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Gestão de PessoasGestão de Pessoas AUTORIA Valéria Cristina Da Costa Anderson Freitas Toregeani Bem vindo(a)! Nesta obra trataremos sobre Recursos Humanos e as perspectivas in�uenciadoras da gestão de pessoas, e demais fatores que permeiam a atividade nas empresas. Nosso trabalho está dividido em três unidades, na primeira, abordaremos: a gestão de pessoas e seus principais conceitos. Nela, de forma objetiva, abordaremos a transformação da atividade ao longo do tempo, re�etiremos sobre questões estratégicas, que envolvem as formas de se pensar a gestão de pessoas e sobre a gestão por competências. Já, na segunda unidade, discutiremos sobre os procedimentos de recrutamento e seleção; seus processos; treinamento e capacitação; e avaliação de desempenho. Enquanto que, na terceira e última unidade, trataremos da gestão de pessoas relacionada a cultura organizacional; gestão do clima organizacional; satisfação das pessoas; qualidade de vida no trabalho; compensação (remuneração); além de alguns apontamentos sobre tendências para a gestão de pessoas. Com este material, o objetivo é contribuir para o seu processo formativo e para o exercício pro�ssional. Prof.ª Me. Valéria Cristina Da Costa Prof. Me. Anderson Freitas Toregeani Bons estudos! Sumário Essa disciplina é composta por 3 unidades, antes de prosseguir é necessário que você leia a apresentação e assista ao vídeo de boas vindas. Ao termino da quarta da unidade, assista ao vídeo de considerações �nais. Unidade 1 A Gestão de pessoas e os principais conceitos Unidade 2 Recrutamento e Seleção de Pessoas Unidade 3 Gestão de Pessoas, como cuidar? Unidade 1 A Gestão de pessoas e os principais conceitos AUTORIA Valéria Cristina Da Costa Anderson Freitas Toregeani Introdução Olá, prezado(a) aluno(a)! Nesta unidade, convidamos você a fazer uma viagem pela área de gestão de pessoas, para que possa compreender a complexidade e tudo o que in�uenciou para que chegássemos ao atual cenário, na forma de gerir pessoas. Nossa expectativa é a de atingir você enquanto aluno(a) que deseja ampliar sua visão sobre a área. Em um primeiro momento, faremos uma explanação sobre os principais fundamentos da gestão de pessoas, como surge, em qual contexto se desenvolveu e a forma de focalizar o pro�ssional que atua com a gestão de pessoas. Posteriormente, no contexto contemporâneo, a ênfase passa a ser estratégica, exigindo uma nova postura do pro�ssional de pessoas, bem como uma nova forma da área se relacionar com a organização como um todo, incluindo um foco em seus objetivos organizacionais. Concluímos mostrando que a gestão por competências se aproxima da visão contemporânea estratégica e é fundamental para que a gestão de pessoas seja criativa, inovadora e se torne hiper competitiva no mercado no qual está inserida. Bons estudos! Fundamentos da Gestão de Pessoas AUTORIA Valéria Cristina Da Costa Anderson Freitas Toregeani A gestão de pessoas é um termo atual e muito difundido, dentro do contexto organizacional. Você já parou para pensar como surgiu a gestão de pessoas? Isso nos reporta ao início da história da Administração. Voltemos para meados da década de 1920, quando estudiosos da área começaram a pensar em mais do que simplesmente máquinas, sim, começaram a pensar como as pessoas, o trabalhador da fábrica, poderiam impactar de forma direta no resultado organizacional. Nesse contexto, surge o movimento das Relações Humanas, que vem contrapor a era taylorista nas organizações, alguns eventos históricos marcam esse momento, como a experiência cientí�ca ocorrida na indústria de equipamentos elétricos Hawthorne, em que algumas experiências inovadoras envolviam o comportamento do trabalhador na empresa (CHIAVENATO, 2008). Foi com esse pensamento que surgiu a gestão de pessoas, ou seja, a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais. Chiavenato (2008) ressalta que esse período, início da década 1920, ainda sofreu consequências das transformações que a revolução industrial impunha. Assim, essa fase da Administração, através dos estudos sobre as Relações Humanas, buscou diminuir os con�itos entre as pessoas e as organizações, e seus objetivos pessoais. Claro que, nesse momento, falar em gestão de pessoas ainda é precoce. No entanto, a partir de então a �gura humana começa a receber um olhar, um foco diferente no contexto organizacional. Nesse contexto, o chefe de pessoal tinha como incumbência contabilizar as entradas e saídas, as faltas, os pagamentos, os vales e os descontos, bem como advertir, desligar ou contratar trabalhadores. Essas funções eram de con�ança na empresa, além de ter um poder coercitivo aparente, por aplicar ações punitivas em nome da empresa e ter o aval do patrão. CONCEITUANDO Chiavenato (2008) coloca que, no início da formalização da administração como ciência, com seus grandes pensadores e estudiosos dos processos, Taylor e Fayol, a Escola Cientí�ca ou Clássica, identi�cava a posição de chefe de pessoal, até então o trabalhador era visto como um mero cumpridor de obrigações (produzir), sendo que, na Escola das Relações Humanas, foi colocado às empresas que se preocupassem com a saúde do operário, além de se preocupar com as metas, pois, assim, eles conseguiriam melhores resultados. Consegue imaginar o desa�o para o pro�ssional com este per�l, na década de 1920, com o movimento das relações humanas? Com certeza, não foi um momento fácil para os empregadores e chefes de pessoal, visto que, passou-se de um momento em que o foco era a produtividade máxima do bom funcionário, para esse outro modelo, que propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos con�itos e valorização do trabalhador. Alguns estudiosos da época, como Follet, Mayo, Roethlisberger, Dickson, Leavitt, McGregor, entre outros trouxeram a valorização do Homo Social em substituição ao Homo Economicus da escola cientí�ca da Administração. Essa mudança, para a valorização do indivíduo, fez com que houvesse uma pressão forte sobre o chefe de pessoal, uma inversão do seu papel, para o que naquele momento ninguém estava preparado: chefe de pessoal, patrão e trabalhador. Mesmo assim, nesse contexto, estudos e pesquisas lançaram luz que re�etiu, fortemente, na mudança de comportamento da empresa, da gestão de pessoas e do empresário se relacionar, e, além disso, trouxe avanços para a área e novos estudos, dos quais surge o Behaviorismo, que apresentava críticas à escola da relações humanas por ir do extremo da escola da Administração cientí�ca para aspectos totalmente comportamentais do trabalhador. Segundo Marras (2016, p. 25) Em 1945, o Behaviorismo apresenta os primeiros estudos sobre liderança, democracia no trabalho e motivação humana na organização. Nesse novo momento para o chefe de pessoal surgem estudos de Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert entre outros, e uma variável pouco observada até o momento: o poder das relações informais. A partir desse momento é que se começa a olhar de forma diferente para a função de cuidar dos trabalhadores. A partir desse momento, o pro�ssional de recursos humanos, até então denominado chefe de pessoal, ganha o status de gerente e sua função deixa de ser totalmente operacional e passa a ser uma função de nível médio tático. Em meados das décadas de 50 e 60 acontecem avanços em termos de nomenclatura do gestor de pessoas: aumenta-se as tarefas, começa-se a olhar para outras funções e atividades, além de questões operacionais vinculadas aos trabalhadores, e ganha-se abrangência, no entanto, ainda em nível tático operacional, pois o pro�ssional ainda estava despreparado para esse novo olhar de valorização de pessoas na organização. Para que você consiga visualizar melhor o desenvolvimento das responsabilidades da função de pessoal no mundo, vale ressaltar que no Brasil sempre ocorreu de forma mais tardia. Veja o quadro a seguir: Com isso é perceptível que, com o passar dos anos, a área de gestão de pessoas ou recursos humanos da organização se desenvolve de formapositiva e começa a agregar novas responsabilidades e preocupações com os trabalhadores das organizações? Isso foi e é muito positivo para o crescimento e estabelecimento da área enquanto um departamento de valor no contexto empresarial. Dessa forma, alguns autores dividem a evolução da área de gestão de pessoas em cinco grandes fases, sendo elas: Quadro 1.1 - Desenvolvimento das responsabilidades da função de pessoal Chefe de pessoal Gerente de RH Gerente de RH Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 a 1999 Controles da frequência Faltas ao trabalho Pagamentos Admissões e demissões Cumprimento da CLT Controles da frequência Faltas ao trabalho Pagamentos Admissões e demissões Cumprimento da CLT Serviços gerais Medicina e higiene Segurança patrimonial Segurança industrial Contencioso trabalhista Cargos e salários Benefícios Recrutamento e seleção Treinamento Controles da frequência Faltas ao trabalho Pagamentos Admissões e demissões Cumprimento da CLT Serviços gerais Medicina e higiene Segurança patrimonial Segurança industrial Contencioso trabalhista Cargos e salários Benefícios Recrutamento e seleção Treinamento Avaliação de desempenho Qualidade de vida Desenvolvimento gerencial Relações trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento organizacional Estrutura organizacional Fonte: Marras (2016, p. 25). Ao observarmos a Figura 1.1, veri�camos que a área de gestão de pessoas no Brasil passou por evolução, e podemos a�rmar que, hoje, no atual momento, ela continua a avançar, não é estática. Vamos compreender melhor cada fase do seu processo de desenvolvimento, apontada anteriormente, de acordo com Marras (2016, p 26): Fase 1 - Contábil: tinha como foco os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque contábil, ou seja, entrada e saída do funcionário versus horas trabalhadas e a produtividade que isso traria a organização. Fase 2 - Legal: surge o chefe de pessoal. O foco continuava nas questões contábeis, contudo ampliadas para o acompanhamento e na manutenção das, recém-criadas, leis trabalhistas de Getúlio Vargas, sobre as regras jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Fase 3 - Tecnicista: nessa fase, a função de chefe de pessoal alavanca para a gerência de pessoas. Surge o modelo americano de gestão de pessoas, mesmo que de forma tímida, mas a área de pessoas começa a operacionalizar funções até então não exercidas, como treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros. Há de se ressaltar que nessa fase o presidente Juscelino Kubitschek implantou a indústria automobilística, com grandes indústrias atuando no Brasil, o que impulsionou o avanço e a necessidade das novas funções serem implementadas na área de recursos humanos, mesmo que de forma lenta, devido à cultura organizacional instalada até então no país. Fase 4 - Administrativa ou Sindicalista: nessa fase surge a nomenclatura gerente de recursos humanos. Essa mudança foi impulsionada pelo movimento sindical chamado de “novo sindicalismo”, e pretendia transferir a Figura 1.1 - Evolução da área de gestão de pessoas no Brasil Fonte: Adaptada de Marras (2016, p. 26). ênfase em procedimentos burocráticos e operacionais para os sindicatos e a sociedade. Fase 5 - Estratégica: momento em que se iniciam os primeiros programas de planejamento estratégico de recursos humanos atrelados ao planejamento estratégico organizacional. Com esse novo olhar para o gerente de recursos humanos, o cargo é elevado a nível estratégico, ou nível de diretoria, em que, a partir de então, as organizações começam a perceber que a �gura do diretor de recursos humanos, para atuar de forma estratégica, é essencial para o resultado organizacional. Somente a partir desse momento é que os pro�ssionais de recursos humanos, no Brasil, começam a ocupar também cadeiras estratégicas e atingem o topo da pirâmide Caro(a) estudante, ao acompanhar toda a trajetória da área de recursos humanos, ou gestão de pessoas, é importante salientar que é inegável que o forte desenvolvimento econômico e tecnológico tenha contribuído com o desenvolvimento da área. O �nal do século XIX e as duas primeiras décadas do século XX caracterizaram um período de grande desenvolvimento econômico nos países mais industrializados do hemisfério norte. Paralelo a isso, o desenvolvimento tecnológico produtivo também caminhou a passos largos, iniciando-se com o surgimento da máquina a vapor e a tecnologia aplicada. Como isso in�uencia a gestão de pessoas? Na prática, o desenvolvimento tecnológico aumentou a so�sticação do trabalho, logo, a so�sticação industrial leva as empresas a se preocuparem em reter o trabalhador, já que a seleção era diferente e exigia treinamento para executar a tarefa com o uso da tecnologia. Ou seja, a humanização do trabalho surge da necessidade da empresa em atrair e reter pessoas adequadas para a função, tornando assim, consequentemente, o mercado mais competitivo, os produtos diversi�cam-se e as mudanças na tecnologia exigem que a organização seja �exível à dinâmica do mercado. CONECTE-SE Tempos Modernos Quer saber como foi esse momento, citado no início do nosso material, para o trabalhador e como seu líder se comportava a sua frente? Assista ao �lme Tempos Modernos, de Charles Chaplin. Direção, roteiro, produção e músicas compostas por Charlie Chaplin, o �lme tem 1h29min de duração e tem uma forma um tanto exagerada, mas consegue provocar uma re�exão, como funcionários e gestores se comportam, e como ambos se enxergavam. Sua data de lançamento foi a de 5 de fevereiro de 1936 (Nova Iorque), mas ainda hoje conseguimos identi�car algumas similaridades com o que vivenciamos. Acesse o trailer! Fonte: Elaborado pelos autores. ACESSAR https://www.youtube.com/watch?v=vukhkvgmYaw Gestão de pessoas no contexto contemporâneo AUTORIA Valéria Cristina Da Costa Anderson Freitas Toregeani Onde estamos na gestão de pessoas? Desde a década de 1990, pode-se observar um processo de descentralização contínuo. A área de gestão de pessoas, cada vez mais, ocupa cargos estratégicos nas organizações, participando de grandes decisões empresariais e tendo responsabilidade em como atingir os objetivos propostos. Nas áreas tática e operacional, buscou-se o desenvolvimento, mas também houve a mudança na postura de imposição, passou-se, cada vez mais, a desempenhar um papel de apoio, tanto para a alta administração quanto para a gerência. Seu objetivo era atuar como staff, ou seja, assessorar outras áreas, na atração e na retenção de pessoas, que reunisse as quali�cações necessárias a um ambiente de constante mudança. O foco de atuação da área, pelo menos no discurso, passa a ser a construção de modelos de gestão de pessoas mais �exíveis e orgânicos, em parceria com os gerentes de outras grandes áreas na organização (MARRAS, 2016, p. 41). Outro aspecto que precisa ser considerado é o fato das organizações estarem vivenciando uma experiência inédita, na era pós-moderna, que re�etiu em áreas como economia, tecnologia, globalização e mercados dinâmicos, o que tem exigido dos dirigentes das organizações muita competitividade, criatividade e coragem para enfrentar as mudanças, numa velocidade jamais imaginadas anteriormente. Cabe enfatizar que, a globalização alterou o campo de trabalho no que diz respeito ao diferencial competitivo, apresentado pelas formas de trabalho do primeiro mundo, no que tange a tecnologia, maquinário e especialização, quando comparado ao nosso país pré-globalizado, atrelado ao índice de desemprego. Tais situações vêm obrigando as organizações a reverem os seus conceitos, bem como formas de pensar e atuar em todos os ângulos possíveis, para que a gestão de pessoas possa acontecer de forma satisfatória e contribuir para que a empresa passe por todas as intempéries do mundo pós-moderno. No atual contexto em que vivemos, para que a área de gestão de pessoas possa se manter indispensável e atuante, diante do cenário apresentado,é válido que a área seja �exível, que os pro�ssionais de recursos humanos conheçam o mercado de atuação da empresa, estejam atentos às mudanças de mercado e estejam alinhados com toda a base estratégica da organização. O intuito é que a área, que faz a gestão de pessoas, consiga captar a real necessidade dessa empresa, para a sua manutenção no mercado, e a partir disso traçar ações de como a gestão de pessoas poderá complementar a busca da empresa, pelo seu posicionamento no mercado, ou seja, a área de pessoas não deve planejar qualquer tipo de ação, seja treinamento, desenvolvimento ou mudanças, sem que conheça a realidade da empresa diante do mercado, é preciso propor ações que venham ao encontro da base estratégica, para atingir os objetivos estabelecidos. Com essa visão, percebemos que o gestor de recursos humanos e a área completa de gestão de pessoas não pode estar fechada em seu mundo, isolado de ações com os trabalhadores, mas deve agir atrelada a um olhar macro enquanto organização e em parceria com os dirigentes das demais áreas da organização. Caro(a) aluno(a), ao traçar a linha do tempo, conforme apresentado neste material, você consegue imaginar a complexidade que é hoje atuar na área de gestão de pessoas? Não basta mais conhecer e se especializar em relações trabalhistas e em temas diretamente ligados à área de gestão de pessoas, é essencial que também se insira nos assuntos relacionados aos negócios daquela empresa, interagindo com outras áreas, para que juntos consigam atuar e explorar o melhor que os trabalhadores de determinada empresa têm a oferecer, porque os tempos mudaram, mas o resultado organizacional continua em evidência, embora de uma forma mais inteligente, com a valorização do potencial humano na organização. SAIBA MAIS Vale a pena conferir! O artigo PORQUE ODIAMOS O RH? da Revista HSM Management 55 março - abril, 2006, traz uma interessante leitura sobre o tema. A revista HSM Management apresenta um artigo intrigante e desa�ador para aqueles que já atuam ou que pretendem atuar na área da Gestão de Pessoas sobre como se auto analisar, por meio de uma lente crítica e inovadora sobre a área de pessoas. Fonte: Elaborado pelo autor. ACESSAR http://www.cohros.com.br/uploads/tinymce/uploads/PDF/nzRkWZ-1484057863.pdf Além de conhecer o negócio, com esse novo cenário, manter a área de gestão de pessoas atualizada requer saber conviver com comunidades exigentes, no que diz respeito à preservação ambiental e ecológica, ética e transparência. Há a necessidade de investimentos em projetos sociais que levem desenvolvimento autossustentável nas comunidades onde as empresas operam, surgindo, assim, o conceito de empresas cidadãs. Em um momento de hipercompetitividade, a criatividade e a inovação são indispensáveis. Dentro desse cenário, surge o principal desa�o para a área de gestão de pessoas: criar condições favoráveis para a manifestação da genialidade existente nos funcionários, ou seja, a verdadeira genialidade para a gestão de pessoas será preparar pessoas que tenham a capacidade de despertar a genialidade das outras, a �m de manter o ambiente organizacional inovador e competitivo. Em suma, a área de gestão de pessoas precisa ampliar a sua forma de atuação para além das paredes da empresa. É importante entender que a conectividade dos talentos internos com o mundo fora da organização, que envolve clientes, deve acontecer de forma que a gestão de pessoas possa contribuir para aumentar a �delidade desses clientes. Ou seja, a área de gestão de pessoas contemporânea precisa ter um olho no que acontece dentro da organização e o outro no que se passa fora da empresa, o que muitas vezes pode determinar o desempenho e o grau de sucesso da organização. Esse é um dos maiores desa�os contemporâneos. Sobreviverá quem estiver atento e conseguir decifrar e se adaptar a todas as dimensões necessárias que o mercado exigir. Administração estratégica para a Gestão de pessoas REFLITA Inovação Como ser inovador na área de pessoas e o que devemos evitar se quisermos ser um gestor estratégico na área de pessoas? As questões ligadas à humanização dos trabalhos só aumentam, mas como lidar com estes conceitos, ditos atuais, sem deixar de lado o cumprimento da meta X, o lucro? Fonte: Elaborado pelo autor. É importante entender que a administração estratégica de pessoas tem como objetivo principal, por meio de suas intervenções, a otimização dos resultados organizacionais e da qualidade de vida das pessoas, ou trabalhadores, que participam das atividades. Assim, a gestão estratégica de pessoas é diferente da gestão tática-operacional de pessoas, e o motivo se dá porque, no organograma da empresa, a área se posiciona como função de staff, e não como função de linha. (MARRAS, 2016, p. 46) Conforme observado na Figura 1.3, a posição em que se encontra a consultoria em RH representa uma função de staff ou de aconselhamento, a base estratégica da organização. É possível perceber que a consultoria em RH está logo abaixo à diretoria presidente, no entanto, está fora da linha contínua dos demais diretores, o que signi�ca que não está acima dos demais diretores, não é um departamento constituído por responsabilidades táticas-operacionais, mas tem a incumbência de acompanhar todas as áreas organizacionais e aconselhar, para direcionar as tomadas de decisões. Esse posicionamento evidencia o que representa a real função da administração de pessoas, que é assessorar e prestar subsídio cognitivo à base da empresa (CEO, presidente, diretores), em questões relacionadas à qualidade dos talentos, que compõem a organização, desenvolvimento individual e organizacional, políticas de manutenção para a gestão de pessoas, produtividade, qualidade total, entre outros. Figura 1.3 - Exemplo de posição orgânica da gestão estratégica de pessoas Fonte: Elaborado pelos autores. Quadro 1.2 - Diferenças entre gestões Níveis Seleção Avaliação Compensação Desenvolvimento Estratégico De�nição das características do pessoal da empresa, a longo prazo. Adequação dos sistemas interno e externo às previsões sobre o futuro da empresa. Aspectos a serem avaliados a longo prazo. De�nição de meios para avaliar dimensões futuras. Identi�cação de talentos em potencial. Previsão de remuneração no futuro (no mundo). Vinculação desses diagnósticos de remuneração às estratégicas de longo prazo da empresa. Planejar meios para formar pessoal que conduzirá a empresa no futuro. Fixar métodos �exíveis, ajustáveis às mudanças de circunstâncias. Formular planos de carreira. Tático Validação dos critérios de seleção. Formulação de plano de recrutamento de pessoal no mercado. Busca de novos mercados para recrutamento do pessoal. Elaborar sistemas para adequar o atual potencial de pessoal com as futuras necessidades. Centros de assessoria para treinamento. Formular planos individuais de compensação a médio prazo. Idealizar planos de benefícios complementares. Organizar programas de formação gerencial. Executar atividades de D.O. Estimular o autodesenvolvimento pro�ssional. Operacional Planejamento de necessidades de pessoal. Aplicação de planos de recrutamento. Sistemas de avaliação anual. Sistemas de controle diário. Administração de salários e saldos. Administração de planos de benefícios. Executar os planos de desenvolvimento de habilidades. Promover treinamento no próprio trabalho. Fonte: Albuquerque (1988, p. 256). Esse modelo, embora não seja inovador, em pleno século XXI, ainda é um tabu para muitas organizações e também para pro�ssionais da área de gestão de pessoas, que estão acostumados com tarefas tático-operacionais e, simplesmente, a trabalhar com uma equipe técnica que executa serviços de relações trabalhistas, pro�ssionais para treinamento e que não quer sair da sua zona de conforto e inovar. De acordo com Albuquerque (1988), há diferenças de atribuições em cada nível de atuação, veja no Quadro 1.2 a seguir: Marras (2016, p. 259) considera que é válido compreender que a administraçãoestratégica de pessoas deve, além de se relacionar ao planejamento estratégico organizacional, introduzir, em suas políticas, mudanças de paradigmas que inter�ram positivamente: 1. No rumo dos resultados organizacionais, contribuindo para maiores índices de qualidade e produtividade no trabalho, por meio do desempenho humano; 2. No per�l cultural da organização, de forma a permitir ambientes participativos e comprometidos entre os funcionários e empresa, por meio de alinhamento de objetivos (MARRAS, 2016, p. 259). Para tornar isso possível, é necessário que a gestão de pessoas crie e propague, em toda a estrutura organizacional, diretrizes estratégicas que permitam tornar realidade o planejamento organizacional como um todo. Isso re�etirá em todas as atividades da gestão de pessoas, como: Certa para o lugar certo, agora deve-se buscar colocar ‘a pessoa certa para a empresa certa’, ou seja, existe amplitude do processo seletivo, que antes era voltado apenas para o cargo, agora se estende para a organização como um todo. Desenvolver espelhos: formar multiplicadores dentro da organização, que poderão re�etir para os demais os valores e crenças organizacionais, que são os chamados talentos organizacionais. Remuneração estratégica: trata-se de um modelo de remuneração que bene�cia, na medida exata, cada funcionário pela sua contribuição para o sucesso do negócio. Plataforma motivacional: criar condições para a motivação dos indivíduos. Processo seletivo: em vez de simplesmente buscar a pessoa na organização. Para isso é importante pensar em: como estimular os funcionários a atingirem seus objetivos pessoais e pro�ssionais; não desmotivar o time com ambientes, condições ou políticas inadequadas; e dar condições para que os funcionários atinjam um nível médio de qualidade de vida. Cultura organizacional: fortalecer e promover a cultura da empresa, pois é por meio dela que a empresa �xa a marca do seu per�l no mercado e também orienta o comportamento dos funcionários da organização. Desenvolvimento organizacional: planejar e acompanhar o crescimento organizacional do indivíduo ao longo do tempo, garantindo o atingimento dos objetivos traçados na organização. Gerenciar mudanças: no contexto atual, mudanças são constantes no âmbito organizacional. Entretanto, é necessário preparar a equipe para as mudanças, de forma que aconteça de forma organizada e produza bons resultados. Logo, aplicar técnicas de mudanças pode fazer a diferença de forma positiva para a empresa. Para tornar possível uma administração estratégica de pessoas, é necessário um trabalho árduo e contínuo, para criar, difundir e manter por toda a estrutura organizacional diretrizes estratégicas que permitam tornar realidade uma gestão estratégica focada em pessoas e em resultados competitivos. Desenvolvimento de lideranças A estratégia é construir uma empresa de líderes, sim! É possível construir uma empresa em que a gestão de pessoas assuma uma posição relevante na administração das empresas, na chamada era do conhecimento. O conhecimento que não é estático, que está em constante transformação e cada vez mais acessível, redesenha as bases da gestão de pessoas como sendo fonte privilegiada de poder, em que as pessoas podem in�uenciar, participar de decisões, questionar, liderar e inovar. A empresa do conhecimento é formada por funcionários líderes, ou seja, uma empresa com talentos-líderes em todos os níveis, por isso defendem que todos podem ser desenvolvidos como líderes, visto que a era do conhecimento é formada pela linha de raciocínio de que o conhecimento é fonte privilegiada de poder e é esse poder que dará aval às pessoas para liderarem. Partindo do princípio de que o conhecimento está disponível e é renovável, logo, cabe às pessoas terem a iniciativa de apropriar-se dele, empoderarem-se e assumirem-se como líderes. Partindo desse pensamento, a empresa passará a considerar sua estrutura como uma rede de líderes. Marras (2016, p. 138) considera que a empresa precisa criar um ambiente propício para esse empoderamento de líderes, como: Visão, valores e estratégias compartilhados por todos. Ética e pro�ssionalismo em alto grau. Ambiente de aprendizagem, criatividade e inovação. Sistema e�caz de comunicação. Trabalho de equipe. Estruturas �exíveis e mobilidade para trabalhar. Valorização da diversidade. Prática corriqueira do autêntico diálogo. Justiça, sinceridade e humor. Políticas competitivas de compensação. Estratégias ousadas de desenvolvimento de pessoas. Líderes transformadores. De acordo com Marras (2016, p. 139), as características mencionadas podem ser desdobradas em muitas outras. A ideia aqui é evidenciar que talentos não se produzem em cativeiro, ou seja, a empresa e os líderes devem considerar as pessoas na perspectiva da era do conhecimento. Isto quer dizer que, com mais conhecimento, os empregados vislumbram a possibilidade de ampliar continuamente suas competências, buscam desa�os, querem compartilhar ideias e estratégias, a �m de buscarem dar mais sentido ao trabalho que executam. Você sabia que pessoas talentosas gostam de estruturas �exíveis? Sim, e o motivo é a �exibilidade que estas estruturas oferecem, permitindo espaço para coisas novas, trabalho em equipe. Essas pessoas sabem que precisam do conhecimento dos outros para valorizarem o próprio e gerarem novos conhecimentos. Ou seja, líderes de verdade sabem que o fato de estarem como líderes, em determinado momento, não lhes põe em uma posição soberba, de saber tudo, ou serem os donos da verdade, pelo contrário, percebem o quanto necessitam das pessoas à sua volta para que a liderança possa acontecer. Esse pensar também evidencia que os líderes, de fato, devem ser educadores, que conseguem transformar pessoas lideradas em novos líderes. Logo, o gestor que quer assumir a postura como líder deve: 1º Primeiro Reconhecer-se como líder, o que o faz buscar auxílio para identi�car suas competências e de�ciências, medir sua força de in�uência e quanto de seus conhecimentos é valorizado na empresa. 2º Segundo Visualizar seus “subordinados” como líderes com potencial a desenvolver, vendo neles pessoas que são verdadeiras minas de competências, com poderes para serem desenvolvidos. 3º Terceiro Buscar fortalecer-se no poder de suas equipes e lembrar que equipe unida será sempre mais forte, e que todos são essenciais para um resultado de sucesso. 4º Quarto Ser transformador por excelência, in�uenciando o ambiente, as estratégias, a cultura organizacional e, acima de tudo, serem educadores por saberem potencializar a capacidade de cada pessoa de sua equipe (MARRAS, 2016, p. 61). Segundo Peter Drucker (1999), líder é aquele que tem seguidores. Sendo assim, o líder deve investigar: Tenho seguidores? Por que me seguem? É sabido que o conhecimento é fonte de poder, já ouviu a frase: “quem tem conhecimento tem poder”? É disso que estamos falando. O conhecimento é fonte de poder. Os seguidores aprendem com o líder, que os transformam em líderes também. Já ouviu alguém dizer que é um líder nato? Na verdade, seria possível dizer que há uma "química" no ato de liderar. Isso signi�ca que a �gura do próprio líder, sua personalidade, associada à motivação para liderar e a oportunidade de exercício da liderança, o autoconhecimento e o autocontrole são importantes para saber liderar. Ou seja, algumas pessoas podem ter certa facilidade para liderar, no entanto, qualquer pessoa que queira desenvolver esta competência poderá fazê-lo, por meio do autoconhecimento e do autocontrole. Sendo assim, o que um gestor pode fazer para ser líder de pessoas? Veja algumas dicas valiosas sobre o desenvolvimento do líder: 1. Busque apoio para desenvolver mecanismos de autoconhecimento e autocontrole. 2. Desenvolva a autoestima. 3. Crie o hábito de conversar com os liderados sobre o desenvolvimento pessoal e pro�ssional deles e abra espaço em suas agendas para isso com o mesmo grau de importância dado aos demais assuntos organizacionais. 4. Avalie sua empatiacom sua equipe para que seja equilibrada, nem demais nem de menos. 5. Aprimore sempre as competências de relacionamento interpessoal, considerando as diferenças entre as pessoas. Peça para ser avaliado por meio de conversa franca. 6. Seja comunicador em todas as circunstâncias, compartilhe informações e conhecimento com a equipe. 7. Crie oportunidades para que todos possam exercer a liderança, aplicando conhecimentos. 8. Potencialize seus liderados, incentivando-os e ajudando-os a ampliar suas competências. 9. Dê feedback constante, reconheça e valorize os trabalhos bem feitos. 10. Desa�e as pessoas a reconceituar seus papéis, reorientar suas responsabilidades e a inovar na forma de realizar suas tarefas. 11. Mantenha o foco no negócio da empresa, mobilize a equipe para obter resultados concretos por meio de indicadores de performance. 12. Vincule os projetos e trabalhos da equipe às estratégias da empresa, para que o processo de planejamento estratégico seja participativo (DRUCKER, 1999). Portanto, podemos perceber que liderança, de fato, deve levar em consideração a gestão de pessoas, e a empresa deve incorporar conceitos de liderança transformadora/educadora entre seus valores. Práticas e políticas devem derivar de princípios arraigados à cultura organizacional. A alta direção organizacional precisa estar comprometida com isso, e, mais ainda, patrocinar, promover essa liderança transformadora, baseada em conhecimento e não apenas em poder, sem esquecer que essa liderança precisa ser estratégica, ou seja, estar alinhada, direcionada aos objetivos executivos organizacionais, o que signi�ca que todos devem caminhar e se apoiar na mesma direção. Gestão por competências para gerir pessoas Estamos ainda no início de um novo século e vivemos ou convivemos com situações que é comum a humanidade, estamos falando sobre as transformações que estamos presenciando, a grande diferença das transformações do século passado é que a velocidade dessas está “N” vezes maior do que as que ocorriam em meados do século passado. Esse cenário faz crescer a importância de se ter um nível de �exibilidade nas operações e nas pessoas que fazem parte dos processos, isso pode possibilitar à empresa um nível maior de competitividade, diminuindo os riscos e as ameaças ao negócio. Como resultado de todo esse processo de mudanças, as empresas passaram a adotar modelos mais so�sticados de estruturas organizacionais, por meio de modi�cações nos processos de trabalho, trazendo, dessa forma, um forte impacto nas relações funcionais da organização. Ou seja, mesmo que uma empresa disponha de recursos �nanceiros e tecnológicos para operar nesse ambiente de grandes transformações, é essencial que as pessoas que ali estão possuam um diferencial competitivo. Nessa perspectiva, surge o termo “capital humano”. O conceito de capital humano, segundo Friedman et al. (2000, apud PICARELLI, 2002, p. 217), passa pela percepção de que as pessoas não são ativos perecíveis que devem ser consumidos, mas ativos valiosos, que devem ser desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma organização. Pessoas são ativos que não podem ser contabilizados, no entanto podem adicionar valor e assegurar a sobrevivência da organização. Dessa forma, o alinhamento da estratégia da organização com a estratégia do capital humano é fundamental para alcançar os objetivos organizacionais. Para esclarecer melhor o conceito de capital humano, em relação ao conceito de recursos humanos e a diferença no dia a dia organizacional, é importante entender que, como considera Chiavenato (2008), recursos humanos tem haver com o atendimento das necessidades de áreas ou processos nas operações da empresa, devendo ainda se preocupar com o quesito retenção de talentos. Nessa direção, se a organização perder um funcionário, ela buscará um novo candidato, e o treinará para ocupar a função, e esse candidato será treinado e desenvolvido para o novo cargo. É constantemente citado que deve haver nas ações da administração um equilíbrio, um alinhamento da gestão de pessoas com as diretrizes e estratégias da empresa. É essencial que as pessoas que participam, ou que vierem a participar das atividades, tenham seus per�s alinhados a essa �loso�a de trabalho da empresa. Todo programa de capacitação segue essa mesma diretriz, sempre de acordo com a estratégia da empresa. Aqui cabe o exemplo das empresas que desenvolvem softwares, não é raro acontecer, quando um programador deixa a empresa, que esta empresa passe a ter problemas para dar sequência ao trabalho, ou até mesmo acaba por perder o cliente, que segue o programador que tinha a habilidade para resolver as questões do cliente. Chiavenato (2008) identi�ca nesse exemplo o capital intelectual da empresa. Conforme observado na Figura 1.4, a agenda de capital humano tem como �nalidade transformar a empresa numa organização de alto desempenho, por intermédio da identi�cação e do desenvolvimento de competências necessárias, para atender aos objetivos organizacionais. A dinâmica de identi�cação e disseminação de competências entre os pro�ssionais da empresa, a partir das necessidades da organização, poderá contribuir para a retenção de talentos. Figura 1.4 - Agenda do capital humano Fonte: Adaptado de Friedman et al. (2000, p. 32, apud PICARELLI, 2002, p. 217). As competências pro�ssionais constituem um dos principais pilares de uma organização de sucesso, logo, gerir o capital humano por meio de suas competências é uma estratégia inteligente. Nesse sentido, para Picarelli (2002, p. 218). Com esse olhar, quais são os principais objetivos, ao aplicar a gestão de competências, no contexto organizacional? Vamos elencar os principais, de acordo com Picarelli (2002, 218-219): Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao negócio e à estratégia organizacional, com o intuito de construir uma organização de alta performance. Garantir que a disseminação dos conhecimentos em meio ao quadro de funcionários promova a evolução pro�ssional dos funcionários, o que contribuirá para a �exibilidade, agilidade, inovação e velocidade, de forma que a organização seja mais competitiva no mercado onde está inserida. Monitorar a efetividade da disseminação do conhecimento para que a organização alcance o objetivo organizacional alinhado ao capital humano. Ser um instrumento de comunicação das mensagens-chave de atitudes, conhecimentos e habilidades esperadas em relação a cada funcionário. Formar uma base de dados con�ável de cada empregado (resultados das avaliações), tornando-a disponível para a organização. CONCEITUANDO [...] a gestão por competências é uma forma avançada para a gestão de pessoas, pois sua base está nos conhecimentos requeridos pela organização para que seus objetivos de negócios sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos são disseminados entre os pro�ssionais da organização. A gestão por competências preocupa-se com o desdobramento das estratégias em conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos para todos os pro�ssionais. Dessa forma, poderá contribuir para o alcance dos objetivos da organização. Isto se dá visto que busca-se a integração dos diferentes tipos de competências no desenho dos per�s dos pro�ssionais e de�nem-se novos padrões requeridos para recrutamento, seleção, avaliação, desenvolvimento e reconhecimento dos pro�ssionais de determinada organização. Servir como valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento e de desenvolvimento; plano de sucessão; movimentação de carreira; seleção interna e externa e remuneração. Comprometer o líder na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe. Transparência e comunicação em relação aos critérios para desenvolvimento pro�ssional. Incentivo a uma maior integração entre as diversas áreas e setores - “quebra dos feudos”. Continuando, Picarelli (2002, p. 219) considera que é importante saber que: Competência é o conjunto de características percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidadese atitudes que levam a um desempenho superior. Envolve comportamentos observáveis e mensuráveis relacionadas ao trabalho. Seus componentes são: • Conhecimentos: é o “saber” adquirido, o conhecimento técnico, os conceitos e as teorias. • Atitudes: comportamento do funcionário, a forma como ele age com pares, superiores e subordinados. As atitudes estão ligadas à sua personalidade. • Habilidades: é o “saber fazer”, ou seja, é o saber colocado em prática. Observe o esquema a seguir, que mostra os tipos de competências normalmente presentes nas organizações. Suas combinações dependem da organização, ou seja, do objetivo organizacional e suas estratégias para atingi-lo. Conforme pode ser observado na Figura 1.5, as competências presentes na organização in�uenciam a forma como a gestão acontece. Logo, a gestão por competências integra todos os sistemas da área de recursos humanos, constituindo uma ferramenta de administração de pessoas que converge para todas as demais ações na área de gestão de pessoas. Figura 1.5 - Tipos de competências presentes nas organizações Fonte: Picarelli (2002, p. 220). Gestão por competências para gerir pessoas AUTORIA Valéria Cristina Da Costa Anderson Freitas Toregeani Estamos ainda no início de um novo século e vivemos ou convivemos com situações que é comum a humanidade, estamos falando sobre as transformações que estamos presenciando, a grande diferença das transformações do século passado é que a velocidade dessas está “N” vezes maior do que as que ocorriam em meados do século passado. Esse cenário faz crescer a importância de se ter um nível de �exibilidade nas operações e nas pessoas que fazem parte dos processos, isso pode possibilitar à empresa um nível maior de competitividade, diminuindo os riscos e as ameaças ao negócio. Como resultado de todo esse processo de mudanças, as empresas passaram a adotar modelos mais so�sticados de estruturas organizacionais, por meio de modi�cações nos processos de trabalho, trazendo, dessa forma, um forte impacto nas relações funcionais da organização. Ou seja, mesmo que uma empresa disponha de recursos �nanceiros e tecnológicos para operar nesse ambiente de grandes transformações, é essencial que as pessoas que ali estão possuam um diferencial competitivo. Nessa perspectiva, surge o termo “capital humano”. O conceito de capital humano, segundo Friedman et al. (2000, apud PICARELLI, 2002, p. 217), passa pela percepção de que as pessoas não são ativos perecíveis que devem ser consumidos, mas ativos valiosos, que devem ser desenvolvidos e que viabilizam os negócios de uma organização. Pessoas são ativos que não podem ser contabilizados, no entanto podem adicionar valor e assegurar a sobrevivência da organização. Dessa forma, o alinhamento da estratégia da organização com a estratégia do capital humano é fundamental para alcançar os objetivos organizacionais. Para esclarecer melhor o conceito de capital humano, em relação ao conceito de recursos humanos e a diferença no dia a dia organizacional, é importante entender que, como considera Chiavenato (2008), recursos humanos tem haver com o atendimento das necessidades de áreas ou processos nas operações da empresa, devendo ainda se preocupar com o quesito retenção de talentos. Nessa direção, se a organização perder um funcionário, ela buscará um novo candidato, e o treinará para ocupar a função, e esse candidato será treinado e desenvolvido para o novo cargo. É constantemente citado que deve haver nas ações da administração um equilíbrio, um alinhamento da gestão de pessoas com as diretrizes e estratégias da empresa. É essencial que as pessoas que participam, ou que vierem a participar das atividades, tenham seus per�s alinhados a essa �loso�a de trabalho da empresa. Todo programa de capacitação segue essa mesma diretriz, sempre de acordo com a estratégia da empresa. Aqui cabe o exemplo das empresas que desenvolvem softwares, não é raro acontecer, quando um programador deixa a empresa, que esta empresa passe a ter problemas para dar sequência ao trabalho, ou até mesmo acaba por perder o cliente, que segue o programador que tinha a habilidade para resolver as questões do cliente. Chiavenato (2008) identi�ca nesse exemplo o capital intelectual da empresa. Conforme observado na Figura 1.4, a agenda de capital humano tem como �nalidade transformar a empresa numa organização de alto desempenho, por intermédio da identi�cação e do desenvolvimento de competências necessárias, para atender aos objetivos organizacionais. A dinâmica de identi�cação e disseminação de competências entre os pro�ssionais da empresa, a partir das necessidades da organização, poderá contribuir para a retenção de talentos. As competências pro�ssionais constituem um dos principais pilares de uma organização de sucesso, logo, gerir o capital humano por meio de suas competências é uma estratégia inteligente. Nesse sentido, para Picarelli (2002, p. 218). Figura 1.4 - Agenda do capital humano Fonte: Adaptado de Friedman et al. (2000, p. 32, apud PICARELLI, 2002, p. 217). Com esse olhar, quais são os principais objetivos, ao aplicar a gestão de competências, no contexto organizacional? Vamos elencar os principais, de acordo com Picarelli (2002, 218-219): Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao negócio e à estratégia organizacional, com o intuito de construir uma organização de alta performance. Garantir que a disseminação dos conhecimentos em meio ao quadro de funcionários promova a evolução pro�ssional dos funcionários, o que contribuirá para a �exibilidade, agilidade, inovação e velocidade, de forma que a organização seja mais competitiva no mercado onde está inserida. Monitorar a efetividade da disseminação do conhecimento para que a organização alcance o objetivo organizacional alinhado ao capital humano. Ser um instrumento de comunicação das mensagens-chave de atitudes, conhecimentos e habilidades esperadas em relação a cada funcionário. Formar uma base de dados con�ável de cada empregado (resultados das avaliações), tornando-a disponível para a organização. Servir como valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento e de desenvolvimento; plano de sucessão; movimentação de carreira; seleção interna e externa e remuneração. Comprometer o líder na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe. Transparência e comunicação em relação aos critérios para desenvolvimento pro�ssional. CONCEITUANDO [...] a gestão por competências é uma forma avançada para a gestão de pessoas, pois sua base está nos conhecimentos requeridos pela organização para que seus objetivos de negócios sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos são disseminados entre os pro�ssionais da organização. A gestão por competências preocupa-se com o desdobramento das estratégias em conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos para todos os pro�ssionais. Dessa forma, poderá contribuir para o alcance dos objetivos da organização. Isto se dá visto que busca-se a integração dos diferentes tipos de competências no desenho dos per�s dos pro�ssionais e de�nem-se novos padrões requeridos para recrutamento, seleção, avaliação, desenvolvimento e reconhecimento dos pro�ssionais de determinada organização. Incentivo a uma maior integração entre as diversas áreas e setores - “quebra dos feudos”. Continuando, Picarelli (2002, p. 219) considera que é importante saber que: Competência é o conjunto de características percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. Envolve comportamentos observáveis e mensuráveis relacionadas ao trabalho. Seus componentes são: • Conhecimentos: é o “saber” adquirido, o conhecimento técnico, os conceitos e as teorias. • Atitudes: comportamento do funcionário, a forma como ele age com pares, superiores e subordinados. As atitudes estão ligadas à sua personalidade. • Habilidades: é o “saber fazer”, ou seja, é o saber colocado em prática. Observe o esquema aseguir, que mostra os tipos de competências normalmente presentes nas organizações. Suas combinações dependem da organização, ou seja, do objetivo organizacional e suas estratégias para atingi-lo. Figura 1.5 - Tipos de competências presentes nas organizações Fonte: Picarelli (2002, p. 220). Conforme pode ser observado na Figura 1.5, as competências presentes na organização in�uenciam a forma como a gestão acontece. Logo, a gestão por competências integra todos os sistemas da área de recursos humanos, constituindo uma ferramenta de administração de pessoas que converge para todas as demais ações na área de gestão de pessoas. Espero que ao �nal desta unidade você tenha conseguido entender um pouco mais sobre a importância da Gestão de pessoas e dos Recursos Humanos na atualidade, e os principais modelos de gestão que circulam atualmente. Vimos a importância de valorizar as pessoas na empresa para mantê-la competitiva e, para isso, compreendemos a evolução da Gestão de Pessoas e como ela se apresenta dentro das teorias da Administração. Importante ressaltar que esses aspectos da gestão de pessoas são fundamentais para a melhor compreensão do tema. Bons estudos! Livro Conclusão - Unidade 1 Unidade 2 Recrutamento e Seleção de Pessoas AUTORIA Valéria Cristina Da Costa Anderson Freitas Toregeani Introdução Olá, estimado(a) aluno(a)! Convidamos você a conhecer as rotinas em gestão de pessoas, como podem ser desenvolvidas e aplicadas no dia a dia na empresa, respeitando a individualidade de cada organização. O objetivo é que você, aluno(a), possa compreender o papel e a responsabilidade que é atuar com a gestão de pessoas no desenvolvimento das diversas atividades diárias. A priori, descreveremos as principais tarefas para um recrutador e selecionador, na empresa, e ressaltaremos a importância do compartilhamento de responsabilidades, entre a área de gestão de pessoas e departamentos. Dando sequência, será abordado o processo de treinamento e integração de pessoas na organização, mostrando para quem se aplica e em quais momentos se tornam aplicáveis, em cada realidade organizacional, explicitando a diferença entre treinamento e desenvolvimento, e esclarecendo, também, a quem se aplica cada um deles e em quais momentos. Por �m, salientamos a avaliação de desempenho e feedback, como um processo bené�co para a organização, que propicia a mensuração de resultados, e o fator determinante para os próximos rumos que a área organizacional conduzirá suas equipes de trabalho. Bons estudos! Recrutamento de Pessoas AUTORIA Valéria Cristina Da Costa Anderson Freitas Toregeani Querido(a) aluno(a), você já deve ter participado de um processo de recrutamento e seleção de pessoas. Quando você é o(a) candidato(a), é normal sentir uma certa preocupação, ou mesmo um friozinho na barriga quando está passando por um processo desses. Mas já parou para pensar na responsabilidade que existe em estar na cadeira do recrutador? Pois é, também é uma tarefa árdua quando se age de forma estratégica e assertiva. Vamos, a partir de agora, descortinar um pouco mais sobre o recrutamento e seleção de pessoas. Primeiro, é importante conceituarmos recrutamento de pessoal, que vem a ser uma atividade de responsabilidade do sistema de gestão de pessoas, que tem por �nalidade a captação de recursos humanos e externamente à organização, ou não, com o objetivo de chamar algumas pessoas aptas para participar de um processo seletivo para atender as demandas da empresa, para um determinado cargo. Todo o processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, no que diz respeito a contratação de novos pro�ssionais, que pode acontecer por alguns motivos, tais como 1. substituição de um ex-funcionário; 2. aumento do efetivo da empresa, previsto por meio do planejamento da organização; 3. aumento do efetivo não previsto no planejamento, mas que demandou devido ao comportamento do mercado daquela organização (MARRAS, 2016, p. 69). Quando surge uma demanda de seleção de pessoal, é natural que isso se efetive mediante a emissão de um documento, conhecido como RP (Requisição de Pessoal), que precisa da autorização e aprovação dos níveis estratégicos organizacionais e que, posteriormente, segue para o setor de RH (Recursos Humanos), e a partir disso é que se dá início ao processo de recrutamento. O formulário RP não é um formulário padrão, no entanto, algumas premissas devem ser básicas para todas as empresas, como: Papel timbrado da empresa, com identi�cação; Competências e habilidades exigidas para o cargo; Identi�cação do salário previsto, na estrutura de cargos e salários da organização; Descrição do cargo, ou seja, as principais funções que a vaga deverá exercer; Nível de escolaridade; Experiência, sim ou não; Espaço para autorizações da hierarquia exigida e data do documento. A área de gestão de pessoas, com a RP devidamente preenchida e assinada, com todas as aprovações necessárias, dá início ao processo de recrutamento de pessoal, iniciando pelas fontes que serão utilizadas para comunicar candidatos em potencial para se inscreverem. Para Marras (2016, p. 71), as fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Entre as fontes de recrutamento mais utilizadas, vale citar as seguintes: Quadro 2.1 - Fontes de recrutamento Fontes de recrutamento Tipo de Recrutamento Interno Externo Funcionários da própria empresa Banco de dados interno Indicações Cartazes Entidades Escolas, Universidades, cursos etc. Outras empresas Consultorias de outplacement ou replacement Agências de emprego Mídias (anúncios, classi�cados, rádio, televisão etc.) Headhunters Mídia digital (LinkedIn, classi�cados digitais, redes sociais, email, endomarketing) Fonte: Adaptado de Marras (2016, p. 71). Conforme identi�cado anteriormente, o tipo de fonte para a busca de recursos humanos pode ser interno ou externo. Vamos considerar os pontos positivos e negativos de cada um deles: Recrutamento interno O recrutamento interno dá atenção aos próprios recursos da empresa, ou seja, a divulgação das vagas em aberto é feita através de comunicação interna, com todas as informações necessárias para o cargo, esclarecendo que os interessados devem comparecer ao setor de recrutamento para se candidatar ao cargo ou enviem seus currículos para um determinado e-mail. A utilização de endomarketing e Intranet possibilita que os funcionários recebam as informações das vagas disponíveis e realizem sua inscrição via sistema. Para que o recrutamento interno aconteça, de forma ética, deve ser sustentada em procedimentos e política elaborada de forma transparente e ter a sua divulgação garantida em todos os níveis da estrutura organizacional. Isso fará com que o processo seja justo e transparente com todos os funcionários, e esta atitude da empresa demonstrará respeito com seus funcionários, o que gerará um incentivo motivacional em toda a empresa. Além disso, podemos observar outras vantagens para a organização, conforme apontadas por Marras (2016, p. 79): 1. A velocidade do processo de recrutamento e seleção pode ser otimizada, visto que os interessados poderão comparecer de forma mais rápida ao departamento de pessoas; 2. o processo admissional também é veloz, visto que o candidato já é funcionário da empresa, sendo assim, trâmites legais de contratação aconteceram em um momento anterior; 3. o candidato a nova função não precisará submeter a ambientação e integração da empresa, visto que isso já ocorreu em um momento anterior, apenas deverá se ambientar e ser preparado para a nova área e nova função; 4. os custos �nais são menores para recrutamento; 5. a motivação do funcionário selecionado e dos que o rodeiam atinge e supera os limites da normalidade automaticamente, sem esforço e sem custos; 6. sem contar que o funcionário interno que é promovido,já provou que se ajustou à cultura da empresa, realiza um bom trabalho, mostrou competência, o que traz segurança para a empresa. Desta forma, quando a empresa realiza o recrutamento interno, os benefícios podem ser inúmeros, entretanto é importante que a empresa tenha visão estratégica, no sentido de saber analisar as potencialidades dos funcionários que ali estão, mas caso não sejam atingidos os requisitos mínimos esperados para o cargo, a empresa precisará buscar novos talentos por meio do recrutamento externo. Recrutamento Externo É o processo de captação de recursos humanos fora da organização, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. O recrutamento externo deve ser iniciado quando: não há talentos prontos para o cargo disponível dentro da empresa, após ser analisado o tempo para reposição, e o custo que poderá ser investido, na busca do recurso humano para a vaga existente. Isso determinará as fontes que serão escolhidas para o recrutamento externo. Uma vez distribuída a informação das vagas em aberto, na empresa, o recrutador estará pronto para receber os candidatos interessados, cumprindo a seguinte metodologia: recepção dos candidatos; preenchimento de �cha de solicitação de emprego e recepção de currículos; análise documental; entrevista avaliativa preliminar. Após esses passos, o recrutador terá uma visão dos candidatos aptos para ingressarem no processo de seleção. Essa prática é conhecida como triagem do recrutamento, ou seja, separar as pessoas que estão aptas, dentro das condições exigidas, para serem submetidas ao processo seletivo propriamente dito, que será mais direcionado a função, ao setor e ao gestor da área da vaga aberta. Seleção de Pessoal Após o recrutamento, a tarefa é selecionar o candidato mais apto para a função. Para essa seleção é importante que se tenha uma metodologia de�nida, com os passos a serem seguidos. Todo o processo de seleção de pessoas baseia-se na análise comparativa de dois campos: Quadro 2.2 - Campos de análise e seleção Exigências do Cargo Características do Candidato Características que o cargo exige do pro�ssional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções. Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas. Fonte: Marras (2016, p. 79). Conforme pode ser observado no Quadro 2.2, o processo seletivo envolve o trabalho de prospecção de informações, de forma individual, para possibilitar a análise do candidato mais adequado a vaga aberta. Para isso, vários métodos distintos são utilizados com este intuito, no entanto, embora existam várias formas de se aplicar, basicamente serão fundamentadas em dois instrumentos: 1. entrevista de seleção; 2. testes diversos de aferição. Entrevista de Seleção A entrevista de seleção é indispensável em um processo seletivo, e hoje ela é aplicada primeiro pelo pro�ssional na área de recursos humanos, que procura identi�car se as habilidades e competências são compatíveis com o exigido para o cargo. Se aprovado, cabe uma entrevista com o gestor direto da vaga aberta, pois o feeling, que esse pro�ssional deve possuir, em sua área, será um fator determinante para chancelar o processo seletivo da área de gestão de pessoas, por isso, essa entrevista deve ser mais estratégica, focada na compatibilidade do candidato com a função, no que diz respeito às suas competências e habilidades, com o ambiente de trabalho e a equipe de trabalho atuante. É possível perceber que no processo seletivo a responsabilidade é conjunta? Sim! A responsabilidade de seleção é da área de gestão de pessoas, e, principalmente, do gestor direto da área a qual a vaga está aberta, ou seja, a área de gestão de pessoas atua na função de staff, ou apoio, e quem de�ne quem será o candidato aprovado será o gestor da área da vaga. Portanto, para o momento da entrevista, tanto a área de gestão de pessoas precisa estar preparada, para que possa extrair o melhor de cada candidato, para que possa selecionar os mais aptos, quanto o gestor de área precisa estar preparado, possuir uma metodologia de entrevista, para que possa fazer uma entrevista que lhe proporcione o melhor de cada candidato, para que sua decisão possa ser assertiva, visto que uma decisão certa trará o melhor resultado para a organização. A seguir, apresentamos, segundo Marras (2016, p. 79), as fases de um processo seletivo completo que envolverá a atuação da gestão de pessoas e do gestor imediato: Conforme apresentado na Figura 2.2, vamos compreender o que cada etapa do �uxo representa na visão do autor: Apresentação Trata-se do primeiro contato entre empresa e candidato, em que a primeira impressão, tanto do candidato quanto do selecionador, torna-se importante. Sendo assim, a postura do selecionador precisa ser respeitosa e ética, visto que naquele momento ele representa a empresa. Preparo Nesta fase é responsabilidade do selecionador preparar o lado emocional do candidato, haja vista, que costuma ser uma fase com muita tensão para ele. Logo, o preparo do selecionador, em deixar o candidato mais tranquilo, em fazer o “quebra- gelo” é essencial, para que se consiga extrair o melhor de cada candidato, fazendo com que a decisão seja assertiva para a empresa. Coleta de dados Coletar dados do candidato, é isso mesmo! Buscar obter todas as informações que são de real interesse para a composição de um quadro de análise para avaliação do candidato, se ele está adequado ao per�l e a vaga, a qual está concorrendo. Figura 2.2 - Fluxo para entrevista de seleção Fonte: Marras (2016, p. 81). Por isso, a coleta de dados deve ser sempre conduzida com extremo pro�ssionalismo, de uma forma que incentive o candidato a mostrar o seu conhecimento, e o quanto está preparado para a vaga. Para que isso aconteça, o selecionador precisa mostrar estar disposto a ouvir com atenção e interesse tudo o que o candidato tem a dizer, saber questionar com inteligência, conduzir sutilmente o candidato em situações de avaliação e não permitir expectativas antecipadas com relação ao resultado da entrevista. Quadro 2.3 - Campos de pesquisa para uma entrevista Campos de Pesquisa Principais Itens aPesquisar 1 Personal 1 idade e estado civil 2 nível de energia 3 grau motivacional atual 4 nível de Q.I. e Q.E. 5 per�l psicológico de personalidade 6 principais aptidões e potencialidades 2 Pro�ssional 7 per�l das empresas anteriores 8 cargos ocupados 9 estabilidade 10 realizações ou resultados obtidos 11 responsabilidades ou tarefas mais importantes 12 é membro de alguma associação ou sindicato? 3 Educacional 13 qualidade das escolas básicas frequentadas 14 nível de formação superior 15 pós-graduação (lato ou stricto sensu) 16 trabalhos ou pesquisas concluídas (temas, avaliação etc.) 17 idiomas 18 cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc. 4 Social 19 clubes e Igreja que frequenta 20 esportes praticados 21 hobbies 22 é membro de alguma associação para �ns sociais? 23 tem amigos? Quantos? Qual a frequência dos encontros? 24 qual o seu �m de semana predileto? 25 como planejou e efetivou as últimas três férias? Fonte: Marras (2016). Análise Comportamental Embora esteja presente em todos os momentos do processo seletivo, é a habilidade do selecionador em testar certas características que tenha percebido durante a entrevista, e que necessite avaliar e comparar com as exigências para o cargo. Um exemplo seria provocá-lo positivamente ou negativamente, com relação a sua agressividade, gestos e atitudes durante as demais etapas. Aplicação de Testes Testes são fundamentais em um processo seletivo. Existe hoje uma grande variedade de testes utilizados, como instrumentos avaliativos. Qual o melhor teste a ser aplicado? Não existe o melhor, mas, sim, o mais adequado para cada situação. O que determinará isso? O nível do cargo, as dúvidas encontradas durante a entrevista, os tipos de habilidades e competências essenciaispara o desempenho da função em análise. Alguns deles são: Teste prático: utilizado para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. Teste situacional: avaliar os candidatos em determinadas situações práticas do dia a dia no trabalho. Jogos: complementa o teste situacional, no entanto, podem ser utilizados programas de computadores com simuladores de tomada de decisão para avaliar a rapidez e e�cácia na tomada de decisões. Teste psicológico: permite que um psicólogo avalie as características especí�cas dos indivíduos, que podem ser divididos em duas categorias: 1. Testes de aptidões: avaliar características naturais dos candidatos e traços que identi�quem tendências claras para a realização de determinadas tarefas. Entre os testes de aptidões, podem ser utilizados: testes de aptidões mecânicas, testes de aptidões mentais e testes de aptidões visuais. 2. Testes de personalidade: aplicados para conhecer o per�l comportamental de cada um. Existem vários testes disponíveis para essa �nalidade. (MARRAS, 2016, p. 75) Dinâmica de grupo: os candidatos participam de atividades, de acordo com a situação, acompanhados por um pro�ssional quali�cado, e seguindo uma metodologia avalia as ações e reações dos participantes, isso em conformidade com o per�l esperado. É importante salientar que testes psicológicos devem ser aplicados, exclusivamente, por pro�ssionais da psicologia que estão preparados e aptos para conduzir o processo do início ao �m, e poder avaliar o resultado de forma pro�ssional e competente. Análise Global Após as etapas anteriores, é o momento de juntar as informações e realizar a análise global do per�l dos candidatos na seleção, comparando-os com o per�l e as características exigidas pelo cargo, classi�cando do maior para o menor as posições de aprovação ou reprovação para a função em análise. Laudo Final Resultado �nal dos candidatos �nalistas à determinada vaga, que a área de gestão de pessoas organiza para apresentar ao gestor na área da vaga aberta, o qual tem a importante decisão, com base nos laudos, de escolher o candidato melhor quali�cado para ocupar a vaga. Posteriormente, o candidato deverá ser conduzido para os trâmites legais, para a contratação do novo funcionário, o que incluirá exames médicos e apresentação de documentos legais, para o registro de admissão do novo funcionário. SAIBA MAIS Características da Gestão de Pessoas Quer vivenciar um pouco da realidade do trabalho de recrutamento e seleção de pessoas, recolocação pro�ssional, e a postura do candidato diante de uma situação não favorável, bem como a postura nem sempre pro�ssional dos pro�ssionais de gestão de pessoas, e é claro de aprender com a história de superação e determinação? Assista ao �lme: “A grande virada”. Esse �lme foi lançado em 2010, pós crise �nanceira americana de 2008. Fonte: Elaborado pelos autores. ACESSAR https://www.youtube.com/watch?v=5TbE0B7wTQM Treinamento e Integração de Pessoas AUTORIA Valéria Cristina Da Costa Anderson Freitas Toregeani As experiências de quem já participou de procedimentos de integração em novas equipes de trabalho, ou de treinamentos para assumir novo cargo ou emprego, são experiências marcantes. Embora possa ser um momento de uma certa tensão para o novo funcionário, é também um momento importante para o sucesso dele na empresa. Nessa direção, integração é o momento inicial, costuma ser o primeiro dia de trabalho do novo colaborador, em que a empresa se prepara para apresentar ao novo funcionário a sua estrutura física, a hierarquia da empresa, sua história, cultura, missão, visão, valores, objetivos e o que se espera do novo funcionário, momento em que ele recebe o Manual do Colaborador. Já, o treinamento deve ocorrer logo após a integração, visto que ele produz um estado de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do funcionário, uma vez que implementa ou modi�ca a bagagem particular de cada um. O objetivo do treinamento deve ser preparar o funcionário para utilizar as ferramentas organizacionais no dia a dia de trabalho, o que pode envolver: entender a metodologia de trabalho, utilizar sistemas internos e aprender técnicas especí�cas de trabalho. O treinamento acontece basicamente em dois momentos: 1. Quando um funcionário inicia uma nova função na organização. 2. Quando a empresa adota uma inovação, um novo método, um sistema de melhoria e precisa treinar a equipe atual de trabalho para a incrementação da nova ferramenta ou técnica. Sendo assim, podemos de�nir os objetivos para treinamento em duas áreas distintas, de acordo com Marras (2016, p. 77), objetivos especí�cos e genéricos. Especí�cos: formação pro�ssional, especialização ou reciclagem dos funcionários. Genéricos: aumento direto da produtividade, aumento direto da qualidade, incentivo motivacional, otimização pessoal e organizacional, ou atendimento de exigências das mudanças. Para que um treinamento ocorra da melhor forma, a empresa precisa se planejar, logo é importante seguir o �uxo do processo de treinamento, que envolve quatro etapas que precisam ser desdobradas, veja-as na Figura 2.5. Treinamentos podem ter sua abrangência em aspectos técnicos, o que envolve um setor especí�co da empresa, que precisa de determinado conhecimento ou técnica para trabalhar, e por isso serão treinados. Ou também podem ter aspectos comportamentais, quando deseja treinar os funcionários no que diz respeito ao per�l cultural da empresa, no que tange ao comportamento do funcionário durante o trabalho. Figura 2.5: Etapas do processo de T&D Fonte: Adaptada pelo autor de França (2007, p. 57). Diagnóstico Antes de iniciar qualquer processo de treinamento, a organização deve realizar um diagnóstico, um levantamento para identi�car as reais necessidades de treinamento da empresa ou determinada equipe. Duas questões precisam ser respondidas nessa etapa: 1. Quem deve ser treinado? 2. O que deve ser aprendido? Portanto, para de�nir quem deve ser treinado, a empresa precisa realizar avaliação contínua de seus funcionários, para que consiga identi�car o nível de treinamento, sendo necessário perceber, por exemplo: 1) se o funcionário está completamente fora do per�l organizacional, mas tem per�l para ser desenvolvido; 2) quando um funcionário possui algum nível de conhecimento e precisa atualizar os seus conhecimentos ou forma de trabalho; 3) quando o funcionário possui todas as características requeridas pelo cargo, e precisam ser reforçadas ou valorizadas como forma de con�rmação CONECTE-SE Desa�os da Gestão de Pessoas Leia o artigo: ”Desa�os da gestão de pessoas e como superá-los” e perceba como os aspectos a nossa volta envolvem e modi�cam a estratégia para atuar com pessoas nas organizações, e como estar atento(a) para ser adaptável, em um cenário de constantes mudanças, sendo muitas inesperadas e imprevisíveis, mesmo em atividades aparentemente rotineiras como o desenvolvimento de pessoas. Fonte: Elaborado pelos autores. ACESSAR https://blog.solides.com.br/desafios-da-gestao-de-pessoas/ É possível perceber que existem níveis distintos de treinamento, os quais precisam ser respeitados. Quando se nivela e inclui pessoas com níveis diferentes no mesmo treinamento, isso pode trazer descontentamento e desvalorização dos treinamentos oferecidos pela empresa, pois poderá ser repetitivo e cansativo ou, por estar muito acima do seu nível de conhecimento, surgir gaps, di�cultando a compreensão e a absorção do treinamento para praticá-lo no seu dia a dia. Outro aspecto importante, quando se fala em treinamento, é que a empresa pode atuar em dois cenários: reativo; prospectivo. Atua-se de forma reativa ou corretiva, quando o problema já está instalado, ao ser identi�cado uma de�ciência no diagnóstico, rapidamente, pode-se atuar mediante treinamento para reverter a situação. Já, atuar de forma prospectiva ou preventiva é o melhor caminho, quando a empresa antevê gaps, mudanças previstas, metas ou objetivos especí�cos e aplica um treinamento,antecipando os problemas, preparando a equipe para enfrentá-los. Planejamento e Programação Planejar um treinamento envolve ter conhecimento das necessidades da organização e, de acordo com as políticas, diretrizes e ações formais e informais, cultura organizacional e disponibilidade da organização, organizar as prioridades entre o necessário e o possível. De acordo com Davies (1973, apud MARRAS, 2016, p. 105) veja como pode ser organizado um programa de treinamento e�caz: Segundo Marras (2016, p. 106), um treinamento, ao ser planejado, precisa ter a resposta, antecipadamente, das seguintes questões: Em que medida é necessário este treinamento? Um módulo é capaz de suprir as necessidades, ou será necessário construir mais de um? A necessidade é passageira ou não? Qual a prioridade? Qual a extensão ideal para o treinamento? Qual o número de treinandos? Quadro 2.4 - Etapas do planejamento do treinamento Prescrição do treinamento Dá os detalhes dos objetivos, comportamento inicial e �nal e teste, análise das tarefas. Análise do treinamento Desenvolve um conjunto de regras; uma lista dos pontos de aprendizagem. Planejamento das táticas de ensino Determina as estruturas de ensino e as táticas apropriadas. Redação de um rascunho do curso Uma cópia barata do rascunho do curso que possa ser facilmente alterada. Teste com pessoas Um teste do curso com treinandos típicos. O curso está em julgamento. Revisão do curso Continuar a revisão e o reteste até que seja alcançadoum padrão aceitável. Produção e instalação do curso Versão �nal do curso juntamente com a administração e a manutenção. Validação do curso Determina a assimilação conseguida em termos de resultados práticos. Diferença entre pré-teste e pós- teste. Fonte: Adaptado de Marras (2016, p. 105). Qual o número de setores que devem ser treinados? A relação custo-benefício torna o treinamento viável? Execução A execução é o momento da aplicação prática daquilo que foi planejado. É importante acompanhar a qualidade da aplicação do treinamento, no que diz respeito: 1. Instrutor: estar preparado tecnicamente, ser apto para ministrar aquele conteúdo, ter didática para fazer treinamento, lógica da sequência do treinamento, além de ser um bom comunicador, de forma que consiga identi�car o nível dos treinados e trabalhar de uma forma compreensível que consiga ser absorvido. 2. Recursos: o local físico onde será ministrado o treinamento precisa ser confortável e apropriado, o material utilizado como slides, computadores, apostilas, sistema de áudio, e materiais complementares. 3. Técnicas: as técnicas escolhidas precisam ser pensadas de acordo com o espaço físico disponível, o público do treinamento, a temática do treinamento. No entanto, sabe-se que quando são mesclados os momentos teóricos e práticos, utilizando momentos mais dinâmicos, o treinamento tende a ser mais proveitoso. Avaliação A Avaliação é a etapa fundamental, que não deve ser deixada de lado. Embora seja a última etapa do processo de treinamento, tem por �nalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente ao que foi planejado e esperado pela empresa. Por isso, no momento do planejamento, deve ser pensadas e criadas condições possíveis, para que seja avaliado e mensurado os resultados, ou seja, precisa estar claro para a empresa, que o treinamento foi um investimento e que proporcionará um resultado esperado, e que não foi apenas um gasto desnecessário, sem benefícios para a empresa. Assim, deve-se criar métricas ou parâmetros passíveis de serem medidos e observados o antes e o depois. Algumas sugestões para estas métricas podem ser: aumento da produtividade; redução dos custos (erro e retrabalho); melhoria no nível de qualidade do trabalho; modi�cação percebida das atitudes e comportamentos; aumento do conhecimento; aumento das habilidades; melhoria no clima organizacional; aumento da motivação do indivíduo; redução de índices de acidentes; redução do índice de manutenção corretiva de máquinas e equipamentos; redução de absenteísmo; redução do turnover; redução do presenteísmo. Além disso, é importante avaliar o treinamento em si, avaliar, segundo a reação dos treinados, o que foi apresentado, logo ao �nal do treinamento, o que chamamos de avaliação de reação, em que se busca captar o sentimento dos treinando com respeito aquele treinamento, sendo que os insights gerados podem servir de pontos de melhoria para os próximos treinamentos aplicados. Desenvolvimento de Pessoas Quando se fala em desenvolvimento de pessoas existe a tendência a achar que é um sinônimo de treinamento, não é? Pois não é! Treinamento e desenvolvimento não são a mesma coisa, são caminhos diferentes, embora possam utilizar técnicas em comum, possuem objetivos diferentes. O treinamento prepara o homem para a realização de tarefas especí�cas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma macro visão de negócios, preparando-os para voos mais altos, a médio e longo prazo. Quem pode participar de um programa de desenvolvimento de pessoas? Pessoas que ocupam funções estratégicas na organização, como diretores e gerentes, no entanto, pessoas interessantes do ponto de vista da empresa, ou seja, talentos, que precisam ser lapidados ou desenvolvidos, como supervisores e pessoas, potencialmente, aptas a serem desenvolvidas, como um diamante a ser lapidado também podem, pois esta é a função do desenvolvimento: lapidar talentos para que se torne uma joia preciosa para a organização, que se traduz no valor do capital humano para a organização. Até porque a organização irá investir, a médio e longo prazo, naqueles que ela acredita que sejam essenciais para o seu amanhã. Pessoas na organização que se destacam, por características que são requeridas nas organizações possuem o potencial para serem desenvolvidos, essas características são: relacionamento interpessoal, administrar con�itos, resiliência, comunicação, iniciativa, inteligência emocional, criatividade, adaptabilidade, inovação, liderança, humildade, responsabilidade, ética e manter-se atualizado no mercado são características muito apreciadas. Empresas que buscam se destacar pelos seus talentos, mantêm-se com as avaliações em dia dos seus funcionários, e para que possam identi�car talentos, é preciso implantar um programa de desenvolvimento, que deve, prioritariamente, ser planejado da seguinte forma: identi�car as metas de resultados de médio e longo prazo, estabelecido pela organização de acordo com a sua cultura, tecnologia e estágio de desenvolvimento; identi�car o interesse pessoal do indivíduo em seguir determinado caminho pro�ssional, conforme parte dos seus projetos pessoais de desenvolvimento. Ou seja, as duas premissas básicas para um programa de desenvolvimento precisam estar alinhadas, sendo elas: interesse organizacional; interesse pessoal. Um programa efetivo de desenvolvimento de talentos poderá trazer resultados para a organização quando ambos os interesses estiverem alinhados e claros para todos. O que se busca desenvolver em um talento? Busca-se despertar potencialidades, permitindo que essas a�orem e cresçam até o nível desejado de resultados. Para isso, as organizações incentivam de forma planejada e sistemática a participação de pessoas-chave em eventos que possibilitem e levem à re�exão sobre temas diversos e atualizados, como economia, marketing, política internacional, gestão de pessoas, inovação tecnológica, comunicação e outros. Alguns exemplos podem ser: workshops, debates, congressos internacionais, eventos representativos da área de atuação, debates e outros. Por �m, vale ressaltar que a responsabilidade em um programa de desenvolvimento é compartilhada, ou seja, tanto empresa quanto funcionário podem e devem investir em desenvolvimento tanto organizacional quanto pessoal. REFLITA Desa�os para Gestores de Pessoas Quais são os desa�os para os gestores de pessoas, quando analisamos o cenário político, econômico, tecnológico e inovador no
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