PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Unidade II

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Unidade II
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5 DESENHO DO PROCESSO
5.1 Estrutura organizacional para a melhoria de processos
O mercado globalizado que oferece produtos e serviços de fornecedores de todo o mundo, com 
variedade, qualidade e preços cada vez mais convidativos, transformou os consumidores em clientes 
muito exigentes. Esse novo posicionamento dos clientes exige que as organizações se tornem cada vez 
mais competitivas, sobe pena de comprometer sua sobrevivência no mercado.
Ser competitiva significa oferecer o que o cliente mais quer, da melhor forma, mais rapidamente, 
com qualidade e preço melhores que os dos concorrentes. O nível de desempenho das empresas em 
eficiência, eficácia e flexibilidade tem se elevado de forma constante, alcançando patamares, jamais 
vistos, há décadas.
Visando à sustentabilidade do negócio, as organizações buscam incessantemente a melhoria do 
seu desempenho; para tanto, têm focado na melhoria dos seus processos, que realizam o trabalho na 
organização, agregam valor e entregam o resultado, transformado em produtos e serviços, contribuindo 
para a satisfação e fidelização de seus clientes. Além da fidelização, a inovação e melhoria do desempenho 
dos processos em rapidez, custo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade atrai novos clientes para a 
empresa, tornando-a cada vez mais perene e sustentável.
Alguns ganhos com o aperfeiçoamento dos processos são evidentes:
• Identificação e eliminação de duplicidades: equivale dizer a eliminação de atividades e tarefas 
que são executadas mais de uma vez em diferentes processos e setores da organização.
• Eliminação do excesso de burocracia: a burocracia não é boa ou ruim, é necessária. Ela consiste 
no conjunto de regras e normas, ou ditam como devem ser os procedimentos e controle na 
organização. Necessário é eliminar as atividades, tarefas, aprovações e controles, que são ou se 
tornaram desnecessárias com o tempo, em todos os processos e unidades organizacionais existentes.
• Simplificação de processos, atividades e tarefas: deve-se reduzir a complexidade e falta de 
transparência dos processos da organização.
• Análise de valor agregado: visandoelevar a racionalização dos processos, deve-se verificar nos 
processos, suas atividades importantes para atender as necessidades dos clientes.
• Busca de processos à prova de falhas: na terminologia do modelo japonês de administração, 
Poka yoke, operação à prova de falhas.
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• Diminuição do tempo de ciclo dos processos: com a diminuição desse prazo para o ciclo 
completo do processo, obtém-se um ganho significativo em custos e uma melhoria na satisfação 
dos clientes.
• Terminologia e fala simples: a simplicidade na comunicação oral e escrita se manifestará na 
facilidade de entendimento das mensagens e do funcionamento dos processos da empresa.
• Modernização: com as tendências criadas pela Indústria 4.0, os processos ficaram mais 
complexos e multifuncionais, o que aumenta a contratação de tecnologias de softwares e para a 
operação de hardwares, cada vez mais sofisticados e rápidos, aumentando o desempenho geral 
surpreendentemente.
• Fornecedores parceiros: a parceria com as empresas fornecedoras de insumos e serviços, visam 
tornar possíveis o aumento de qualidade e confiabilidade nos seus fornecimentos. As entradas nos 
processos serão de melhor qualidade e precisão, o que diminuirá o esforço dos processos, para que 
o resultado para o seu cliente seja sempre ótimo.
• Padronização: com a formalização de padrões na gestão e execução dos processos, as atividades 
e tarefas serão executadas, em todos os níveis, com procedimentos planejados e racionalizados, 
então, mais previsíveis e controlados.
• Automação dos processos: na era do conhecimento, os procedimentos e rotinas, repetitivos, 
insalubres e perigosos devem ser realizados por processos automatizados, através de sistemas 
inteligentes, a internet das coisas e equipamentos autônomos. Os recursos humanos teriam seus 
esforços e tempo direcionados para atividades mais nobres e inteligentes.
• Indicadores de desempenho eficazes: todos os aperfeiçoamentos fazem sentido se trouxerem 
benefícios significativos para os clientes dos processos, assim, o monitoramento do desempenho 
é fundamental para detectar a evolução dos desempenhos, mediante a implementação das 
melhorias nos processos.
As melhorias de processos têm duas abordagens lógicas:
• melhoria contínua; 
• melhoria radical.
A maioria das empresas e gestores de processos adotam a melhoria contínua por ser natural. 
Corresponde a uma evolução inteligente dos desempenhos dos processos, através de correções e ajustes 
de falhas, durante a rotina diária de trabalho, além das implementações de pequenas inovações e 
aprimoramentos lógicos, conforme aparecem as oportunidades, geradas pelos controles e avaliações 
dos processos.
Quando essas pequenas melhorias contínuas não são mais suficientes para elevar os processos ao 
patamar de excelência exigido pelos clientes, faz-se necessário a adoção de uma revolução radical 
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no processo, visando ganhos significativos de performance e desempenho. Na década de 1990, essa 
revolução era denominada reengenharia de processos, sendo que naquela época estimulava-se o 
apagamento dos conceitos, procedimentos e lógica do antigo processo e a elaboração de novas 
definições e configurações de processos, a partir do zero. Com o tempo, a adoção dessa desconsideração 
do que existia, da experiência e de ganhos em performance, para reiniciar o processo lógico, mostrou-se 
um grande desperdício de ganhos e conhecimentos práticos sólidos e importantes para o melhor 
desempenho do novo processo.
Enfim, quando o processo está num estágio de ciclo ascendente ou estabilizado, acredita-se que, em 
geral, a abordagem de aperfeiçoamento ideal é a melhoria contínua e a continuidade de sua evolução 
natural. Porém, quando o processo se encontra em seu estágio de declínio, caminhando para a morte, 
ou na detecção de que o seu desempenho está muito defasado, diante das atuais necessidades dos 
clientes e do mercado, a melhor abordagem de melhoria é a radical, promovendo-se uma reinvenção do 
processo, a partir do que ele tem de excelente e eficaz.
 Saiba mais
Para uma mais completa compreensão da melhoria radical e suas 
implicações, acesse o artigo:
RAGONEZI, T. Reengenharia de processos de negócio – um estudo 
comparativo sobre sua implementação. Administradores, 10 jul. 2008. 
Disponível em: https://bit.ly/33UB98f. Acesso em: 26 maio 2021.
5.1.1 Melhoria de processos – projetos
Para a melhoria dos processos de negócios, tanto a melhoria contínua, como a melhoria radical, 
alguns gatilhos são necessários para iniciá-la. A melhoria pode ocorrer cotidianamente, de acordo 
com as identificações das pequenas anomalias ou inconsistências nos resultados dos processos, 
bem como a elaboração de um projeto de melhorias, quando são acumuladas uma série de não 
conformidades, a serem reparadas de uma só vez, como na situação em que se percebe que a 
situação do processo é insustentável e urgente, diante das expectativas não atendidas dos clientes.
Existe uma série de indicativos ou indícios de que o processo não está correspondendo às expectativas. 
Para gerar esses indícios, deve-se adotar e atentar a procedimentos simples, mas muito eficazes:
• Analisar a interligação, integração e interdependência dos processos de negócios.
• Estudar e dominar o seu negócio e suas atualizações.
• Proceder e estudar constantemente os desdobramentos dos processos de negócios: macroprocesso, 
processos, subprocessos, atividades, tarefas e ações.
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• Identificar e estudar os processos-chave do negócio, de acordo com o seu core business.
• Priorizar os processos para os projetos de aperfeiçoamento.
• Levantar e identificar os problemas e as principais causas das não conformidades nos processos.
• Analisar as causas e selecionar alternativas de solução, considerando:— padrões e indicadores de desempenho;
— tecnologias disponíveis;
— impacto nos custos do processo;
— relações de custo e benefícios e investimento e retorno;
— prazos de implantação e início de resultados.
• Treinar e qualificar os colaboradores para a qualidade.
• Adquirir equipamentos necessários e atualizar os hardwares, de acordo com a tecnologia a 
ser adotada.
• Identificar e tratar os conflitos e resistência às mudanças culturais, comportamentais e de 
procedimentos a serem racionalizados.
• Gerir o tempo e seus impactos nos resultados do processo.
• Planejar e executar o projeto, com base nas teorias e no conhecimento existentes, evitando o 
empirismo e a condução na base da tentativa e erro.
• Elaborar e adotar uma estratégia de aprimoramento de processos, analisando:
— novas estratégias e suas inovações;
— tratamento das reclamações dos clientes e usuários;
— senso crítico e análise técnica dos processos;
— gestão do desempenho, através dos indicadores de desempenho;
— benchmarking entre os processos atuais e os processos excelentes da organização ou de 
concorrentes.
Considerando uma abordagem intuitiva de melhoria de processos, seria adotada uma metodologia 
parecida com o esquema lógico, apresentado na figura a seguir.
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Identificar o 
problema
Analisar o 
problema
Identificar as 
causas
Elaborar os 
planos de ação
Figura 50 
A partir dessa metodologia, deve-se considerar as seguintes etapas para a análise de melhoria 
de processos.
A. Estabelecer objetivos
Quais são os alvos das melhorias, o que se pretende melhorar, otimizar, simplificar.
Exemplo: considerando o processo de comprar, apresentado na próxima figura: reduzir o tempo de 
ciclo das compras.
B. Definir o escopo do projeto
Deve-se analisar e descrever as características gerais do projeto pretendido, como os locais de 
execução do processo (onde começa, onde termina, instalações), os colaboradores envolvidos, suas 
responsabilidades e atuações em outros processos. Identificar e quantificar os recursos envolvidos no 
processo. Descrever e identificar os fornecedores do processo, onde ele começa, bem como os clientes 
do processo, onde ele termina, e, finalizando, o timing do processo, em todas as suas etapas.
Exemplo do processo de comprar:
• Local: setor de compras e suas instalações.
• Envolvidos: setor requisitante, colaborador comprador, colaborador do almoxarifado.
• Recursos disponíveis: equipamentos e softwares, rede de comunicação.
• Período: semanal.
• Limites do processo: início, recepção da requisição de compra.
• Fim: conferência dos itens adquiridos, pelo almoxarife.
C. Compreender o processo
É preciso efetuar o levantamento dos dados, informações e atividades do processo atual (modelo as is) 
e representá-lo através de um fluxograma.
Deve-se analisar o funcionamento do processo, identificar os problemas e suas causas, bem como 
alternativas de solução.
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Exemplo do processo de comprar, apresentado na próxima figura:
Início
Recebe
Comprador
Analisa
Comprador
A
Solicitação 
de compra 
SC
Devolve ao 
solicitante
Comprador
SC correta?
Fim
D
A
Faz três 
cotações
Comprador
C
B
S
N
C
Solicita 
aprovação ao 
gerente 
Comprador
Compra 
aprovada?
N
Registra as 
três cotações
Comprador
Formulário 
de cotações
B
Pedido de 
compra 
PC
Emite
Comprador
Envia ao 
fornecedor
Comprador
Mercadoria 
entregue?
Recebe a 
mercadoria
Almoxarife
D
Figura 51 – Fluxograma da situação inicial (modelo as is)
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D. Aperfeiçoar o processo
Selecionar as melhores alternativas de solução dos problemas identificados e elaborar uma nova 
versão do novo processo (modelo to be), com base nos novos aperfeiçoamentos propostos. Planejar os 
indicadores de desempenho para o monitoramento das melhorias.
Exemplo do processo de comprar, apresentado na figura anterior:
Aumento da eficiência do processo pela eliminação do procedimento de aprovações pelo gerente 
de compras, de todas as transações efetuadas, com o estabelecimento de uma alçada (autonomia de 
compra) de compras para os compradores, no valor de R$ 2.500,00, contemplando 80% das compras 
que são inferiores a esse valor limite.
E. Medir
Medir e comparar com os novos padrões de desempenho. Avaliar os resultados do processo, quanto 
a eficiência, eficácia e adaptabilidade e apurar os ganhos obtidos com as melhorias.
Exemplo do processo de comprar, apresentado na figura anterior:
Efetuada a medição do tempo de ciclo das compras e apurado um ganho de redução do tempo 
mensal do processo, apurando-se uma redução de 70 horas para compras até o valor de R$ 2.500,00 e 
uma redução de tempo de 20 horas nas compras de valor superior ou igual a R$ 2.500,00, aprovadas 
pelos gerentes.
F. Padronizar
Colocar o novo processo em produção, ou seja, formalizar o processo como oficial. Efetuar a 
disseminação das novas informações e treinar as equipes para os novos desafios. Efetuar feedback para os 
colaboradores envolvidos no processo, para que a nova situação já tenha se tornando rotineira e perene.
Exemplo do processo de comprar, apresentado na figura anterior:
Gerar um feedback, informando os ganhos obtidos com o aperfeiçoamento, a cada evolução do 
processo, para os colaboradores do setor de compras e para os demais setores clientes desse setor.
 Saiba mais
Sobre este assunto, leia o artigo: 
BIAZZI, M. R.; BIAZZI, J. L.; MUSCAT, A. R. N. Metodologia de 
aperfeiçoamento de processos: estudo de casos em instituições públicas 
brasileiras. In: ENCONTRO DO ANPAD, 30., 2006, Salvador. Disponível em: 
https://bit.ly/3tT04Ug. Acesso em: 26 maio 2021.
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5.1.2 Metodologia de aperfeiçoamento de processos
Existem diversos métodos a serem considerados para a melhoria dos processos de negócios da 
organização. A escolha dos processos dependerá da análise da situação a ser enfrentada e dos resultados 
que se pretende alcançar. Como os métodos consideram as visões dos autores e pesquisadores, além 
dos fatores mais importantes na época em que foram concebidos e sabendo-se que os resultados 
são muito parecidos, o perfil dos participantes da equipe e da sua liderança será primordial para as 
suas escolhas.
A. Método dos 4 Rs
Segundo Harrington (1993), para a escolha e priorização dos processos de negócios a serem 
melhorados e aperfeiçoados, deve-se considerar os 4 Rs, a saber:
• Recursos: diante de uma realidade organizacional e econômica de recursos escassos, os gestores 
devem estar sempre atentos e cuidadosos diante de decisões de investimentos e utilização 
de recursos organizacionais. Trata-se dos recursos humanos, materiais e tecnológicos que são 
contratados, adquiridos e aplicados nas atividades organizacionais. Deve-se considerar que além 
dos investimentos e gastos com o aperfeiçoamento e desenvolvimento do novo processo, 
continuará, em processo paralelo, o funcionamento do antigo processo, consumindo os mesmos 
recursos de sempre, até que o novo processo esteja pronto, testado e em pleno funcionamento. 
Este procedimento de funcionamento paralelo, consumirá, até o nível de uma duplicação, muito 
mais recursos organizacionais, que deverão ser otimizados ao máximo e durante o mínimo de 
tempo necessário.
• Retorno sobre os investimentos: como se trata de negócios, tudo resulta na análise da relação 
entre o investimento necessário e o retorno proporcionado para a organização. Uma avaliação 
prévia e criteriosa deverá ser realizada pelos gestores, visando à identificação dos benefícios no 
desempenho do processo, referentes a custos, qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, 
entre outros. A ideia é que a organização se torne mais competitiva e que entregue mais valor para 
os seus clientes, em função dos investimentos no aperfeiçoamento dos processos de negócios.
• Riscos: as pequenas e constantes mudanças geram riscos mais facilmente calculados e menores 
para a organização, enquanto as mudanças maiorese complexas têm um grau de risco muito 
maior e mais difícil de calcular e medir. As grandes mudanças têm maior risco e exigem mais 
estudos e difíceis decisões dos altos gestores, porém são as que trarão um mais elevado retorno 
no desempenho dos processos e da organização. A gestão da mudança, em projetos mais radicais 
de aperfeiçoamento, deve ser mais bem planejada e administrada, pela equipe de técnicos, devido 
ao grande risco de fracasso e grande perdas para a organização.
• Recompensas: os membros da equipe responsável pelo aperfeiçoamento do processo, devem estar 
no mais alto grau de comprometimento com o trabalho e com os objetivos a atingir, bem como 
estarem altamente motivados para atuarem no projeto. Do mesmo modo, os demais colaboradores 
envolvidos e impactados pelas mudanças, que devem participar e colaborar com o projeto de 
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aperfeiçoamento. Uma das formas mais eficazes de colaborar com essa situação favorável é o 
estabelecimento de critérios, medições e recompensas por desempenho e resultados do projeto 
de aperfeiçoamento. Quando se vence os desafios de melhoria do processo, todos ganham juntos. 
Além de ganhos financeiros, os participantes devem contar com ganhos de desenvolvimento 
pessoal e profissional, pelos conhecimentos e tecnologias a serem incorporadas e aprendidas.
B. Ciclo PDCA
Em todas as metodologias existentes, a aplicação da técnica do ciclo PDCA, ou Ciclo Deming da 
Qualidade, será obrigatória, no seu início, meio e fim.
O ciclo PDCA se baseia na Metodologia de Análise e Soluções de Problemas (MASP), sendo uma 
importante e lógica ferramenta para o trabalho em grupo, com a finalidade de obter resultados com a 
participação de todos os membros do grupo de trabalho.
As etapas do ciclo são muito naturais e lógicas e induzem os membros da equipe de aperfeiçoamento 
a agirem de forma sincronizada e sinérgica, em cada uma das suas etapas. Este sincronismo gerará 
melhores resultados parciais e finais, além de uma racionalização na gestão do projeto de melhoria 
do processo.
B1. Plan
Essa etapa do planejamento do ciclo consiste na identificação e discussão dos problemas, suas 
consequências e limitações (onde se inicia e onde termina), além dos impactos financeiros e estratégicos, 
no desempenho de outros processos e no desempenho geral da organização. Serão estudadas as causas 
dos problemas detectados, bem como a seleção das alternativas de solução. Nessa etapa, serão elaborados 
os planos de ação a serem executados para a solução dos problemas priorizados.
B2. Do
A execução, no ciclo PDCA, abrange a preparação dos recursos a serem utilizados, bem como das 
instalações necessárias, da conscientização da equipe e demais colaboradores envolvidos no projeto, 
além do treinamento destes para prepará-los para as implementações de inovações e novas tecnologias, 
em função das melhorias planejadas. 
A execução dos planos de ação elaborados será feita de forma intercalada com as próximas fases, 
mediante execuções intermediadas com medições e comparações com os padrões de resultados 
definidos no planejamento, gerando as intervenções de ajustes ou padronização, fase a fase, do trabalho 
a ser executado.
B3. Check
A verificação das execuções, como dito anteriormente, serão realizadas de forma intercalada com as 
fases de execução, evitando que um erro, em quaisquer das fases gere consequências cumulativas, até 
o final do projeto, sem intervenções corretivas no decorrer do trabalho.
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Consiste no controle dos resultados das execuções, fase a fase, comparando-se os resultados com os 
limites, máximos e mínimos, de tolerância estabelecidos no planejamento do ciclo.
B4. Action
Em função das medições dos resultados das melhorias, fase a fase, devido à comparação com os 
padrões desejados, serão identificadas duas situações possíveis:
• O resultado corresponde ao esperado, então, a equipe dever adotar os procedimentos de 
padronização das ações e gerar feedback positivo para a equipe do projeto.
• O resultado tem não conformidade e incorreções, em relação ao padrão estabelecido. Nesse caso a 
equipe deve identificar os problemas e reiniciar o planejamento para a solução, criando um novo 
ciclo PDCA, que girará infinitamente, enquanto e quando forem detectadas situação que exijam 
aprimoramento e aperfeiçoamento dos processos, envolvidos.
A
C
P
D
Figura 52 
 Observação
O ciclo PDCA originou-se na década de 1920, pelo físico Walter A. 
Shewhart, um dos grandes precursores do estudo de controle estatístico 
de processos e de qualidade. O ciclo ganhou grande reconhecimento ao 
ser aplicado por Edward Deming, consultor americano que implantou 
com grande sucesso ferramentas de qualidade e controle estatístico de 
processos, no Japão pós-segunda Grande Guerra.
C. Método APE de aperfeiçoamento de processos
O aperfeiçoamento de processos empresariais, o APE, consiste em uma forma tradicional de 
racionalizar e executar, sistematicamente os procedimentos para as melhorias planejadas.
Alguns cuidados devem ser adotados para a boa aplicação desse método, pois a complexidade do 
projeto de aperfeiçoamento não permite espaços para a desorganização dos trabalhos, bem como a não 
integração de etapas, colaboradores e áreas envolvidos.
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C.1 Comprometimento da alta administração
Como o projeto de aperfeiçoamento envolve atividades e colaboradores de várias áreas funcionais, 
simultaneamente, bem como a pretensão de melhorar as contribuições dos processos para a consecução 
dos objetivos globais da organização, o comprometimento da alta gestão deve ser total, desde o início 
do planejamento do projeto, durante os monitoramentos e as decisões corretivas de intervenção no 
projeto. A alta cúpula de gestores organizacionais tem, no mais alto grau, o poder de conscientizar e 
motivar os colaboradores de todos os níveis, para a realização dos trabalhos do projeto. 
C.2 Estabelecimento de diretrizes e prioridades claras
O trabalho será distribuído e realizado por um grupo grande de pessoas, que devem estar conscientes e 
motivadas para entregar os resultados planejados. Uma maneira de contribuir para este posicionamento 
consiste no estabelecimento e monitoramento de objetivos claros e de fácil compreensão de todos os 
participantes, além do estabelecimento de metas individuais claras e bem alinhadas com os objetivos a 
serem atingidos pelo projeto.
C.3 Designação dos donos dos processos
Desde a concepção do projeto de aperfeiçoamento, deve-se designar um dono de processo, para que 
ele participe de todo o planejamento, organização, liderança e controle de todo o projeto, bem como da 
gestão do processo, a partir do momento em que ele entre em produção normal.
C.4 Avaliação e monitoramento trabalhos e resultados 
Não se pode perder de vista o andamento do desenvolvimento do projeto de aperfeiçoamento, alto 
investimento de recursos e tempo, que deve resultar nos benefícios e aumento de valores entregues aos 
clientes. A gestão dos indicadores de desempenho do projeto, até a fase de produção do processo, deve 
ser realizada com maestria.
C.5 Defensor e gestor do APE
Necessária se faz a escolha de um líder e defensor do projeto de APE. Uma pessoa que vai divulgar e 
apresentar os resultados referentes aos objetivos do projeto. Serão apresentados interna e externamente 
o que se pretende e o que se alcançou, periodicamente, esclarecendo-se as dúvidas, procedendo aos 
redirecionamentos e justificando os resultados alcançados.
O projeto de APE terá seu foco principal na eliminação das falhas, eliminação de não conformidades 
e a correspondência do processo com os padrões externos escolhidos como referências.
Esta é uma lista de resultados e benefícios a alcançar pelo APE:
• Eliminação de desperdícios materiais e de tempo.
• Tratamento e eliminação dos excessos de burocracia.
• Eliminação de falhas.
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• Redução de atrasos.
• Otimização dos recursos humanos, materiaise tecnológicos investidos nos processos.
• Comunicação franca, aberta, clara e abrangente.
• Facilidade de compreensão e execução pelos colaboradores participantes do processo.
• Aumento da adaptabilidade e velocidade de resposta, diante das inovações exigidas do processo.
• Maior contribuição do processo, para o aumento da competitividade organizacional.
• Redução de custos com materiais e pessoas necessárias.
Na próxima figura são apresentadas as cinco fases da metodologia do APE.
Organização
Medição e 
controle
Entendimento
Aperfeiçoamento 
contínuo
Aperfeiçoamento
Figura 53 
I – Organização
Consiste na formação da equipe de aperfeiçoamento, técnicos e especialistas no processo. São 
definidos os objetivos do projeto, bem como o escopo completo do projeto de aperfeiçoamento do 
processo de negócio.
II – Entendimento
Nessa etapa, será realizado o levantamento de dados e informações do processo a análise e 
identificação das atividades e tarefas principais. Com uso de ferramentas da qualidade, serão levantadas 
as necessidades para melhoria da eficiência, eficácia e flexibilidade do processo, além da delimitação dos 
problemas e o elenco das suas respectivas causas.
Com essas finalidades, conta-se com fluxogramas, modelagem e folhas de verificação, por exemplo, 
para apoiar o trabalho de descrição, análise e medição do desempenho do processo.
III – Aperfeiçoamento do processo
Com base nas análises das causas e das alternativas de solução levantadas, serão propostas as 
melhorias e aperfeiçoamentos, no intuito de aumentar a contribuição do processo para a consecução 
dos objetivos organizacionais.
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Unidade II
IV – Medição e controle do desempenho
Estabelece-se um conjunto de controle e medições, para atender a um sistema de indicadores de 
desempenho, que permitirão o acompanhamento de desempenhos referentes à eficiência, à eficácia e à 
flexibilidade do processo, durante e após o projeto de aperfeiçoamento.
V – Aperfeiçoamento contínuo
A realização de benchmarking com processos externos excelentes, bem como o monitoramento 
constante dos resultados do processo, comparados com as novas expectativas dos clientes e do mercado, 
permite o estabelecimento da cultura de aperfeiçoamento contínuo do processo.
D. Método dos 8 passos
Outro método de aperfeiçoamento de processos de negócios consiste na execução de 8 etapas, 
logicamente organizadas e muito semelhantes ao APE. Nesse método, os passos são mais detalhados e 
espaçados. Veja na próxima figura as etapas básicas deste método.
1. Formar a equipe 
de melhoria
8. Melhoria 
contínua (Kaizen)
2. Selecionar e 
priorizar o processo
7. Monitorar o 
novo processo
3. Descrever e elaborar 
o fluxograma (as is)
6. Implantar o 
novo processo
4. Analisar 
as causas
5. Propor um novo 
processo (to be)
Figura 54 
A seguir, veja as descrições resumidas das etapas propostas pelo método.
Etapa 1 – Formação da equipe de melhoria
Tudo vai começar com a disseminação do projeto e a conscientização da alta cúpula da necessidade 
do aprimoramento e a da sua participação no projeto. A alta cúpula administrativa da organização deve 
participar ativamente e disponibilizar os recursos necessários para o projeto de aperfeiçoamento.
Os colaboradores, também passam por um processo de conscientização, sobre o projeto e sobre o 
planejamento efetuado, melhorando o nível de motivação e comprometimento da força de trabalho, 
produzindo melhores performances dos colaboradores, durante o projeto.
Será necessária a definição de um participante da alta direção da organização, para representá-la 
e servir como elo entre a equipe de trabalho e a direção da organização. Essa participação de um 
representante da direção oficializa a autonomia de decisão do grupo de trabalho.
Os facilitadores se responsabilizarão pela tradução e comunicação das definições do escopo e 
esclarecimentos necessários, junto aos colaboradores da equipe de projeto.
109
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Feito isso, deve-se definir a equipe de projeto de aperfeiçoamento, que deverá ser composta, 
principalmente, por técnicos de processos, especialistas no processo a aperfeiçoar e especialistas nos 
processos inter-relacionados com este.
Etapa 2 – Seleção e Priorização dos processos do negócio
A equipe de projeto deve analisar a forma de interligação entre os processos de negócio, de acordo 
com o ramo de atividade da organização, as responsabilidades de cada processo, bem como suas 
atividades e tarefas. Define-se o porquê da existência de cada processo de negócio. Com esta análise, 
torna-se possível a identificação dos processos-chave e os processos de apoio do negócio. Priorizando os 
processos-chave, faz-se necessário a avaliação dos seus indicadores de desempenho e o estabelecimento 
das relações existentes entre os seus resultados básicos: eficiência, eficácia e flexibilidade. Com base 
nas informações disponíveis nos sistemas de informação, utilizados na organização, serão definidas as 
prioridades de aperfeiçoamento dos processos.
Etapa 3 – Elaborar o fluxograma detalhado do processo (modelagem as is)
Nessa etapa, será realizado o levantamento de dados do processo, a ser priorizado, realizada a sua 
descrição detalhada e elaborado o seu mapeamento e modelagem. Uma ferramenta muito fácil de 
utilizar e muito aplicada para este fim é o fluxograma.
No fluxograma, serão representados os detalhes e os elementos que compõem o processo e que 
viabilizam o seu funcionamento:
• suas principais atividades e tarefas;
• as decisões e os controles nele efetuados;
• a identificação de seus processos fornecedores e processos clientes;
• os registros utilizados ao longo do processo;
• os indicadores de desempenho e de resultados.
O melhor tipo de fluxograma é o funcional, que, além do detalhamento dos elementos do 
fluxograma e seus procedimentos, de forma detalhada, apresenta, também, os atores responsáveis 
por cada atividade e tarefa do processo, através de subdivisões do processo, por meio de raias.
Etapa 4 – Análise das causas (modelagem as is – continuação)
Na continuidade da modelagem as is, serão identificados os problemas do processo atual. Nessa 
etapa, busca-se identificar os problemas, suas causas e as oportunidades de melhoria no processo. 
Conforme consta na próxima figura, são cinco os tópicos a serem analisados para identificar as causas 
do processo.
110
Unidade II
Processos
Máquinas e 
equipamentos
Sistemas de 
informação
Matéria-prima
Pessoas
Figura 55 
I – Os processos
As atividade e tarefas, que compõem o processo em análise, são alvos iniciais e preferenciais, 
podendo-se focar em alguns aspectos importantes:
• Aperfeiçoamento das tarefas que agregam valor, aumentando o valor entregue para os clientes 
do processo.
• Identificação das tarefas que não agregam valor, pois estas deverão ser diminuídas, ou mesmo, 
eliminadas do processo.
A título de esclarecimento e ilustração do assunto, seguem alguns exemplos de tarefas que agregam 
ou não valores aos clientes do processo.
Tarefas que agregam valor:
• Inserção de dados cadastrais dos pedidos dos clientes.
• Atividade de atendimento ao cliente.
• Procedimentos de compra de matérias-primas.
• Planejamento, programação e controle da produção.
• Manufatura.
• Cadastramento dos pagamentos dos clientes.
• Projeto e desenvolvimento de um novo produto ou serviço.
• Fornecimento de informações para os órgãos de fiscalização.
Tarefas que não agregam valor:
• Controle e verificação de um serviço já executado.
• Movimentação e estocagem de materiais.
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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Retrabalhos e devoluções.
• Arquivamento de documentos.
• Movimentação de suprimentos, materiais e documentos, internamente.
• Atendimento das novas demandas dos clientes, de acordo com o nível de exigência.
• Estabelecimento de regras associadas ao processo, de modo que os procedimentos adotados 
estejam fundamentados nessas regras.
• Identificação de falhas e não conformidades, como oportunidadesreais e evidentes de 
aperfeiçoamento do processo de negócio.
II – Os sistema de informações e as medições de desempenho
Para uma gestão eficiente e eficaz, as análises e decisões devem ser tomadas com base em dados 
e informações corretas e atualizadas. Para tanto, alguns cuidados e aspectos funcionais devem ser 
implementados, quando do tratamento das informações. Deve-se verificar:
• Importância e relevância da informação como suporte às decisões.
• Disponibilidade da informação, hora, local, tempo e volume.
• Grau de confiabilidade da informação, considerando-se a fonte, responsável pela coleta e o 
processamento da informação.
• Necessidade de redundância, com a duplicação da informação para momentos e setores diferentes.
• Nível de detalhamento, de acordo com o usuário suas necessidades e expectativas.
• Utilidade da informação, para quem, quando e como deve ser fornecida.
• Planejamento e definições de onde, como se obter a informação e como deve ser processada, 
considerando as tecnologias disponíveis.
III – Pessoas envolvidas
São problemas identificados, em decorrência da atuação dos colaboradores e demais pessoas que 
interferem no funcionamento do processo:
• Excesso de responsabilidades para os colaboradores.
• Falta de autoridade e autonomia de decisão para quem atua no processo.
112
Unidade II
• Desmotivação dos colaboradores diante de funções pouco gratificadoras e não enriquecedoras.
• Falta de incentivos e de reconhecimento por criatividade, proatividade desenvolvimento pessoal, 
desenvolvimento profissional dos colaboradores, fazendo prevalecer a lei do mínimo esforço, 
como regra de comportamento.
• Comunicação ineficaz, que contamina a disseminação de informações e conhecimentos, 
importantes para a transparência e facilidade de relacionamento da equipe de trabalho.
• Definição de rotinas de atividades repetitivas e inquestionáveis, com diminuta participação 
dos colaboradores.
• Adoção de política de remuneração em níveis inferiores ao do mercado e, principalmente, da feroz 
concorrência da organização.
IV – Máquinas e equipamentos utilizados
• Estrutura de manutenção inadequada ou adequada ao negócio.
• Política de manutenção que privilegia o tipo de manutenção: corretiva, preventiva ou preditiva.
• Atualização ou desatualização tecnológica.
• Fase do ciclo de vida em que o produto se encontra.
V – Matéria-prima adquirida
A boa relação comercial com o mercado exige que a organização tenha critérios bem definidos para 
a comunicação e troca de materiais e informações com seus clientes e fornecedores, principalmente.
No caso, a qualificação e o desenvolvimento de uma boa rede de relacionamentos com os fornecedores, 
possibilitará a empresa um bom desempenho do seu processo de compras.
O bom atendimento dos clientes internos, dependerá de um entendimento rápido e preciso das 
necessidades de abastecimento das demais áreas internas, bem como um excelente relacionamento com 
os fornecedores qualificados, visando agilidade na procura e aquisição dos materiais requisitados. 
Com esse bom resultado, tornam-se viáveis:
• o pleno atendimento das especificações;
• a sistemática de desenvolvimento de novos fornecedores dos itens requisitados e de materiais 
substitutos.
113
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
VI – Ambiente físico
Deve-se considerar as relações internas da organização com o ambiente de trabalho, como o clima, 
o layout e o relacionamento entre os colaboradores. O desenvolvimento de um ambiente agradável e 
aconchegante, propiciará um clima de bem-estar entre os colaboradores. A atenção deve se voltar para:
• Disposição física de maquinários, equipamentos, moveis e divisórias de forma a privilegiar o bom 
funcionamento dos processos (layout).
• Planejamento de condições ambientais confortáveis e saudáveis nos locais de trabalho, 
evitando-se problemas com a interferência de alto calor, excesso de poeira, umidade e ruídos. 
Além de fornecimento e regras de utilização dos Equipamentos de Proteção Individual (EPIs), para 
todos os colaboradores.
As causas devem ser identificadas e devidamente tratadas, em função do fortalecimento e 
da potencialização dos bons efeitos, assim como a eliminação dos malefícios causados pelos 
problemas detectados.
Etapa 5 – Elaboração do novo processo (modelagem to be)
Na sequência do trabalho, a equipe designada para a o aperfeiçoamento do processo, com base no 
levantamento de dados e estudo do modelo as is, seus problemas e suas causas, efetuará a modelagem, 
descrição e elaboração da versão futura do processo de negócios. O novo modelo (to be) estabelecerá 
uma nova performance do processo, contemplando melhorias significativas no seu desempenho, a 
serem confirmadas pelos seus indicadores de desempenho.
A proposta da nova versão (modelo to be) será concluída e apresentada após o cumprimento de 
algumas etapas, conforme constam na próxima figura e que serão explicadas a seguir.
I. Desenvolvimento de 
alternativas de ação
III. Seleção das 
melhores alternativas
II. Avaliação das 
alternativas
Figura 56 
I – Desenvolvimento de alternativas de ação
Visando à solução dos problemas detectados, a equipe de trabalho procederá a algumas atividades 
práticas e lógicas, como segue:
• Reunião dos membros da equipe e colaboradores convidados para contribuírem para a geração de 
possibilidades e sugestões de como proceder para a solução dos problemas.
114
Unidade II
• Ferramenta brainstorming. A dinâmica de grupo brainstorming consiste na reunião de 
colaboradores envolvidos e que conheçam o processo e o problema em discussão, no intuito 
de gerar o volume máximo de ideias sobre causas, alternativas de solução e de entendimento 
das características do problema. O que importa é o volume máximo, não sendo permitidas 
avaliações, julgamentos ou críticas às ideias apresentadas.
• A ferramenta benchmarking. Consiste em um processo de aprendizagem organizacional ou 
de processos, pela qual uma equipe contata e se reúne com a equipe de um outro processo 
interno ou de um processo de uma outra organização, em estado de excelência, para entender 
as causas do bom desempenho do processo de referência. As experiências aprendidas serão 
transformadas em indicadores de desempenho e serão submetidas a um projeto de adaptação 
às características do processo destino, com a obrigação de se produzirem melhores resultados 
do que o processo de referência.
• A ferramenta diagrama de Ishikawa. Corresponde ao também denominado diagrama espinha 
de peixe ou diagrama de causa e efeito. Nele são organizadas as causas de cada efeito ou 
situação colocada em estudo e análise pelo grupo. As causas serão distribuídas em categorias 
de causas, de acordo com sua natureza, facilitando a racionalização e descoberta das causas 
das causas. As categorias clássicas e genéricas, que servem para processos produtivos, serviços 
e comerciais são os 6 Ms:
— máquinas;
— mão de obra;
— materiais;
— métodos;
— meio ambiente;
— medidas (medições).
No desenvolvimento do diagrama de Ishikawa, há outras categorias específicas para o processo 
ou problema em análise, dependendo do conhecimento e experiências dos membros da equipe, na 
aplicação desta ferramenta.
• Ferramenta carta de tendências: é a apresentação gráfica dos dados coletados, sobre o 
funcionamento do processo, em que se analisa a tendência de comportamento das variáveis 
monitoradas e a sua tendência de melhoria ou piora do quadro.
• Ferramenta histograma: representa em um gráfico de barras a distribuição de frequência de 
ocorrências, estatisticamente distribuídos e que apontam medidas estatísticas como médias, 
moda e variações. Atende à necessidade de análise e avaliação de grandes volumes de dados 
115
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
numéricos sobre resultados coletados no processo. Muito mais prático que a utilização de uma 
grande tabela ou um imenso relatório sobre os dados coletados.
• Automação e informatização do processo: a sistematização do funcionamento do processofacilitará o levantamento e fornecimento de dados e informações, em tempo real, para as análises 
e tomadas de decisão.
II – Avaliação das alternativas 
Para viabilizar a posterior escolha de alternativas de solução, primeiro a equipe precisa analisar e 
avaliar as alternativas de solução apresentadas. Pode-se adotar procedimentos básicos de avaliação:
• Comparação dos resultados obtidos com os objetivos e metas estabelecidas para o novo processo.
• Análise da relação entre os investimentos e custos aplicados versus os benefícios que serão 
gerados no processo.
• Consideração do tempo e prazo para a implementação da alternativa.
• Avaliação do quadro de colaboradores, necessário para a implementação.
• Necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal qualificado para atuação no processo.
• Exigências de perfis dos colaboradores versus a cultura e valores organizacionais.
• Necessidades de recursos e inovações tecnológicas e as disponibilidades de recursos financeiros 
da organização.
• Impactos positivos ou negativos nas relações com os fornecedores e clientes do negócio.
• Impactos nos compromissos éticos e de responsabilidade social da organização.
III – Seleção da melhor alternativa
A análise de todas as alternativas, considerando os prós e contras, bem como os impactos em todos 
os objetivos e metas organizacionais e a otimização de investimentos e investimentos organizacionais, 
resulta em um grupo de estudos que sugerirá as melhores alternativas, de forma objetiva e devidamente 
justificada, para que a alta cúpula administrativa homologue suas decisões.
Etapa 6 – Implantação do novo processo
Agora, nesta etapa, serão tomadas as procidências para que o novo processo seja implementado e 
entre em operação normal. Os passos seguintes delineiam os procedimentos básicos para a liberação 
do processo.
116
Unidade II
• Planejamento e execução da implantação das alternativas escolhidas.
• Comunicação clara com a equipe, de forma a disseminar, conscientizar e esclarecer sobre 
a proposta de mudança, seus reflexos internos e os benefícios para os clientes do processo, é 
o processo de endomarketing.
• Treinamento e conclusão da formação dos colaboradores para atuarem no novo processo.
• Desenvolvimento e liberação do manual de normas, regras e diretrizes, a serem adotadas, em 
função do novo processo.
• Aquisição e implementação dos novos hardwares e softwares, para o bom funcionamento 
do processo.
• Aprimoramento das novas instalações físicas, necessárias para o bom funcionamento do 
novo processo.
• Acompanhamento e monitoramento do novo processo, etapa a etapa, da implantação e liberação 
para uso, por meio dos indicadores de desempenho do processo.
• Liberação do processo para produção, acompanhamentos finais do seu funcionamento, ainda em 
paralelo com o processo antigo. Após essa última etapa, oficializa-se a colocação em produção, 
do novo processo e desativa-se, definitivamente, o antigo processo.
Etapa 7 – Monitoramento do processo
Visando à comprovação das melhorias e dos novos e significativos patamares de desempenho, 
os indicadores são gerados e analisados e são tomadas decisões corretivas, para manter os 
desempenhos em alta.
Etapa 8 – Melhoria contínua
Deve-se promover a cultura e adoção de valores, baseados no Kaizen japonês, para a prática da 
melhoria contínua do processo, pois aquele que não está melhorando e evoluindo, naturalmente, não 
está parado, mas, sim, involuindo e ficando pior com o passar do tempo.
As melhorias deverão ser pequenas e constantes, referentes a:
• Operação do processo, acompanhamentos de relatórios e informes de desempenho, decidindo-se 
por ajustes e correções pequenas e diárias.
• Análise constante dos equipamentos e novas possibilidades de inovações e ajustes operacionais.
117
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Capacitação constante dos operadores e líderes, visando à oxigenação dos pensamentos e o 
raciocínio lógico dos colaboradores.
• Atuação imediata, sempre que necessária, na substituição de equipamentos e reformulações 
parciais dos processos e atividades realizadas.
D. Metodologia de análise e solução de problemas (MASP)
Quando se está diante de um problema, todas as pessoas adotam medidas costumeiras, que ora 
funcionam e ora se repetem, mais ou menos vezes, mas são medidas lógicas passadas de pai para filho 
e de amigo para amigo na empresa. Essas medidas estão contempladas de maneira lógica, sistêmica e 
ajustada, e complementa, uma metodologia para análise e solução de problemas.
A metodologia consiste na identificação do problema, análise e compreensão, na descoberta 
e no estudo das causas e na geração e escolha das alternativas de solução, sua implementação e 
acompanhamento dos resultados. 
Percebe-se que as etapas do MASP são aquelas que serviram de base para os demais métodos 
estudados até este ponto. Adotando-se essa metodologia geral, garante-se que os problemas que 
surgirem serão tratados com a mesma lógica e sistemática por qualquer equipe que seja formada para 
debelar o mal que está sendo causado.
Para solucionar um problema, através do MASP, deve-se realizar:
• Identificação do problema: análise e delimitação do problema priorizado pela equipe.
• Observação: estudo das características específicas e principais aspectos e recursos, envolvidos no 
problema. Levantamento de dados e informações com a ajuda de especialistas no processo, em 
estudo. Entendimento aprofundado e completo do processo.
• Análise: identificação e análise das causas primárias e secundárias que potencializam e 
fortalecem o problema.
• Ação: plano de ação a ser elaborado e executado, de forma a estancar e bloquear a existência 
do problema e suas consequências. No plano de ação, devem ser contempladas e respondidas as 
grandes questões da ferramenta da qualidade 5W2H:
— o quê (what);
— quando (when);
— quem (who);
— onde (where);
118
Unidade II
— por quê (why); 
— como (how); 
— quanto custará fazê-lo (how much). 
• Verificação: controle e monitoramento do processo. Medindo e analisando os indicadores de 
desempenho, pode-se avaliar os resultados do processo.
• Padronização: geração de feedback para todos os envolvidos, sobre o desempenho do processo, 
de modo a padronizar o que está dando certo. Atuação corretiva para o que necessita de ajustes.
• Conclusão: análise da curva de experiência da equipe na aplicação e condução da metodologia 
de análise e solução de problemas, visando à troca de percepções, análise dos resultados e 
aprimoramento da metodologia do MASP, na organização.
5.2 Análise dos modelos as is e to be
Conforme apresentados nos métodos de aprimoramento de processos de negócios, as duas fases 
de modelagem de processo que geram o modelo as is e o modelo to be tratam de apresentações 
em momentos e intenções bem diferentes, conforme se pode observar, segundo Baldam (2009), na 
próxima figura.
Modelagem da situação atual 
(as is)
Modelagem da situação 
futura (to be)
Compreender os processos 
atuais e seu modo de atuação, 
falhas, desejos etc.
Empregar metodologias para 
otimizar os processos
Documentar os processos Fazer simulações, inovações e redesenhos
Prover dados de integração 
entre processos, para fins de TI, 
qualidade e outros
Definir mudanças nos 
novos processos
Adotar, quando possível e/ou 
necessário, as melhores práticas 
e modelos de referência
Figura 57 
Adaptada de: Baldam (2009, apud TOLFO, 2013, p. 6).
119
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Segundo Bandam (2009), considerando a documentação gerada, nessa fase da modelagem, 
pode-se afirmar que é a etapa que dá mais visibilidade ao processo, a ser estudado e aperfeiçoado. 
Com a existência de diversas metodologias para a modelagem de processo, de acordo com os estudos 
anteriores neste livro-texto, essas metodologias devem ser aplicadas, considerando-se a natureza da 
operação, os objetivos do projeto de melhoria, os recursos materiais e tecnológicos disponibilizados pela 
organização, bem como o perfil,o nível de conhecimento e a formação da equipe de trabalho do projeto 
de aperfeiçoamento.
Outro aspecto determinante é o tipo de processo, seu nível de complexidade e o aprofundamento 
necessário e desejado pela equipe de aperfeiçoamento. Entre as ferramentas e suas variações de 
aplicação, pode-se detalhar mais ou menos os processos, em análise.
Os processos podem ser classificados em chaves, de suporte ou estratégicos, segundo o uso de 
modelos, funcionais, comportamentais, organizacionais ou informacionais.
A modelagem de processos de negócios se dividem em duas importantes dimensões:
• Modelagem do estado atual do processo (as is).
• Modelagem do estado futuro do processo (to be).
5.2.1 Modelagem do estado atual do processo (as is)
Segundo Harrington (1997), os projetos de gerenciamento de processos de negócios (BPM), 
iniciam-se pelo levantamento de dados do processo, sua análise e entendimento completo. Essa etapa 
deve ser bem executada e é exigida, sem exceção, salvo quando se trata da criação de um processo 
novo e inédito. O intuito inicial é entender o funcionamento, os problemas e as falhas detectados e 
suas principais causas, visando aproveitar a experiência de quem desenvolveu e atua há muito tempo 
no processo, objeto de estudo.
Essa modelagem, denominada as is, em tradução livre como “é”, objetiva:
• Aprendizado com a experiência do antigo processo, de modo a não repetir erros já cometidos.
• Com a participação e construção conjunta do novo processo, eliminar os focos de resistência ao 
novo processo.
• Conviver e identificar, com mais facilidade, as oportunidades de melhorias.
• Acessar os resultados das medições e os indicadores de desempenho do processo atual, visando à 
definição com consistência das novas metas de melhorias e resultados do novo processo.
Em décadas passadas, foram adotadas técnicas relacionadas com a reengenharia de processos de 
negócios, que preconizava a reinvenção total do processo, evitando a contaminação da equipe pelas 
120
Unidade II
antigas práticas do processo atual, criando o novo processo da estaca zero. A prática se mostrou exitosa 
em muitas oportunidades, porém percebeu-se um desperdício de recursos e tempo, ao se reinventar 
atividades e rotinas do novo processo, idênticas às que antes eram realizadas no antigo processo.
O que prevaleceu foi a adoção da descrição do estado atual do processo, compreensão e 
identificação de causas de sucessos e de fracasso. Numa segunda etapa, após os estudos das causas 
dos problemas atuais e das alternativas de solução, foi realizado o redesenho do novo processo, 
no seu estado futuro (to be), com todos os ganhos significativos planejados. A concepção da nova 
versão do processo, consiste em um raciocínio misto, entre o funcionamento antigo do processo 
e seus sucessos, a serem aprimorados, e os problemas e atividades falhas e desnecessárias, que 
devem ser substituídos e reinventados, no novo processo.
A construção do novo modelo de processo consiste numa representação abstrata da realidade e dos 
fatos captados pela equipe, ficando claro que se trata de uma interpretação da realidade, pelos técnicos 
e especialistas no processo, o que resulta numa situação de inexistência de uma única versão ideal 
do processo.
Entre as metodologias existentes, também, não existe a melhor. A essência do trabalho está em 
identificar os dados e as informações mais relevantes para a interpretação e representação do processo. 
Segundo Lin, Yang e Pai (2002, apud BALDAM, 2008), existem coincidências, em diversos estudos 
realizados, entre alguns itens que costumam se repetir e figurar nos projetos de modelagem, como:
• atividades do processo;
• comportamento dos agentes; 
• recursos utilizados no processo; 
• inter-relação entre as atividades do processo; 
• agentes e autores do processo; 
• fluxo de dados e informações; 
• entidade de informação; 
• eventos do processo; 
• validação de procedimentos e atividades; 
• procedimentos de modelagem. 
Lin, Yang e Pai (2002, apud BALDAM, 2008) sugerem que sejam estabelecidas as relações entre as 
perspectivas e as técnicas em aplicação:
121
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Perspectiva funcional: o foco recai nas atividades realizadas no processo.
• Perspectiva comportamental: a representação, foca no sequenciamento e nos estados de 
atividade e dos objetos do processo.
• Perspectiva organizacional: foca nos atores e agentes do processo, identificando e representando 
as atribuições de responsabilidades, interdependências e relações de autoridade entre os atores 
do processo.
• Perspectiva informacional: foco no fluxo de informações que ocorre ao longo do processo 
de negócio.
Segundo Jeston e Nelis (2006, apud BALDAM, 2008), pretende-se com a modelagem do estado atual 
do processo de negócios uma representação que permita a análise de:
• Descrição e modelo do processo atual, em estudo pela equipe de projeto.
• Indicadores de desempenho e métricas, que permitam compreender o processo e a projeção da 
métrica futura ser obtida no estado futuro planejado (modelo to be).
• Identificação das não conformidades e dos desempenhos considerados bons, constantes em 
documentação formalizada e detalhada.
• Relação dos itens de melhoria que mais agregariam valor e com maior rapidez na implementação, 
no novo processo.
• Documentação com os dados coletados no modelo as is, segue sugestão de dados, no próximo 
quadro.
Quadro 21 
Dados normalmente 
coletados em modelagem
Exemplos de dados coletados que 
dependem do objetivo da modelagem
Atividade Custo por atividade
Comportamento Tempo da atividade
Recurso Competências necessárias
Relação entre atividade Sistemas em uso na atividade
Agente Unidade organizacional relacionada
Informação Itens de controle necessários para compor indicadores
Entidade de informação Leis, normas, regulamentos etc. aplicáveis
Evento Novos conceitos, siglas, termos etc. adotados no processo
Validação Desvios de processo
Procedimento de modelagem Posicionamento no diagrama global de processos
Adaptado de: Lin, Yang e Pai (2002 apud BALDAM, 2008, p. 92).
122
Unidade II
5.2.2 Modelagem do estado desejado do processo (to be)
Na modelagem do estado futuro do processo (to be), criam-se as bases para grupos de discussão, 
formados pelos agentes interessados nos resultados do processo. São técnicos de processos, especialistas 
no processo, a ser redesenhado e participantes nos processos, direta ou indiretamente afetados por ele, 
os processos fornecedores e os processos clientes, internos ou externos. A ideia é contar com todas as 
contribuições para uma grande melhoria do processo, bem como um aumento significativo do valor por 
ele agregado para os seus clientes e para a organização.
Segundo Harrington, Esseling e Nimwegen (1997, apud BALDAM, 2008), para a elaboração e 
modelagem de um novo processo pode-se contar com técnicas utilizadas em diversos tipos de 
abordagens, entre elas, pode-se analisar:
A. Kaizen – melhoria contínua
Baseada no modelo japonês, compreende a mudança cultural das equipes de trabalho, 
conscientizando-as da necessidade da melhoria contínua e diária do processo onde atuam. Os operadores 
e executores do processo são os responsáveis pelos estudos do processo, identificação de pelo menos 
uma melhoria, pequena e discreta, todos os dias, sua implementação e o feedback sobre os resultados 
obtidos. As melhorias, embora pequenas, são cumulativas e devem ser implementadas sem comprometer 
as melhorias obtidas nos dias, semanas, meses e anos anteriores.
B. Fast Analysis Solution Techinique (FAST)
A FAST consiste numa técnica que foi criada pela poderosa IBM dos anos 1980, a qual, com o 
sucesso obtido e divulgado, foi adotada e aprimorada pela Ford Motors e, finalmente, aprofundada e 
desenvolvida, definitivamente, pela GE General Eletric, dos EUA. Na GE, passou a ser denominada Rapet. 
Foi contratada pela Ernest & Young e passou a ser utilizada como ferramenta nas suas consultorias, 
com onome de Express. 
A ferramenta se baseia na rapidez de obtenção de resultados. O grupo de participantes da solução 
selecionará e tratará de um único processo, em uma reunião em que serão definidos as metas e os 
objetivos a serem atendidos, sendo as contribuições discutidas e adotadas em consenso. Antes do 
final da reunião inicial, os gerentes responsáveis pelo aperfeiçoamento devem aprovar ou rejeitar 
as propostas do grupo. As implementações decididas serão executadas no prazo máximo de 90 dias.
C. Benchmarking
O processo de benchmarking, como já tratado anteriormente neste livro-texto, consiste num 
processo de aprendizagem organizacional, no qual uma equipe de trabalho identifica um outro processo 
excelente para estudá-lo e descobrir as causas do sucesso deste processo de referência. Aprendidas, 
as causas serão detalhadas, adaptadas e aprimoradas para a melhoria do processo alvo do projeto 
de aperfeiçoamento.
123
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Nessa análise, verifica-se que, enquanto as ferramentas de aperfeiçoamento, baseadas em melhoria 
contínua atuam de forma evolutiva e incremental, as demais ferramentas buscam aprimoramentos 
mais radicais, e muitas vezes mais rápidos, rompendo paradigmas e implementando uma nova ordem 
organizacional. Na próxima figura, segundo Baldam (2008), nota-se uma comparação das melhorias 
obtidas por diversas abordagens de melhoria de processos.
Alto
Baixo
Tempo
Fast
Benchmarking 
Redesenho
Inovação
Melhoria 
contínua
De
se
m
pe
nh
o
Figura 58 
Adaptada de: Baldam (2008, p. 97).
 Lembrete
O processo de benchmarking consiste em uma técnica de aprendizado 
empresarial, que funciona por meio de identificação, estudo e 
aprendizado dos processos, da concorrência ou não, que tenham as 
melhores práticas do mercado.
5.2.2.1 A simulação com ferramenta de modelagem (to be)
Com o avanço das tecnologias baseadas em sistemas inteligentes, a simulação passou a figurar 
como uma técnica muito mais acessível em diversas áreas do conhecimento, como as engenharias, 
gestão industrial, gestão de logística e problemas de localização de instalações. 
Na modelagem do processo no estado futuro (to be), pode-se fazer uso destas ferramentas, 
partindo-se para a fase de projeções e simulações na “bancada de testes”, que seria no modo tradicional, 
124
Unidade II
ou com aplicação de sistemas de informação inteligentes que projetarão os resultados futuros do 
processo, a cada mudança de elementos, eventos ou objetos, descritos e modelados no novo processo. 
A bancada de testes virtuais permite a simulação dos resultados do processo, verificando os impactos 
positivos ou negativos das alternativas testadas, em termos de custos, rapidez, valores entregues aos 
clientes, entre outros desempenhos.
Muito mais rápida, eficiente e eficaz, a simulação apoiada por softwares inteligentes exigirá um 
investimento em aquisição e contratação de hardwares e softwares e capacitação de colaboradores, 
necessários para a sua execução.
Sempre que for possível realizar estimativas sobre variáveis do processo, como prazos, custos e 
outros valores, eventos, ocorrências e outras variáveis, o sistema simulador projetará os resultados 
e dará importante suporte à tomada de decisões, pelos técnicos e gestores de processos, na concepção 
do processo no seu estado futuro.
Existem diversas ferramentas sistêmicas (softwares) de modelagem de processo dotados de módulos 
de simulação internalizados e integrados na solução, por exemplo, iThink e Arena.
6 GERENCIAMENTO E PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
6.1 Gerenciamento de processos – Business Process Management (BPM)
A disciplina de gestão de processos de negócios surgiu por volta do ano de 2001, nos EUA, de forma 
independente, como uma ferramenta da qualidade de processos. O conceito de BPM se baseia numa 
abordagem sistêmica que visa o aumento da efetividade, ou seja, a eficácia através da eficiência do fluxo 
de materiais, pessoas, informações, em todo a organização, induzindo-a a um funcionamento mais flexível 
e adaptável às bruscas e constantes mudanças que ocorrem no ambiente externo das empresas.
O BPM desempenha o papel disciplinador das operações cotidianas, através da visão centrada nos 
processos de negócios, consistindo num conjunto de soluções conceituais e práticas, com transparência 
monitoramento e integração dos processos de negócio da empresa. Ao identificar e entender o 
posicionamento, as funções e os produtos dos principais processos de negócios, o BPM consegue 
direcionar os esforços e recursos, investidos nos processos, para o atendimento das necessidades e 
expectativas dos clientes. As diferenças entre as muitas expectativas dos clientes e as limitadas 
capacidades dos processos de negócios e da empresa aflorarão e passarão a ser administrados com 
equilíbrio e objetividade. 
Podem-se eleger quatro pilares para a origem do BPM:
• especialização do trabalho;
• movimento da qualidade;
125
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• gestão estratégica de negócios;
• tecnologia da informação.
A especialização do trabalho, cujos estudos datam do século VIII, pelos estudos do grande economista 
Adam Smith, que, através de experiências numa fábrica de alfinetes, provou o aumento da eficiência dos 
operários, com a simples divisão e o aumento da especialização do trabalho, pelos operários. Os números 
positivos da eficiência foram assustadores e iniciaram uma revolução na forma de pensar dos gestores, 
em função da organização do trabalho, com base na sua divisão e especialização. Deste e de outros 
estudos posteriores, surgiram os ditames da Teoria Científica da Administração, tendo como grande 
precursor Frederick Taylor, que elaborou conceitos, que vigoram até hoje, sobre divisão do trabalho, 
especialização do trabalho, estudo de tempos e movimento, linha de produção, disciplina, ordem, entre 
outros importantes conceitos. Henry Ford, fundador da Ford Motors, aplicou todos esses conceitos, 
criados pela administração científica, de forma adaptada, à sua fábrica de automóveis, e virou um mito 
da indústria automobilista e geral, criando a linha de produção móvel. A popularização dessa técnica 
resultou em uma mundialização da produção em massa dos produtos, com a produtividade máxima.
A partir da década de 1970 temos um movimento muito forte em prol do aumento da qualidade 
total. O fortalecimento nessa época se deve ao grande impulso dado à indústria japonesa, no período 
pós-guerra, quando os EUA enviaram uma equipe de técnicos em programas de qualidade em 
processos produtivos, para o Japão, visando à inserção da qualidade nos processos e produtos, junto 
ao plano de reconstrução japonesa, em função das destruições da guerra. A equipe tinha nomes como 
Juran e era liderada por Edward Deming, que levaram as ideias embrionárias do sistema de qualidade 
total. A intenção foi a de implementar e difundir as técnicas de controle estatístico de processos e 
de ferramentas da qualidade, conscientizando os operários japoneses da necessidade da melhoria dos 
resultados dos processos produtivos, no desempenho em qualidade, custo, rapidez, confiabilidade e 
flexibilidade dos processos produtivos. 
Os japoneses responderam muito bem aos ensinamentos e treinamentos, adaptando as novas técnicas 
ao modo oriental de ser e de pensar. Com as adaptações e pela atuação de pessoas importantes, como 
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo e o executivo da montadora, Eiji Toyoda, foi possível desenvolver o sistema 
Toyota de produção. Nas bases desse sistema, estão os conceitos de Kanban, just in time, produção enxuta 
(lean production), plantando as bases para o denominado modelo japonês de produção. O modelo 
japonês, desenvolvido entre 1947 e 1975, foi o precursor desse movimento intenso e mundial pela 
qualidade. Na década de 1970, os reflexos do modelo japonês começaram a repercutir no Ocidente, 
através de produtos de empresas de marcas como Sharp, Toyota, Honda, Sony e Mitsubishi. Tais 
marcas e produtos que se tornaram referências mundiaisde qualidade, baixos preços, alta tecnologia 
e confiabilidade. 
Esses reflexos despertaram o interesse dos empresários ocidentais americanos e europeus, que 
inverteram o movimento do pós-guerra e partiram para o Japão para descobrir as características do 
avançado modelo japonês de gestão.
126
Unidade II
A partir dessas pesquisas, a transformação industrial e empresarial, em torno da qualidade, passou 
a gerar conceitos e termos como lean manufactoring, produção enxuta, qualidade desde o projeto, 
seis sigma, a própria qualidade total, certificações pela ISO, prêmios nacionais de qualidade, gestão de 
processos de negócios (BPM), entre outras iniciativas em prol da qualidade dos produtos e processos.
A gestão estratégica do negócio tem como ponto de partida os estudos e publicações de Porter 
(1992), sobre estratégias competitivas das empresas. A empresa passa a ser visualizada como um conjunto 
de processos-chave e de apoio que agregam e entregam valores aos clientes internos e externos, através 
dos seus resultados e desempenhos. A vantagem competitiva das organizações consiste na entrega 
aos clientes dos produtos e serviços esperados, com qualidade, custos, rapidez e confiabilidade que 
desejam, em níveis melhores e mais atraentes que os seus concorrentes. Essa vantagem competitiva 
só é alcançada por meio de realizações e desempenhos, em agregação de valores, pelos seus principais 
processos de negócios.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), as métricas financeiras e não financeiras são muito importantes 
para a evolução de desempenho necessária para o aumento da competitividade organizacional.
A tecnologia da informação evoluiu e continua evoluindo rapidamente e em grandes saltos, o que 
facilita e reforça o desenvolvimento dos processos de negócios, como sistemas de ERP, simuladores, 
sistemas de work flow, integração de aplicativos (EAI), soluções de inteligência de negócios (BI) 
e arquiteturas orientadas aos serviços (SOA). Através da (BPM), houve um grande avanço no 
desenvolvimento de aplicativos e de sistemas de informação voltados para a elaboração de desenho e 
modelagem de processos de negócios.
Na próxima figura pode-se visualizar os conceitos-pilares do BPM.
BPM
Gestão estratégica do negócio
Movimento da qualidadeEspecialização do trabalho
Tecnologia da informação
Figura 59 
Adaptada de: Harmon (2007, apud FONSECA, 2015, p. 8).
O gerenciamento de processos de negócio deve ser entendido completamente, de modo a se 
poder aplicá-lo nas empresas, de forma consciente e lógica. Pode-se começar com o entendimento 
127
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
do que é um processo de negócio, que, segundo Hammer; Champy (1994), consiste num conjunto 
de atividades e tarefas que estão organizadas, de forma lógica, no intuito de receber insumos e 
recursos, transformá-los em resultados, produtos e serviços, para agregar valor aos seus clientes 
e aos clientes da organização. A discussão em torno dos processos, é se os gestores devem 
deixá-los fluir naturalmente, ou se devem atuar para gerenciá-los lógica e racionalmente, com 
planejamento, organização e controle, para que alcancem objetivos e níveis de desempenho, prévia 
e estrategicamente estabelecidos.
Na próxima figura, pode-se visualizar um modelo genérico de um processo.
Figura 60 – Representação básica de um processo
Adaptada de: Fonseca (2015, p. 9).
A existência dos processos na organização é uma constatação natural, pelo trabalho realizado 
por eles e pela sua importância para o sucesso do negócio. Essa constatação não é suficiente, pois 
se torna urgente a assunção da responsabilidade pela gestão dos processos organizacionais, para que 
não só funcionem, mas que tenham um desempenho excelente. A gestão dos processos de negócios, 
como ferramenta gerencial e estratégica para as organizações, atende a um propósito especial nos 
dias de hoje. Na maioria das organizações os gestores, colaboradores, clientes e fornecedores, ainda 
as enxergam como um conjunto de departamentos, o que deve ser substituído por uma visão de um 
conjunto de processos. Em decorrência da visão departamental, uma série de problemas se mantêm 
vigentes nestas empresas:
• Esforços em duplicidade.
• Apuração imprecisa dos tempos e custos incorridos nos processos.
• Diversas divisões e setores atuando isolada e individualmente, para a produção de produtos e serviços.
• Falta de integração entre as unidades organizacionais, responsáveis pela realização do trabalho.
• Informações imprecisas e desperdiçadas ao longo das execuções do trabalho.
128
Unidade II
• Silos verticais prevalentes, através da responsabilidade e autoridade distribuídas pelos 
departamentos da organização.
• Perda completa da visibilidade e gestão do todo.
• Produtividade reduzida e aquém das expectativas dos gestores do negócio e dos clientes.
A BPM se apresenta como um conjunto de procedimentos e práticas, que, através de gestores de 
processos e de uma metodologia específica, com apoio de tecnologias de informação e sistemas 
de informação, pretende implementar a melhoria contínua dos processos de negócio da organização.
Por práticas entendem-se as atividades e posicionamentos dos gestores de processos para sua 
gestão e melhoria. Essa postura e as atividades se baseiam em conhecimentos técnicos sobre os 
processos e aprofundamento sobre o seu funcionamento, levando-se em consideração a documentação, 
análise e interpretação de suas características e identificação dos seus pontos fortes e fracos. Com essa 
análise, serão flagradas oportunidades de aperfeiçoamento e gestão plena do processo e de seus 
resultados, através de indicadores de desempenho, promovendo a sua melhoria contínua.
Os gestores de processos são os responsáveis pela administração destes, como no planejamento, na 
organização, na direção e no controle das atividades, tarefas e do desempenho dos processos. Os gestores 
se relacionarão com todas as unidades organizacionais envolvidas no processo, gerando sinergia entre 
suas atuações, em prol da obtenção dos resultados planejados e a entrega de valor prometida aos 
clientes do processo.
Quando se trata de metodologia, deve-se entender como o conjunto de diretrizes, regras, padrões 
de trabalho e boas práticas, planejadas e implementadas na condução e nas atividades e decisões, 
dentro do escopo do BPM. Consiste na governança do BPM, com as orientações sobre o exercício das 
responsabilidade e autonomia de decisões, de todos os colaboradores e gestores envolvidos no projeto.
Os sistemas de informação consistem no conjunto de softwares, desenvolvidos e implementados 
para dar suporte aos gestores e operadores de processos de negócios. Não há como elaborar e 
desenvolver processos de negócios, em nível de excelência, sem o suporte da mais atualizada 
e inovadora tecnologia da informação. Existem fornecedores especialistas de softwares, que possuem 
um conjunto de sistemas de informação, para essa finalidade específica, uma suíte de sistemas. 
Esses softwares compõem o Business Process Managemente Suite (BPMS), que cumprem funções de 
suporte ao desenho e redesenho, workflow, monitoria (BAM e BI), custos e integração de aplicativos, 
ECM. Essas ferramentas tecnológicas elevam e muito o nível de excelência os trabalhos de elaboração, 
desenvolvimento, aperfeiçoamento e automação de processos de negócios.
A melhoria contínua é uma opção por uma nova cultura e novos valores a serem difundidos 
e adotados pelos gestores e colaboradores que atuam nos processos da organização. A busca 
por melhorias parte de cada um dos colaboradores envolvidos, para gerar melhorias pequenas, 
incrementais e diárias. Nos processos de negócios, não se pode fazer intervenções pontuais e isoladas. 
O trabalho evolutivo deve ser natural e constante e com a participação de todos. O esforço para 
129
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
aperfeiçoamentos radicais, sem considerar o alto risco, é gigantesco e muito caro, com grandes 
possibilidades de fracasso e perda de importantestalentos. A evolução contínua é um caminho mais 
natural e que exige da equipe e da organização menos riscos, investimentos e esforços, obtendo-se 
resultados bem aceitos e ganhos permanentes.
 Saiba mais
A origem do BPM está na fundação da Association of Business Process 
Management Professionals (ABPMP), no ano de 2003. A partir de 2010, o 
BPM se projetou como uma disciplina ou área de conhecimentos de âmbito 
internacional. Acesse o site institucional: 
ABPMP. Institucional. Disponível em: https://bit.ly/3hHBGCG. Acesso em: 
26 maio 2021
Segundo a ABPMP (2013), o BPM, ou a gestão de processos de negócios, consiste numa disciplina 
gerencial composta pela junção das estratégias organizacionais, dos seus objetivos, com os desejos, 
expectativas e necessidades dos clientes internos e externos, que se pretende atingir pela gestão 
dos processos da organização, de ponta a ponta. A gestão de processos considera simultaneamente, 
além das estratégias e objetivos, já citados, a cultura, os valores, os papéis, as políticas, as diretrizes 
e tecnologias organizacionais para descrever, modelar, desenhar/redesenhar, implementar e gerir o 
desempenho dos processos de negócios da organização. 
Funciona como um conjunto de premissas para a conscientização e implantação da qualidade de 
produtos e serviços. Uma organização orientada por processos se torna um sistema que atuará 
de forma alinhada com os seus objetivos estratégicos em todos os níveis e atividades operacionais. 
O foco da gestão por processo está na agregação de valores, de modo a aumentar, ao máximo, a 
efetividade de sua operação, ou seja, o alcance da eficácia, através da eficiência.
6.1.1 O ciclo do BPM
Segundo Baldam (2008), este ciclo de BPM foi concebido através da análise de diversos modelos de 
BPM e da compilação das fases coincidentes entre os modelos e sua organização lógica, apresentada na 
próxima figura. 
O ciclo de BPM apresenta as etapas para a sua concepção e implantação nas organizações. Em cada 
fase são apresentadas as atividades necessárias para a realização do trabalho de implantação, com 
sucesso, e de maneira a tornar o BPM uma ferramenta gerencial de melhoria de processos. As fases 
foram distribuídas em cinco categorias principais, ou seja, planejar, modelar, otimizar, implementar 
e controlar.
As fases do ciclo de BPM podem ser utilizadas para gestão e aperfeiçoamento de um processo ou de 
todo o conjunto de processos existentes em uma organização.
130
Unidade II
M
el
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Configuração, customização 
e especificação
Realimentação
Monitoramento
Relatórios gerenciais
Dados para estratégia
Dados para outros usos
Realimentação
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Diretrizes e 
especificações
Realimentação
Estatísticas
Controle de conjuntos de 
instâncias de processos
Auditoria
Seleção de processos críticos
Priorização de atividades
Formação de equipes
Controle das atividades selecionadas
Desenvolvimentos
Implantação de novos proc.
Transferência de tecnologia
Monitoramento e controle de 
instância de processo
Modelagem as is e to be
Análise do processo
Simulação
Melhoria do processo
Controlar e 
analisar processos
Planejar o BPM
Implantar processos
Modelar e otimizar 
processos
Figura 61 – Ciclo de BPM adotado na tese
Adaptada de: Baldam (2008, p. 131).
Segundo Schurter (2006), um modelo que pode ser adotado como padrão, tem a estrutura a seguir 
apresentada e analisada. Esta conta com flexibilidade e simplicidade suficientes para não criar embaraços 
ou travamentos, em função de critérios ou regras não claros e conflitantes.
Em Baldam (2008), verifica-se que um modelo bom para o entendimento das etapas e fases do 
gerenciamento de processos de negócios, pode ser como o que segue.
Na próxima figura, serão apresentadas cada uma das fases do ciclo BPM, conforme Baldam (2008).
Planejar o BPM
Gerenciar BPM
Modelar e otimizar 
processos Implantar processos
Controlar e analisar 
processos
Figura 62 – Processos relacionados ao gerenciamento de BPM na organização
Adaptada de: Baldam (2008, p. 208-210).
131
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Planejar o BPM
Essa é a etapa de definição de todas as atividades de BPM que serão necessárias para o alcance 
dos resultados planejados pela organização. Os objetivos a serem contemplados são os estratégicos, os 
táticos e os operacionais.
Existe uma grande variedade de estudos e variações de modelos de ciclo de vida de BPM, que servem 
como ponto de partida para a interpretação de seu funcionamento. Na figura seguinte, constam as 
atividades do planejamento de BPM, segundo Baldam (2008).
Entender ambiente 
externo e interno
Gerar diretrizes e 
especificações
Planejar o BPM
Estabelecer 
estratégia e objetivos
Formar equipes de 
trabalho para 
processos específicos
Coordenar a 
atualização do manual 
de gestão do BPM
Planejar e controlar 
atividades de 
implantação
Selecionar e priorizar 
processos
Figura 63 – Processos relacionados ao planejamento do BPM
Adaptada de: Baldam (2008, p. 208-210).
• Compreensão dos ambientes internos, dos pontos fortes e fracos do ambiente externo, das 
oportunidades e ameaças, bem como das estratégias da organização.
• Manutenção do manual de processos de negócios da organização, apontando as ferramentas a 
serem adotadas pelo BPM, bem como os métodos de intervenção e de aperfeiçoamento, em apoio 
à gestão de processos.
• Elaboração do mapa geral dos processos de negócio da organização.
• Priorização de processos, através da análise de seus resultados e desempenho, via indicadores 
de desempenho. Consideração do nível de falhas, devoluções e reclamações dos clientes, custos, 
prazos e oportunidades de inovações:
— apuração dos itens de falha que causam prejuízos a empresa;
— identificação dos processos-chave do negócio;
— apuração dos pontos fracos dos processos;
132
Unidade II
— seleção de oportunidade de melhorias por inovações, novas concepções e abordagens, que 
resultem em novas soluções para os clientes;
— definição de custos e tempo para a conclusão dos trabalhos de modelagem dos processos.
• Estabelecimento das diretrizes para racionalização e melhorias de processo.
• Definições e formação das equipes de processos.
• Comprometimento e envolvimento da alta administração, em todas as etapas do projeto.
Modelar e otimizar processos
Modelar processos na 
situação atual
Gerar especificações 
para a implantação
Modelar e otimizar 
processos
Comparar modelo com 
melhores práticas e 
benchmarking
Realimentar o 
planejamento do BPM
Definir e priorizar 
soluções para os 
problemas atuais
Modelar processos na 
situação futura
Figura 64 – Processos relacionados às atividades de modelagem e otimização de processos
Adaptada de: Baldam (2008, p. 208-210).
Conforme mostra a figura anterior, a modelagem e otimização de processos envolve ações 
e procedimentos tangentes ao tratamento de dados e informações referentes ao entendimento do 
processo, objeto do projeto de melhoria, seu detalhamento, descrição e modelagem (as is), ao mesmo 
tempo que envolve o levantamento de incorreções e identificações de problemas e inovações do processo 
a ser elaborado, em substituição do atual, sendo modelado em uma situação futura (to be). 
Essa coincidência de focos, no processo atual (as is) e no processo futuro (to be) se torna comum, em 
função de uma análise conjunta da situação atual, ao mesmo tempo que se subsidia a elaboração dos 
principais pontos de mudança e inovações, pensando-se e já adiantando o desenvolvimento do novo 
processo de negócio. Veja:
• Entendimento do processo atual, seus elementos, funcionamento, registros e objetos (as is).
• Documentação do processo de negócio.
• Evidenciação das inter-relações do processo e os demais processos da organização.
133
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Realização