Intraempreendedorismo_um_estudo_das_rela

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Intraempreendedorismo: um estudo das relações entre cultura organizacional e a 
capacidade de empreender nas empresas 
 
Autoria: Luis André Wernecke Fumagalli 
 
RESUMO 
 
O empreendedorismo é a competência central da estratégia capaz de gerar vantagem 
competitiva para a organização. A atividade empreendedora deve ser estimulada de forma que 
todos os colaboradores sejam capazes de desenvolver novos valores e objetivos alinhados à 
estratégia central da empresa com vistas ao sucesso organizacional. O presente artigo traz 
uma revisão de literatura sobre intraempreendedorismo e cultura organizacional com o 
objetivo de encontrar possíveis relações entre cultura corporativa, inovação e 
empreendedorismo dentro das empresas. Ao explorar os conceitos relacionados, é possível 
concluir que o envolvimento da alta direção e o desenvolvimento do ambiente adequado para 
a inovação são essenciais para que uma empresa seja bem sucedida na atividade 
intraempreendedora. São apresentadas ainda as qualidades individuais e as características 
organizacionais consideradas fatores críticos de sucesso pela maioria dos autores consultados 
e o processo no qual inovação e empreendedorismo cristalizam-se na cultura organizacional. 
Este trabalho não tem a pretensão de esgotar o assunto, portanto traz como limitação a 
impossibilidade do levantamento da totalidade das pesquisas realizadas com relação a 
intraempreendedorismo. Este artigo propõe um modelo conceitual, contudo, a revisão da 
literatura não permite a sua validação prática através do estudo em empresas com perfil 
intraempreendedor. Espera-se contribuir, através da bibliografia pesquisada, para o melhor 
entendimento das condições e estímulos necessários por parte das organizações para a 
formação de uma consciência empreendedora de seus colaboradores. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Algumas empresas já nascem grandes e outras iniciam suas atividades muito 
pequenas, não raro com uma única pessoa capaz de pôr em prática uma grande idéia. Muitas 
vezes, as menores empresas são responsáveis pelas maiores inovações e provocam grandes 
mudanças que afetam seu ambiente interno, seus clientes e competidores. Em mercados em 
constante mutação e praticamente livres de fronteiras, as organizações alcançam o sucesso 
através de produtos e serviços inovativos, desenvolvendo negócios de modo mais eficiente e 
rápido que seus concorrentes. Para que isto ocorra, as empresas devem criar um ambiente 
especial, muito diferente dos ambientes tradicionais altamente engessados e hierarquizados 
onde cada um possui funções e tarefas rigorosamente definidas. Neste ambiente especial, a 
cultura corporativa está permeada de incentivos para a inovação e possui instrumentos para 
fomentar o intraempreendedorismo, disponibilizando os recursos materiais e financeiros 
necessários com a devida liberdade para utilizá-los. 
Este trabalho não tem a pretensão de esgotar o assunto, portanto traz como limitação a 
impossibilidade do levantamento da totalidade das pesquisas realizadas com relação a 
intraempreendedorismo. Este artigo propõe um modelo conceitual, contudo, a revisão da 
literatura não permite a sua validação prática através do estudo em empresas com perfil 
intraempreendedor. Espera-se contribuir, através da bibliografia pesquisada, para o melhor 
entendimento das condições e estímulos necessários por parte das organizações para a 
formação de uma consciência empreendedora de seus colaboradores. Este artigo não torna 
possível generalizações, pois, neste caso, o objeto de estudo – o intraempreendedorismo – 
 
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encontra-se em permanente formação e mudança. A repetição de estudo similar dentro de um 
ou dois anos possibilitará o acompanhamento da evolução da cultura intraempreendedora. 
Esta revisão de literatura procura identificar as características comuns presentes na 
cultura de empresas consideradas intraempreendedoras, pois se acredita que estas 
características são responsáveis, em grande parte, pelo seu sucesso e crescimento contínuo, 
advindos da visão e de idéias inovadoras de colaboradores das mais diferentes camadas das 
organizações. Definidas estas características, buscar-se-á entender como inovação e 
empreendedorismo se incorporam à cultura organizacional, dando origem a uma nova cultura 
intraempreendedora, ainda pouco explorada em estudos acadêmicos e ainda menos conhecida 
e praticada pela maioria das empresas. Faz-se necessário, então, discorrer alguns conceitos 
pertinentes ao estudo, apresentados a seguir. 
 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
Para compreender melhor as relações entre intraempreendedorismo e cultura 
organizacional, são apresentados a seguir alguns conceitos relacionados a cultura corporativa, 
inovação e empreendedorismo, ao seu valor estratégico e a concepções de empreendedorismo 
dentro das organizações. 
 
2.1 Cultura Organizacional 
 
 O conceito de cultura corporativa é relativamente recente na teoria das organizações: 
Svyantek e DeShon (1993) identificam a cultura como um sistema adaptativo - que permite 
mudanças de curto prazo - e configurativo - que sustenta a natureza da organização ao longo 
do tempo; Schneider, Brief e Guzzo (1996) afirmam que a cultura organizacional é a 
psicologia fundamental da organização formada por valores e crenças comuns. Mas é a 
definição de Schein (1985) que melhor dará suporte ao que se chamará nas seções seguintes 
de cultura intraempreendedora: 
 
“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, 
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação 
externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem 
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, 
pensar e sentir, em relação a esses problemas”. 
 
 Assim é correto também afirmar que os fundadores e dirigentes das empresas criam 
suas culturas a partir de seus próprios valores pessoais, crenças e conjeturas sobre natureza 
humana, estratégia e ambiente. Em parte, a cultura organizacional emerge de diversas 
subculturas das pessoas, profissões e funções que fazem parte da organização. Há uma 
convergência geral na literatura onde a cultura organizacional é formada ao longo do tempo, 
quando todos interagem para alcançar um propósito comum e para o atingimento dos 
objetivos da organização (SCHEIN, 1985; MORGAN, 1996). Schein (1985) diz ainda que 
“cultura é o resíduo do processo de aprendizagem” e que quando se forma um grupo, forma-
se a cultura ao mesmo tempo. 
 A cultura de uma empresa manifesta-se nos valores e princípios de negócios que os 
dirigentes pregam e praticam, em seus padrões éticos e políticas oficiais, nos relacionamentos 
com os empregados, sindicatos, acionistas, fornecedores e a comunidade onde ela opera, nas 
tradições que ela mantém, em suas práticas de supervisão, na atitude e comportamento dos 
empregados, em suas histórias, suas políticas, e no sentimento geral do ambiente de trabalho. 
Todas estas forças sociológicas, algumas das quais operam com tanta sutileza, combinam-se 
 
 3
para dar a definição de uma cultura da organização (THOMPSON JR. e STRICKLAND III, 
2003). Logo, ao mesmo tempo em que a missão define a razão para a existência da 
organização e a sua identidade perante a comunidade onde está inserida, torna-se o elemento 
central da cultura. 
 Quando validada por todos, diferentes facetas da cultura organizacional se tornam 
imbuídas de sentimentos e recebem graus de importância distintos. Estes elementos da cultura 
transformam-se em imagens, símbolos e ritos que passam a sustentá-la (MORGAN, 1996) e a 
refletir os esforços da empresa para adaptar-se às mudanças do ambiente externo e para a 
integração interna. A cultura é a representação de como a empresa faz negócios (SCHEIN, 
1985). Em algumas organizações, a cultura pode tornar-se tão forte que cabe melhor referir-se 
a ela como uma ideologia que domina todo o resto, como uma configuração missionária 
descrita por Mintzberg e Quinn(2001). Mas a cultura é, geralmente, uma força influente em 
todas as organizações, e por isso é apropriadamente considerada como um elemento da 
organização, juntamente com a estrutura, os sistemas e o poder. O problema com o discurso 
de cultura em geral, é que explica com muita facilidade aquilo que já existe, ao invés de 
cuidar das questões difíceis do que pode vir a existir. 
 Para Collins (2001) resultados substanciais e duradouros dependem da construção de 
uma cultura cheia de pessoas autodisciplinadas, que agem com responsabilidade, que envolve 
uma dualidade. De um lado, precisa de pessoas que se engajem de corpo e alma num sistema 
coerente e, de outro, oferece às pessoas a liberdade e a responsabilidade, dentro do modelo 
desse mesmo sistema. Quando entra em contato com a organização, o indivíduo se confronta 
com expectativas ambíguas: ao mesmo tempo em que vê na organização as possibilidades de 
suprir algumas necessidades, também se vê obrigado a renunciar a certa margem de liberdade 
(WOOD JR., 1995). Neste processo definido como socialização, o indivíduo desenvolve um 
padrão de comportamento restrito em relação às suas possibilidades pessoais, adequado às 
normas da empresa e dos grupos que a compõem. O indivíduo, de seu lado, procura 
transformar a organização na expectativa de aumentar sua satisfação pessoal. Aqueles que 
transformam empresas boas em empresas excelentes são motivados por uma profunda ânsia 
criativa e uma compulsão interior pela pura excelência imaculada em si mesma. Já aqueles 
que constroem e perpetuam a mediocridade são mais motivados por medo de ficar para trás 
(COLLINS, 2001). 
 Mudanças no ambiente de negócios e na filosofia gerencial têm exigido que um 
número cada vez maior de empresas desenvolva o empreendedorismo interno ou 
intraempreendedorismo, não apenas por parte da cúpula da empresa, mas de todos os 
colaboradores. A cultura empreendedora deve ser capaz de trazer consenso e espírito de 
colaboração a todos na organização, formando uma grande equipe. Assim, os membros da 
empresa poderão se sentir realizados e valorizados uma vez que seu trabalho lhes apresenta 
desafios que exigem vários e novos empreendimentos, para os quais estão dotados de 
autonomia e recursos suficientes e com o apoio de uma equipe preparada para enfrentá-los e 
conciliá-los (WUNDERER, 2001). O propósito do intraempreendedorismo é consolidar o 
espírito empreendedor dentro da empresa de forma a cristalizá-lo na cultura da organização, 
como será exposto na próxima seção. 
 
2.2 Intraempreendedorismo 
 
 A nova economia faz com que as organizações exijam altos níveis de desempenho de 
seus colaboradores. Os recursos humanos não devem ser vistos como componentes do custo, 
mas sim como fontes potenciais de valor adicionado e investimentos de longo prazo 
(WUNDERER, 2001). Assim, as empresas devem buscar uma nova divisão balanceada de 
poder, fazendo com que os colaboradores adquiram poder e liberdade de maneira incremental, 
 
 4
de acordo com o valor que geram para a organização. Esta divisão de poder é definida na 
literatura como empowerment e trata da competência para reconhecer problemas, a autoridade 
e a disposição para agir, e o poder para fazer algo pelo qual se aceita a responsabilidade pelo 
resultado (MACCOBY, 1992). Estas atividades devem ser levadas a cabo de modo que cada 
colaborador exerça suas competências específicas e coloque seu conhecimento individual em 
prol do sucesso da empresa, promovendo-os de acordo com seu grau de empreendedorismo. 
 Filion (1999) define o empreendedorismo como o campo que estuda os 
empreendedores e examina suas atividades, características, efeitos econômicos e sociais e os 
métodos de suporte usados para facilitar a expressão da atividade empreendedora. Ainda de 
acordo com Filion (1999), existe uma definição de empreendedor que reúne as várias 
abordagens sobre empreendedorismo: 
 
“O empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e 
atingir objetivos e que mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vive 
usando-a para detectar oportunidades de negócio. Um empreendedor que continua a 
aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões 
moderadamente arriscadas que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um 
papel empreendedor.” 
 
 Wunderer (2001) considera o empreendedorismo como um processo de geração e 
agregação de valor através de novas e únicas combinações ou recombinações de recursos em 
ambientes incertos e ambíguos. Para Hisrich e Peters (2004), empreendedorismo é o processo 
de criar algo novo com valor dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos 
financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqüentes recompensas da 
satisfação e independência econômica e pessoal. O termo intraempreendedor foi criado por 
Pinchot em 1985 para abreviar o termo empreendedor intracorporativo, ou seja, uma pessoa 
dentro da organização que assume responsabilidade direta para transformar uma idéia em um 
produto final lucrativo através da assunção de risco e da inovação. 
 Por conseguinte, intraempreendedores podem ser entendidos como membros da 
organização que inovam, identificam e criam oportunidades de negócio, estruturam e 
coordenam novas combinações e arranjos de recursos para gerar e agregar valor através da 
exploração de necessidades não atendidas ou da melhoria da eficiência de algo que já é feito 
pela empresa (WUNDERER, 2001). Para Dornelas (2005), o intraempreendedor vai além das 
tarefas normalmente relacionadas aos administradores, em uma visão mais abrangente e não 
se contenta em apenas fazer o que deve ser feito. Ele quer mais e busca fazer mais. De acordo 
com Pinchot (1989), os intraempreendedores podem ser bem sucedidos rapidamente se 
aplicarem as dez táticas a seguir: 
1. Pedir desculpas e não permissão, respeitando os limites; 
2. Fazer tudo para transformar uma idéia em realidade; 
3. Ir trabalhar todo o dia com o espírito de quem será demitido; 
4. Ser leal e honesto com os patrocinadores; 
5. Construir uma equipe de voluntários entusiastas, selecionando apenas os melhores; 
6. Lograr qualquer regra que possa impedir a realização de uma idéia; 
7. Criar uma rede de bons contatos capazes de prestar assistência; 
8. Aprender a ser mais modesto e trabalhar em silêncio tanto quanto possível para 
não ativar os mecanismos de defesa da organização; 
9. Perseguir objetivos, mas de maneira realista em relação aos meios para atingi-los; 
10. Manter o foco. 
 
 Para Pinchot (1989), a maior parte das peculiaridades da personalidade do 
intraempreendedor podem ser entendidas considerando-se as pressões de se combinar, em 
 
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uma pessoa, um forte visionário e um executor insaciável, que não pode descansar até que sua 
visão esteja manifestada na terra assim como está em sua mente. São sonhadores que realizam 
e assumem a responsabilidade pela criação de inovações de qualquer espécie dentro de uma 
organização. Foi Schumpeter (1982) quem primeiro associou empreendedorismo e inovação 
ao definir o empreendedor como o agente básico da destruição criadora que impulsiona o 
capitalismo. A seção seguinte explorará alguns conceitos sobre inovação e os fatores-chave de 
sucesso para que ocorra. 
 
2.3 Inovação 
 
 Drucker (1987) defende que todas as organizações necessitam uma competência 
fundamental: a inovação, e que esta pode ser de qualquer tipo. O intraempreendedorismo 
efetivo cria um ambiente organizacional no qual a inovação pode vicejar e transforma pessoas 
comuns, que talvez nunca tenham visto um cliente, em empreendedores internos de sucesso 
(PRYOR e SHAYS, 1993). Este ambiente deve ser capaz de: 
• Encorajar colaboradores a desenvolver e expor idéias; 
• Permitir que estas idéias sejam levadas adiante, em níveis controlados de risco e 
custo, de maneira incremental; 
• Facilitar os recursos e a liberdade necessários para avaliar, testar, modificar e testar 
idéias várias vezes;• Aceitar pequenas falhas como elemento essencial do aprendizado para se atingir o 
sucesso; 
• Oferecer aperfeiçoamento e qualificação especiais para os colaboradores que 
revelarem comprometimento. 
 
 Estes fatores ambientais são os mesmos apresentados por Pinchot e Pellman (2004) 
para que a inovação aconteça. A inovação é o fator crítico de sucesso, depois da implantação 
da participação do indivíduo dentro do processo organizacional. No entanto, inovar não é 
necessariamente inventar um novo produto. Podem-se modificar processos ou reinventar e 
adequar antigas idéias (DORNELAS, 2001). Para Sawhney, Wolcott e Arroniz (2007), a 
inovação comercial é a criação de um novo valor consistente tanto para o consumidor como 
para a empresa, por meio da alteração criativa de uma ou mais dimensões do sistema. 
 Muitas são as definições para inovação, mas a que melhor se enquadra com o conceito 
de intraempreendedorismo é a de Shepard (1967) que afirma que “a inovação ocorre quando 
uma empresa aprende a fazer algo que antes não sabia como e passa a fazê-lo de maneira 
sustentável ou aprende a deixar de fazer algo que fazia antigamente e prossegue sem fazê-lo 
de maneira sustentável”. Os dirigentes das organizações devem compreender a inovação em 
um contexto muito amplo e, segundo Sawhney, Wolcott e Arroniz (2007), levando em 
consideração três aspectos importantes: 
1. Cabe ao cliente decidir o valor da inovação ao aceitar, ou não, pagar por ela; 
2. A inovação pode ocorrer em qualquer aspecto de um sistema; 
3. Ao inovar, a empresa precisa levar em consideração todas as dimensões de seu 
sistema de negócios, pois a inovação é sistêmica. 
 
 Para McGinnis e Verney (1987) existem qualidades individuais que são determinantes 
para que a inovação ocorra: 
• Crença na inovação; 
• Imaginação criativa e pragmática; 
• Segurança emocional e autonomia; 
• Necessidade de auto-realização; 
 
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• Habilidades interpessoais; 
• Energia, determinação e persistência; 
• Noção de tempo. 
 
 Paralelamente, McGinnis e Verney (1987) definem alguns fatores organizacionais 
essenciais para que o ambiente possa estimular a inovação: 
• Boas relações com os clientes; 
• Interação com o ambiente; 
• Ambigüidade em objetivos e processos; 
• Altos padrões de desempenho; 
• Valores positivos para inovação; 
• Equipes de profissionais; 
• Diversidade de experiências; 
• Adaptabilidade organizacional; 
• Orientação para a solução de problemas. 
 
 Resumidamente, a cultura organizacional não deve impor barreiras à criação e ao 
desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos para a sua obtenção. A pesquisa e o 
desenvolvimento devem ser estimulados, sem exigências exageradas de retorno rápido sobre o 
investimento e um grande volume de vendas. 
 
 
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 
 
Metodologicamente este estudo foi elaborado de forma concisa e objetiva, com viés 
bibliográfico. O presente artigo foi realizado através de revisão de literatura, onde a pesquisa 
objetivou, principalmente, salientar certas características em dimensões analíticas que podem 
representar uma gama de empresas similares, com realidades comparáveis, na busca de um 
tipo ideal. Afinal, o conceito de burocracia de Weber deriva de comparações e análises entre 
teoria e prática, comparação histórica e etiologia. 
 Destaca-se o aspecto qualitativo desta pesquisa tendo em vista que se estuda cultura 
organizacional. Há aqui o problema em determinar qual é o objeto em análise e quais das 
relações observadas é a mais importante além da preocupação em encontrar conclusões 
possíveis. Contudo, este trabalho possibilita a realização de diagnósticos nos processos de 
gestão de empresas na busca de correções de falhas e potencialização dos pontos fortes que as 
organizações possuem em relação à cultura intraempreendedora e deve fornecer indicativos a 
outros pesquisadores no desenvolvimento de trabalhos futuros sobre o assunto. 
 Godoy (1995) aponta a existência de, pelo menos, três diferentes possibilidades 
oferecidas pela abordagem qualitativa: a pesquisa documental, o estudo de caso e a etnografia. 
No caso do presente artigo, a revisão da literatura busca reexaminar as principais teorias com 
vistas a uma interpretação nova ou complementar, podendo oferecer base útil para outros 
tipos de estudos qualitativos onde a criatividade do pesquisador dirija a investigação por 
enfoques diferenciados. Os métodos qualitativos têm um papel importante no campo dos 
estudos organizacionais (DOWNEY; IRELAND, 1979). Estudos de avaliação de 
características do ambiente organizacional são especialmente beneficiados por métodos 
qualitativos, embora estes não sirvam só para essa finalidade. 
 
 
 
 
 7
4 CULTURA INTRAEMPREENDEDORA E MODELO CONCEITUAL 
 
Nas seções anteriores foram abordados aspectos relativos a empreendedorismo, cultura 
corporativa e inovação sob várias óticas. Estas perspectivas foram condensadas para a 
elaboração de um modelo, o qual poderá ser utilizado na verificação empírica destes 
pressupostos teóricos. Nesta seção, são apresentados os critérios utilizados para elaboração 
deste modelo. 
As organizações com culturas empreendedoras fortes estão aptas a adaptarem-se às 
modificações do ambiente de maneira integrada e rápida, já que seus valores culturais são 
capazes de criar um sistema aberto que envolve não apenas os membros da organização, mas 
também os constituintes externos aos processos e estratégias da organização. As normas 
destas organizações estão baseadas na participação e na inclusão e organizações inclusivas 
operam com princípios democráticos. No lugar de uma estrutura hierárquica, uma atmosfera 
intraempreendedora possui uma estrutura organizacional plana, com várias redes, equipes, 
patrocinadores e mentores (HISRICH e PETERS, 2004). 
 Contudo, o desenvolvimento de uma cultura corporativa intraempreendedora madura e 
consolidada não é fácil e demanda tempo. Para McGinnis e Verney (1987) este processo não 
leva menos do que três a cinco anos. Afinal, a corporação tradicional é de natureza 
hierárquica, com procedimentos, sistemas de relatórios, linhas de autoridade e de 
responsabilidade, de instruções e mecanismos de controle estabelecidos, e conforme exposto 
na seção 2, são estes elementos que sustentam a cultura corporativa e inibem a inovação e a 
ação empreendedora. 
 Para transformar uma cultura burocrática em uma cultura intraempreendedora é 
necessário adotar valores gerenciais que incentivem o empreendedorismo. Estes valores 
incluem iniciativa própria, comprometimento e suporte para novas idéias, comportamento 
pró-ativo e social e orientação para o cliente. Os dirigentes devem dar o exemplo 
demonstrando e promovendo enfaticamente o intraempreendedorismo de maneira 
comprometida. Há que se oferecer também tempo livre para os empregados e buscar integrar 
seus valores pessoais com os valores centrais da organização de modo que se compatibilizem 
construtivamente (WUNDERER, 2001). 
 Existem alguns elementos da cultura corporativa tradicional que devem ser 
modificados para incentivar o intraempreendedorismo, ilustrados no Quadro 1. 
 
Cultura Tradicional Cultura Intraempreendedora 
 
Normas e regulamentos → Incorporação da visão 
Mudanças são ameaças → Mudanças são oportunidades 
Aversão a erros → Disposição a aprender com os erros 
Questionamento de novas idéias → Comprometimento e suporte às idéias 
Inovação revolucionária → Melhoria contínua 
Interesses próprios de curto prazo → Cooperação de longo prazo 
Monitoramento e controle → Confiança mútua e liberdade 
Orientação para a empresa → Orientação para o cliente 
Quadro 1 – Relações entre os elementos da cultura tradicional e intraempreendedora. 
Adaptado de Wunderer (2001) 
 
 
 8
 A motivação intrínseca e o comportamento não devem sofrer influência de incentivos 
extrínsecos, como bônus e prêmios, mas basearem-se em simpatia mútua, conhecimento 
compartilhado, ideologias comuns, desempenho equânime, responsabilidade conjunta, 
cooperaçãoe distribuição justa de resultados. Segundo Wunderer (2001), existem outros 
instrumentos importantes que oferecem suporte à cultura intraempreendedora: 
• Gerenciar a empresa por objetivos; 
• Selecionar os recursos humanos em função destes objetivos; 
• Definir as responsabilidades individuais; 
• Liderança participativa e delegada; 
• Treinamento e capacitação pessoal; 
• Reconhecimento pessoal; 
• Estabelecer canais de conversação com os colaboradores; 
• Distribuir tarefas importantes (empowerment); 
• Envolver todos em projetos; 
• Job rotation; 
• Recompensar o desempenho; 
• Realizar pesquisas com os clientes internos e externos; 
• Distribuir os resultados; 
• Ampliar benefícios para os colaboradores. 
 
Fazer comprometimentos e desenvolver competências oferecem maneiras para 
satisfazer essa necessidade de dinamização. Deve-se enfatizar que fazer comprometimentos 
ou desenvolver competências não é uma panacéia estratégica, como não o são a formação de 
sistemas de atividades rigidamente acopladas ou a concentração em recursos vitais. A razão 
está relacionada à tensão permanente entre o caráter irreversível das opções e mudanças das 
empresas nos cenários em que elas operam. Em conseqüência disso, as opções relativas a 
atividades, recursos, comprometimentos e competências devem ser examinadas em 
profundidade, com um olho no valor econômico (GHEMAWAT, 2000). 
 Segundo McGinnis e Verney (1987), a organização que pretende desenvolver uma 
cultura intraempreendedora deve: 
• Difundir conhecimento e informação: todos devem conhecer a estratégia da 
organização e os seus objetivos; 
• Conhecer seu ramo de atuação: os colaboradores devem conhecer tudo sobre o 
seu ramo de atividade (produtos, processos, matérias-primas, clientes, 
concorrentes, etc); 
• Recompensar a inovação: para incentivar o comportamento inovativo é preciso 
recompensar de maneira adequada, determinando que tipo de recompensa 
conduz a um comportamento inovador mais efetivo e seu respectivo valor; 
• Estabelecer regras claras: regras claras eliminam restrições desnecessárias à 
conduta dos colaboradores e inibem a inovação. 
 
 A partir dos conceitos até aqui explorados, percebe-se que a cultura 
intraempreendedora depende de motivação. A motivação, por sua vez baseia-se na satisfação 
das necessidades individuais e na criação de uma estrutura organizacional direcionada para o 
fomento do empreendedorismo e da inovação. Quanto maior a atividade intraempreendedora, 
maiores as necessidades individuais e organizacionais. Para dar continuidade na ação 
intraempreendedora, mais motivação é necessária e retorna-se ao início deste fluxo circular 
que passa a operar continuamente, conforme exposto na Figura 1. 
 
 
 9
 
 
Figura 1: Modelo conceitual da cultura intraempreendedora. 
 
 Há que se observar ainda que se cria um jogo de poder, em termos de alocação de 
recursos e agregação de valor, e que a comunhão de forças depende da satisfação das 
necessidades de indivíduos e grupos. A legitimação das ordens depende da satisfação das 
mútuas expectativas dos tomadores de decisões e dos cumpridores delas (SROUR, 2002). 
Tushman e O’Reilly (apud GHEMAWAT, 2000) escreveram sobre o desafio da combinação 
de concepções estática e dinâmica de eficiência: 
 
“O verdadeiro teste de liderança é ser capaz de competir com sucesso, elevando o 
alinhamento ou adequação entre estratégia, estrutura, cultura e processos e, ao mesmo 
tempo, preparando-se para as inevitáveis revoluções exigidas pelas mudanças 
ambientais descontínuas. Isto requer qualificações organizacionais e gerenciais para se 
competir em um mercado maduro (onde custo, eficiência e inovação incremental são 
vitais) e para desenvolver novos produtos e serviços onde inovações radicais, 
velocidade e flexibilidade são críticas”. 
 
 
5 DISCUSSÃO E COMENTÁRIOS FINAIS 
 
 O empreendedorismo é a competência central da estratégia capaz de gerar vantagem 
competitiva para a organização. O exemplo dos líderes oferece suporte para a estrutura, a 
estratégia e a cultura organizacionais que, por sua vez, devem estar focadas na promoção de 
colaboradores competentes e motivados. Os líderes devem ser capazes de: formular uma visão 
inspiradora exigindo respeito, honestidade e lealdade; introduzir novas idéias para ampliar os 
conhecimentos dos colaboradores e a sua percepção e habilidade para resolver problemas; e 
aumentar a motivação e autoconfiança nas habilidades pessoais (WUNDERER, 2001). Assim, 
os colaboradores serão capazes de desenvolver novos valores e objetivos alinhados ao 
intraempreendedorismo e para o sucesso organizacional. De outro lado, é necessário que os 
valores que constituem a cultura corporativa correspondam com os valores individuais ou, 
pelo menos, sejam compatíveis com os mesmos. 
 Cultura organizacional isolada é insuficiente. Schumpeter (1982) enfatizava que 
criatividade sozinha pode se tornar facilmente em sonho. Pryor e Shays (1993) afirmam que o 
intraempreendedorismo não é o estilo gerencial da moda, mas sim uma filosofia básica da 
Cultura Intraempreendedora 
Necessidades 
Individuais e 
Estrutura 
Organizacional
Motivação 
Comportamento 
Intraempreendedor
 
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vida corporativa. A cultura é que se revela dinâmica e em constante mutação, seja ela 
provocada por pressões do ambiente externo seja pelo ambiente interno. Estruturas são 
modificadas, mas os pilares fundamentais sobre os quais a empresa é criada permanecem 
intactos. Mudam-se símbolos e estilos, saem pessoas e entram outras novas, levando, trazendo 
e modificando culturas e subculturas, mas o objetivo da criação desta (e de qualquer outra 
empresa) em si se mantém o mesmo: lucro. Os caminhos para obtê-lo é que mudam. E assim 
será, continuamente, enquanto não surgir nenhum modelo capaz de suplantar o modelo 
capitalista. Todas as perspectivas teóricas são ricas em sugerir saídas e direções, mas padecem 
de evidências empíricas. 
 Organizações modernas são compostas de grupos que competem entre si e que têm, 
com freqüência, interesses conflitantes e divergentes, e podemos vê-las como estruturas 
pluralísticas nas quais questões políticas e administrativas surgem constantemente, uma em 
função da outra (HEYDEBRAND, 1973). Outros estudos e explicações, bem como um 
melhor desenvolvimento do modelo proposto pode surgir em função do tamanho e da 
complexidade de diferentes empresas e podem ser mais plausíveis em função de outras e 
novas teorias e pesquisas tanto em administração como nas demais áreas dos estudos sociais. 
 Empreendedorismo é um campo de estudo importante e relevante. Várias 
generalizações são possíveis a partir desta revisão bibliográfica sobre cultura 
intraempreendedora. Este trabalho não tem a pretensão de responder a nenhuma questão 
específica, mas desenvolver modelos para que outras organizações possam dar início à criação 
de suas próprias culturas intraempreendedoras e estimular novos estudos sobre este assunto de 
elevada importância para o sucesso organizacional. 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
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n. 4, p. 630-637, 1979. 
 
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo, 
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