organizacional que o Gerente possui. Trabalham em colaboração um com o outro. 12 Roteiro de Consultoria - 14 Passos 1. Definição do problema inicial 2. Definição sobre prosseguir ou não com o projeto / trabalho / job 3. Selecionar as dimensões a serem estudadas 4. Definir quem estará envolvido no estudo 5. Selecionar o método 6. Coletar Dados 7. “Afunilar” os dados 13 8. Sumarizar os dados 9. Analisar os dados 10. Fornecer “feedback” referente dados 11. Recomendar ações 12. Decidir sobre ações 13. Planejar como envolver os outros na implementação 14. Organizar as reuniões de implementação 14 Planejamento Estratégico 15 “Preparando-me para as batalhas, sempre constatei que os planos são inúteis, mas planejar é indispensável.” - Dwight D. Eisenhower Estratégia X Operacional 16 17 Eficácia Operacional Não é Estratégia EFICÁCIA OPERACIONAL: CONDIÇÃO NECESSÁRIA MAS NÃO SUFICIENTE Michael Porter 18 • Reflexão sobre onde você está e onde quer chegar:1h • Crie seu mantra: 1h • Análise SWOT: 8 h • Análise SWOT Cruzada: 8 h • Cinco Forças de Porter: 5 h • Revisão: 1h Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. Total de horas para a criação do seu Planejamento Estratégico: 24h UM MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 19 Onde você está, onde você quer chegar? REFLEXÃO 20 Qual será o seu modelo de negócios para os próximos anos? Qual é a tendência de mercado para o seu segmento? Qual será o diferencial dos seus produtos e/ou serviços para o mercado? Qual será a demanda para seus produtos e/ou serviços nos próximos 5 anos? Quem serão seus clientes? Qual será a sua área geográfica de atuação? Quem são ou serão seus concorrentes? Qual o valor que você tem para investir? (estrutura, contratações, marketing, etc..) Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. OUTRAS PERGUNTAS QUE DEVEM SER FEITAS 21 “Ao invés de criar visão, missão e valores, como faz a maioria das empresas, não perca tempo com isso nesse momento, crie apenas um mantra.” Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. CRIE SEU MANTRA 22 Segundo Guy Kawasaki, autor do livro “A arte do começo” - mantra é uma frase curta que remete exatamente ao propósito da sua empresa. Alguns exemplos que ele apresenta em seu livro: » Nike - “Autêntico desempenho atlético” » Disney - “Divertimento familiar de verdade” » Starbuck - “Recompensando os momentos diários” » IBM - “Pense” Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. 23 REVISÃO Momento de fazer uma revisão detalhada dos passos anteriores, recomendável revisar com os stakeholders. Importante! Em qualquer plano deve-se alocar um tempo para revisão, envolvendo especialistas e demais partes interessadas. Trata-se de um procedimento altamente recomendável de alinhamento, que reforça o comprometimento com o plano. 24 25 Os quadrantes “S” e “W” estão ligados aos fatores internos da sua empresa, e os quadrantes “O” e “T” refletem o cenário externo, ou seja, o mercado no qual você está inserido. Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. S W O T FRAQUEZASFORÇAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS IN T ER N O S EX T ER N O S 26 1. Você possui uma melhor infraestrutura que seus concorrentes; 2. Sua mão de obra é muito mais qualificada que seus concorrentes, além disso você possui um número de funcionários menor, porém mais eficiente que seus concorrentes; 3. Você tem condições de investir em qualquer área de sua empresa, ou seja, você está em melhores condições financeiras que seus concorrentes; 4. Você e seu pessoal são os melhores do mercado no que fazem; 5. Em termos de tecnologia, sua empresa é “de ponta”, deixando seus concorrentes“comendo poeira”. STRENGTH - FORÇAS Perguntas a Serem Feitas Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. 27 1. Além de você ter mais funcionários que seus concorrentes, gerando um maior custo para sua empresa, eles não são tão eficazes quanto os funcionários de seus concorrentes, ou seja, não são tão qualificados. Ou então… 2. Você trabalha sozinho, sendo o responsável por tudo, enquanto que seus concorrentes já possuem equipes, sendo uma ou mais pessoas responsáveis por áreas estratégicas da empresa. WEAKNESS - FRAQUEZAS Perguntas a Serem Feitas Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. 28 OPPORTUNITIES - OPORTUNIDADES Perguntas a Serem Feitas 1. Como a atual economia do país impacta positivamente em seus negócios? 2. Você enxerga alguma oportunidade de mercado? 3. Qual é a tendência de mercado em relação aos produtos e/ou serviços que você oferece? 4. Desenvolvimento demográfico (taxa de natalidade, aumento da expectativa de vida, envelhecimento da população) pode impactar positivamente sua empresa? 5. Aspectos culturais que favoreçam sua empresa. 6. A demanda está favorável para os produtos ou serviços que você oferece? 29 1. Quais das questões do quadrante “O”, quando analisadas do ponto de vista desfavorável, podem ser consideradas uma ameaça para a sua empresa? THREATS - AMEAÇAS Perguntas a Serem Feitas Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. 30 SWOT CRUZADA Utilizamos a SWOT feita num primeiro momento para começar a pensar em possíveis as estratégias. Trabalha-se basicamente com quatro tipos de estratégias: »Estratégias Ofensivas »Estratégias de Confronto »Estratégias de Reforço »Estratégias Defensiva 31 Estratégias Ofensivas: pontes fortes x oportunidades - avançar - aproveitamento das vantagens internas externas. Estratégia de Confronto: pontos fortes x ameaças - preparar - utilização do que você tem de melhor para mitigar eventuais ameaças. Estratégia de Reforço: pontos fracos x oportunidades- aproveitar - potencializar as oportunidades encontradas para dirimir as desvantagens de internas. Estratégia Defensiva: pontos fracos X ameaças -atenção - isso é para ontem! Se preparar da melhor forma possível para proteger a empresa das eventuais ameaças. 32 Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos fornecedores Ameaça de produtos ou serviços substitutos Poder de negociação dos compradoresRivalidade entre os atuais concorrente 33 Porter divide esse modelo em cinco partes, as quais ele considera vitais para o planejamento estratégico de uma empresa: Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. 1. Poder de barganha dos fornecedores: quanto a sua empresa depende dos fornecedores, ou seja, existem vários fornecedores do seu produto/serviço ou você está na mão de um único? Talvez existam vários, porém, na qualidade que você necessita, pode haver um ou dois. Se a sua resposta for que existe apenas um fornecedor que está apto a lhe atender, então sinto em informar que você está encrencado, pois o poder de barganha dele é muito grande. 2. Ameaça de produtos substitutos: existe algum produto/serviço que ameaça sua empresa? Podem ser produtos da China ou de qualquer outra parte do mundo, até mesmo alguma nova tecnologia que irá tornar obsoleto o produto/ serviço que você oferece atualmente. Nessa economia globalizada em que vivemos e com a velocidade da tecnologia, esse é um ponto que merece muita atenção. 34 Silva, Alexandre. Planejamento Estratégico em 24h: O PLANO IDEAL PARA QUEM NÃO TEM TEMPO A PERDER . Kindle Edition. 3. Poder de barganha dos clientes: quanto menos empresas existirem no mercado em que você atua, menor será o poder de barganha dos seus clientes, ou seja, nesse caso, eles não tem muitas opções de compra. Ponto para você! Porém, não vacile, pois se você não se diferenciar, amanhã, quando acordar, poderá encontrar um cenário muito diferente. Inove sempre que possível. Fica a dica! 4. Ameaça de novos entrantes: esse tópico é muito parecido com o tópico 2, porém a análise aqui é a seguinte: quais são as barreiras de entrada nesse mercado? É preciso muito ou pouco investimento para alguém entrar no mercado em que você atua? Tecnologia de ponta é um dos pré-requisitos para entrar nesse mercado? A questão aqui é avaliar o quão fácil é ou não entrar no mercado em que você atua. Eis aí mais um motivo para você continuar inovando e deixando esse mercado cada vez mais fechado. 35 5. Rivalidade entre os concorrentes: este ponto trata da avaliação da competividade que existe entre seus concorrentes, quanto maior for a competividade, mais diferenciado você deverá ser, caso contrário, entrará na guerra de preços, que sabemos que é uma das piores estratégias, pois todos perdem, menos o cliente. Para cada força analisada, verifique de pronto quais são as medidas necessárias a serem tomadas. Escreva de forma detalhada, informando o que precisa ser feito, quando, onde, por quem e qual o valor estimado para cada medida. 36 • Aumento do faturamento • Captação de novos clientes • Gastos gerais da empresa • Prazo de entrega • Lucro líquido • Redução do turnover de empregados • Redução dos índices de reclamação de clientes 37 P E S T L E POLITICAL ECONOMIC SOCIOLOGICAL TECNOLOGICAL LEGAL ENVIRONMENTAL Estabilidade polí8ca Potenciais mudanças na legislação Influências globais Crescimento econômico Taxas de inflação Polí8ca Monetária Índices de confiança (inves8dor e consumidor) Demografia Es8los de vida e consumo Mudanças tecnológicas Influências internacio- nais Regulação Polí8ca fiscal Comporta- mento dos consu- middles Parceiros Chave Atividades Chave Proposição de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes Recursos Chave Canais Fontes de ReceitasEstrutura de Custos DATA: __ / ___ / ___ PREPARADO POR: _______________________ Uma poderosa ferramentas de análise Problema Elementos que se deve observar 39 40 O problema identificado é o seguinte: Os sintomas do problema são: As causas do problemas são: 41 OPÇÕES FATORES ESSENCIAIS DESEJÁVEIS NOTA: Os Fatores ESSENCIAIS são avaliados como APROVADOS ( ) ou REPROVADOS ( ). Os Fatores DESEJÁVEIS podem ser considerados como A, M ou B, ou seja, alto, médio ou baixo. Para permitir uma melhor comparação de opções, deve-se dar as seguintes notas: A = 10 M = 5 B = 0 as que serão totalizadas por opção. necessariamente [ X UMA ESTRUTURA PARA COMPARAR OPÇÕES Análise feita por__________________________Data________________ Fonte de informação e pessoas envolvidas_______________________ Ferramenta para comparar opções e alternativas 42 AQUISIÇÕES CRONOGRAMA O AMBIENTE A EMPRESA O(S) PROBLEMA(S) SELEÇÃO / PRIORIZAÇÃO ANÁLISE ESTADO ATUAL ESCOPO ESTADO FUTURO GESTÃO DE PROCESSOS DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PLANO FINALIZADO NÍVEL OPERACIONAL ROAD MAPS GESTÃO DE PROJETOS 43 STAKEHOLDERS - PARTES INTERESSADAS »Comunidades »Clientes » Parceiros Comerciais »Grupos de Trabalho »Contratados »Organizações Não Governamentais (Ex. Ambientalistas) »Governo »Órgãos Reguladores »Grupos Financeiros » Fornecedores »Associados » Revendedores 44 INIMIGOS ALIADOS PERDA DE TEMPO TORCEDORES INTERESSE PODER Fonte: Ricardo Vargas CLASSIFICAR 45 MANTER SATISFEITO GERENCIAR COM ATENÇÃO MONITORAR MANTER INFORMADO INTERESSE PODER Fonte: Ricardo Vargas DIFINIR AÇÕES 46 McKinsey 7S Framework 47 HARD Strategy: o plano para construir e manter a vantagem competitiva no mercado Structure: a forma em que a Organização está estruturada, os níveis organizacionaisexistentes, estrutura de poder e comando. Systems: os sistemas de suporte à gestão, tais como sistemas de informação, comunicação, relatórios financeiros, ERP - Enterprise Resource Planning. SOFT Shared Values: são os valores centrais da empresa, os quais definem o comportamento empresarial, seu relacionamento com as partes interessadas. Style: a forma de liderança adotada na Organização. Staff: a quantidade e perfil dos empregados da Organização. Skills: as habilidades e competências dos empregados da Organização. 48 O McKinsey 7S Framework permite definir o estado atual da empresa, nestas sete áreas definidas, e construir o processo de avanço e amadurecimento da empresa, seguindo a sequência abaixo. Definir o futuro desejado Registrar o momento atual Identificar gaps entre o estado atual e futuro Construir a organização 49 As perguntas que se seguem são o ponto inicial para se explorar a situação da empresa a partir do McKinsey 7S Framework. A B Use-as para analisar primeiro a situação atual (A) e depois repita o exercício projetado a situação futura (B). Lista de perguntas do McKinsey 7S Framework 50 Strategy: Qual é a nossa estratégia? Como pretendemos alcançar nossos objetivos? Como lidamos com pressão competitiva? Como as mudanças exigidas pelos clientes são tratadas? Como a estratégia está adaptada para problemas ambientais? Structure: Como está a equipe/time dividido? Qual é a hierarquia? Como os diversos departamentos coordenam as atividades? Como os membros da equipe se organizam e se alinham? A tomada de decisão e controle são centralizados ou descentralizados? É assim que deveria ser, dado o que estamos fazendo? Onde estão as linhas de comunicação? Explícito e implica? Systems: Quais são os sistemas principais que gerenciam a organização? Considere sistemas financeiros, sistemas de HR, bem como comunicações e armazenamento de documentos. Onde estão os controles e como eles são monitorados e avaliados? Quais as regras internas e os processos que as equipes costumam manter sob controle? HARD 51 SOFT Shared Values: Quais são os valores centrais? Qual é a cultura da equipe/time? Quão forte são os valores? Quais são os valores fundamentais a partir dos quais a equipe foi construída? Style: Quão participante é o estilo de liderança dos executivos? Quão eficaz é essa liderança? Os membros das equipes tendem a ser competitivos ou cooperativos? Há equipes de verdade funcionando dentro da organização ou são apenas grupos nominais? Staff: Quais posições ou especializações que estão representadas dentro da equipe? Quais posições precisam ser preenchidas? Há lacunas de competências necessárias? Skills: Quais são as habilidades mais fortes representadas dentro da equipe/time? Há alguma lacuna? Qual é a equipe ou membro de equipe conhecido por fazer bem? Os atuais funcionários ou membros de equipe possuem as habilidades para fazer o trabalho? Como as habilidades são monitoradas e avaliadas? 52 Capacitação, Pessoas e Comportamento (Skills, Staff & Style) Alinhamento e Configuração (Structure & System) Direcionamento e Abordagem (Shared Values & Strategy) Fluxo de Processo McKinsey 7S Framework 53 BCG - Boston Consulting Group 54 Cadeia de Valor Organizacional - Michael Porter 55 A Cadeia de Valor de Michael Porter é um modelo que ajuda a analisar atividades específicas através das quais as empresas criam valor e vantagem competitiva. Ou seja, é um conjunto de atividades que uma organização realiza para criar valor para os seus clientes. A maneira como as atividades dessa cadeia são realizadas determina os custos e afeta os lucros. Fonte: https://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/ 56 Este modelo foca-se nos sistemas e na maneira como os inputs são mudados para outputs comprados pelos consumidores. A partir deste ponto de vista, Porter definiu uma cadeia de atividades, comum a todos os negócios, e dividiu-as em atividades primárias e de suporte, conforme se mostra no esquema abaixo. Fonte: https://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/ 57 As atividades primárias relacionam-se diretamente com a criação física, venda, manutenção e suporte de um produto ou serviço. Essas atividades genéricas primárias são as seguintes: Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a recepção, controle de inventário, marcação de transporte. Neste ponto, as relações que tem com os fornecedores são um fator decisiva para a criação de valor. Operações: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de equipamento, testes e outras atividades de criação de valor que transformam inputs no produto final, para ser vendido aos clientes. Logística de saída: as atividades associadas com a entrega do seu produto ou serviço ao cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuição e podem ser internos ou externos à organização. Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a comprarem os seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor aqui são os benefícios que oferece e o modo como os transmite. Serviço: as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a compra. Aqui incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou instalação, formação, atualizações, etc. Fonte: https://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/ ATIVIDADES PRIMÁRIAS 58 As atividades de apoio ajudam as atividades primárias. Aqui podemos encontrar: Infra-estrutura: Estes são os sistemas de apoio que a empresa necessita para manter as operações diárias. Inclui a gestão geral, administrativa, legal, financeira, contabilístico, assuntos públicos, de qualidade, etc. Gestão de Recursos Humanos: As atividades associadas ao recrutamento, desenvolvimento (educação), retenção e compensação de colaboradores e gestores. Uma vez que as pessoas são uma fonte de valor significativa, as empresas podem criar grandes vantagens se utilizarem boas práticas de RH. Desenvolvimento Tecnológico: inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as atividades da cadeia de valor, como Investigação e Desenvolvimento (I&D), automação de processos, design, etc. Aquisição/Compra: Todos os processos que a empresa realiza para adquirir os recursos necessários para trabalhar: aquisição de matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas, etc. Aqui também se inclui encontrar fornecedores e negociar os melhores preços. Fonte: https://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/ ATIVIDADES DE APOIO 59 Passo 1: Identificar as sub-atividades para cada atividade primária Determine que sub-atividades específicas criam valor. Deve ter em conta que existem 3 tipos diferentes de sub-atividades: – Atividades diretas: criam valor por si próprias – Atividades indiretas: permitem que as atividades diretas funcionem sem problemas – Atividades de garantia de qualidade: asseguram que as atividades anteriores cumprem os padrões necessários. Fonte: https://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/ PASSO A PASSO Passo 2: Identificar as sub-atividades para cada atividade de apoio Determine as sub-atividades que criam valor dentro de cada atividade primária. Por exemplo, como é que a gestão de recursos humanos pode criar valor na logística de entrada, operações, logística de saída, etc. Também aqui deve tentar encontrar atividades diretas, indiretas e de garantia de qualidade. Depois identifique as sub-atividades que criam valor na infra-estrutura da sua empresa. 60 Passo 3: Identificar ligações Encontre as ligações entre todas as atividades de valor identificadas. Vai demorar tempo, mas estas ligações são cruciais no aumento da vantagem competitiva da estrutura da cadeia de valor. Fonte: https://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/ Passo 4: Procuraroportunidades para aumentar o valor Reveja cada uma das sub-atividades e ligações identificados e pense como é que pode mudá-las ou melhorá-las de modo a maximizar o valor que oferece aos seus clientes. PASSO A PASSO Aquisição / Compras: Logística de Entrada: Operações: Logística de Saída: Mkt e Vendas: Serviço: Tecnologia: Gerência de RH: A tiv id ad e de A po io A tiv id ad e de Pr im ár ia s M A R G EM Infraestura da Empresa: 62 PARTE III: GESTÃO DE PROCESSOS Processos Input: Onde começa o processo. São os insumos, matérias- primas, peças que serão montadas ou dados/ informações que serão processadas. Atividades: Etapas onde os “inputs” vão ser transformados em “outputs”. Output: Resultado das atividades, conhecido também como “outcomes”. 63 As Três Dimensões PESSOAS INFORMAÇÃO TECNOLOGIA 64 Só Existem Dois Tipos de Processos Informais Formais 65 Processos Podem Ser Classificados Como... PROCESSOS NEGÓCIOS PROCESSOS DECISÓRIOS PROCESSOS DE SUPORTE 66 Cultura Organizacional Empresa Não Processual Empresa Processual Vantagens e Desvantagens X 67 As Seis Fases da Gestão de Processos Fase 3 - Redesenho Fase 4 - Asquisição de Recursos Fase 5 - Implementação Fase 6 - Avaliação e Melhoria Fase 1 - Plano Fase 2 - Análise 68 Plano Análise Redesenho Aquisição Imple- Avaliação Melhoria Contínua Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Nova Oportunidade mentação Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ & PROBLEMA OPORTUNIDADE DE MELHORIA MAPEAMENTO PROCESSOS MÉTRICAS PROCESSOS MAIS EFICIENTES REMOVENDO PROCESSOS ANTIGOS TIPO DE RECURSOS BUSINESS PLAN ORCAMENTO EDUCANDO TREINANDO AVALIANDO MÉTRICAS OPORTUNIDADE DE MELHORIA DECISÃO OUTPUT NOVA OPORTU- NIDADE EQUIPE DE TRABALHO LIDERANÇA ‘Road Map’ da Gestão de Processos 69 Fase 1 - Plano 70 Fase I - Plano •Identificar sinais de problemas •Selecionar e priorizar os processos •Definir escopo, objetivos e cronograma do projeto de melhoria •Definir a equipe •Providenciar o alinhamento da equipe 71 Fase I - Plano O primeiro passo para se definir um plano na Gestão de Processos é avaliar a necessidade de se promover melhoria nos processos existentes (formais ou informais). Identificar Sinais de Problemas 72 •Aumento no número de reclamação de consumidores, sobre qualidade do produto entregue ou serviço oferecido. •Alguns procedimentos demonstram complexidade desnecessária em sua execução. Fase I - Plano POSSÍVEIS INDICADORES: Identificar Sinais de Problemas 73 •Tarefas similares com diferentes prazo de execução - variação do tempo de acordo com quem executa. •Tarefas não são realizadas corretamente da primeira vez. Fase I - Plano POSSÍVEIS INDICADORES: Identificar Sinais de Problemas 74 •Funcionários insatisfeitos ou demonstrando frustração a respeito de gargalos nos processos que os impendem de completar suas tarefas. Fase I - Plano POSSÍVEIS INDICADORES: Identificar Sinais de Problemas 75 76 AQUISIÇÕES CRONOGRAMA O AMBIENTE A EMPRESA O(S) PROBLEMA(S) SELEÇÃO / PRIORIZAÇÃO ANÁLISE ESCOPO ESTADO ATUAL ESTADO FUTURO CAP. III ROAD MAP DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PLANO FINALIZADO Normalmente, ocorre de identificarmos simultaneamente vários pontos problemáticos afetando processos críticos. Quando vários processos parecem necessitar de melhorias, ao mesmo tempo, como decidimos qual o primeiro a ser atacado? Como priorizar? Fase I - Plano Selecionar e Priorizar Processos 77 •Identificar o processo executado por sua equipe que mais contribui para o resultado final da empresa. Se necessário, consulte outras pessoas de fora da sua equipe afetadas pelo processo: vendedores, suprimentos e, se possível, consumidores. Fase I - Plano Selecionar e Priorizar Processos RECOMENDAÇÕES: 78 • Priorizar processos que tenham grande impacto para os consumidores. • Selecionar processos de melhorias que irão prover maiores benefícios com menores investimentos. Fase I - Plano Selecionar e Priorizar Processos RECOMENDAÇÕES: 79 •Priorizar os processos que envolvam altos custos. •Identificar problemas internos que estejam interferindo no processo, como conflito de interesse entre membros das equipes. Fase I - Plano Selecionar e Priorizar Processos RECOMENDAÇÕES: 80 •Usar a Matriz de Seleção de Processos Fase I - Plano Selecionar e Priorizar Processos RECOMENDAÇÃO 81 Decision Making Matrix Processo Potencial de redução de custos Fonte de reclamação de clientes Oportunida- de para melhoria Fácil de alterar Fonte de desmotiva- ção de em- pregados Total de Pontos 82 • Escopo – definir o que deverá e o que não deverá ser incluído no plano de melhoria. No escopo é que se define o que deve ser contemplado no plano de melhoria da gestão de processos para posterior aprovação entre os envolvidos (stakeholders). Fase I - Plano Definir Escopo, Objetivos e Cronograma 83 • Escopo – definir o que deverá e o que não deverá ser incluído no plano de melhoria. Fase I - Plano Definir Escopo, Objetivos e Cronograma ESCOPO Dentro Fora 84 • Objetivos - especificar como os esforços para implementar as melhorias contribuirão para os objetivos de negócio da empresa. Como as melhorias contribuirão com outros processos e afetarão stakeholders. Fase I - Plano Definir Escopo, Objetivos e Cronograma Os objetivos devem ser tanto qualitativos como, principalmente, quantitativos! 85 86 OBJETIVO: QUEM ENVOLVER: DATA DE CONCLUSÃO: 87 SPECIFICS MEASURABLEM ACHIEVABLEA REALISTICR TIMEDT • Cronograma – definir tarefas e subtarefas. Em seguida, identificar as etapas críticas. Determinar datas de início e fim considerando recursos necessários para a execução Fase I - Plano Definir Escopo, Objetivos e Cronograma 88 Gantt: A A.1 A.2 A.3 B.1 B.2 B C Text ETAPA CRÍTICA ‘A’ SUB-ETAPA CRÍTICA ‘B.1’ 89 Fase I - Plano Definir Equipe •Gerente de projeto – responsável por garantir a execução das tarefas no tempo previsto, deve remover as barreira referentes aos pontos críticos (comunicação e follow-up) •Dono do processo – responsável por desenhar ou redesenhar os processos, deve estar familiarizado com a documentação e fluxo dos processos (mente aberta e treinado). 90 Fase I - Plano Definir Equipe •Usuários – incluir indivíduos que trabalham diretamente com os processos, pelo menos um representante. •Cético – não esquecer de incluir um indivíduo que questione o desenho do processo e estimular a discussão entre a equipe (“advogado do diabo”). 91 Fase I - Plano Definir Equipe • Facilitador – profissional com experiência em conduzir reuniões, mais complexas, pode ser o próprio gerente de projeto (treinado). 92 Fase I - Plano Definir Equipe •Especialista Tecnológico – profissional que possa contribuir no novo desenho do processo sob ponto de vista da plataforma tecnológica usada (TI, Suporte Técnico). 93 •Definir regras e procedimentos para o trabalho em equipe. •Determinar o fluxo de comunicação e a periodicidade para atualizações dos progressos. Fase I - Plano Alinhar a Equipe Responsável ? 94 Plano Análise Redesenho Aquisição Imple- Avaliação Melhoria Contínua Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Nova Oportunidade mentação Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ & PROBLEMA OPORTUNIDADE DE MELHORIA MAPEAMENTO PROCESSOS MÉTRICAS PROCESSOS MAIS EFICIENTES REMOVENDO PROCESSOS ANTIGOS TIPO DE RECURSOS BUSINESS PLAN ORCAMENTO EDUCANDO TREINANDO AVALIANDO MÉTRICAS OPORTUNIDADE DE MELHORIA DECISÃO OUTPUT NOVA OPORTU- NIDADE EQUIPE DE TRABALHO LIDERANÇA ‘Road Map’ da Gestão de Processos 95 Fase II - Análise 96 Fase II - Análise •Mapear processos - documentando o fluxo do que já existente (formal ou informal). •Examinar o fluxo dos processos para identificar problemas (‘gargalos’). •Entrevistar os stakeholders para obter informações adicionais relevantes. •Realizar benchmarking para saber como as outras empresas atuam. 97 •Para mapear processos é necessário documentar todas as etapas, atividades, índices, periodicidades, ciclos de produção, responsáveis pela execução, interfaces, etc. •Estas informações coletadas devem ser utilizadas para criar o fluxograma do processo. Fase II - Análise Mapear Processo 98 Fluxograma - Clássico Somente Etapas Críticas do Processo MACRO 99 Fluxograma - Funcional Área Responsável ÁreaResponsável Linha de Borda 100 Fluxograma – Simbologia BPMN – Business Process Model and Notation 101 Eventos 102 Decisão 103 Dados 104 Fluxo 105 Tarefas 106 Fluxogramas - BPMN ALGUNS EXEMPLOS 107 Diagrama de Sequência 108 Divisão Paralela Gateway Paralelo 109 Sincronização Sincronização Obs.: Usa-se a mesma padronização (Gateway Paralelo) para representar a sincronização de atividades. 110 Alternativa Exclusiva Gateway Exclusivo 111 •Em qual ponto o processo para ou atrasa? •Em que momento a equipe se sente frustrada? •Em que etapa o processo apresenta lentidão excessiva? •Que etapas do processo apresentam outcomes de baixa qualidade? •Qual parte do processo apresenta custos inaceitáveis? Fase II - Análise Examinar o Fluxo 112 •Os stakeholders devem ser consultados a respeito de suas respectivas visões sobre o processo: pontos fortes, pontos fracos, nível de qualidade, nível de satisfação e sugestão de melhorias. Fase II - Análise Entrevistar Stakeholders * * Todos aqueles que impactam ou são impactados 113 •Após realizar as entrevistas, recomenda-se pesquisar como outras organizações executam os processos que você pretende aperfeiçoar. •O intuito do benchmark é identificar “melhores práticas”. Fase II - Análise Benchmarking 114 Plano Análise Redesenho Aquisição Imple- Avaliação Melhoria Contínua Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Nova Oportunidade mentação Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ & PROBLEMA OPORTUNIDADE DE MELHORIA MAPEAMENTO PROCESSOS MÉTRICAS PROCESSOS MAIS EFICIENTES REMOVENDO PROCESSOS ANTIGOS TIPO DE RECURSOS BUSINESS PLAN ORCAMENTO EDUCANDO TREINANDO AVALIANDO MÉTRICAS OPORTUNIDADE DE MELHORIA DECISÃO OUTPUT NOVA OPORTU- NIDADE EQUIPE DE TRABALHO LIDERANÇA ‘Road Map’ da Gestão de Processos 115 Fase III - Redesenho 116 •Vislumbrar processos mais eficientes •Testar as ideias do grupo •Considerar as implicações do redesenho •Documentar o redesenho •Obter feedback dos stakeholders •Ajustar o processo redesenhado Fase III - Redesenho 117 Obter a melhoria dos processos já implementados, de modo a exceder as expectativas do consumidor e dos acionistas. Objetivo do Redesenho •Como poderia o processo ser melhorado a ponto de trazer benefícios perceptíveis para os consumidores e acionistas ? •A precisão, velocidade ou qualidade do processo podem ser melhoradas? Perguntas 118 Brainstorming. Peça para cada membro da equipe apresentar idéias e sugestões de melhorias incrementais: custos, ciclo de produção, nível de qualidade. Documente as ideias. Fase III - Redesenho Vislumbrar Processos Mais Eficientes O PROCESSO IDEAL 119 Após o brainstorming, deve-se avaliar e testar as idéias. Considerando os seguintes mecanismos: Fase III - Redesenho Testar Ideias • Criar um ambiente artificial • Colocar em prática em ambiente real • Simulações em computador 120 A equipe envolvida no redesenho dos processos deverá discutir sobre como o novo processo poderá afetar a estrutura organizacional, os empregados, os consumidores e os sistemas operacionais. Fase III - Redesenho Considerar Implicações 121 Itens O novo processo exigirá... Estrutura Criação de novos posições, departamentos ou modificações mais significativas? Empregados Novas habilidades e expertises que podem ser adquiridas mediante treinamento ou necessitaremos contratar novos profissionais? Clientes Novo plano de marketing ou outro tipo de comunicação para informar clientes sobre novo processo ou ensiná-los a usá-lo? Sistemas Sistemas inteiramento novos - como nova plataforma de TI - ou mudança profunda nos sistemas existentes? 122 •Documentar a última versão do redesenho em um fluxograma. •Importante! Emitir detalhes a respeito dos responsáveis pelas tarefas, esta informação virá posteriormente. Fase III - Redesenho Documentar 123 •Nesta etapa é necessário apenas uma apresentação simples da nova versão do processo para discussão com os stakeholders. Fase III - Redesenho Obter Feedback 124 Este processo “redesenhado” atende aos objetivos ? Isto nos ajudará a obter vantagens ou importantes oportunidades? Perguntas Aonde vocês identificam problemas que possam surgir nesta proposta de redesenho? Para o stakeholder, foi esquecido algum item importante neste redesenho? Se sim, qual ? 125 Plano Análise Redesenho Aquisição Imple- Avaliação Melhoria Contínua Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Nova Oportunidade mentação Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ & PROBLEMA OPORTUNIDADE DE MELHORIA MAPEAMENTO PROCESSOS MÉTRICAS PROCESSOS MAIS EFICIENTES REMOVENDO PROCESSOS ANTIGOS TIPO DE RECURSOS BUSINESS PLAN ORCAMENTO EDUCANDO TREINANDO AVALIANDO MÉTRICAS OPORTUNIDADE DE MELHORIA DECISÃO OUTPUT NOVA OPORTU- NIDADE EQUIPE DE TRABALHO LIDERANÇA ‘Road Map’ da Gestão de Processos 126 Fase IV - Aquisição 127 Independente da complexidade e do escopo do novo processo a fase de aquisição sempre envolverá dois momentos distintos: Fase IV - Aquisição Identificação dos tipos de recursos necessários: Humanos, Tecnológicos, Instalações. Obtenção dos recursos 128 Novas funções Novas responsabilidades Fase IV - Aquisição Serviços de consultoria Terceirização Recursos Humanos Headcount 129 Fase IV - Aquisição Recursos Tecnológicos Máquinas Licenças Equipamentos Softwares Patentes 130 Fase IV - Aquisição Instalações Compra de propriedades Novo lay-out Ampliações Aluguel de proprieades Retro Fits 131 727 Fase IV - Aquisição Obtenção dos Recursos Compras Business Plan Budget Aprovação 132 Plano Análise Redesenho Aquisição Imple- Avaliação Melhoria Contínua Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Nova Oportunidade mentação Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ & PROBLEMA OPORTUNIDADE DE MELHORIA MAPEAMENTO PROCESSOS MÉTRICAS PROCESSOS MAIS EFICIENTES REMOVENDO PROCESSOS ANTIGOS TIPO DE RECURSOS BUSINESS PLAN ORCAMENTO EDUCANDO TREINANDO AVALIANDO MÉTRICAS OPORTUNIDADE DE MELHORIA DECISÃO OUTPUT NOVA OPORTU- NIDADE EQUIPE DE TRABALHO LIDERANÇA ‘Road Map’ da Gestão de Processos 133 Fase V - Implementação 134 Fase V – Implementação Esta pode ser uma das fases mais difíceis da gestão de processos, portanto deve ser executada em duas etapas: •Identificação de possíveis obstáculos •Lançamento do novo processo 135 Grande parte dos obstáculos já terão sido eliminados se você tiver seguido a metodologia. Entretanto, ainda poderão existir focos de resistência. Portanto, antes de iniciar a implementação é necessário avaliar possíveis obstáculos, como eles podem surgir e se há como evitá-los. Fase V - Implementação Identificar Possíveis Obstáculos 136 Obstáculos Exemplo Como evitar... Resistência dos empregados Toda mudança de processo deixa a impressão implícta que as pessoas faziam tudo errado no passado. Portanto, espero resistências ao novo processo, principalmente por parte dos empregados, se não ficar claro para eles quais os benefícios que a mudança trará. Reconheça as preocupações dos empregados mostrando como o novo processo irá resolver os problemas que ocorriam no processo antigo. Ajude-os a ver como eles irão se beneficiar adotanto o novo processo. E, explique detalhadamente com as mudanças irão afetar a carga de trabalho e a remuneração. Resistência dos gerentes Se o redesenho de um processo afeta vários departamentos ou unidades, as disputas pela defesa de feudos poderá acontecer no momento da implementação. Especificamente por parte de alguns gerentes que podem mostrar-se pouco dipostos a mudar a forma que trabalham, em detrimento de um novo processo que será implantado. Esta questão dos feudos devem ser enfrentada antes da implementação, se possívelurante a fase de testes. Os gerentes e supervisores devem ver que o novo processo irá tornar o trabalho deles mais fácil e permitr que tenham um melhor desempenho. Para ganhar o apoio deles destaque os problemas (dentro de uma visão de negócios) que os processos atuais têm provocado, fale sobre como o desempenho de suas unidades e equipes têm sido afetado. Demonstre como os novos processos irão beneficiar suas equipes e empresa como um todo (sempre dentro de uma visão de negócios). 137 Obstáculos Exemplo Como evitar... Não existe um ‘champion’ para apoiar a iniciativa Recomenda-se, que todo projeto de mudança exige um ‘champion’, ou seja, alguém que dê uma sustentação política para o projeto. No caso de mudanças de processos mais complexas o apoio deve vir da mais alta liderança, o ‘champion’. Se o projeto nunca teve um ‘champion’, então ele não deveria ter começådo. Se mudou o ‘champion’ ou ele perdeu o interesse no projeto, você deverá lembrá-lo a respeito do VALOR que o projeto tem para o negócio e o que o projeto pode gerar em termos de benefício. O ‘champion’ fornece autoridade executiva para a implementação das mudanças nos processo e de relocação de autoridade. Certifique-se que o ‘champion’ demonstre - ostensivamente - para os demais executivos e empregados que ele apoia o projeto. Memorandos e e-mails não são suficientes. As pessoas querem ver se o ‘champion’ irá tomar as decisões mais difícies requeridas pelo projeto. 138 Fase V - Implementação Lançar o Novo Processo Comunicação Familiarizar Simular Executar Romper com o passado Comunicar Familiarizar Simular Executar Romper com o Passado 139 Fase V - Implementação Lançar o Novo Processo Comunicar: Informar sobre a futura implementação do novo processo. Esclarecer a todos (gestores e empregados) o porquê do novo processo, o que será diferente, o que irá melhorar, quais os resultados que a empresa espera alcançar com o novo processo e qual será o cronograma de implantação. 140 Fase V - Implementação Lançar o Novo Processo Familiarizar: Eduque os stakehoders construindo uma visão mais detalhada do novo processo. Treinamento 141 Fase V - Implementação Lançar o Novo Processo Simular: Se o processo for complexo ou potencialmente crítico para uma unidade, área ou equipe volte a usar o piloto, utilizando-o para aprimorar as competências necessárias para uma implantação mais suave e eficaz. 142 Fase V - Implementação Lançar o Novo Processo Executar: Coloque o processo em prática. Comece imediatamente a coletar dados referentes às medidas de desempenho do novo processo. Continue disponível para apoiar os stakeholders durante as mudanças. Reconheça que ainda haverá uma curva de aprendizagem. 143 Remova os artefatos do antigo processo, reduza tentação de retornar aos hábitos anteriores. Artefatos: papel timbrado, equipamentos, sinalização, manuais, etc. Agindo assim você estará enviando uma mensagem clara de que o novo processo veio para ficar. Fase V - Implementação Lançar o Novo Processo 144 145 ‣Identificar o seu nível de suporte e possível influência no projeto ‣Determinar os principais interesses e motivação dos principais ‘stakeholders’ no projeto ‣Preparar um plano de ação para interagir e engajar os principais ‘stakeholders Análise de Stakeholders 146 MANTER SATISFEITO GERENCIAR COM ATENÇÃO MONITORAR MANTER INFORMADO INTERESSE PODER Fonte: Ricardo Vargas Análise de Stakeholders Plano Análise Redesenho Aquisição Imple- Avaliação Melhoria Contínua Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Continua, Para & Refaz Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Nova Oportunidade mentação Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ Líder:______ Equipe:_______ _____________ & PROBLEMA OPORTUNIDADE DE MELHORIA MAPEAMENTO PROCESSOS MÉTRICAS PROCESSOS MAIS EFICIENTES REMOVENDO PROCESSOS ANTIGOS TIPO DE RECURSOS BUSINESS PLAN ORCAMENTO EDUCANDO TREINANDO AVALIANDO MÉTRICAS OPORTUNIDADE DE MELHORIA DECISÃO OUTPUT NOVA OPORTU- NIDADE EQUIPE DE TRABALHO LIDERANÇA ‘Road Map’ da Gestão de Processos 147 Fase VI - Melhoria 148 Fase VI – Avaliação e Melhoria Para melhorar continuamente os processos implementados... Monitorar e avaliar de acordo com os índices pré-estabelecidos: custos, ciclo de produção, nível de qualidade,etc Revaliar, periodicamente os seus índices. 149 Processos Formais & Metodologias Six Sigma TQM ISO 9000 Business Process Reegineering 150 Processos Formais & Metodologias Six Sigma Disciplina baseada em informações numéricas, orientada para eliminação de defeitos. Desenvolvida para resultados de alto desempenho, confiabilidade e adição de valor. Motorola e GM (1980). 151 Processos Formais & Metodologias TQM - Total Quality Mangement Estratégia de gerenciamento baseada no conscientização e comprometimento organizacional para com a qualidade e satisfação dos clientes. Uso de ferramentas de estatística, mas enfocada no fator humano. Japão e EUA (1940). 152 Processos Formais & Metodologias ISO 9000 Trata-se de uma família de padrões voltadas para o gerenciamento de sistemas operacionais da International Organization for Standardization. Não garante a qualidade final dos produtos e serviços, embora indique que os processos são consistentes (1990). 153 Processos Formais & Metodologias Business Process Reegineering Abordagem gerencial com intuito de produzir mudanças radicais no desenho organizacional visando ganho de produtividade e drástica redução de custos com foco na parte administrativa(1990). Modelo atualmente, mais conhecido como Business Process Review. 154 Mensagem Final A Gestão de Processos requer paciência e disciplina. Mas os benefícios superam os esforços. Aperfeiçoar continuamente os processos dos negócios nas unidades de trabalho, vai além da melhoraria da produtividade e redução de custos. Muitas vezes pode significar a própria sobrevivência do negócio. 155 156 Escala RGB R = 190, G = 46 e B = 43 R =48, G = 34 e B = 179 R = 94, G = 94 e B = 94 157 “Se você falha em planejar, está planejando a falhar.”- Benjamin Franklin “A representação de uma coisa, não é o mesmo a coisa em si” - René Magritte
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