3 - Administração e Planejamento Estratégico

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO (USO DO BSC – BALANCED 
SCORE CARD) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
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e 
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SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 3 
UNIDADE 1 - O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? ..................................................................... 5 
UNIDADE 2 - A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................. 19 
UNIDADE 3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING E PLANEJAMENTO 
OPERACIONAL / TÁTICO DE MARKETING ............................................................................................... 44 
UNIDADE 4 - BALANCED SCORECARD ........................................................................................................ 53 
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 64 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações, de maneira 
geral, ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta 
ferramenta da administração. 
O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta administração 
das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar 
para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu 
ambiente. 
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção 
sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, 
médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade 
de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais 
adequados aos seus interesses. 
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas 
mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento 
recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de 
praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas 
mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A 
empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e 
o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam 
feitos com inteligência. 
Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento a Longo 
Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas 
características e medidas a serem consideradas tomadas. 
É um instrumento que força, ou pelo menos estimula, os administradores pensar em 
termos do que é importante ou relativamente importante, e também a se concentrar 
sobre assuntos de relevância. 
O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo 
com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente 
 
 
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o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim 
de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus 
resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 - O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? 
 
Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, 
surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos 
administradores. Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, 
regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do 
petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a 
utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento. 
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do 
Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a 
ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada 
tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento 
a Longo Prazo” como se fossem sinônimos. 
Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o 
verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua 
empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se 
baseiam em extrapolação das situações passadas. 
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos 
na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos países 
com economia planejada a longo prazo. Em consequência disso, na opinião de 
Marvin Bower (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro (para 
dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade 
de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não 
permitem antever a realidade ambiental futura. 
Na metade dos anos 1960, foi introduzida a metodologia do Planejamento 
Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do 
Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. 
(TAYLOR, 1975). 
Philip Kotler (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte 
conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite 
 
 
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estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de 
interação com o ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de 
atuação, macro políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro estratégia, 
estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos funcionais. 
O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo, 
neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico assumido 
pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a seguir ilustra os 
comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas consequências. 
 
Mitos e Concepções Errôneas sobre Planejamento Estratégico 
No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre 
planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de 
planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações 
perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um 
prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicosgrandiosos, apoiados em 
orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas 
a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios. 
 
Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, Táticos e 
Operacionais. Russell Ackoff (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente 
à organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com 
as diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de 
Marketing são Planos Táticos. 
 
 
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Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos Operacionais, 
que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos Táticos. 
Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com planejamento. 
Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua 
totalidade dirigida para os custos da folha de pagamento, os líderes simplesmente 
extrapolam os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para 
ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõem 
seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um 
ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, 
levando-as a pensar que estão planejando, mas de fato, frequentemente, há muito 
pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994). 
 
Do Planejamento à Projeção Futura 
Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário que 
usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a 
palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado 
claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações 
acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no 
alcance dos resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar 
um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar 
um novo produto. 
Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do 
mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core 
business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso 
algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja 
explorador, e não determinístico. Albrecht (1994) o chama de projeção futura. 
O planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em qualquer 
situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os planos de 
ação e os cronogramas frequentemente não passam de miragem intelectual. Em 
alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um desvio da 
 
 
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concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem dirigir sua atenção 
erroneamente, fazendo com que sigam os planos em vez de explorar oportunidades, 
das quais a maioria certamente não constará dos planos. 
Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, 
ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação. Mas 
não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de metas e que 
estaremos trabalhando para atingi-las. Ao contrário, estaremos desenvolvendo 
estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no ambiente e usando os 
indicadores críticos para, então, decidir o que fazer. A preocupação, neste momento, 
não deve se centrar na expectativa de êxito ou fracasso, pois estaremos nos 
adaptando continuamente às consequências das nossas estratégias de ação. 
Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os 
processos de raciocínio aí presentes. 
Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas organizações 
seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para reagir às 
mudanças, ameaças e oportunidades. Redigir o plano estratégico e o orçamento 
anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo que 
ocorram mudanças ambientais importantes no decorrer do ano. 
É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-
sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requerem-se 
líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo 
que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente 
imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações 
gerenciáveis. A impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se 
mostra confuso e ambíguo não deve gerar sentimentos de frustração ou impotência. 
Deve-se, isto sim, desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar 
continuamente esse futuro em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim 
usar as habilidades de planejar para concretizar planos coerentes. Pode-se sintetizar 
as orientações seguidas no planejamento e na projeção do futuro da seguinte forma: 
 
 
 
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A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja 
possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse 
sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não 
se espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-se de 
um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e 
ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano. 
A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração Estratégica. 
Com uma compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua capacidade, 
de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como se diferencia 
para ganhar clientes e mantê-los, tem os meios para fazer a maior parte do trabalho, 
não importando o que o ambiente de negócios apresente. 
 
O Conceito de Administração Estratégica 
O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira vez 
após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 1950, a 
pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, 
chamada de relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse 
uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área 
chamada de política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959). 
Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos 
estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como 
marketing ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na 
identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e 
importantes áreas de negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de 
exercitarem qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em 
qualquer outro curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política 
 
 
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se concentrasse em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos epromovesse o desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele 
conhecimento. 
O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 1970, o 
curso fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios. Entretanto, com o 
passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a consideração 
da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a responsabilidade social e 
ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos 
sobre o êxito na operação de uma organização tornaram-se assuntos de interesse. 
Essa ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes da área a mudarem o 
nome do curso de Política de Negócios para Administração Estratégica 
(LEONTIADES, 1982). 
O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir 
(GINTER e WHITE, 1982). Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre 
o significado preciso do termo (ANSOFF, 1993). Apesar do impasse, a administração 
estratégica é executada em muitas organizações atualmente, e muitas delas se 
beneficiam de forma significativa. 
A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que 
visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu 
ambiente. 
No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em grande 
parte pelo departamento de planejamento das organizações. Os integrantes desses 
departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas de 
administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais 
recentemente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua 
influência (CERTO, 1993). 
O processo atual de administração estratégica tende especialmente em 
organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da 
companhia. O presidente é também considerado primariamente como o principal 
responsável pelo sucesso do processo. 
 
 
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Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de administração 
estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem sucedido nessa área 
geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve membros 
de diversas áreas e diferentes níveis da organização. 
Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a 
administração estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência de tais 
organizações aumentarem seus níveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham 
concluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação 
da administração estratégica, um significativo número de pesquisas recentes sugere 
que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a 
lucratividade. 
 
O Processo de Administração Estratégica 
A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As 
etapas básicas incluem: 
 
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente 
O processo de administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto 
é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos 
e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional 
encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem 
influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os 
administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, 
reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as 
recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente. 
 
 
 
Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional 
 
 
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A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento da 
diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois 
indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão 
e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma 
organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das 
organizações. 
Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a 
visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que 
expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras. 
 
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional 
A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um 
curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. 
Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos 
objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente 
com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz 
organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de 
ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização. 
 
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional 
Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente, 
que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem 
a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os 
benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma 
diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional. 
 
Etapa 5 - Controle estratégico 
 
 
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O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se 
concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no 
sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado. 
 
Questões Especiais na Administração Estratégica 
Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os 
administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a 
administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em 
particular. Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade social. 
Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades 
internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as 
organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de 
seu processo de administração estratégica. 
A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar 
atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da 
sociedade como um todo. Reconhecer que tais obrigações existem tem, 
necessariamente, um impacto sobre o processo de administração estratégica. 
O Planejamento Estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto 
como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre 
a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão. 
 
Principais Diferenças entre o Planejamento Estratégico e o Tático-
Operacional 
Igor Ansoff (1977), em seu livro “Estratégia empresarial”, posiciona-se a respeito da 
seguinte maneira: “As decisões estratégicas preocupam-se, principalmente, com 
problemas externos e não internos e, especificamente, com a escolha do composto 
de produtos ou bens a serem fabricados e oferecidos”. 
Russel L. Ackoff (1974), em seu livro“Planejamento empresarial”, apresenta três 
dimensões da diferença entre planejamento estratégico e o tático-operacional: 
 
 
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1. Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difícil alterá-lo, 
mais estratégico será; 
2. Quanto mais atividades de uma organização forem afetadas por um plano, mais 
estratégico ele será; 
3. Planejamento tático se destina a escolher os meios pelos quais se tentará atingir 
os objetivos especificados. Os objetivos são, geralmente, ditados pelos níveis 
hierarquicamente mais altos da organização. 
O planejamento destina-se tanto à formulação dos objetivos quanto à escolha dos 
meios para atingi-I os. 
Para Idalberto Chiavenato, a diferenciação se dá em termos relativos e se 
estabelece em três aspectos: 
1. Nível das decisões – o planejamento estratégico é sempre adotado e realizado 
nos mais altos níveis da empresa; 
2. Dimensão temporal – o planejamento estratégico tem alcance maior, no tempo, 
do que o planejamento tático-operacional; 
3. Amplitude de efeitos – as decisões envolvidas no planejamento estratégico 
envolvem a organização como um todo e não, simplesmente, uma parte dela. 
 
Em nosso conceito, admitimos uma abordagem mais abrangente, pela qual o 
planejamento estratégico é amplo com dimensão temporal longa, tendo sua 
formulação realizada não apenas pela alta administração, mas envolvendo 
representantes de diversos segmentos da organização por meio da administração 
participativa. De nossa parte, resumimos a diferenciação em: o planejamento 
estratégico refere-se aos aspectos, fatores e problemas do ambiente geral de 
maneira abrangente, relacionando-se com as finalidades e a missão da organização. 
Realiza-se em dimensão temporal maior e seus efeitos envolvem o todo 
organizacional, enquanto os planos táticos e operacionais são restritos ao processo 
multifuncional da organização, com horizontes e dimensões curtas e servem para 
ações mais imediatas. 
 
 
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Entende-se que não há separação absoluta no processo de planejamento, mas 
apenas didática, pois ele é continuado e integrado, iniciando-se pelo planejamento 
estratégico, alcançando os planos operacionais de aplicação imediata. 
 
Considerações sobre os Tipos de Plano 
 
Planejamento Estratégico 
A premissa intencional e de sustentação do planejamento estratégico consiste nos 
desejos das empresas, inclusive as hospitalares, de crescerem e se desenvolverem 
física e economicamente, no sentido de processo evolutivo, positivo e contínuo; 
entretanto, a adoção do planejamento estratégico requer mudança significativa na 
filosofia e na prática de gestão, principalmente no estilo gerencial e no 
comportamento organizacional. 
O planejamento estratégico é na realidade evolução e conquista organizacional. É 
uma nova maneira de pensar e de agir no planejamento e na coordenação de 
empresas, e isso, sem dúvida, requer novas técnicas, instrumentos e 
posicionamentos comportamentais; por isso, sua implantação não é tão simples 
como parece. Por exemplo, um hospital, por ser uma organização de alta 
responsabilidade social e, também, em virtude da sua complexidade organizacional 
e comportamental enquadra-se como organização com potencial ao planejamento 
estratégico, constituindo-se em organismo com excelente probabilidade de 
desenvolvimento, se esse instrumento for empregado eficazmente. 
O planejamento estratégico é observado sob as seguintes dimensões: 
• Abrangência; 
• Tempo; 
• Objetivo; 
• Fatores de influência – facilidades, vantagens e oportunidades como pontos fortes; 
dificuldades, obstáculos e vulnerabilidades como pontos fracos, tanto do ambiente 
externo como do ambiente intraorganizacional. 
 
 
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O planejamento estratégico relaciona-se com o longo prazo e com o todo 
organizacional, envolvendo o ambiente empresarial, inclusive o externo. Está voltado 
para o futuro incerto e se envolve com as tentativas de minimizar riscos. 
A formulação de estratégias não se resume à simples previsão das decisões a 
serem tomadas no futuro; fundamenta-se na tomada de decisões no presente com 
capacidade de produzir efeitos no futuro; ou seja, estratégia é condicionamento do 
futuro e por isso implica uma administração também estratégica, essencialmente de 
longo prazo. 
No planejamento estratégico o elemento tempo é conhecido como horizonte 
estratégico. Esse horizonte temporal também se constitui em estratégia, dependente 
da natureza da empresa e do provável tempo de aplicação de seus recursos. Nos 
casos de hospitais, aconselha-se a fixação de horizontes estratégicos em módulos 
quinquenais com detalhamentos anuais. 
 
Momento Presente 
Também conhecido como fase intelectiva do planejamento estratégico no qual os 
dados do passado são prospectados, verificados e checados no presente, 
possibilitando a formulação de hipóteses sobre o futuro e a previsão de possíveis 
resultados que, juntos, viabilizam a tomada de decisões estratégicas para o longo 
prazo. 
 
Momento de Transição 
Consiste no conjunto de decisões tomadas de forma estratégica e se assenta na 
administração igualmente estratégica para provocar resultados também estratégicos. 
 
Momento Futuro 
É aquele de verificação, no futuro, dos planos formulados por meio da ação 
estratégica. Também conhecido como horizonte estratégico, ou seja, aquele lapso 
 
 
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de tempo necessário para a maturação da ação. Nos casos de hospitais admite-se 
como horizonte estratégico o lapso de tempo, no mínimo, de cinco anos. 
 
A Estratégia 
É o elemento objetivo e fundamental na formulação intelectiva do plano estratégico. 
A estratégia empresarial é o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes 
fundamentais e planos para atingir esses objetivos, de forma que seja possível 
definir em qual atividade se encontra a empresa e que tipo de empresa ela é ou 
deseja ser. 
De maneira geral, a estratégia empresarial é composta inicialmente dos seguintes 
elementos: 
• Oportunidades de mercado; 
• Capacidade, competência, recursos e sinergia da empresa; 
• Valores e cultura da empresa; 
• Valores e aspirações pessoais dos dirigentes; e, 
• Reconhecimento de obrigações para com os outros segmentos da sociedade - 
Responsabilidade Social "Função Social da Empresa". 
A estratégia empresarial, principalmente no campo de prestação de serviços, 
fundamenta-se numa combinação serviço/mercado, em que a mudança estratégica 
é uma alteração do conjunto de serviços e/ou de mercados. A mudança geralmente 
é provocada pela descoberta ou desenvolvimento de nova combinação 
serviço/mercado, em que a mudança estratégica é uma alteração do conjunto de 
serviços e/ou de mercados aos quais são oferecidos. 
Nesse momento é essencial a correta identificação das influências ambientais para 
realizar um bom planejamento estratégico, pois "as influências tecnológicas, 
econômicas, sociais e políticas condicionam, limitam e ameaçam as oportunidades 
estratégicas". 
Desse modo, podemos afirmar que as estratégias são instrumentosessenciais de: 
 
 
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• Conjunção serviço/mercado – maneiras e especificações da forma com que se 
pretende atingir os objetivos da empresa e do próprio mercado; 
• Vetores de crescimento – indicadores de direção que a empresa deve seguir 
como base na conjugação inicial de serviço/mercado; 
• Vantagem competitiva – perfil do potencial da empresa em relação aos seus 
concorrentes. 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 2 - A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
 
Planejamento estratégico é o repensar de uma organização que se volta para seu 
futuro e para seu ambiente externo. O produto resultante desse planejamento é o 
plano diretor estratégico. No processo de planejamento estratégico se faz estudo de 
cenário com diagnóstico estratégico, incluindo o ambiente externo e o interno. No 
diagnóstico estratégico busca-se identificar ameaças e oportunidades no ambiente 
externo; pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno. Da comparação entre 
esses fatores externos e internos; e da ponderação desses fatores, determina-se a 
postura estratégica da organização. Além disso, busca-se, essencialmente, a 
definição de diretrizes, equações e estratégias para o desenvolvimento da 
instituição. 
O planejamento estratégico é o processo que realmente mobiliza as pessoas e a 
organização para construir o futuro. Quatro componentes são fundamentais para a 
escolha de uma boa estratégia: clientes, fornecedores, concorrentes e a 
organização. Uma estratégia pró-ativa frequentemente começa com objetivos 
organizacionais e com requisitos de serviço aos clientes. Cada elo da organização 
deve ser planejado e balanceado com todos os outros em processo integrado de 
planejamento; o sistema de gestão e controle deve completar o ciclo de 
planejamento da organização. 
A derrocada de diversas organizações se deve à falta ou má administração do seu 
planejamento. Tentar concretizar projetos sem um planejamento amplo, ordenado e 
de longo prazo, é uma temeridade e um risco que devem ser evitados. Nas 
empresas organizadas e preparadas, o planejamento estratégico tem se firmado 
com grande importância gerencial. Por meio dele, as organizações têm condições de 
traçar diretrizes fundamentais para alcançar seus objetivos de sobrevivência, 
crescimento e desenvolvimento. 
A preocupação e a aplicação do planejamento estratégico são vitais para as 
organizações e de sobremodo para as sociais, e muitos doutrinadores, como: 
 
 
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Drucker, Ansoff, Porter, Morgam, Schwartz, Kaplan e Norton, e no Brasil: Rebouças, 
Chiavenatto, Vasconcelos, Semler e Minotto, representando as diversas escolas de 
administração estratégica, têm se preocupado com a construção e efetividade do 
futuro das organizações, a partir do planejamento estratégico no presente. 
Segundo Peter Drucker (1962), o planejamento não diz respeito a decisões futuras, 
mas às implicações futuras de decisões presentes; portanto, no mundo corporativo, 
altamente competitivo e globalizado, é primordial a adoção de um planejamento para 
o longo prazo, altamente estratégico, desenvolvido para estabelecer e concretizar 
objetivos igualmente estratégicos. 
O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção ou resolução de 
problemas. Antes de tudo deve representar um conjunto de providências práticas a 
serem tomadas pelos dirigentes da organização. 
Na realidade, o planejamento estratégico é um processo contínuo de 
identificação de situações ambientais e contingenciais para tomada de decisão 
estratégica. 
Defende-se a ideia do planejamento estratégico como forma racional e 
ousada para guiar-se no ambiente turbulento e incerto. É como se fosse o farol do 
carro a clarear a estrada, durante noite nebulosa, permitindo a condução do veículo 
com segurança. Realmente, esta é uma simples, mas correta e perfeita visão sobre 
o planejamento estratégico. A máquina deve estar em perfeito estado de 
funcionamento (operacional), mas os caminhos turbulentos do ambiente precisam 
ser iluminados. 
 
Noções Básicas sobre Planejamento Estratégico 
O planejamento estratégico relaciona-se essencialmente com visão de longo prazo e 
com a organização como um todo, envolvendo seu ambiente interno e o externo. 
Está voltado para o futuro incerto e se envolve com os processos de minimização de 
riscos; por isso a formulação de estratégias não se resume à simples previsão de 
decisões a serem tomadas no futuro, mas fundamenta-se essencialmente na 
tomada de decisão com efeitos imediatos e reflexos no futuro, implicando em 
 
 
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métodos de administração estratégica com foco no mercado e alcance da 
objetividade efetiva. 
A estratégia é o elemento objetivo fundamental na formulação do plano estratégico e 
visa essencialmente a obtenção da vantagem competitiva. Segundo grandes 
pensadores de gestão estratégica, como: Andrews, Porter, Chiavenato, Rebouças e 
Drucker, entre outros, a estratégia é fundamental para o desenvolvimento do 
negócio e cumprimento da missão, sendo representada por um conjunto de 
objetivos, finalidades, metas, diretrizes e planos utilizados para atingir os objetivos, 
de forma que a organização consiga definir como é e como pretende ser. 
Aceitando a metáfora do planejamento estratégico como luz do farol do veículo, 
espera-se que o veículo (organização) esteja em perfeito estado de uso, pronto para 
conduzir-se ao objetivo, mas para isso, o caminho deve ser clareado (estratégia) 
pelos faróis especiais (planejamento estratégico). Portanto, planejamento estratégico 
é a luz ou instrumento essencial para o desenvolvimento da organização em seu 
ambiente socioecológico no mundo empresarial. 
 
Estrutura Básica do Planejamento Estratégico 
Como modelo para estruturação básica do planejamento estratégico, é 
apresentado uma proposta simplificada, aplicada com sucesso em diversas 
organizações; entretanto, precedendo esse modelo, é mister apresentar como 
referenciais teóricos a metodologia e a técnica de planejamento estratégico 
aplicáveis a todas as organizações. 
 
Metodologia 
É fundamental que a metodologia do planejamento estratégico identifique o 
ambiente, estabeleça níveis, estrutura, horizonte estratégico e a forma de ação. 
 
 
Conceitos básicos 
 
 
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Além desses conceitos básicos para planificar o entendimento geral, é 
importante, também, a definição dos pontos-chave ou das premissas essenciais 
para o planejamento estratégico, que se constitui no núcleo da metodologia. 
 
 
Negócio 
• Qual é o nosso negócio? 
• Qual deve ser o nosso negócio daqui a X anos (horizonte estratégico)? 
Estas são as duas perguntas iniciais para buscar a definição do negócio, 
porém é comum a confusão de definição do produto ou serviço como se fosse o 
próprio negócio. 
 
"Negócio é o entendimentodo principal benefício esperado pelo cliente". 
 
 
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Para definição de qual é o negócio atual, é preciso refletir e responder às 
seguintes indagações: 
• "Quem é mesmo o nosso cliente?" 
• "Qual o benefício que o cliente efetivamente procura ao comprar ou usar o nosso 
produto ou serviço?" 
• "Quem são e quais serão nossos concorrentes?" 
 
Não basta definir o negócio atual. É necessário e essencial checar a 
consistência com as tendências relevantes para o desenvolvimento do negócio. 
Para adequação do negócio à realidade das transformações que possam ser, 
estrategicamente, planejadas e avaliadas pelo BSC, é importante tomar algumas 
precauções e adotar algumas posturas-chave. 
 
Não seja míope 
Essa postura é essencial para definição do negócio, procurando evitar a 
tendência natural de confundir negócio com produtos e serviços. Para não perder 
oportunidades, é importante ter um foco amplo, buscando os diferenciais e os 
benefícios gerados pela organização à comunidade servida. 
 
Mantenha diálogo com o seu cliente 
Clientes não compram produtos ou serviços e sim benefícios e, no caso de 
saúde, buscam a sua restauração ou preservação. Pergunte a ele o principal 
benefício que procura ao adquirir seus serviços. Identifique suas expectativas e 
procure encantá-lo. 
 
 
 
Tenha visão Holística 
 
 
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Mantenha visão holística sobre o mercado e possíveis benefícios para os 
clientes. Procure agregar valores aos serviços e com isso encantar o cliente, além 
de ganhar consistência de marca no mercado. 
 
Use o farol alto 
Aguce a visão estratégica sobre o ambiente; observe as oportunidades e aja 
como empreendedor, ou seja, de forma ousada e inovadora. Agregue informações, 
conhecimentos, cultura e entretenimento. Conecte-se e tenha tudo ao seu alcance. 
Aproxime pessoas. 
 
Aja, aja e aja proativamente 
Mantenha equipes, parceiros e clientes bem informados, em sintonia com o 
negócio da empresa. Desenvolva a fidelidade e estabeleça parcerias em toda cadeia 
produtiva de serviços. 
 
Principais benefícios que o negócio pode oferecer pela sua correta 
definição 
A perfeita definição de negócio, dentro de uma visão holístico-estratégica, 
possibilitará: 
 Focar no diferencial competitivo; 
 Direcionar os investimentos; 
 Orientar o marketing; 
 Estruturar o treinamento; 
 Definir o posicionamento estratégico; 
 Conduzir a terceirização e parcerias; 
 Identificar os concorrentes; 
 Conquistar clientes e mercado; 
 
 
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 Criar mercado futuro; e, 
 Evitar a miopia estratégica. 
 
 Missão 
"É a razão de existir da empresa em seu negócio". Para defini-Ia observe as 
seguintes etapas: 
 
Como Identificar e Definir a Missão 
Para identificar a missão é necessário responder às seguintes perguntas: 
• O que faz a empresa? 
• Como faz? 
• Onde faz? 
• Com qual finalidade e responsabilidade social faz? 
 
Consistência da Missão 
É a parte tangível da missão e para identificar seu grau de consistência, é 
preciso ponderar de forma reflexiva sobre a efetividade da missão: como faz, onde 
faz e para que faz. 
 
Como Adequar a Missão à Realidade e ao Desenvolvimento 
Para projetar a missão para o futuro de forma efetiva e pró-ativa, é necessário 
responder às indagações: 
• O que a empresa deve fazer? 
• Como deve fazer? 
• Onde deve fazer? 
 
 
 
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Respondendo a essas três indagações e comparando-as com as respostas 
da consistência atual, estabelece-se uma projeção para adequar a consistência da 
missão ao futuro desejado. 
 
Posturas-Chave em Relação à Missão 
Para se ter uma missão adequada e efetiva, é necessário adotar algumas 
posturas-chave, essenciais para sua aplicabilidade: 
• A missão deve ser inconfundivelmente a identidade da empresa; 
• Deve explicitar claramente o negócio da empresa; 
• Deve ser concisa, precisa e objetiva; 
• Deve ser explicitada, clara e inconfundível. Detalhe a missão; 
• É preciso que seja divulgada de maneira ampla e internalizada por todos os 
 membros da empresa; 
• É preciso ser objetiva e efetivamente faça acontecer. 
 
Principais Benefícios da Missão 
A missão, quando bem definida e adequadamente aplicada no processo de 
planejamento e gestão estratégica, traz diversos benefícios, dentre os quais 
destacam-se: 
• Estabelece orientação geral e dá partida; 
• Evita as armadilhas do sucesso; 
• Funciona como farol alto nas estratégias competitivas da empresa; 
• Atrai, estimula, motiva, desenvolve e retém talentos; 
• Orienta a formulação de objetivos; 
• Ajuda na estruturação do trabalho para aumentar a produtividade; 
• Serve de referência para alocação de recursos; 
 
 
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• Facilita a definição de parâmetros de controle, custos, tempo e performance dos 
objetivos da organização. 
 
Princípios 
São os balizamentos ou marcadores filosóficos para o processo decisório e de 
comportamento da empresa no cumprimento de sua missão. São os valores 
filosóficos e sociais da organização. 
 
Os princípios, juntamente com a missão, servem de pilares para sustentação 
e orientação na tomada de decisões e para o controle do comportamento da 
organização. Os princípios estruturados e efetivamente praticados possibilitam 
processos adequados e o desenvolvimento de talentos, de forma que seja possível 
inovar e agregar valores aos produtos e serviços da empresa. 
 
Como Explicitar os Princípios da Empresa? 
Para explicitar, esclarecer e fixar os princípios filosóficos da empresa no 
processo decisório e comportamental da organização, é necessário percorrer os 
seguintes pontos: 
 
Identificar e Explicitar os Princípios 
Segundo William Ouchi, uma filosofia pode ajudar uma organização a manter 
seu sentido de singularidade ao declarar o que é e o que não é importante. Também 
oferece eficiência em planejamento e coordenação entre pessoas que compartilham 
a mesma cultura. 
Entende-se que os princípios são marcadores filosóficos que formam a 
orientação para condução da gestão estratégica de uma organização, e sem eles 
torna-se impossível desenvolver processos efetivamente com valores sociais. 
Especialmente no caso de organizações sociais, os princípios são fundamentais 
 
 
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para manter a integridade e a ética na atenção e nos cuidados prestados através de 
serviços essenciais, como no caso da saúde. 
 
Consistência dos Princípios 
A valorização do capital intelectual e os cuidados com a gestão do 
conhecimento são partes do modelo de princípios filosóficos da empresa em relação 
ao seu patrimônio intelectual. 
A valorização da vida, orespeito e a ética nos cuidados são princípios 
essenciais de uma organização de saúde. 
Os princípios de qualidade, humanização e acreditação, bem como 
efetividade, presteza e prontidão dos procedimentos, fazem parte da consistência 
dos serviços em organização de saúde. 
 
Adequação dos Princípios ao Desenvolvimento 
Os grandes doutrinadores de gestão estratégica destacam que os líderes de 
sucesso no século XXI valorizarão mais os princípios do que suas próprias 
empresas, pois os princípios adequados geram confiança, respeito, credibilidade e 
fidelização aos produtos e serviços, bem como às marcas, principalmente das 
organizações com responsabilidade social corporativa. 
 
Posturas-chave 
Para ter princípios adequados à missão com posturas filosófico-estratégicas 
de efetivo retorno social, é necessário adotar algumas posturas-chave essenciais 
para sua aplicabilidade, tais como: 
• Torne inesquecíveis os seus princípios; 
• Detalhe e explicite os seus princípios em relação a pessoas, clientes, cidadania, 
ética, gestão do conhecimento, responsabilidade social, qualidade de vida, inovação, 
desenvolvimento e outros; 
 
 
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• Divulgue os princípios. Estabeleça comunicação social interna e externa. Transmita 
seus princípios e valores para todos; 
• Pratique de fato os princípios (valorização do ser humano, bom lugar para 
trabalhar, integridade, respeito, trabalho em equipe, companheirismo, 
profissionalismo, parceria, satisfação total do cliente, liderança pró-ativa, 
responsabilidade social, cidadania e outras práticas). 
 
Principais Benefícios Gerados por Princípios Adequados 
Os princípios, quando bem definidos dentro de padrões éticos e de 
embasamento filosófico-estratégicos, e desde que sejam adequadamente aplicados 
no processo de planejamento e gestão estratégica, trazem diversos benefícios para 
organização e sociedade em geral, dentre os quais, destacam-se: 
• Criam diferenciais competitivos; 
• Balizam o processo decisório; 
• Orientam o comportamento; 
• Balizam as estratégias; 
• Orientam a gestão com pessoas e o desenvolvimento de talentos; 
• Fundamentam a avaliação e a competência; 
• Estimulam a excelência dos processos, produtos e serviços; 
• Constroem a responsabilidade social corporativa; 
• Estimulam a participação e a comunicação; 
• Orientam o learning organization e o processo de aprendizado. 
 
Análise do Ambiente 
É um conjunto de técnicas que permite identificar e monitorar 
permanentemente as variáveis competitivas que afetam a performance da 
empresa. 
 
 
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A influência mais importante sobre a política e a estratégia de uma empresa é 
o ambiente externo e os possíveis cenários que se formam nesse ambiente. Quanto 
mais complexo, turbulento e variável for esse ambiente, maior será o seu impacto 
sobre a empresa, daí a importância de um diagnóstico bastante estruturado a 
respeito do ambiente externo para elaboração do planejamento estratégico, 
considerando que essa análise possibilita: 
• Alimentação da dinâmica do processo do planejamento estratégico na formulação 
de estratégias e no curso das ações estratégicas; 
• Sintonia da empresa com o futuro; 
• Orientação da definição e atualização da visão, dos objetivos e das estratégias 
competitivas; 
• Orientação quanto à instrumentalização para avaliação integral e holística de todo 
processo e da organização em todos os seus ambientes (externo e interno), 
especialmente em relação ao BSC. 
 
Como Analisar e Monitorar o Ambiente? 
Para diagnosticar o ambiente externo, esclarecer tendências e monitorar esse 
ambiente, com objetivo de adequar o processo decisório e aproveitar as vantagens 
competitivas da organização em relação a esse ambiente, é necessário percorrer os 
seguintes pontos: 
• Defina a abrangência do ambiente a ser analisado e os meios a serem 
empregados; 
• Considere como referência o negócio, a missão e os princípios da empresa. O 
negócio deve delimitar o ambiente enquanto a missão e os princípios orientam a 
concentração da análise, focando a imagem e o essencial; 
• Considere o alcance que pretende dar à análise, delimitando a variável temporal ou 
horizontal do plano estratégico; 
• Defina os instrumentos de análise a serem utilizados; 
 
 
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• Utilize pesquisas quantitativas, gráficos de tendências e de pesquisas qualitativas, 
principalmente de opinião de especialistas do setor. 
 
Defina o que analisar no ambiente: 
• Quem é mesmo o nosso cliente? 
• Quais são, efetivamente, os nossos concorrentes? 
• Quais são os nossos públicos relevantes? 
• Como funciona a cadeia de agregação de valor da nossa empresa? 
• Quais são as nossas competências competitivas? 
• Quais são as previsões e as tendências desse ambiente em relação ao nosso 
segmento empresarial? 
 
Identifique o Cenário de Referência para Sua Empresa 
É preciso visualizar cenários alternativos e escolher o de sua referência. 
Esse cenário permite a visualização das mudanças mais importantes que podem 
ocorrer com clientes, concorrentes e outros públicos: 
• Quem será o nosso cliente no futuro? 
• Quais serão os nossos concorrentes no futuro? 
• Quais serão os públicos relevantes da empresa no futuro? 
• Como funcionará a nossa cadeia de agregação de valor no futuro? 
• Que competência competitiva precisaremos no futuro? 
• Quais são as tendências que podem prevalecer? 
• Quais são as possíveis descontinuidades? 
 
 
 
 
 
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Levante as Informações Importantes sobre a Empresa 
Faça um diagnóstico real da organização, identificando seus recursos, 
potencialidades, fraquezas e vulnerabilidades. 
 
Descreva o Diagnóstico do Ambiente (interno e externo) 
 
Conceitos 
 
Ambiente externo 
• Oportunidades: são situações externas, atuais ou futuras, que podem influir 
positivamente no desempenho da empresa. 
• Ameaças: são situações externas, atuais ou futuras, que podem influir 
negativamente na performance da empresa. 
Ambiente interno 
• Forças: são características ou qualidades da empresa, tangíveis ou não, que 
podem influir positivamente no seu desempenho. 
• Fraquezas: são características ou qualidades da empresa, tangíveis ou não, que 
podem influir negativamente no seu desempenho. 
 
Monitore o Ambiente 
Prospecte constante e ininterruptamente o ambiente, incorporando as 
informações ao processo de elaboração, revisão e acompanhamento do 
planejamento estratégico. 
 
Visão 
Planejar em ambientes cada vez mais complexos e competitivos requer a 
arquitetura de uma visão voltada para a construção do futuro das pessoas e das 
 
 
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organizações e, mais do que nunca, ter uma visão de futuro como fator fundamental 
para o sucesso de qualquer empreendimento econômico, político e social. 
Visão se estabelece como imagem de ação (imaginação),que motiva pela 
expectativa de concretização e se transforma em desafio estratégico da organização 
a ser alcançado, pela força da ação deliberadamente estratégica, e por meio do 
processo de gestão estratégica, que deve ser avaliado por instrumentos de controle 
de gestão, efetivamente eficazes, como o BSC - Balanced Scorecard. 
A visão faz com que as pessoas se movam em sua direção, criando 
compromissos, responsabilidades e senso de equipe, sob força da liderança, 
estrategicamente, direcionada para os objetivos. Por isso, ter somente a visão não 
resolve, sendo essencial o agir de forma estratégica na busca dos objetivos 
estruturados pelo negócio, dentro da missão e dos princípios formulados. 
 
Pontos Essenciais para Criar a Visão Estratégica para Sua Empresa 
Para criar uma visão estratégica que possibilite a adoção de postura 
igualmente estratégica, que aproveite as oportunidades do ambiente e, ao mesmo 
tempo, possa neutralizar as incertezas e os riscos desse mesmo ambiente, de forma 
adequada ao processo decisório e, com isso, dar sinergia às vantagens competitivas 
da organização em relação a esse ambiente, é necessário cumprir os seguintes 
pontos: 
• Motive a equipe – desenvolva treinamento para estimular a força positiva; 
• Estabeleça prioridades à criação de ideias a respeito da visão; 
• Torne a visão o credo da organização; 
• Desenvolva e estimule a criatividade e a inovação; 
• Explicite o conceito de visão; 
• Divulgue as ideias e a visão; 
• Estabeleça atmosfera de envolvimento e crie comprometimento; 
• Seja flexível, participativo. Aceite e respeite as diversidades; 
 
 
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• Seja persistente e objetivo. 
 
Principais Benefícios da Explicitação da Visão Estratégica 
A visão estratégica de negócio, quando bem definida nas expectativas 
coletivas e corporativas da organização, com princípios éticos e embasamento 
filosófico-estratégico, possibilita o desenvolvimento e a efetividade da organização, 
trazendo diversos benefícios para ela e seus participantes (clientes externos e 
internos, fornecedores e parceiros), bem como para a sociedade em geral. Esses 
benefícios reforçam a visão, permitindo que se destaquem os seguintes aspectos: 
• Apoiar a parceria empresa/empregado na construção do futuro de ambos; 
• Promover a inovação; 
• Orientar a jornada, servindo de bússola para a equipe; 
• Compartilhar a participação e a liderança situacional, reduzindo a dependência da 
empresa de supostos gênios e líderes; 
• Promover questionamentos e tirar a empresa da zona de conforto; 
• Motivar e inspirar a equipe; 
• Orientar o planejamento para atuação com a cadeia produtiva; 
• Orientar a transformação; 
• Mobilizar para qualidade e excelência; 
• Complementar a missão; 
• Orientar os objetivos; 
• Orientar os investimentos. 
 
 Objetivo 
São resultados que a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para 
concretizar sua visão com competência, no ambiente atual e do futuro. É a 
construção do futuro com dimensão objetiva dos resultados esperados. Por isso, os 
 
 
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objetivos devem ser desafiantes, porém viáveis e dentro de prazos definidos. 
Portanto, têm como características essenciais à mensurabilidade e a coerência entre 
si. O fundamento da gestão estratégica e do emprego do BSC para a sua avaliação 
é alcançar a integração e a otimização dos objetivos da organização. 
A definição dos objetivos geralmente se faz atendendo aos seguintes pontos 
essenciais: 
Horizonte dos Objetivos 
Na análise do ambiente são definidas as molduras de tempo do planejamento 
estratégico, em que os objetivos são inseridos. 
Áreas Temáticas 
São os temas a serem abrangidos pelos objetivos estratégicos da 
organização, que podem ser organizados em perspectivas do BSC e permitem a 
avaliação da organização e em especial de sua gestão, como: 
• Compromissos da organização com acionistas; 
• Satisfação de clientes (internos e externos); 
• Crescimento empresarial e desenvolvimento institucional; 
• Participação no mercado; 
• Qualidade e excelência de produtos, serviços e relações; 
• Inovação tecnológica; 
• Resultados econômico-financeiros. 
 
Indicadores de Desempenho 
Permitem avaliação posterior dos resultados alcançados e possibilitam 
correções nos planos de ação. Devem ser formulados por conjunto de indicadores 
aplicáveis por tema. Os indicadores devem ser explícitos e bastante objetivos e 
serem construídos de forma que permitam comparações entre si e, também, entre 
unidades ou organizações similares. O BSC agrupa esses indicadores por 
 
 
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perspectiva, formando no conjunto de indicadores e de perspectivas um núcleo de 
comando de avaliação da organização. 
 
Painel de Controle dos Objetivos 
Consiste em um painel para agrupar as informações sobre o desempenho em 
relação aos objetivos. Serve para o acompanhamento direto dos objetivos, 
indicadores de desempenho, horizonte, custos, investimentos e grau de 
desempenho da gestão. Muito utilizado para dar visibilidade à performance das 
ações dos planos estratégicos. Diversos painéis detalhados por temas e dentro da 
metodologia de BSC funcionam como se fossem instrumentos em uma cabine de 
controle de avião, apresentando todos os indicadores de controle do voo da 
organização. 
 
Formulação dos Objetivos 
Tomando por base o BSC como conjunto de instrumento de controle e 
avaliação da gestão estratégica, recomenda-se na formulação dos objetivos 
estratégicos da organização, alguns cuidados e precauções para facilitar a própria 
aplicação do método e permitir uma avaliação direta e essencial: 
• Não exagere – concentre-se no essencial; 
• Seja claro e objetivo; 
• Divulgue os objetivos e esclareça quanto aos seus limites e alcances; 
 • Não caia na armadilha do crescimento. O que importa é o desenvolvimento 
integral; 
• Formule os objetivos dentro da característica de interdependência e de maneira 
global; 
• Concentre os objetivos por temas e insira-os nas perspectivas do BSC. 
 
 
 
 
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Benefícios na Formulação de Objetivos 
Objetivos bem formulados, dentro dos temas concentrados e voltados para o 
foco da organização, trazem diversos benefícios para ela, em especial na 
formulação de estratégias; bem como, na implementação do BSC como instrumento 
de controle e de avaliação das perspectivas dos clientes, acionistas, financeiras e de 
conhecimento interno, dentre os quais se destacam: 
• Detalhar e quantificar a visão estratégica de negócio; 
• Orientar o processo decisório e o estilo para gestão estratégica; 
• Fundamentar a avaliação de desempenho; 
• Orientar o plano de investimentos; 
• Atrair e manter talentos; 
• Levantar o processo motivacional; 
• Tirar a empresa da zona de conforto; 
• Orientar a formulação das estratégias; 
• Concentrar na vantagem competitiva. 
 
Estratégias Competitivas 
Estratégia é o arsenal à disposição da empresa para fazer acontecer, 
considerando o ambiente, a visão, os objetivos e os princípios, visando cumprir a 
missão no negócio escolhido pelaorganização. 
 
Principais Passos para Formulação das Estratégias 
A formulação de estratégias é essencial no processo de planejamento 
estratégico estruturado e voltado para o BSC, por isso merece sempre um estudo 
cuidadoso e aprofundado. 
 
 
 
 
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Formular Estratégias 
É o processo pelo qual se decide o que fazer e o que não fazer para alcançar 
os objetivos e tem como principais recomendações: 
• Não exagere na quantidade e não use estratégias medíocres; 
• Seja claro ao explicitar as estratégias; 
• Não confunda estratégias com ações. Ações são o detalhamento das estratégias; 
• As estratégias devem considerar as tendências relevantes; 
• Estratégias devem criar vantagem competitiva e duradoura; 
• Estratégias devem ser compatíveis com os recursos; 
• Estratégias devem ser coerentes entre si; 
• Estratégias devem motivar e alcançar o compromisso das pessoas envolvidas; 
• Estratégias devem estar dentro do limite de risco aceito pela empresa; 
• Estratégias devem ser fundamentadas nos princípios da empresa; 
• Estratégias devem ser criativas e inovadoras. 
 
Temas para Criação de Estratégias Competitivas 
Como temas relevantes para criação de estratégias competitivas, podem ser 
desenvolvidos os seguintes assuntos: 
• Foco estratégico do negócio; 
• Inovação tecnológica; 
• Clientelização e fidelização; 
• Alianças estratégicas; 
• Terceirização de serviços e/ou unidades; 
• Verticalização de processos; 
• Parcerias inovadoras na cadeia produtiva; 
• Diversificação, segmentação ou diferenciação de mercado; 
 
 
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• Custos e precificação; 
• Localização e ampliação; 
• Posicionamento no mercado; 
• Exportação e ou globalização; 
• Financiamento e investimentos; 
• Outros assuntos. 
 
Consistência das Estratégias 
Para testar a consistência das estratégias, deve-se realizar criteriosa 
avaliação com emprego de um checklist, formulada a partir dos pressupostos e 
recomendações utilizadas na formulação das estratégias, em especial dos objetivos 
formulados. 
Antes da definição das estratégias deve ser feita uma testagem de sua 
consistência e de seu possível grau de resolução para consecução dos objetivos 
propostos. 
 
Priorizar as Estratégias 
A formulação de estratégias deve adotar um processo de escolha com 
objetivo de priorizar as estratégias, obedecendo a cronograma previamente 
estabelecido, procurando definir o impacto elevado para alcançar o rápido retorno. 
 
Benefícios das Estratégias ao Processo 
Principais benefícios da formulação e implementação de estratégias: 
• Apóiam a escolha de caminhos para organização; 
• Criam diferenciais competitivos; 
• Orientam o marketing; 
• Motivam a equipe; 
 
 
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• Orientam a gestão com pessoas e o desenvolvimento de talentos; 
• Orientam a agregação de valores; 
• Orientam os investimentos e financiamentos; 
• Estabelecem prioridades; 
• Orientam o emprego de recursos e de tecnologias; 
• Definem custos e reorientam os controles. 
 
Planos de Ação, Implementação e Acompanhamento 
Elaborado o planejamento estratégico, inicia-se a etapa de planejar a ação 
com objetivo de colocar em prática o próprio plano. Para isso é aconselhável adotar 
os seguintes passos: 
1º Criar o grupo de apoio central encarregado do plano de ação – criar forças-tarefa 
determinando objetivo e responsabilidade. Estabelecer o gerenciamento por diretriz; 
2º Elaborar cronograma para o processo gerencial das diretrizes; 
3º Formular planos de ação setorizados; 
4º Compatibilizar os planos de ação; 
5º Assegurar os recursos para as ações; 
6º Aprovar formalmente o plano estratégico e os planos de ação; 
7º Assegurar o compromisso da alta direção e do corpo gerencial e adotar o 
processo participativo na implementação; 
8º Divulgar, decolar, acompanhar e controlar; 
9º Avaliar por perspectiva por meio do BSC. 
 
Planejamento Tático 
Os planos táticos referem-se basicamente aos objetivos setoriais e à maneira 
de conduzir a coordenação de seu emprego na organização. Constituem-se no 
 
 
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prolongamento ou na continuidade do planejamento estratégico e servem como 
suporte ao plano operacional. 
 
Blocos do Planejamento Tático 
O planejamento tático envolve, fundamentalmente, quatro blocos de planos, a 
saber: 
I. Planejamento organizacional; 
II. Planejamento de novos serviços (ou produtos) e novos mercados; 
III. Planejamento de operações e processos; 
IV. Planejamento de desenvolvimento de recursos (materiais, humanos e 
financeiros). 
 
No aspecto de planejamento organizacional, o desenvolvimento da estrutura é 
necessário para acompanhar a estratégia. Deste modo, a alteração estrutural se faz 
em função das variações e mutações do próprio ambiente. 
O esforço e os meios para atingir os objetivos estratégicos da empresa são 
planejados e descritos no planejamento tático. No plano de desenvolvimento de 
serviços e mercados, principalmente no caso de empresas hospitalares, o 
planejamento tático refere-se às possíveis alterações de serviços assistenciais e à 
formação ou redimensionamento de mercados e clientes. Neste particular, o plano 
tático determina os mecanismos e os meios para atingir e atuar nesse mercado, 
projetando novos serviços ou diversificando os existentes. 
No aspecto de planejamento de operações encontramos as fases para a 
formulação do planejamento e do controle da produção. No caso hospitalar referem-
se ao desenvolvimento, implementação, controle e continuidade do processo 
operacional. São lançados os objetivos setoriais acompanhados de manual de 
processos para o alcance desses objetivos. Procura-se incluir nesse campo a 
responsabilidade e o nível de participação de cada gerência departamental. 
 
 
 
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Campo do Planejamento Tático 
No campo abrangido pelo planejamento tático de desenvolvimento de 
recursos são incluídos os aspectos referentes à capacidade operacional da 
organização, potencial de desenvolvimento, possibilidades e capacidade 
programática de ampliações e outros referentes aos recursos físicos, equipamentos, 
instrumental, prédios, recursos financeiros e capacidade de investimentos. 
No caso de hospitais podemos ilustrar com alguns elementos e instrumentos 
desse campo: 
• Capacidade ocupacional – leitos-dia por unidade; 
• Capacidade ambulatorial – consultórios, turnos, profissionais, recursos; 
• Capacidade de cirurgias – potencial do centro cirúrgico; 
• Capacidade e potencial das unidades – obstetrícia, pediátrica, clínica médica e 
cirúrgica; 
• Capacidade e potencial da unidade de urgência; 
• Capacidade e potencial dos serviços de diagnóstico e de terapia (serviço a 
serviço); 
• Capacidade e potencial dos serviços administrativos; 
• Capacidade e potencial dos recursos físicos e edificações; 
• Possibilidades de reformas e ampliaçõesfísicas e edificações; 
• Capacidade e potencial de recursos financeiros para investimentos. 
O planejamento tático complementa o estratégico e constitui-se no 
planejamento logístico para que a fase operacional de processamento de serviços 
possa transcorrer dentro do planejado. 
Sem o planejamento tático as operações se desagregam da estratégia e 
comprometem o alcance de metas e objetivos. Se o planejamento estratégico é 
abrangente e de longo prazo, o planejamento tático é mais específico e com 
horizonte temporal mais curto, geralmente abrange o período de um ano e, em 
alguns casos, são detalhados ainda por mês, trimestre e semestre. 
 
 
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A concepção de planejamento empresarial integrado, com partes definidas 
por estratégias, objetivos e metas(alvos), foi emprestada da organização militar, e 
graças a "Carlos Mattus", a técnica foi adaptada, melhorada, compartilhada e fluiu 
para as organizações governamentais e sociais, especialmente as de função social, 
de maneira participativa envolvendo representantes de todos os segmentos da 
organização. 
 
Planejamento Operacional 
O planejamento operacional resume-se no estabelecimento de metas e no 
processamento funcional das atividades operativas dentro da organização. 
Dentro da abordagem de planejamento empresarial hospitalar integrado, o 
planejamento operacional não é solto das partes anteriores; ao contrário, o 
planejamento operacional é o emprego lógico e científico de técnicas capazes de 
garantir a realização e o alcance de metas integradas aos objetivos e 
macrodiretrizes, dentro de uma concepção integrativa e sequencial de planejamento 
empresarial. 
No planejamento organizacional, as preocupações e propósitos voltam-se ao 
plano introspectivo organizacional. Referem-se ao processo produtivo de 
transformação multifuncional da organização. Por isso, os gestores dedicam-se ao 
estabelecimento de metas das unidades da empresa inseridas no processo de 
conversão dos insumos em produtos ou serviços. 
Obviamente, o planejamento operacional hospitalar constitui-se em 
planejamento e controle da produção da assistência, refere-se direta e 
exclusivamente ao processo de atendimento e leva a resultados representados pela 
prestação de serviços de saúde. 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING E 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL / TÁTICO DE MARKETING 
 
A palavra estratégia é um termo oriundo da área militar e tem se tornado de uso 
comum em diversas áreas, notadamente na empresarial, mas nem sempre com o 
uso correto do seu significado. 
Segundo Toledo e Minciotli (1989, p. 19), estratégia é um termo derivado do grego 
strategós, que na Grécia Antiga significava generalíssimo. Ainda, segundo esses 
autores, "... no período que antecedeu a Napoleão, estratégia significava a arte ou 
ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os 
resultados da derrota", Segundo Steiner (apud TOLEDO E MINCIOTLI, 1999, p.19), 
foi na época de Napoleão que o termo teve seu significado estendido à política e à 
economia. A partir da chamada Revolução Industrial, o termo começou a ser 
utilizado na área empresarial. 
A proliferação de diversos significados pode ser observada nos exemplos 
apresentados em seguida: 
"A estratégia central de uma organização traduz-se por uma descrição de como a 
organização pretende atingir os seus objetivos." 
"São planos de ação elaborados para atingir objetivos." 
"É o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los." 
"É o conjunto de objetivos, finalidades, metas e diretrizes fundamentais" 
"A estratégia central é uma declaração tanto dos objetivos da empresa como das 
estratégias (sic) mais amplas que ela usará para atingi-los." 
"Estratégias de (marketing) são planos (ou métodos) mais amplos visando atingir 
objetivos ou metas mais amplos." 
"É a ação ou cenário mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e o 
desafio." 
 
 
 
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A confusão estabelecida pelas inúmeras definições de estratégia não permite o 
desenvolvimento de um modelo de planejamento que possa ser utilizado de forma 
ampla tanto no meio acadêmico como no empresarial. Assim, procurou-se com este 
estudo redefinir os termos estratégia e tática, para uso no campo de marketing, de 
forma a evitar possíveis confusões por parte dos leitores e dos estudantes e 
executivos que tiverem o propósito de usar o modelo de planejamento de marketing. 
Dessa forma, as definições sobre estratégia e tática a serem usadas no modelo de 
planejamento proposto são as seguintes: 
Estratégias de marketing – são os caminhos mais adequados, ou cursos de ação, 
determinados para serem seguidos, visando o alcance de objetivos de marketing no 
médio e longo prazo. 
Táticas de marketing – são as ações ou métodos utilizados para implantar as 
estratégias de marketing e visam ao atingimento das metas de marketing no curto 
prazo. 
O envolvimento com um processo de planejamento de marketing pela primeira vez 
pode provocar certa dificuldade em distinguir estratégias de táticas, mas esse 
problema tende a desaparecer com a prática. Para evitar erros, algumas regras 
devem ser observadas, quando o assunto for estratégia e tática, na formulação do 
planejamento de marketing, conforme relação a seguir: 
1. As estratégias antecedem as táticas; 
2. As estratégias são poucas, as táticas são numerosas; 
3. As estratégias podem afetar o marketing de dois ou mais produtos da empresa, as 
táticas são exclusivas de cada produto. 
4. As estratégias tendem a ter continuidade no tempo (são menos flexíveis), 
enquanto as táticas tendem a ser de curto prazo (são mais flexíveis). 
5. As mudanças radicais nas estratégias (acertos ou erros) podem trazer 
consequências drásticas para o marketing do(s) produto(s), boas ou más, nas táticas 
não. 
6. Os resultados das estratégias ocorrem no médio e longo prazo, as táticas trazem 
resultados imediatos. 
 
 
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Para Kotler, marketing é o conjunto de atividades humanas que tem por objetivo 
facilitar e consumar a relação de troca, a qual não envolve apenas objetos tangíveis 
ou bens. Os serviços, em que se enquadram as empresas médicas, também são 
contemplados pela definição. 
Para operacionalizar a organização dessa relação de troca, é usada a definição de 
administração de marketing que para Kotler é a análise, o planejamento, a 
implantação e o controle de programas destinados a levar a efeito as trocas 
desejadas com públicos visados e tendo por objetivo o ganho pessoal e mútuo. Ele 
se baseia fortemente na adaptação e na coordenação de Produto, Preço, 
Distribuição e Comunicação (Composto de marketing) para alcançar uma reação 
eficiente. O ganho mútuo citado por Kotler diz respeito à satisfação. 
Para desenvolver este raciocínio utiliza o que chama de Conceito de Marketing, que 
começa com os existentes e potenciais clientes da empresa e suas necessidades, 
planeja um conjunto coordenado de Produtos/Serviços e programas para atender a 
essas necessidades e