GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

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GESTÃO DE 
PESSOAS E 
DESENVOLVIMENTO 
DE EQUIPES
Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; COSTA, Waldeciria Souza da. 
 
 Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. Waldeciria 
Souza da Costa.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimpresso em 2019.
 235 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Desenvolvimento. 2. Equipes. 3. Gestão. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0594-3
CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
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Wilson de Matos Silva
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Wilson de Matos Silva Filho
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Supervisão do Núcleo de Produção 
de Materiais
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Design Educacional
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Iconografia
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Projeto Gráfico
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José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Ellen Jeane da Silva
Revisão Textual
Daniela Ferreira dos Santos
Ilustração
Marta Kakitani
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
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Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
Doutorado em Psicologia Social pela Universidade do Minho (UMINHO/2011) 
em Braga - Portugal, com título revalidado no Brasil pela Universidade do 
Estado
do Rio de Janeiro (UERJ). Especialização em Didática e Metodologia do Ensino 
pela Universidade Norte do Paraná (UNOPAR/2001). Graduação em Psicologia 
pela Universidade Federal do Pará (UFPA/1989). Realizou trabalhos nas áreas 
de gênero e imigração, violência de gênero e psicologia organizacional. 
Já atuou em psicologia clínica, organizacional e social. Atualmente, é 
docente no Núcleo de Ensino a Distância pelo Centro Universitário Cesumar 
(Unicesumar) e Faculdade Cidade Verde (FCV), lecionando na graduação e 
pós-graduação nas áreas de Psicologia Organizacional e Gestão de Pessoas. 
Para informações mais detalhadas sobre a atuação profissional, pesquisas e 
publicações, acesse o currículo disponível no endereço: <http://lattes.cnpq.
br/5105366847351675>.
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)!
É com muita satisfação que apresentamos este livro que lhe acompanhará na disciplina 
de Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. Saiba, desde já, que esse material 
é uma das ferramentas essenciais no seu processo de formação e que foi produzido 
com a preocupação de trazer a você uma parte do conhecimento produzido sobre as 
temáticas e, ainda, com a preocupação de que ele seja uma leitura atualizada, agradável 
e motivadora.
Tenha em mente que essa é uma disciplina primordialmente voltada para a interação 
humana, de grande importância para qualquer profissional e, principalmente, para 
quem pretende ser um gestor de pessoas, não apenas na área de recursos humanos, 
mas em qualquer área em que deva ser exercida a liderança. 
Entre as principais áreas de conhecimento a que nos valemos para escrever este livro 
estão, principalmente, a Psicologia Organizacional, o Comportamento Organizacional 
e a Administração.
Na Unidade I, Conceitos de Gestão de Pessoas, você terá a oportunidade de conhecer 
como foi evoluindo, em termos administrativos, a área de recursos humanos, até a sua 
atual denominação por empresas como gestão de pessoas e gestão de talentos, entre 
outras denominações. Essa evolução acompanha uma mudança de mentalidades no 
qual o trabalhador vai deixando de ser encarado como um recurso da empresa e passa a 
ser considerado como um colaborador e até como um parceiro da organização. Na mes-
ma unidade, serão apresentadas, ainda, as principais atividades em recursos humanos 
que devem estar presentes em uma organização que pretende ter um departamento 
gestor de pessoas bem-estruturado.
Na sequência, na Unidade II, Desafios Contemporâneos da Gestão de Pessoas, apre-
sentaremos tendência de pensamento e conceitosque colocam como de importância 
fundamental a consideração das interações humanas, ou seja, do relacionamento inter-
pessoal para que se construa ambientes de trabalho satisfatórios e produtivos. Entre os 
desafios para a gestão de pessoas, trataremos sobre a gestão da diversidade, referin-
do-nos às diferenças humanas em termos de religião, gênero, idade, orientação sexu-
al, necessidades especiais, entre outras. Planejamento de recursos humanos, planos de 
carreira e de sucessão são outras temáticas abordadas, procurando esclarecer sobre as 
responsabilidades do gestor de pessoas e das organizações no desenvolvimento profis-
sional e de carreira individual dos seus colaboradores.
Na Unidade III, Liderança e motivação, serão apresentadas teorias tradicionais e contem-
porâneas sobre essas duas temáticas. Quanto à liderança, você poderá conhecer teorias, 
como a contingencial, a situacional, a teoria caminho-meta de liderança, a liderança ca-
rismática e a liderança transformacional. Com essas abordagens será possível perceber 
que não há uma forma única de liderar que possa ser considerada a melhor, mas que 
muitas circunstâncias e diversidades das pessoas podem tornar uma ou outra aborda-
gem teórica mais apropriada para direcionar o desenvolvimento de uma forma de liderar.
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE PESSOAS E 
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Sem sombra de dúvidas, podemos afirmar que motivar pessoas é um grande de-
safio, para que os objetivos organizacionais sejam alcançados com alta produtivi-
dade e qualidade de produtos e serviços. Isso porque o funcionário desmotivado 
não consegue apresentar desempenho adequado ao que dele se espera, assim, as 
teorias que apresentamos lançam algumas luzes sobre esse aspecto e pretendem 
tentar responder: afinal, o que move as pessoas?
Os processos de comunicação, o planejamento da comunicação interna e o endo-
marketing como força propulsora de adequados relacionamentos entre as organiza-
ções e seus funcionários são os temas tratados na Unidade IV, Ambiente de Trabalho 
e Comunicação. As funções de comunicação no trabalho, barreiras na comunicação 
e sistemas de comunicação que podem ser utilizados são abordados como forma de 
reconhecer os problemas que podem surgir pela comunicação com falhas entre as 
pessoas. A temática do endomarketing é apresentada no intuito de informar como 
a empresa deve multiplicar a sua preocupação em satisfazer não apenas os clientes 
externos, mas também os seus clientes internos, os colaboradores.
Na Unidade V, Estágios de Grupos e Desenvolvimento de Equipes, apresentamos 
definições de grupos e equipes, esclarecendo sobre as diferenças e similaridades 
entre esses conceitos, sobre como eles devem ser desenvolvidos como unidades de 
desempenho no interior das empresas. Comentaremos sobre algumas vantagens e 
desvantagens desses processos de trabalho e apresentaremos o direcionamento de 
alguns autores para tornar grupos em equipes de alto desempenho. 
Esperamos contribuir para a sua formação em termos da sua compreensão cada 
vez maior sobre a gestão de pessoas, sobre o comportamento humano e das rela-
ções interpessoais no contexto do trabalho, especialmente ao trabalhar em grupos 
e equipes.
Ótima leitura! 
Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS
15 Introdução
16 Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas 
26 Recrutamento, Seleção e Socialização de Pessoas 
36 Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa 
45 Avaliação de Desempenho e Competências 
50 Gestão da Remuneração e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 
58 Considerações Finais 
64 Referências 
66 Gabarito 
UNIDADE II
DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS
69 Introdução
70 Ambiente de Trabalho e Relacionamentos Interpessoais 
77 Gestão da Diversidade 
86 Planejamento de Recursos Humanos 
90 Retenção e Movimentação de Talentos 
96 Planos de Carreira e de Sucessão 
103 Considerações Finais 
SUMÁRIO
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111 Referências 
113 Gabarito 
UNIDADE III
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
117 Introdução
118 Contexto da Liderança: Desafios, Mudanças e Perspectivas 
122 Tipos de Liderança 
133 Competências e Habilidades de um Líder 
136 Tratando Sobre Motivação 
145 Motivação de Pessoas e Satisfação no Trabalho 
149 Considerações Finais 
156 Referências 
157 Gabarito 
UNIDADE IV
AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO
161 Introdução
162 A Natureza e o Processo de Comunicação 
168 A Importância da Comunicação na Gestão de Pessoas 
174 Planejamento da Comunicação Interna 
SUMÁRIO
11
178 Comunicação Interna, Relacionamentos Interpessoais e Resultados
185 Comunicação Interna e Endomarketing 
189 Considerações Finais 
194 Referências 
195 Gabarito 
UNIDADE V
ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
199 Introdução
200 Entendendo os Grupos de Trabalho 
203 Formação e Classificação dos Grupos de Trabalho 
209 Quando os Grupos se Tornam Equipes 
213 Equipes de Alta Performance 
219 Ambiente de Trabalho, Cultura e Clima Organizacional: A Influência Sobre 
a Equipe de Trabalho
227 Considerações Finais 
233 Referências 
234 Gabarito 
235 CONCLUSÃO
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Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
CONCEITOS DE GESTÃO DE 
PESSOAS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Explicar a relevância do fator humano para o sucesso das 
organizações.
 ■ Conhecer os aspectos organizacionais e as etapas que envolvem o 
recrutamento, seleção e socialização das pessoas.
 ■ Descrever os objetivos, métodos e etapas de treinamento e 
desenvolvimento.
 ■ Identificar os objetivos e os métodos utilizados para avaliação de 
desempenho humano no trabalho.
 ■ Compreender a gestão da remuneração, os meios e a legislação para 
a segurança e qualidade de vida no trabalho.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Administração de Recursos Humanos e Gestão de pessoas
 ■ Recrutamento, seleção e socialização de pessoas.
 ■ Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa.
 ■ Avaliação de desempenho e competências
 ■ Gestão da remuneração e qualidade de vida no trabalho (QVT)
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)!
Iniciaremos o nosso percurso para que você conheça melhor uma das áreas 
pela qual poderá optar em sua trajetória profissional — a Gestão de pessoas.
O ser humano é essencial nas empresas, já temos consciência disso no senso 
comum, mas precisamos conhecer os meios pelos quais a relevância do fator 
humano possa ser definitivamente reconhecida. Você pode até se perguntar se 
isso já não está suficientemente claro para as organizações e eu responderei sem 
sombra de dúvidas, que não.
É preciso ter em conta que, há pouco mais de um século, o ser humano, no 
trabalho, era tratado (e em muitos casos ainda é!) como algo secundário, como 
uma peça da engrenagem na produção. Atualmente, com vários desenvolvi-
mentos alcançados na área da administração e outras ciências, torna-se cada 
vez mais visível a relevância que precisa ser dada ao fator humano para que as 
organizações obtenham sucesso. Para tal, é preciso aprender a administrar pes-
soas - gerir pessoas.
Em um mundo de mudanças tão aceleradas como as que vivemos hoje, as 
relações de trabalho, ou seja, o modo como as empresas lidam com os seus fun-
cionários e as relações destes com a empresa se transformaram. Aliás, o próprio 
sentido do trabalho para as pessoas também vem sofrendo intensas mudanças. 
Tentarei contextualizar essas mudanças para o seu melhor entendimento.
Apresentarei nesta unidade as atividades principais que se desenvolvem na 
área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas nas empresas, iniciando com uma 
reflexão sobre o que é esse campo e como foi evoluindo historicamente, de uma 
administração de recursos humanos baseada na contagem de tempos e de pro-
dução, até a atual gestão estratégica de pessoas. Algumas ferramentas de gestão 
serão também apresentadas, como o recrutamento eseleção de pessoal, treina-
mento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, além de conceitos ligados 
à saúde e segurança do trabalhador e à qualidade de vida no trabalho.
Desejo a você uma excelente leitura!
Introdução
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E 
GESTÃO DE PESSOAS
A sociedade humana vem se desenvolvendo ao longo do tempo por meio da 
constituição de grupos. Somos seres gregários e isto se verifica desde que nasce-
mos, pois precisamos fazer parte ao menos de uma díade para termos quem nos 
alimente e possamos sobreviver. Assim, vimos construindo a sociedade em que 
vivemos e acabamos por constituir as chamadas organizações, mais ou menos 
complexas, formadas por máquinas, recursos tecnológicos, recursos financeiros 
e estratégias. Apenas nas últimas décadas essas organizações vêm reconhecendo 
qual é o seu componente essencial: o ser humano, que precisa ter seu trabalho 
organizado por meio da administração, da gestão de pessoas.
Para iniciar as reflexões sobre a gestão de pessoas, analise a definição, ainda 
bastante atual, que Gil (2007, p.17, grifo nosso) apresenta como sendo “a função 
gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o 
alcance dos objetivos tanto organizacionais como individuais”.
Observe que os grifos efetuados pretendem chamar a sua atenção para a 
ideia por trás do conceito: trata-se de atuar de forma que as pessoas busquem 
não apenas os objetivos da organização, mas também os seus objetivos pessoais.
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Nessa perspectiva, Lacombe (2005, p. 8) define uma organização como “[...] 
um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objeti-
vos comuns”.
Você deve conhecer algumas organizações de diferentes tamanhos e diferen-
tes complexidades. Pense nas escolas que estudou, nas empresas onde trabalhou 
e nesta instituição de ensino em que realiza o seu curso, junto a milhares de 
outros alunos e imagine o tamanho e a complexidade de cada uma dessas orga-
nizações. Pense na diversidade de pessoas que são necessárias para fazer toda a 
estrutura organizacional funcionar.
Você pode imaginar a dificuldade para lidar com pessoas que apresentam 
tanta diversidade em seu modo de ser e estar, tantas diferenças de valores, de 
visão de mundo, de desejos e de sonhos. Nesse sentido, Batistucci (2000, p. 32) 
questiona: “[...] como criar e manter um sistema social integrado (a organiza-
ção) se ele é estruturalmente formado por componentes (as pessoas) de extrema 
variabilidade e diferenciação?”.
Para tentar responder a esta e outras questões sobre a gestão de pessoas, con-
sidero importante expor como surgiu esse campo da administração, como foi se 
desenvolvendo ao longo do tempo, mudando os conceitos e a forma de se encarar 
as pessoas no trabalho. Vejamos um pouco dessa evolução ao longo do tempo.
A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS AO LONGO DA 
HISTÓRIA
Segundo Gil (2007), a área que hoje se denomina Gestão de Pessoas (GP) já foi 
designada no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e 
Administração de Recursos Humanos. No final do século XX, popularizaram-
-se outras expressões como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão 
do Capital Humano.
Muitas empresas procuram utilizar o termo Gestão de Pessoas em substi-
tuição ao termo Administração de Recursos Humanos — que ainda é a forma 
mais comum entre as expressões utilizadas — para ressaltar que o termo Recursos 
Humanos implica em perceber as pessoas que trabalham em uma organização 
CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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apenas como recursos, como os outros: recursos financeiros, recursos materiais 
etc. Além da mudança na designação da área, há autores que propõem que os 
funcionários, devido à sua relevância, sejam agora tratados como cooperadores, 
colaboradores ou parceiros (GIL, 2007; CHIAVENATO, 2014).
AS MUDANÇAS NAS RELAÇÕES DE TRABALHO E O 
SURGIMENTO DAS ATIVIDADES EM RECURSOS HUMANOS
A relevância que hoje se procura dar ao fator humano não se deu de forma 
natural, foram necessárias ações coletivas e evoluções teóricas, não apenas na 
administração, mas em diversas ciências, como a psicologia e a sociologia, 
que contribuíram para que se chegasse a novas perspectivas sobre as relações 
de trabalho.
AS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E DE RELAÇÕES 
HUMANAS
Desde a Revolução Idustrial, ocorrida no século XVIII, com a invenção e uti-
lização das máquinas a vapor, o modelo industrial de produção substituiu a 
produção artesanal nas oficinas que havia se estabelecido há séculos. A efici-
ência e a produtividade passaram a ser os únicos critérios considerados para se 
alcançar a otimização dos recursos. Não havia qualquer preocupação com o ser 
humano no processo e o trabalho era ditado pelos ritmos e tempos das máqui-
nas (HANASHIRO et al., 2008).
No início do século XX, houve uma mudança substancial na organização 
do trabalho com o surgimento do movimento da Administração Científica, pre-
conizada por Frederick Taylor (1856–1915) nos Estados Unidos, e Henri Fayol 
(1841–1925), na França. Esse movimento pretendia dar fundamentação cientí-
fica à administração das empresas, substituindo a improvisação que existia no 
contexto das fábricas.
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O sistema de Taylor fundamentava-se na ideia de que o trabalhador deveria 
ter seu desempenho totalmente baseado em tempos e movimentos, ou seja, na 
racionalização do trabalho, ou seja, com movimentos simplificados e cada vez 
mais especializados na execução de tarefas repetitivas. Desta forma, o trabalha-
dor produziria mais em menos tempo.
Esse modelo, ainda hoje, encontra seu espaço em alguns segmentos do mer-
cado de trabalho, porém muita coisa mudou desde que Taylor considerou que o 
principal fator que movia as pessoas no trabalho era o salário. Taylor acreditava 
que se houvesse pagamento conforme a produção e esforço do trabalhador, este 
estaria satisfeito (TAYLOR, 2009, apud VECCHIO, 2008).
Os críticos do movimento da Administração Científica argumentam que o 
trabalhador era visto neste processo de produção como uma peça da engrena-
gem em uma estrutura que só visava o lucro e a produção, desconsiderando a 
satisfação do trabalhador em muitos aspectos. Embora a preocupação primor-
dial fosse com o aumento da produção, esse movimento trouxe uma evolução em 
termos de administração de pessoas, por defender melhores salários e menor jor-
nada de trabalho para garantir o aumento da produtividade (GIL, 2007). Embora 
se verifique até hoje a influência taylorista em algumas áreas, esse movimento 
difundiu-se amplamente nas primeiras décadas do século XX.
Com o passar do tempo, a motivação humana para o trabalho se mostrou 
um fenômeno bem mais complexo do que simplesmente a busca pelo salário, 
como pensava Taylor. De qualquer forma, o modelo de Administração Científica 
marca o início das atividades em recursos humanos, pela necessidade de se con-
tabilizar tanto a produção de cada trabalhador quanto a suas horas trabalhadas 
e as suas faltas e atrasos, visando realizar os pagamentos de salário de acordo 
com essa contabilidade.
Com o movimento da Escola das Relações Humanas, a partir da década de 
1930 e os trabalhos de Elton Mayo nos Estados Unidos, surgiu uma nova concep-ção sobre as relações de trabalho. A visão do homo economicus da Administração 
científica — o homem movido pela compensação monetária - foi sendo substituído 
pela visão do homo socialis — o homem como ser complexo, com necessidades 
múltiplas, psicológicas e sociais (MOTTA, 2006 apud MARRAS, 2011).
CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Reprodução proibida. A
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A Escola das Relações Humanas defende que o aumento da produtividade 
será uma consequência da eliminação de conflitos e atendimento de necessida-
des psicológicas e sociais dos trabalhadores.
HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL
Marras (2011) apresenta uma linha evolutiva da evolução da Administração 
de Recursos Humanos no Brasil, baseado no trabalho de Marília Tose (2007). 
Embora reconheçam que não houve em Recursos Humanos (RH) um desenvol-
vimento linear e homogêneo no país, os autores destacam cinco fases evolutivas 
do perfil do profissional de RH, acompanhando o crescimento desta área admi-
nistrativa ao longo do século XX
Observe a Figura 1, em que se apresenta uma visão esquemática das cinco fases 
evolutivas da função de RH elaboradas por Tose (2007, apud MARRAS, 2011).
Contábil
Antes 1930
Legal
1930 a 1950
Tecnicista
1950 a 1965
Administrativa
1965 a 1985
Estratégica
1985 a atual
Figura 1 - Fases Evolutivas da ARH/GP
Fonte: Marras (2011, p. 11).
Você acredita que o fato de substituir a expressão “Recursos Humanos” por 
“Gestão de Pessoas” pode trazer alguma transformação no modo como as 
pessoas são tratadas nas organizações?
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De forma resumida, apresento as fases apresentadas em Marras (2011). Verifique 
como em cada uma delas há uma evolução em termos da relevância dada as pes-
soas no contexto das empresas.
a) Fase Contábil (antes de 1930): foi a primeira fase da gestão de pessoal. 
Centralizada na contabilidade da produção e das horas trabalhadas, para pagar 
ou descontar. Marcada pela influência da administração científica. O gestor era 
visto como um “capataz” ou “feitor” (DUTRA, 2009).
b) Fase Legal – Estado Novo (1930 – 1950): em 1930 foi criado o Ministério 
do Trabalho, da Indústria e Comércio. Foi instituída por Getúlio Vargas, em 1943, 
a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Surge a figura do Chefe de Pessoal, 
com poderes sobre os funcionários pelo seu domínio das regras jurídicas conti-
das na CLT (MARRAS, 2011).
c) Fase Tecnicista (1950 – 1965): durante o governo de Juscelino Kubitscheck 
implantou-se a indústria automobilística no Brasil, seguindo o modelo ameri-
cano. Surge a figura do Gerente de Relações Industriais, dividindo funções com 
o Gerente de RH. Foram operacionalizados serviços de Recrutamento e Seleção, 
Treinamento, Higiene e Segurança, entre outros.
d) Fase Administrativa ou Sindicalista (1965 – 1985): surgimento do movi-
mento “novo sindicalismo” com fortes reivindicações das bases trabalhadoras, 
que tiveram um importante papel nas mudanças que ocorreram nesse período. 
Desaparece o Gerente de Relações Industriais e prevalece o Gerente de Recursos 
Humanos, que trata de questões burocráticas, operacionais e relações dos indi-
víduos, sindicatos e sociedade.
e) Fase Estratégica (1985 – atual): surgem os programas de planejamento 
estratégico. A preocupação com os funcionários passa a ser de longo prazo. O 
Gerente de RH passa do terceiro escalão para o nível estratégico de diretoria e 
passa a cuidar de aspectos estratégicos ligados às pessoas em parceria com outros 
setores. Desenvolvimento pessoal e motivação passam a ser preocupações cen-
trais para o aumento da produtividade (FIDELIS; BANOV, 2009).
CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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DE FUNCIONÁRIOS A PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO
A evolução quanto ao tratamento dado às pessoas do quadro das empresas é dis-
cutida também por Chiavenato (2010). Segundo esse autor, a proposta atual da 
GP é tratar as pessoas não mais como recursos, mas como parceiras da organi-
zação, vem ganhando terreno, devido à grande necessidade de se reter talentos 
no mundo globalizado e cada vez mais competitivo. Você pode estar pensando 
nas empresas que conhece e percebe o quanto é difícil encontrar as que estejam 
claramente seguindo esse caminho.
É fácil observar que grande parte das empresas ainda não alcançou esse ama-
durecimento administrativo e humano e continuam tratando as pessoas como 
recursos produtivos, como fazendo parte de patrimônio físico, que precisa ser 
controlado para ser mais produtivo.
Segundo Chiavenato (2014), cada organização pode escolher adotar uma 
visão de parceria, em que as pessoas são vistas como fornecedoras de conheci-
mento, habilidades e competências, ou se manter com uma visão, que de fato 
ainda será ultrapassada, em que as pessoas são tratadas como coisas.
Na Figura 2, é possível verificar as diferenças de abordagem às pessoas nas 
duas perspectivas, pessoas vistas como recursos ou pessoas vistas como parcei-
ras da organização.
Pessoas como recursos Pessoas como colaboradoras ou parceiras
• Empregados isolados nos cargos.
• Horário rigidamente estabelecido. 
• Preocupação com normas e 
regras.
• Subordinação ao chefe.
• Dependência da che�a.
• Alienação à organização.
• Executoras de tarefas.
• Ênfase nas destrezas manuais.
• Mão de obra.
• Colaboradores agrupados em equipes.
• Metas negociadas e compartilhadas.
• Preocupações com resultados.
• Atendimento e satisfação do cliente.
• Vinculação à missão e à visão.
• Interdependência com colegas e equipe.
• Participação e comprometimento.
• Ênfase na ética e na responsabilidade.
• Fornecedoras de atividades.
• Ênfase no conhecimento.
• Inteligência e talento.
Figura 2 - As pessoas são parceiras ou recursos ou da administração?
Fonte: Chiavenato (2014, p. 3).
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A GLOBALIZAÇÃO E A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE 
RECURSOS HUMANOS
Na atualidade, os movimentos de transformação são característicos do ambiente 
empresarial no Brasil e no mundo. Segundo Albuquerque (2002), entre os impac-
tos mais importantes nessas mudanças nas organizações está a preocupação 
com a qualificação e com o desenvolvimento de seus funcionários, preocupação 
essa que implica diretamente em ações que se pode localizar na área da Gestão 
Estratégica de Pessoas.
Se você já conhece o mercado de trabalho e se leu sobre ele ou está atento(a) 
aos noticiários, já deve ter percebido que falar em estratégia se tornou cada vez 
mais comum nos espaços empresariais, nas produções acadêmicas e nos livros 
de administração. A competividade exigida pela globalização, os avanços tec-
nológicos e do conhecimento exigem que a empresa se atualize e desenvolva 
estratégias para alcançar lucros e manter-se no mercado.
Vou esclarecer o que se entende por estratégia e gestão estratégica em 
recursos humanos utilizando a linha de pensamento de alguns autores. Segundo 
Albuquerque (2002), é difícil encontrar uma definição que traduza plenamente os 
diferentes significados dos termos por existirem várias escolas de pensamento em 
administração estratégica. O autor, entretanto, apresenta uma sistematização de 
alguns pontos em comum entre as definições de estratégia das diferentes escolas.
Os pontos em comum, apresentados por Albuquerque (2002, p. 37), são os 
seguintes:
 ■ a estratégia dá a direção, fornece o direcionamento da empresa e 
provê consistência;
 ■ a estratégia resulta de um processo de decisão;
 ■ as decisões são principalmente de natureza qualitativa, interferem 
no todo da organização ebuscam eficácia a longo prazo;
 ■ a estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente;
 ■ a estratégia envolve questões de conteúdo e de processo, em dife-
rentes níveis.
CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E24
Como você pode verificar os termos decisão, direcionamento, eficácia, relação 
com o ambiente e processos aparecem como pontos em comum nas diferentes 
escolas de administração estratégica e podem ser encontrados de forma sucinta 
na definição de Hyden (1986 apud ALBUQUERQUE, 2002): administração estra-
tégica é o processo de administrar uma entidade de forma a atingir seu propósito. 
Sua definição mais ampla é a administração da vantagem competitiva que inclui 
identificar objetivos analisando o ambiente, reconhecer ameaças e oportunida-
des formulando estratégias, implementar e monitorar as formas de sustentar as 
vantagens competitivas no mercado.
Verifique que se pode compreender a administração estratégica como sendo, 
primordialmente, a análise do ambiente (interno e externo à empresa) para 
reconhecer ameaças e oportunidades ao negócio, equilibrando oportunidades e 
ameaças externas de um lado e as forças e fraquezas internas de outro (COSTA, 
2015).
Para Sheppeck e Millitello (2000, apud DESSLER, 2003), a administra-
ção estratégica encara o RH como parceiro estratégico para implementar ações 
estratégicas por meio de atividades internas consistentes como recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoal e remuneração de pessoal, 
procurando prover que o seu quadro de colaboradores esteja preparado para 
fazer frente às condições e desafios apresentados pelo mercado.
Segundo Marras (2011), para as tradicionais práticas de RH passarem trans-
formações e se tornarem práticas estratégicas, precisam desenvolver políticas 
e ações que influenciem a vontade do trabalhador, promovendo um ambiente 
laboral que traga satisfação, possibilitando a estes oportunidades de desenvolvi-
mento pessoal e profissional para adaptação ao atual cenário empresarial, o que 
deve se refletir em maior produtividade e em um ambiente em que empresa e 
funcionários se comprometam com objetivos comuns.
Além disso, Marras (2011) define as atividades de RH como um Sistema 
de Administração de Recursos Humanos, formado por subsistemas. O sistema 
de RH deverá ser desenhado dependendo das necessidades e possibilidades de 
cada organização, mas com alguns subsistemas essenciais para suas atividades. 
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Na mesma linha de raciocínio, Chiavenato (2014) denomina as atividades de RH 
ou Gestão de Pessoas em seis processos básicos: agregar pessoas; aplicar pessoas; 
recompensar pessoas; manter pessoas; desenvolver pessoas e monitorar pessoas. 
Observe a Figura 3 que o autor nos apresenta.
Gestão de
pessoas
Processos de
agregar
pessoas
Processos de
aplicar
pessoas
Processos de
desenvolver
pessoas
Processos de
recompensar
pessoas
Processos de
monitorar
pessoas
Processos de
manter
pessoas
Recrutamento
Seleção
Integração
Modelagem
do trabalho
Avaliação do
desempenho
Treinamento
Desenvolvimento
Aprendizagem
Gestão do
conhecimento
Remuneração
Benefícios
Incentivos
Banco de
dados
Sistemas de
informações
gerenciais
Higiene e
segurança
Qualidade de vida
Relações com
empregados e
sindicatos
Figura 3 - Processos básicos de gestão de pessoas
Fonte: Chiavenato (2014).
Como você pode verificar nem todas as empresas têm o porte necessário ou a 
intenção de desenvolver todas essas atividades de RH, porém, como nos coloca 
Chiavenato (2014), elas são atividades essenciais na gestão de pessoas e poderão 
ser desenvolvidas por um departamento composto por funcionários da própria 
empresa ou serem realizadas por empresas de assessoria e consultoria em RH.
Trataremos de algumas das principais atividades nos próximos tópicos e 
procurarei mostrar o quanto cada uma delas tem grande importância para a for-
mação de um quadro de funcionários realmente comprometido com a busca de 
seus objetivos e com os objetivos da organização.
CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS
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IU N I D A D E26
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E SOCIALIZAÇÃO DE 
PESSOAS
Caro(a) aluno(a), iniciamos essa seção com uma importante reflexão sobre o 
processo crucial de RH ao escolher pessoas para trabalhar: “[...] quando a admi-
nistração não consegue fazer o ajuste correto, tanto o desempenho quanto a 
satisfação do funcionário são prejudicados” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, 
p. 532). São os dois lados da moeda, o da empresa e do contratado.
Podemos falar das atividades de Recrutamento e Seleção de Pessoas, assim 
como das atividades de socialização (ou integração) como estratégicas quando 
elas se realizam de forma a captar, contratar e manter colaboradores que estejam 
de fato comprometidos com o seu trabalho e com os objetivos organizacionais. 
Nesse sentido, Dessler (2003 apud Yoshida, 2009, p. 24, on-line) afirma que “no 
mercado globalizado e intensamente competitivo de hoje, manter uma vanta-
gem competitiva significa ter uma força de trabalho altamente comprometida 
e competente”.
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Considerando as atividades de recrutamento e seleção, e na sequência a socia-
lização de funcionários como a porta de entrada da organização, essas atividades 
devem ser planejadas de maneira a agregar à organização de pessoas com competên-
cias que se ajustem aos requisitos e cultura da organização (CHIAVENATO, 2014).
Para o desenvolvimento de um trabalho estratégico, é necessário que seja 
realizado o Planejamento da força de trabalho, que nada mais é do que antever 
as necessidades futuras de preenchimento de vagas, projetando o trabalho em 
sintonia com a estratégia global da administração. Porém, não pense que será 
necessário um exercício de adivinhação de futuro para tal. Segundo nos indica 
Banov (2012), muitas necessidades futuras podem ser previstas por causas exter-
nas como políticas econômicas, que estão gerando crescimento ou recessão, e 
por causas internas, por exemplo:
A. Vagas abertas pela promoção de funcionários, quando a empresa tem um 
plano de carreira.
B. Transferências planejadas.
C. Aposentadorias.
D. Licenças-maternidade.
E. Serviços militar.
F. Término de estágios.
G. Projeção de rotatividade.
Para que se tenha a possibilidade de agir estrategicamente é preciso também que 
existam condições técnicas e materiais para isso, como a possibilidade de utili-
zar softwares de gestão de pessoas que possibilitem a obtenção de dados futuros 
e a possibilidade de investimento na preparação dos futuros ocupantes dos car-
gos, entre outros aspectos necessários a uma boa execução das atividades de RH.
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IU N I D A D E28
DEFINIÇÕES DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
Os termos Recrutamento e Seleção, pelo fato de serem referidos quase sempre 
juntos, são confundidos erroneamente pela maioria das pessoas. Na verdade, tra-
ta-se de dois processos bem distintos, podendo ser realizados pela mesma equipe 
ou por equipes diferentes em um mesmo processo de recrutamento e seleção. 
Por exemplo, o recrutamento pode ser realizado por uma assessoria contratada 
e a seleção ser realizada por membros da empresa.
Antes de tratarmos de cada uma dessas atividades de RH, vamos conhecer 
algumas de suas definições. 
Quanto ao recrutamento, apresento, a seguir, duas definições que considero 
esclarecedoras: “[...] consiste numprocesso que visa atrair candidatos poten-
cialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização” (GIL, 
2007, p. 93). Já para Banov (2012, p. 38): “O recrutamento refere-se aos meios 
utilizados pelas organizações para a divulgação de suas vagas com o objetivo de 
atrair candidatos desejados por ela”.
Podemos dizer que o processo de recrutamento é específico para atrair poten-
ciais candidatos, ou seja, a busca é por pessoas qualificadas, segundo os critérios 
pré-estabelecidos a partir das necessidades da empresa. Na verdade, uma minoria 
de candidatos atraídos pelo processo de recrutamento são efetivamente encami-
nhados ao processo de seleção.
DEFINIÇÕES DE SELEÇÃO DE PESSOAL
A seleção de pessoal deve ocorrer após o recrutamento. Vejamos a defini-
ção deste processo oferecida por dois autores distintos: Lacombe (2005, p. 79) 
diz que “a seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para esco-
lher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado 
para a vaga existente”.
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E Chiavenato (2014, p. 118) diz que:
a seleção busca entre os vários candidatos recrutados aqueles mais ade-
quados aos cargos existentes na organização ou que possuam as com-
petências requeridas pelo negócio, visando a manter ou aumentar a efi-
ciência do desempenho humano, bem como a eficácia da organização.
A seleção de candidatos captados pelo recrutamento, como vemos pelas defini-
ções, implica em procurar ‘os mais adequados’, o que significa dizer que em um 
processo baseado na ética e no profissionalismo, o candidato escolhido não será 
simplesmente o mais qualificado ou o indicado por alguém, mas sim que atenda 
aos critérios pré-estabelecidos para o preenchimento da vaga, como competên-
cias requeridas, competências no relacionamento interpessoal etc. 
Por mais que um candidato se sinta preparado, ele poderá não ser o mais 
indicado para o ambiente e para as personalidades que encontrará no local de 
trabalho. Cabe ao selecionador e à chefia imediata fazer a melhor escolha, como 
diz o velho jargão: procurar colocar a pessoa certa no lugar certo. Vou especi-
ficar agora as etapas e metodologias que podem ser utilizadas nos processos de 
recrutamento e de seleção de pessoal.
ETAPAS DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL
O recrutamento, segundo Banov (2012), envolve quatro etapas principais:
a. Coleta de dados: a partir de critérios específicos é feito o detalhamento do 
cargo, o mapeamento das competências, recursos financeiros disponíveis, 
situação do mercado de trabalho, tempo disponível para preenchimento 
da vaga, entre outros aspectos.
b. Planejamento: define-se quando ocorrerá, por quais meios será reali-
zado, previsão de custos e tempo, definição do conteúdo a ser divulgado, 
definição dos responsáveis pelo processo etc.
c. Execução: é feita a divulgação da vaga por intermédio dos meios escolhidos.
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IU N I D A D E30
d. Avaliação: verificação do número de candidatos atraídos, número de 
candidatos realmente qualificados, se os meios utilizados foram os mais 
adequados e se as vagas foram ou não preenchidas.
TIPOS DE RECRUTAMENTO
Em função dos critérios pré-definidos para um determinado cargo, a empresa 
poderá optar por dois tipos de recrutamento, interno ou externo, ou seja, cap-
tando pessoas que já fazem parte do quadro de funcionários da empresa ou 
procurando candidatos no mercado de trabalho, externo à empresa.
RECRUTAMENTO INTERNO
O Recrutamento interno refere-se à tentativa de preencher uma vaga com um 
candidato que já é funcionário da empresa. Zacarelli e Teixeira (2008) relatam 
que algumas empresas adotam esse tipo de recrutamento como política para 
“valorizar a prata da casa”. Como qualquer política de RH essa prática possui 
suas vantagens e desvantagens. Veja quais são, segundo Chiavenato (2010) e 
Araújo e Garcia (2009). 
As vantagens do recrutamento interno:
 ■ É mais econômico, por evitar gastos com anúncios, admissão, socializa-
ção etc.
 ■ É mais rápido, evita a perda de tempo, desde a publicação do anúncio até 
a socialização do candidato aprovado.
 ■ É mais seguro, pois o funcionário tem algumas competências já conhecidas 
e já está integrado à cultura organizacional.
 ■ Pode proporcionar um ambiente sadio de competitividade, se for enca-
rado como valorização dos esforços pessoais.
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As desvantagens do recrutamento interno:
 ■ Falta de renovação, as pessoas podem ficar com “ideias viciadas” ou “bito-
ladas” às diretrizes organizacionais.
 ■ Pode gerar conflitos nos relacionamentos, por sentimentos de despres-
tígio de alguns, favorecimentos indevidos, chefias que por insegurança 
impedem a ascensão de subordinados, entre outros conflitos de interesse.
 ■ Pode ocorrer o chamado “princípio de Peter”, que leva uma pessoa a um 
excesso de promoção para cargos aos quais ela é incompetente, apenas 
por estar na empresa há certo tempo. 
 ■ Há o risco de colocar pessoas com menor competência para um cargo, 
sabendo-se que se pode captar candidatos externos mais capacitados.
Chiavenato (2014) refere-se ainda o recrutamento misto, quando no mesmo 
processo a empresa procura captar candidatos internos e externos, podendo um 
processo complementar o outro.
TÉCNICAS UTILIZADAS NO RECRUTAMENTO
Há inúmeras técnicas de recrutamento, não sendo possível citar todas, inclusive 
porque também se pode contar com a criatividade dos recrutadores para que o 
anúncio chegue ao público específico que se pretende atingir. Entre as princi-
pais técnicas ou meios de divulgação das vagas estão: jornal interno, intranet, 
banco de dados de candidatos da própria empresa, cartazes dentro da empresa e 
comunicações internas para as lideranças divulgarem carros de som, rádios etc.
TÉCNICAS UTILIZADAS NA SELEÇÃO DE PESSOAL
O processo de seleção de pessoas utiliza diferentes técnicas, seguindo etapas que 
se iniciam com a análise dos currículos captados no recrutamento. Banov (2012) 
afirma que o processo de seleção pode utilizar as seguintes técnicas: entrevista, 
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aplicação de testes, dinâmicas de grupo e exame médico específico. Cada pro-
fissional utilizará essas técnicas de acordo com as especificidades da empresa e 
das vagas a serem preenchidas.
As principais técnicas estão esquematizadas no Quadro 1.
Quadro 1 - Principais técnicas de seleção de pessoal
TÉCNICAS DE SELEÇÃO TIPOS
Entrevista
Totalmente padronizada.
Padronizada.
Diretiva.
Não diretiva.
Testes
De conhecimentos.
De capacidades.
Psicológicos.
Dinâmica de grupo Dramatização, jogos, simulações.
Exame médico
Relacionado diretamente à função.
Exame geral de saúde.
Fonte: Costa (2015).
Apresento, brevemente, a seguir, em que se constitui cada uma das técnicas, 
segundo o que nos referem Banov (2002) e Marras (2011).
 ■ Entrevista de seleção: é o instrumento mais importante e mais utilizado. 
Quanto mais experiente for o entrevistador, mais ele será capaz de identifi-
car características pessoais do candidato a partir das respostas às questões 
elaboradas. As entrevistas podem ser do tipo totalmente padronizadas, 
com roteiro pré-estabelecido com questões fechadas; padronizadas, com 
roteiro de perguntas pré-elaboradas, mas com respostas livres; diretivas, 
com uma sequência de questões logicamente organizadas e que são for-
muladas conforme o andamento da entrevista e; não diretivas, não há 
roteiros e o objetivo é abordarcertos aspectos de forma aprofundada. 
 ■ Testes: há inúmeros e são escolhidos de acordo com os requisitos da vaga. 
Servem para verificar competências comportamentais ou conhecimentos 
técnicos. Os tipos de teste podem ser de conhecimentos gerais, com 
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questões ligadas à área de atuação e de cultura geral; de conhecimentos 
específicos, com questões totalmente ligadas à área de atuação; de capa-
cidade ou prova prática, para verificar o grau de habilidades nas tarefas 
do cargo e; os testes psicológicos, como os testes de aptidão (inteligência, 
memória e atenção, entre outros) e testes de personalidade que buscam 
verificar traços, como equilíbrio emocional, interesses e outros. Os testes 
de aptidão e personalidade só podem ser aplicados por psicólogos, capa-
citados para interpretá-los.
 ■ Dinâmicas de Grupo: um procedimento que propõe ao grupo algumas 
atividades em que se possa observar como o candidato trabalha em grupo. 
Observam-se traços como cooperação, competitividade, flexibilidade etc.
 ■ Exames médicos: nem todas as empresas incluem esses exames no pro-
cesso de seleção. Ele é obrigatório por lei na admissão, mas ele pode ser 
aplicado na seleção como eliminatório, por exemplo, no caso de ope-
radores de telemarketing que podem ser submetidos a testes auditivos.
AVALIAÇÃO E ESCOLHA DO CANDIDATO
A última etapa do processo seletivo é a tomada de decisão sobre quem contratar, 
que deve passar pela avaliação do selecionador, pela chefia do setor requisitante 
e pelo departamento de pessoal.
É um momento crucial para o qual Zacarelli e Teixeira (2008, p. 137) aler-
tam que “[...] se soubéssemos as consequências de uma decisão em seleção, 
talvez muito mais ênfase fosse dada às políticas que a orientam e às práticas que 
a levam a efeito”. Lembro a você mais uma vez que nem sempre o ‘melhor’ can-
didato é o mais adequado para a função.
CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS
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IU N I D A D E34
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Os processos de recrutamento e seleção devem ser avaliados, assim como, todos 
os processos organizacionais.
O processo de recrutamento deve ser avaliado de forma quantitativa e qualita-
tiva, ou seja, o número de candidatos influenciados e a qualidade dos candidatos 
em termos de preencherem as qualificações requeridas. Também são considera-
dos para avaliação quatro fatores principais: o número de candidatos captados; 
o custo por contratação; a duração do processo e a qualidade da contratação 
(CHIAVENATO, 2014).
O processo de seleção deve ser avaliado, em sua eficiência e eficácia, segundo 
os fatores: quantidade de candidatos selecionados; qualidade dos candidatos 
selecionados; rapidez na seleção e custo da seleção. A avaliação desses proces-
sos objetiva detectar e corrigir possíveis falhas, para aperfeiçoar os próximos 
processos a serem realizados.
Os candidatos a emprego estão sempre preocupados com os tipos de per-
gunta que serão feitas em uma entrevista. A Revista Exame publicou uma 
reportagem sobre as perguntas mais recorrentes em entrevistas de seleção. 
Embora o resultado tenha se baseado no que disseram candidatos entre-
vistados no ano de 2015, as perguntas não estão longe da realidade do que 
nos apontam como perguntas que não podem faltar nos manuais acadê-
micos que tratam de seleção de pessoal. Confira quais são essas perguntas.
Acesse: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/as-50-perguntas-mais-
-frequentes-em-entrevistas-de-emprego>.
Fonte: a autora.
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A SOCIALIZAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
Sempre que um novo funcionário é admitido, ele necessita de tempo para se adap-
tar à cultura da organização. Essa adaptação pode se dar de forma mais rápida 
e eficaz se a empresa realizar o processo básico de socialização (ou integração), 
buscando a melhor relação entre o funcionário e a empresa.
O processo de socialização do novo funcionário consiste em realizar um trei-
namento intensivo com informações sobre normas, regras e procedimentos, as 
tarefas que realizará, missão, visão e valores da empresa, sobre os produtos e ser-
viços prestados, histórico da empresa, entre outros inúmeros aspectos.
Para melhor esclarecer a você sobre o processo, veja como Van Maanen (1976, 
apud SHINYASHIKI, 2002, p. 166) define a socialização: “[...] é o processo pelo 
qual uma pessoa aprende valores, normas e comportamentos exigidos, o que lhe 
permitirá participar como membro de uma organização”.
Se houver falhas no processo de socialização, pode ocorrer rejeição da 
empresa por parte do funcionário; conformidade, que pode limitar a criatividade 
e proatividade do funcionário e; aumento do custo da atividade e absenteísmo 
de pessoal (SHINYASHIKI, 2002).
CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Reprodução proibida. A
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IU N I D A D E36
TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO 
CORPORATIVA
O foco no fator humano como vantagem competitiva para um melhor posicio-
namento no mercado tem levado as empresas a perceberem, cada vez mais, que 
procurar qualificação e desenvolvimento não é uma responsabilidade apenas do 
indivíduo, mas também da organização. Nesse sentido, as atividades de treina-
mento, desenvolvimento e educação corporativa vêm ganhando investimentos. 
Neste tópico vou me referir a esses três conceitos.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Se você já está no mercado de trabalho ou realizou leituras na área da gestão 
de pessoas, já deve ter ouvido os termos “treinamento e desenvolvimento” — 
T&D, que geralmente estão juntos ao se falar de capacitação de pessoas, sendo 
muitas vezes compreendidos erroneamente como significando a mesma coisa. 
Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa
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Mas não são. Vou explicar a você, primeiro apresentando a definição de alguns 
autores para os termos e depois explicando como devem ser compreendidos e 
como se diferenciam.
A definição de treinamento que nos apresentam Milkovich e Boudreau (2000 
apud ARAÚJO e GARCIA, 2009, p. 96) é abrangente e esclarecedora:
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de 
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melho-
ria da adequação entre as características dos empregados e as exigên-
cias dos papéis funcionais.
Pode-se verificar na definição que treinar é um processo para possibilitar apren-
dizagens que tragam mudanças para melhor a realização de uma tarefa e, por 
consequência, trazendo benefícios às organizações em que se atua.
Sobre o desenvolvimento, os mesmos autores o definem:
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capa-
cidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros mem-
bros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o 
treinamento, mas também a carreira ou outras experiências (MILKO-
VICH; BOUDREAU, 2000 apud FIDELIS; BANOV, 2009). 
Observe a ênfase dada a longo prazo, e não simplesmente a realização de tare-
fas, como no treinamento. Na verdade, essa é a grande diferença entre os dois 
processos. Observe o Quadro 2, em que são apresentadas as suas similaridades 
e as suas diferenças.
Quadro 2 - Similaridades e diferenças entre treinamento e desenvolvimento
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO
Processo de aprendizagem. Processo de aprendizagem.
Voltado para o condicionamento da 
pessoa; para a execução de tarefas.
Voltado para o crescimento da pessoa 
emnível de conhecimento, habilidade 
e atitude.
Pontual; atende a necessidades do 
momento. Curto prazo.
Projeção de necessidades futuras. Mé-
dio e longo prazo.
Fonte: adaptado de Araújo e Garcia (2009).
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Você pode perceber pelas informações do Quadro 2, que treinamento e desen-
volvimento são processos de aprendizagem, mas com objetivos diferentes. O 
treinamento procura aprendizagens mais imediatos para a execução de tarefas 
e atendimento de necessidades atuais, enquanto que, no desenvolvimento, há 
uma preocupação com o crescimento pessoal do funcionário para uma carreira.
TIPOS DE TREINAMENTO
O treinamento pode ser formal ou informal. 
 ■ Formal: é planejado e segue metodologia específica para alcançar os 
objetivos. 
 ■ Informal: é aquele que ocorre a qualquer momento, como quando um 
colaborador mais experiente explica as tarefas a um recém-contratado.
Podem ocorrer a diferentes níveis:
 ■ Gerencial: para executivos e gerentes.
 ■ Técnico: para profissionais de nível técnico.
 ■ Médio: para atender deficiências de escolaridade.
 ■ Amplo: para todos os níveis, como os que são voltados para as relações 
interpessoais.
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
O treinamento pode atender a objetivos muito diferentes e não haveria espaço 
para colocar todas as possibilidades, pois podem ser inúmeras as diferenças de 
necessidades de uma empresa para outra. Destaco alguns dos objetivos aponta-
dos por Araújo e Garcia (2009):
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 ■ Adequar o colaborador à cultura da organização, como no caso da socia-
lização ao ser contratado ou para adequá-lo a mudanças organizacionais 
que venham a ocorrer.
 ■ Mudar atitudes alterando modos de atuar para adequação ao contexto atual, 
desenvolvendo a capacidade de inovação e criatividade de cada pessoa.
 ■ Adaptar a novas tecnologias e processos.
 ■ Preparar pessoas para remanejamento, como mudança de setor ou 
promoções.
 ■ Atualizar informações sobre normas, políticas e regulamentos.
Como referi, caro(a) aluno(a), a necessidade de treinamento de cada organiza-
ção deverá ser levantada, e isso pode ser feito a partir de alguns indicadores que 
sinalizam as necessidades, segundo nos indica Chiavenato (2014) e dos quais 
selecionei alguns:
 ■ Na admissão de funcionários.
 ■ Na redução de funcionários.
 ■ No lançamento de novos produtos e serviços.
 ■ Na introdução de novos equipamentos e tecnologias.
 ■ Quando são detectados desperdícios.
 ■ Quando se elevam os números de acidentes de trabalho.
 ■ Na existência de queixas de atendimentos a clientes.
Na Figura 4, você pode observar como são os conteúdos dos treinamentos e as 
aprendizagens e mudanças que se esperam alcançar.
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Treinamento
Transmissão
de informações
Desenvolvimento
da habilidade
Desenvolvimento
de atitudes
Desenvolvimento
de conceitos
Construção de
competências
Aumentar o conhecimento das pessoas
Informações sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas e 
diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes
Melhorar as habilidades e as destrezas
Habilitar para a execução e a operação de tarefas, manejar equipamen-
tos, máquinas e ferramentas
Desenvolver/modi�car comportamentos
Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, conscientização 
e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos
Elevar o nível de abstração
Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em 
termos globais e amplos
Criar competências individuais
Criar e desenvolver competências individuais alinhadas com os objetivos 
da organização
Figura 4 - Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento
Fonte: Chiavenato (2014).
ETAPAS DOS PROCESSOS DE TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
Como você já é capaz de concluir, as atividades de T&D devem aumentar o grau 
de maturidade profissional e pessoal dos colaboradores. Embora sejam proces-
sos distintos, as etapas a serem seguidas para sua realização são basicamente as 
mesmas, conforme uma adaptação que faço ao que nos apresentam Araújo e 
Garcia (2009) e Marcondes (2008).
 ■ Primeira etapa - Diagnóstico ou Levantamento de Necessidades: é 
necessário realizar pesquisas internas para se definir as reais necessi-
dades de aprendizagem. Podem ser usadas diferentes técnicas para esse 
levantamento: questionários, relatórios de avaliação de desempenho dos 
funcionários, observação direta da realização de tarefas pelas pessoas, 
pesquisa de clima organizacional, discussões em grupo, índices de rota-
tividade e absenteísmo, entre outros.
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 ■ Segunda etapa – Planejamento: os planos, programas, objetivos e recur-
sos a serem utilizados são organizados nessa etapa, em coerência com as 
necessidades levantadas. Algumas diretrizes essenciais devem ser traçadas: 
quem deve ser treinado, que métodos utilizar para tratar os conteúdos, em 
que treinar, quem são os instrutores, onde está o treinamento, quando se 
realizará o treinamento, para que será realizado. Nesta etapa, devem ser 
definidos os indicadores que serão utilizados para medir os benefícios 
atingidos com o treinamento, para que se possa justificar o investimento 
da empresa.
 ■ Terceira etapa – Implementação: é a realização das ações propriamente 
ditas. Ressalta-se aqui a importância do coordenador do treinamento, que 
deverá acompanhar todas as etapas do programa. Atualmente, é comum 
contratar empresas especializadas em T&D para realizar os treinamentos.
 ■ Quarta etapa – Avaliação: é o momento de verificar se os objetivos pro-
postos foram atingidos, avaliar os custos, a qualidade do programa no 
atendimento das expectativas e os seus resultados. É preciso chegar a con-
clusão se o treinamento foi bem ou mal sucedido; e se houve falhas, que 
poderão ser corrigidas em futuras ações.
TÉCNICAS E AMBIENTES DE TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
As técnicas e ambientes de treinamento e desenvolvimento serão escolhidos em 
conformidade com as possibilidades, objetivos e particularidades da organiza-
ção. Para sistematizar as informações, apresento o Quadro 3 organizado por 
Marcondes (2008).
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Quadro 3 - Técnicas utilizadas no treinamento e desenvolvimento
Prático ou aprender fazendo
• Aprendizagem metódica do 
trabalho.
• Rodízio de funções.
• Estágios em um ou mais postos 
de trabalho ou chefia.
• Delegação de responsabilida-
des por uma ou mais tarefas ou 
projeto.
• Participações em equipes de 
trabalho.
Conceitual ou aprender pela teoria
• Exposição oral por um preletor, 
com ou sem apoio de equipa-
mento audiovisual.
• Debate cruzado, plenária ou 
pequenos grupos.
• Instruções programadas, que 
orientam em cada etapa a ser 
superada.
• Painel de discussões, no qual 
anotam-se ideias, sugestões e 
contestações sobre determinados 
assuntos.
• Simpósio, com apresentação 
sobre um ou vários temas.
• Educação a distância com o uso 
de internet e intranet.
• Teleconferência, por meio de 
internet ou televisão.
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Simulação ou aprender imitando a 
realidade
• Dramatização, com uso de técni-
cas teatrais, com tema específico,em que treinando, interpretam 
personagens reais ou fictícios.
• Jogos de empresa. Idealizam-se 
empresas que competem entre si, 
com um vencedor ao final.
• Estudos de caso, utilizando expe-
riências reais ou fictícias.
• Jogos diversos, vão desde pegadi-
nha a desafios físicos e psicoló-
gicos.
Comportamental ou aprender por 
desenvolvimento psicológico
• Aconselhamento psicológico por 
um especialista.
• Psicodrama, uma técnica para 
romper bloqueios psicológicos, 
especialmente de relacionamen-
to.
• Grupos T, discussão e negociação 
interpessoal para aprendizado do 
trabalho em equipe.
• Dinâmicas de grupo, para o 
aprendizado de negociação, lide-
rança, cooperação, comunicação, 
entre outros aspectos.
Fonte: Marcondes (2008).
Veja como são amplas as metodologias e técnicas que se pode utilizar. É impor-
tante ressaltar o uso, cada vez mais disseminado das tecnologias de informação, 
que estão transformando com rapidez, não apenas o treinamento e desenvolvi-
mento pelas empresas, mas o cenário educacional no Brasil. Especialmente em 
termos de ambientes, essas transformações são bastante marcantes, como no 
caso do ensino a distância. Hoje são oferecidos on-line uma quantidade inume-
rável de possibilidades, no Brasil e no mundo.
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Araújo e Garcia (2009) citam exemplos do uso de novas tecnologias e novos 
ambientes em que se podem desenvolver os processos de aprendizagem: tele-
conferências, /videoconferências, intranet/extranet, workshops, coaching, 
mentoring, entre outros.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A velocidade das mudanças no mundo e, consequentemente, no mercado são 
motores para que muitas concepções empresariais se modifiquem. Uma delas é a 
visão sobre a educação, formação e qualificação. Antes, esses elementos estavam 
a cargo das pessoas, como uma responsabilidade pessoal. Atualmente, muitas 
empresas dividem essa responsabilidade, desenvolvendo programas de gestão 
do conhecimento.
Segundo Chiavenato (2014), o conhecimento é a informação estruturada capaz 
de agregar valor e, consequentemente, gerar riqueza, sendo necessário, para isso, 
que ele seja administrado, planejado, dirigido e monitorado pelas organizações.
Vimos surgir no cenário dos últimos anos uma filosofia administrativa 
denominada como Gestão do Conhecimento, que trata das pessoas, relações 
de trabalho e comunicação, utilizando especialmente recursos tecnológicos, 
combinando boas práticas com a cultura de aprendizagem organizacional para 
melhorar o desempenho das empresas no mercado.
Com a necessidade de suprir deficiências e desenvolver competências em 
seus quadros, as atividades de T&D vão ampliando seu campo nas organizações, 
com o desenvolvimento das várias atividades já descritas. Além disso, nesse movi-
mento pela aprendizagem e gestão do conhecimento, nos anos de 1990, passou 
a ser disseminado no Brasil o conceito de universidades corporativas, surgido 
há algumas décadas, nos Estados Unidos (MARCONDES, 2008).
O conceito de Universidade Corporativa surgiu, conforme nos informa 
Marcondes (2008), movido pela necessidade das empresas em aumentar as com-
petências e capacidades das pessoas para criar e manter vantagens competitivas 
e pelo desenvolvimento e disseminação de conhecimentos e aprendizagens de 
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seu próprio interesse. Assim, a universidade corporativa pode ser apresentada, 
segundo Meister (2000, apud GIL, 2008, p. 143), como:
[...] uma unidade educativa dentro das organizações. Sua missão é trei-
nar e garantir o aprendizado contínuo de toda a sua cadeia de valor, 
ou seja, funcionários, clientes e fornecedores. O objetivo é que todos 
passem a ter as qualificações necessárias para atender às metas da orga-
nização, colaborando assim para o seu sucesso.
Como é possível verificar nessa explicação de Meister, a universidade corpora-
tiva é um conceito que envolve toda a organização, devendo ser um centro que 
gera resultados. Neste aspecto, reside uma grande diferença entre a universidade 
acadêmica e a universidade corporativa: a primeira se baseia no ensino, pesquisa 
e extensão para a produção de conhecimentos, com valor para a comunidade e 
a segunda tem como interesse imediato gerar bons resultados para a empresa.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS
Avaliar pessoas no ambiente organizacional 
é uma prática específica utilizada como fer-
ramenta de gestão denominada de avaliação 
de desempenho. A implantação da avaliação 
de desempenho representa algo desafiador, 
uma tarefa árdua para quem avalia e para 
quem é avaliado. 
Você pode imaginar como o peso da 
palavra avaliação dificulta a implantação do 
processo, já que para a maioria das pessoas, 
ser avaliado significa ser julgado, algo que traz 
ansiedades e incertezas. Apesar desta ser uma 
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visão limitada ao processo, sem dúvida a avaliação de desempenho no trabalho 
resulta em implicações importantes em termos de carreira e de remuneração.
DEFINIÇÕES E OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Uma definição bastante objetiva do que seja o processo de avaliação de desem-
penho humano no trabalho, nos é apresentada por Spector (2002, p. 62) como 
sendo “[...] procedimentos formais que uma organização utiliza para a avalia-
ção das competências e do desempenho de seus funcionários”. 
De forma mais complexa e ampliando até em termos de objetivos do pro-
cesso, Pontes (2014, p. 26) define:
Avaliação de desempenho ou Administração do desempenho é uma 
metodologia que visa, continuamente, estabelecer um contrato com 
os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, 
acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos, quando necessá-
rio, e avaliar os resultados conseguidos.
É convergente, nas duas definições o fato de que a avaliação procura verificar 
competências e desempenhos das pessoas. Na definição de Pontes (2014), é pos-
sível avançar na compreensão também de alguns dos objetivos principais quando 
se resolve implantar esse processo.
Conforme sejam as suas experiências em avaliação, boas ou ruins, você pode 
ter mais ou menos dificuldade em implantar o processo, enquanto gestor, ou em 
ser avaliado, enquanto gestor ou funcionário comum. Mas tenha certeza que, se 
os objetivos estiverem suficientemente claros para os avaliadores e os avaliados, 
o processo poderá transcorrer com maior tranquilidade.
Conheça os principais objetivos da avaliação de desempenho, adaptados de 
Gil (2007) e Dessler (2003).
 ■ Obter informações sobre competências e desempenho, que subsidiem 
promoções e aumentos salariais.
 ■ Obter subsídios para elaboração de planos de ação, visando corrigir desem-
penhos insatisfatórios.
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 ■ Obter informações para o planejamento de carreira, detectando e cor-
rigindo fraquezas e valorizando as competências e bom desempenho.
 ■ Definir o nível de contribuição de cada funcionário à organização.
Nem sempre os objetivos da avaliação são alcançados, e muitas vezes, os pro-
gramas de avaliação são suspensos antes mesmo de gerarem resultados. Pontes 
(2014) afirma que os principais resultados esperados são: tornar dinâmico o 
planejamento da empresa, servir como instrumento para levantamento de neces-
sidades de treinamento, dar orientações constantes sobre o desempenho das 
pessoas, entre inúmeros outros.
QUEM AVALIA O DESEMPENHO
Há muitos métodos de avaliação e de acordo com os que forem escolhidos, vários 
indivíduos podemser responsáveis por avaliar. Vejamos, segundo Pontes (2014), 
quem pode avaliar:
 ■ O gerente ou líder.
 ■ O próprio funcionário (auto avaliação).
 ■ Os subordinados avaliam o líder.
 ■ Os pares.
 ■ Os clientes.
 ■ Todos os que mantêm contato com o funcionário (método 360 graus).
MÉTODOS TRADICIONAIS E CONTEMPORÂNEOS DE 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Vimos que os avaliadores podem ser muitos sujeitos, dependendo do método 
ou técnica que se utilizará para a avaliação. Nos manuais de RH, encontra-
mos uma classificação dos métodos, como clássicos ou tradicionais e métodos 
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contemporâneos, sendo citados inúmeros deles. Os métodos são muitos, mas 
é importante ressaltar que eles são escolhidos e adaptados à realidade de cada 
organização. Se um método deu certo em uma empresa, não significa que poderá 
ser replicado com sucesso em outras.
Verifique, no quadro, alguns métodos tradicionais e contemporâneos utili-
zados na avaliação.
Quadro 4 - Métodos tradicionais e contemporâneos da avaliação de desempenho
MÉTODOS TRADICIONAIS MÉTODOS CONTEMPORÂNEOS
• Pesquisa de Campo.
• Incidentes Críticos.
• Escala Gráfica.
• Escolha Forçada.
• Comparação Binária.
• Avaliação Participativa por Objeti-
vos (APPO).
• Avaliação de 360 graus.
• Avaliação por competências.
• Auto avaliação.
Fonte: a autora.
Segundo Chiavenato (2014), os métodos tradicionais de desempenho apresentam 
algumas limitações, considerando-se as práticas empresariais atuais. Para o autor, 
essas técnicas possuem aspectos burocráticos, negativos, rotineiros e repetitivos, 
tratando as pessoas como homogêneas e padronizadas, não havendo liberdade 
de forma ou de conteúdo por utilizarem instrumentos muito padronizados.
DISTORÇÕES A EVITAR NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
As pessoas envolvidas no processo de avaliação, tanto quem avalia quanto quem 
é avaliado, precisam estar suficientemente preparados para realizar essa ativi-
dade, procurando diminuir a ocorrência de distorções. O despreparo desses 
sujeitos pode gerar essas distorções, que precisam ser evitadas para que as ava-
liações tenham confiabilidade. Verifique algumas dessas distorções, segundo 
nos indica Pontes (2014):
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 ■ Efeito halo: ocorre quando se atribui de maneira geral uma avaliação posi-
tiva, ou negativa, baseada no gostar ou não gostar de determinada pessoa. 
Também ocorre essa distorção quando a pessoa possui alguma caracterís-
tica muito admirada por quem avalia, como a facilidade de comunicação. 
Nesse caso, o avaliador pode atribuir a essa pessoa competências que ela 
efetivamente não possui.
 ■ Efeito tendência central: ocorre quando o avaliador tem a tendência a 
avaliar as pessoas no centro, como médios ou bons. Alguns indivíduos 
têm dificuldades em classificar as pessoas como ruins ou excelentes, pre-
ferindo mantê-las com uma avaliação mediana.
 ■ Efeito complacência ou rigor: ocorre quando o avaliador julga a todos 
com ótimo ou péssimo desempenho, classificando as pessoas em posi-
ções extremas.
 ■ Efeito preconceito pessoal: ocorre quando se avalia uma pessoa basean-
do-se em preconceitos sociais por certas categorias, como gênero, etnia, 
religião, entre outros. É uma avaliação ilegal e antiética, mas pode ocor-
rer em muitas ocasiões, dando margem a processos judiciais por danos 
morais por parte do prejudicado.
 ■ Efeito fatos recentes: o avaliador corre o risco de avaliar as ações mais 
recentes, sejam boas ou más, resultando na atribuição de um desempe-
nho excelente ou ruim.
Essas distorções na avaliação podem ser amenizadas pelo treinamento de ava-
liadores. Uma maneira de tentar amenizá-las é combinar diferentes métodos de 
avaliação, para que algumas comparações possam ser realizadas e se chegar a 
um resultado mais realista.
O FEEDBACK DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Um processo de avaliação realizado com profissionalismo não poderá perder 
de vista os objetivos que foram traçados, entre eles, principalmente, a possibili-
dade de detectar falhas que possam ser sanadas por ações posteriores, traçadas 
no plano de ação feito em parceria por quem avalia e por quem é avaliado. Para 
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que se possa elaborar um plano de ação, é crucial que o feedback, ou seja, a comu-
nicação dos resultados ao avaliado seja adequadamente fornecida.
É necessário realizar uma entrevista para a realização do feedback, seguindo 
alguns procedimentos, visando que o avaliado se sinta o mais confortável pos-
sível na situação.
Em uma entrevista bem realizada, o avaliador deve informar ao avaliado 
tanto os seus pontos fortes como os pontos fracos, ouvir a opinião do avaliado 
e, finalmente, de comum acordo, traçar um plano de ação para o aprimoramento 
de alguns desempenhos que possam ter deixado a desejar.
Apesar das informações aqui colocadas sobre a avaliação de desempenho no 
trabalho estarem bastante sintetizadas, acredito que você já possa ter uma ideia 
da complexidade do processo, que exige total envolvimento da alta administra-
ção da empresa, das lideranças e dos funcionários de maneira geral, para que se 
possa alcançar os objetivos traçados.
GESTÃO DA REMUNERAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA 
NO TRABALHO (QVT)
Neste tópico, trataremos de dois temas 
importantes relativos à gestão de pessoas: 
a Gestão da Remuneração e Qualidade 
de Vida no Trabalho (QVT), preocu-
pações relativamente novas que vêm 
ganhando importância nos contextos 
empresariais.
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REMUNERAÇÃO
O sistema de maior custo operacional de uma empresa é o sistema de remune-
rações, que tem forte impacto nas estratégias adotadas. Esse sistema precisa ser 
bem planejado para se tornar um forte elemento de motivação para os traba-
lhadores, fator ligado à satisfação no trabalho. A expressão “remuneração” ou 
“recompensas” reflete a relação de parceria e interdependência existente entre 
a empresa, com seus objetivos e necessidades e o trabalhador, que se propõe à 
busca dos objetivos em troca da recompensa. 
Você bem sabe que o trabalhador investe a sua energia na empresa, mas quer 
em troca receber as recompensas pelos resultados que apresenta, a sua remu-
neração. Muitas vezes o termo remuneração é confundido com o termo salário, 
sendo necessário esclarecer que não são a mesma coisa.
Chiavenato (2014) apresenta um conceito de remuneração total composto 
por quatro elementos: a remuneração básica, os incentivos salariais, os incentivos 
não-financeiros e os benefícios. Na Figura 5 estão especificados os componen-
tes da remuneração total.
Remuneração total
Remuneração básica Incentivos salariais Incentivos não
�nanceiros
Benefícios
Distribuição de 
ações
Opção de compra 
de ações
Participação em 
metas e resultados
Prêmios em viagens
Prêmios em bens
Seguro de vida
Seguro saúde
Refeições subsidiadas
Transporte subsidiado
Etc.
Bônus
Prêmios
Participação nos 
lucros
Remuneração 
variável
Salário mensal
Salário por hora
Figura 5 - Os quatro componentes da remuneração total
Fonte: Chiavenato (2014, p. 241).
A maior parte das empresas recompensa os seus funcionários com uma remu-
neração básica, o pagamento fixo mensal, que é pago por hora ou por tarefa. O 
salário é o principal componente da remuneração.
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RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO FINANCEIRAS
As recompensas que uma empresa