Caderno 3 - Lideranca e Gestao de Equipes 3

Prévia do material em texto

CAPÍTULO 3
 EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
  Conceituar equipes de alta performance.
  Identifi car o processo de formação de equipes de alta performance.
  Verifi car mudanças comportamentais provocadas pela implantação de equipes 
 de alta performance.
  Caracterizar as etapas de um processo de intervenção em grupos.
  Avaliar as possibilidades de intervenção com grupos de trabalho nas organizações.
66
 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
66
67
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCEEQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
67
 Capítulo 3 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Um dos grandes desafi os para as empresas modernas, que o contexto 
atual impõe, é criar condições para que as pessoas possam se desenvolver 
e satisfazer suas necessidades. Necessidades de desenvolvimento, de 
conhecimento e outras que podem ser realizadas dentro das organizações, 
para contribuir com a satisfação das pessoas no ambiente de trabalho. As 
empresas modernas precisam de profi ssionais preparados para auxiliar neste 
processo. Há uma tendência de que esses profi ssionais estejam cada vez mais 
presentes nas organizações, imposta, inclusive, pelas mudanças ocorridas no 
mundo do trabalho que teve, como uma das principais decorrências, mudanças 
sobre o comportamento das pessoas. 
Dessa forma, seria importante que esses profi ssionais fossem preparados 
para lidar com pessoas e, na maioria das vezes, com grupos de pessoas que, 
em alguns momentos, se transformam em equipes de trabalho. Surge, então, 
a necessidade de conhecermos um pouco mais sobre o trabalho conjunto de 
pessoas nas organizações e verifi car como alguns conceitos podem nos ajudar 
a desenvolver melhor nosso trabalho. Um dos conceitos essenciais, utilizado 
por alguns estudiosos, é conhecido como “equipes de alta performance”. 
Vamos aprofundar nossos conhecimentos acerca deste conceito!
Atividades de Estudo:
Para dar início a nossa refl exão, seria importante que você defi nisse um 
conceito sobre a noção de equipes de alta performance. Depois, compare-o 
com as informações que constam no texto a seguir e verifi que em que 
aspectos sua resposta se aproxima da apresentada pelos autores. Boa sorte! 
Você encontrará adiante, no texto, informações que o ajudarão a conferir o 
conceito de equipes de alta performance. Avalie sua resposta.
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________
______________________________________________________________
68
 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
68
 EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
Uma equipe de alta performance é um grupo de pessoas altamente 
motivadas, que têm como objetivo a excelência no cumprimento de prazos, 
metas e qualidades de entregas (CRIVELARO; TAKAMORI, 2005). No 
mundo das organizações, são frequentes as exigências por resultados, o que 
pressiona os profi ssionais a terem desempenhos que possam ser somados 
aos desempenhos de seu grupo de trabalho. No entanto, sabemos que nem 
sempre o desempenho de uma equipe de trabalho representa a soma de 
desempenhos individuais.
Desta forma, conhecer o conceito de “Equipes de Alta Performance” 
é fundamental, à medida em que ele se torna um instrumento orientador e 
até facilitador do trabalho de equipes de destaque, pois a frustração do não 
cumprimento do resultado individual pode desmotivar o próprio profi ssional e 
sua equipe. (CRIVELARO; TAKAMORI, 2005). 
Os estudos sobre o conceito de equipes de alta performance sugerem que 
a soma das competências de cada indivíduo, em relação ao grupo em que 
está inserido, é sempre maior que a soma das competências de um indivíduo 
isoladamente. No grupo, cada um pode contribuir com o que tem de melhor 
em seu repertório. Cada indivíduo completa o outro, sempre visando alcançar 
um objetivo comum, tendo em vista que a equipe tenta motivar os indivíduos 
que a compõem. 
 Goleman (1999) destaca que os resultados das equipes de trabalho, 
quando operam no seu ponto máximo, podem, mais do que apenas se somar, 
se multiplicar. Os melhores talentos de uma pessoa catalisam os melhores de 
outra e de mais outra, para produzir resultados muito além do que qualquer 
uma delas poderia conseguir individualmente. É mais provável que isso 
aconteça quando se unem várias pessoas com o mesmo objetivo e cada uma 
oferece ao máximo, por meio de seu desempenho, suas competências.
Crivelaro e Takamori (2005) apontam que muito se tem falado sobre 
equipes de alta performance, porém, o assunto é novo; há pouco material 
disponível sobre o assunto. A maioria do material disponível é em língua 
estrangeira, narrando a experiência de empresas no âmbito internacional. Os 
autores consideram que esse fato pode gerar uma falsa impressão de que 
esse assunto é válido somente para empresas de fora, o que não é verdade. 
Há empresas no Brasil que adotam esse tipo de conceito, como a Phillipis, 
BankBoston, Price Waterhouse e outras. 
69
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCEEQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
69
 Capítulo 3 
Para você acompanhar um pouco mais da relação entre o desempenho 
dessas equipes e suas consequências para a organização, em termos de 
relacionamento e produtividade, sugerimos a leitura do artigo “Gestão do 
conhecimento em equipes de alta performance: o caso do clube atlético 
paranaense.”
O texto está disponível em: www.fi tnessbrasil.com.br/biofenac/works/
arquimedes.pdf.
Se você tiver interesse, o artigo Trabalhar em Equipe, de Armando 
Ribeiro, é outra opção, com mais informações sobre o trabalho de equipes 
de alta performance. Vale a pena conferir: http://www.ogerente.com.br/
produtividade/trabalhoequipe/produtividade-trabalhoequipe-pensre1.htm
Atividades de Estudo:
Mas, afi nal, qual a principal diferença entre as chamadas equipes de alta 
performance, grupos e equipes? Tente responder a diferença principal 
existente entre esses três conceitos. Lembre que você já estudou alguns deles 
nos capítulos anteriores. Utilize-se desse conhecimento para ajudá-lo nessa 
atividade. 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________
Agora que você já fez a atividade, considerando os estudos anteriores 
deste caderno, vamos verifi car se suas respostas coincidem, pelo menos em 
parte, com os conceitos listados a seguir. Lembre que você já estudou, no 
capítulo anterior, a noção de grupo e equipe. Agora serão enfatizadosoutros 
aspectos. Desafi amos você a estabelecer as relações entre eles e relembrar 
os assuntos já estudados:
70
 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
70
a) Equipes de alta performance: um pequeno número de pessoas com 
habilidades complementares, comprometidas com o mesmo objetivo, as 
mesmas metas de desempenho e a mesma abordagem, pelos quais elas 
se consideram responsáveis (KATZEMBACH; SMITH, 2001).
b) Grupo: reunião de pessoas com um ou mais objetivos, sem a preocupação 
com o desempenho coletivo; o resultado é individual (CRIVELARO; 
TAKAMORI, 2005). Veja outras características de um grupo, relembrando 
algumas já estudadas nesse caderno:
• a proximidade física simplesmente não forma um grupo;
• as características de um grupo podem ser verifi cadas, quando os 
participantes se reúnem: por uma razão comum; desenvolvendo papéis; 
desenvolvendo simpatias, apatias e antipatias; desenvolvendo normas e 
valores; elaborando componentes normativos que passam a exercer ação 
uns sobre os outros; formando uma estrutura organizacional. 
Cada grupo adquire sua própria personalidade dentro dessas 
características. O grupo onde estou inserida (o) , onde trabalho, onde estudo 
é diferente do grupo de meus professores, por exemplo. O meu grupo de 
trabalho na universidade pode achar mais importante criar coisas novas 
a estudar apenas o que o professor dá. O meu grupo familiar é diferente. 
Temos costumes e atitudes diferenciadas do grupo familiar composto pelos 
meus vizinhos de bairro. Assim, cada grupo é composto por um conjunto de 
características peculiares. Essas características auxiliam na sua identifi cação 
perante a comunidade social em que está inserido.
Confi ra, agora, outro conceito chave deste caderno de estudos: o conceito 
de equipe. 
c) Equipe: é um conjunto ou grupo de pessoas envolvidas ou que se aplicam 
a uma tarefa ou trabalho. O compromisso é de toda a equipe (CRIVELARO; 
TAKAMORI, 2005). Equipe é um tipo de grupo de trabalho, porém, as 
ações dos membros devem ser interdependentes e coordenadas, e os 
membros devem almejar o mesmo objetivo. Uma das características das 
equipes de trabalho é que a realização do trabalho depende do esforço 
individual e coletivo, a responsabilidade pela realização é compartilhada, 
assim como o objetivo do trabalho.
E então, fi caram um pouco mais claras, agora, as diferenças sutis, 
mas importantes entre esses conceitos amplamente utilizados em nossos 
ambientes de trabalho? Apesar das defi nições estarem muito próximas, é 
importante lembrar que a maior diferença está no ponto de vista do indivíduo 
71
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCEEQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
71
 Capítulo 3 
ou na forma com que este integrante do grupo irá se comportar perante 
os desafi os apresentados. Vale a pena lembrar que as equipes de alta 
performance são profundamente efi cazes e comprometidas com a realização 
do trabalho. Podemos inclusive ressaltar que há, sobretudo, uma diferença no 
grau dessas variáveis (efi cácia e comprometimento), quando comparadas às 
equipes de trabalho comuns. Esperamos que você tenha conseguido visualizar 
essas diferenças. Vamos prosseguir com nossos estudos!
 
Para conhecermos um pouco mais sobre as equipes de alta performance, 
é importante caracterizar o que os indivíduos devem ser capazes de fazer, 
para criar equipes com essas características, em seu ambiente de trabalho. 
Crivelaro e Takamori (2005) enfatizam que todos os componentes de um grupo 
devem ser capazes de se automotivar, de gerar oportunidades de acertos, 
de gerenciar e aprender com os erros apresentados durante o andamento 
das atividades. Também devem ser capazes de colaborar entre si, a fi m de 
balancear todos os conhecimentos, pois nessa equipe não haverá pessoas 
com o mesmo nível de competência. 
 
No quadro a seguir, extraído de Crivelaro e Takamori (2005, p.85), 
podemos verifi car algumas alterações comportamentais quando comparamos 
equipes de alta performance com uma equipe normal de trabalho. Os autores 
enfatizam que um dos comportamentos que deve ser implementado e 
mantido a todo momento é a necessidade de mudança. Mudança na equipe, 
nas rotinas, nos procedimentos de trabalho; enfi m, mudanças que visem o 
aperfeiçoamento das relações de trabalho. 
Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem 
estar confrontados, ou pelo contrário, trabalhando a favor 
de um mesmo projeto é de fundamental importância na 
hora de planejar mudanças organizacionais. As diversas 
equipes formam um conjunto, mas podem ser competitivas 
e destrutivas umas com as outras. (ZANELLI, 2004, p. 364).
É importante lembrar que, depois que essas mudanças ocorrem, há 
a necessidade de realizar a manutenção dos comportamentos que estão 
ocorrendo e que são desejáveis para os indivíduos e as organizações. 
Imprescindível, então, o constante desenvolvimento das pessoas, conseguido 
por meio de treinamentos efi cazes e voltados para as suas reais necessidades 
de aperfeiçoamento.
72
 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
72
Comparação entre equipes
Equipe normal Equipe de alta performance
Compromisso de entrega é do grupo 
e não da equipe como um todo.
Compromisso de entrega é sempre 
de toda a equipe.
Transparência, somente em quem 
confi amos.
Transparência total, todos são 
confi áveis e compartilham tudo.
Comemorações são de cada grupo.
Comemorações compartilhadas 
sempre entre toda a equipe.
Conformismos com erros.
Inconformismos com erros. È 
preciso estar sempre entre os 
melhores; o trabalho seguinte é 
sempre melhor que o anterior.
Confl itos menos aparentes.
Confl itos sempre aparentes, visando 
o melhor desempenho e a melhor 
qualidade do trabalho (confl ito 
construtivo).
Normas de ética não muito claras.
Código de ética é imperativo e deve 
ser sempre respeitado, em qualquer 
situação.
Componentes não estão muito 
preocupados em aprender novas 
técnicas \ conhecimentos.
Componentes altamente 
comprometidos em aprendizagem, 
inclusive com a evolução dos outros 
componentes do grupo.
Quadro 4 - Comparação entre equipes
Crivelaro e Takamori (2005, p.85)
Esse quadro nos mostra a ideia central de que cada membro do grupo 
complemente o outro, oferecendo o melhor desempenho. De acordo com 
Goleman (1999), é fundamental que, no ambiente de trabalho, as pessoas 
consigam se conscientizar de que cada uma delas detém apenas uma parte 
da informação ou do conhecimento especializado necessário para executar as 
tarefas. O autor explica que a plena execução da tarefa depende de todos os 
elementos da equipe e que, portanto, não há condições de sobrevivência de 
uma equipe, sem a sinergia entre seus componentes.
73
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCEEQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
73
 Capítulo 3 
Que tal conceituar sinergia? De acordo com o Dicionário Priberam da 
Língua Portuguesa, sinergia é ato ou esforço simultâneo de diversos órgãos 
ou músculos. 
As equipes de trabalho, especialmente as equipes de alta performance, 
possuem um objetivo fi nal comum, acordado com a empresa. Esse objetivo 
é de conhecimento de todos os envolvidos. Todos os membros da equipe e 
da empresa precisam estar conscientes do compromisso que estabelecem ao 
delimitarem um objetivo comum. O desafi o, depois disso, é o de encontrar as 
etapas ou objetivos intermediários que permitem, aos poucos, concretizar e 
chegar ao objetivo fi nal. Para viabilizar esse processo, é importante que os 
membros do grupo delimitem exigências e responsabilidades de cada pessoa 
envolvida. Assim, aumentam as possibilidades de a equipe não regredir e se 
comprometer de maneira efi caz com a equipe e com o resultado fi nal almejado.
Atividades de Estudo:
Tente, nesse momento, listar algumas características que você considera 
imprescindíveis das equipes de alta performance. Pense o seguinte: Quando 
uma equipe já está formada, de que maneira podemos identifi car que se trata 
de uma equipede alta performance? Escreva suas respostas a seguir:
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Agora, vamos verifi car se suas respostas se aproximam das características 
indicadas por Katzenbach (1993). Esse autor defi ne que uma equipe de alta 
performance é qualquer grupo de trabalho, cujo compromisso profi ssional 
o capacite a produzir ou fornecer uma vantagem competitiva sustentável 
para seu empregador. Além dessa característica, de grande importância, 
Katzenbach (1993) destaca outras relacionadas especialmente às equipes de 
alta performance: 
• Uma proporção de colaboradores maior que a usual excede a expectativa 
dos líderes e dos clientes.
74
 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
74
• O desempenho do colaborador médio é superior ao do colaborador médio 
da concorrência, em geral, por causa de um conjunto coeso de sistemas 
gerenciais, programas e mecanismos de motivação.
• Há um forte compromisso emocional para atingir maiores padrões e 
aspirações, que é percebido por toda a equipe de trabalho como algo 
positivo, o que cria multiplicadores.
• O desempenho coletivo de toda a equipe ou de alguns segmentos da 
equipe, forma o núcleo da vantagem competitiva da instituição e não pode 
ser facilmente copiado; há sinergia entre os membros da equipe.
Você já notou, a partir da descrição das características indicadas por 
Katzenbach (1993), que são muitas as exigências para termos, em nosso 
ambiente de trabalho, uma equipe de alta performance. Neste sentido, o 
próximo tópico contribuirá na descoberta de alguns aspectos relacionados à 
formação de equipes de alta performance. 
Crivelaro e Takamori (2005) destacam que, durante a criação de uma 
equipe de alta performance, vários questionamentos começam a surgir:
• A equipe de trabalho será composta por colaboradores atuais ou devemos 
trocar as pessoas?
• Como motivar os colaboradores para que aceitem o desafi o?
• De que forma deve ser feita a capacitação desses indivíduos para 
trabalharem nesse novo cenário?
• De que maneira provocar mudanças comportamentais, essenciais para 
esse desafi o?
• Como se certifi car de que o objetivo foi alcançado?
• Quais os instrumentos que iremos utilizar para balizar a nossa avaliação?
Como você percebeu, há muitos aspectos a serem avaliados. Cabe ao 
gestor respondê-los com a ajuda de sua equipe, com a ajuda de pessoas 
que ele considera importantes no processo, incluindo o pessoal de Recursos 
Humanos (RH). Não podemos esquecer que, ao falar das diferentes maneiras 
como as pessoas se organizam para trabalhar em equipes, estamos falando 
de mudanças comportamentais. Desta forma, os profi ssionais de RH podem 
contribuir nesses processos, já que possuem ferramentas que podem ajudar 
a desenvolver pessoas e criar estratégias que facilitem suas relações com o 
meio onde estão inseridas. 
Uma equipe de 
alta performance 
é qualquer grupo 
de trabalho, cujo 
compromisso 
profi ssional o capacite 
a produzir ou fornecer 
uma vantagem 
competitiva sustentável 
para seu empregador.
 Não podemos 
esquecer que, ao 
falar das diferentes 
maneiras como as 
pessoas se organizam 
para trabalhar em 
equipes, estamos 
falando de mudanças 
comportamentais.
75
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCEEQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
75
 Capítulo 3 
 Lembre que toda e qualquer mudança gera diferentes sentimentos e 
reações nas pessoas, desde medo e desconfi ança, até raiva, insegurança. 
Isso porque, de maneira geral, mudar, muitas vezes, não é algo fácil para as 
pessoas. Mudar exige paciência, persistência e, acima de tudo, ter um objetivo 
de vida bem delimitado. 
Crivelaro e Takamori (2005) ressaltam que as alterações comportamentais, 
propostas para chegarmos a construir uma equipe de alta performance, 
pressionam o indivíduo a agir de modo diferente, fora de sua zona de segurança, 
impelindo-o para um ambiente competitivo, cujo novo posicionamento será 
importante para a consolidação da nova equipe. 
 Muitas pessoas apresentam resistência para a mudança. Nem mesmo o 
fato de serem promovidas e ganharem benefícios extras é capaz de estimulá-
las e provocar mudanças que possam gerar crescimento profi ssional e 
pessoal. Quem não ouviu falar ou conhece aquele colaborador que entra em 
uma empresa e faz sempre a mesma coisa, até a sua aposentadoria, sem 
exigir ou lutar por um crescimento profi ssional? 
Sabemos que as características desse profi ssional não coincidem com 
as exigências do mundo moderno, o qual exige cada vez mais competências, 
tais como: fl exibilidade, capacidade para adaptar-se ao meio, criatividade, 
liderança, ética e outras qualidades imprescindíveis, para estimular o 
comprometimento e crescimento das equipes.
Atividades de Estudo:
Pensando sobre o que você estudou até aqui, liste outras competências 
essenciais esperadas e exigidas de um profi ssional moderno, para atuar em 
equipes de alta perfomance: 
1.
2.
3.
4.
5.
Crivelaro e Takamori 
(2005) ressaltam 
que as alterações 
comportamentais, 
propostas para 
chegarmos a construir 
uma equipe de 
alta performance, 
pressionam o indivíduo 
a agir de modo 
diferente, fora de sua 
zona de segurança, 
impelindo-o para 
um ambiente 
competitivo, cujo novo 
posicionamento será 
importante para a 
consolidação da nova 
equipe. 
76
 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
76
 Esperamos que você tenha conseguido identifi car outras características 
de um profi ssional moderno. Se isso aconteceu, signifi ca que você está 
atento a essas novas exigências, o que já é um primeiro passo importante 
para aprender a agir de maneira compatível com elas. Veja agora algumas 
defi nições, encontradas em Crivelaro e Takamori (2005, p. 81) e propostas por 
Mussak (2003), em relação às características de um profi ssional:
• competente – faz o que se espera dele; 
• incompetente – não faz o que se espera dele, 
• metacompetente - aquele que consegue ir além.
 Além desses conceitos, o autor delimita outras características importantes 
dos profi ssionais modernos: Eles têm uma percepção maior que a média, 
além de serem pessoas antenadas, com preocupações holísticas. Pensam 
no seu semelhante, percebem as oportunidades, os nichos e as falhas dos 
concorrentes. Outra característica é que eles são inconformistas e possuem 
confi ança em si mesmos para cumprir os desafi os impostos.
 Podemos imaginar quantos são os desafi os! Desafi os que envolvem 
comportamentos compatíveis com os esperados dos profi ssionais modernos, 
desafi os em relação a nossa capacidade de gerir equipes de alto desempenho, 
entre outras. Acreditamos que o mais importante é inovar constantemente, 
por meio de nossas intervenções, e não esquecer de aprimorar e aperfeiçoar 
as competências já existentes em nosso repertório. Quando toda a equipe 
acredita e aceita um desafi o comum, como o de criar uma equipe de alta 
performance, apesar das difi culdades encontradas no caminho, devemos 
investir o tempo todo, pois, com certeza, os benefícios fi nais, os resultados 
obtidos com a implementação desses conceitos farão a diferença para você e 
sua empresa.
77
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCEEQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
77
 Capítulo 3 
OUTRAS CARACTERÍSTICAS E CONCEITOSRELACIONADOS AOS GRUPOS E ÀS EQUIPES DE 
TRABALHO
Para aprofundarmos um pouco mais os estudos em relação aos grupos e 
às equipes de trabalho, apresentaremos algumas características. As equipes 
ou grupos de trabalho podem ser formados de acordo com alguns critérios e 
objetivos:
• visando o tempo de duração: permanentes ou temporárias;
• visando a missão: equipes de trabalho;
• visando o elemento da equipe que é priorizado: grupos força-tarefa, 
equipes propriamente ditas, tripulação.
Ainda em relação aos grupos e equipes de trabalho, é importante conhecer 
outro conceito essencial quando estudamos ou falamos sobre esse assunto, 
que é o conceito de interação. Note que os indivíduos quando se comportam, 
reagem uns em relação aos outros. Sendo assim, a interação pode ser 
entendida como o complexo de ações e reações que compreende os meios 
pelos quais os indivíduos se relacionam uns com os outros, com o objetivo 
de desenvolvimento, manutenção, crescimento, coesão. “[...] a maneira como 
as pessoas percebem o mundo é mais resultado do processo de interação e 
construção coletiva do que de sua individualidade.” (ZANELLI, 2004, p. 362).
 Confi ra agora outros conceitos relacionados a grupo e equipes de 
trabalho: o conceito de estrutura, o sistema de status na estrutura de um grupo 
e o conceito de coesão.
a) Estrutura
Quando os grupos se formam, é comum aparecer uma hierarquia 
de valores entre seus membros e uma hierarquia de papéis a serem 
desempenhados: surgem líderes, liderados, bloqueadores, animadores. Isso 
signifi ca estratifi cação social, pois há indivíduos acima e abaixo da hierarquia 
daquele grupo. Esses papéis podem mudar com o desenvolvimento do grupo.
Na estruturação de um grupo, estabelecem-se:
A interação pode 
ser entendida como 
o complexo de 
ações e reações 
que compreende os 
meios pelos quais 
os indivíduos se 
relacionam uns com os 
outros, com o objetivo 
de desenvolvimento, 
manutenção, 
crescimento, coesão.
78
 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
78
• normas de grupo;
• relações entre os membros e destes com a liderança;
• padrões aprovados de condutas;
• sistemas de recompensas e punições;
• sistema de comunicação.
b) Sistema de status numa estrutura de grupo
Logo que o grupo se forma e se estrutura, começam a aparecer as 
diferenças entre os indivíduos. É o status que começa a estabelecer-se. 
Chamamos status à medida de prestígio pessoal dentro do grupo. Avalie 
as frases a seguir e refl ita sobre o signifi cado na estrutura de um grupo em 
relação a cada uma delas: 
• “Fale com Paulo, ele tem muito prestígio”...
• “Não adianta falar com a Maria, ela não manda nada”...
• “Se você precisa de alguém infl uente, procure o Luiz”...
Essas frases revelam um aspecto signifi cativo no grupo e nas equipes, 
chamado índice de importância. Esse índice geralmente é atribuído em função 
de: salário, cargo, educação recebida, idade, antiguidade, personalidade, 
títulos etc.
c) Coesão
 Você deve lembrar que nós já estudamos esse conceito no capítulo 2. 
Agora, estamos retomando a coesão a partir de uma nova ênfase que, 
nesse caso, está caracterizada pela relação do conceito de coesão com o 
de comunicação. Estudamos que os membros de um grupo interagem entre 
si. Essa interação ocorre fundamentalmente por meio de um processo de 
comunicação. Os grupos utilizam, para isso, diversos recursos de comunicação. 
À medida que o grupo consegue se comunicar, interagir e crescer aumenta a 
probabilidade de as pessoas sentirem atração pelas atividades em conjunto. 
Esses indivíduos passam a estar mais ligados, unidos. Isso produz coesão. 
Frases como: “Não existe grupo como o nosso”; “Sai. Você não pertence a 
esse grupo!” mostram como o grupo passa a estabelecer diferenças que os 
distinguem de elementos de outros grupos; usam nomes especiais, trajes, 
linguagem típica, rituais, códigos. A principal característica de um grupo coeso 
é o fato de que as pessoas gostam do que fazem. 
O fenômeno da 
coesão unifi ca e 
fortalece o grupo. As 
pessoas comportam-
se como membros de 
um determinado grupo 
e sua participação 
ajuda a modelar 
seu comportamento 
perante as 
expectativas dos 
outros membros. 
Você já parou para 
pensar por quais 
razões os indivíduos 
passam a pertencer a 
vários grupos? 
79
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCEEQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
79
 Capítulo 3 
O fenômeno da coesão unifi ca e fortalece o grupo. As pessoas comportam-
se como membros de um determinado grupo e sua participação ajuda a 
modelar seu comportamento perante as expectativas dos outros membros. 
Sabemos que os grupos exercem infl uência muito forte sobre o indivíduo. 
Veja um exemplo da força dessa infl uência na frase: “Lembre-se, você deve 
honrar nossa família…” 
Vamos agora avaliar e descrever um pouco outras variáveis que estão 
relacionadas aos grupos e equipes e os caracterizam. Você já parou para 
pensar por quais razões os indivíduos passam a pertencer a vários grupos? 
Atividades de Estudo:
Faça nessa atividade uma lista de variáveis (aspectos, características) 
relacionadas aos grupos e equipes, pensando nos motivos que levam os 
indivíduos a pertencer a determinados grupos sociais. Em seguida, confi ra 
com as informações do texto.
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________
Veja algumas razões e avalie se estão próximas das que você foi capaz 
de identifi car na atividade anterior:
• companheirismo: necessidade de estabelecer relações sociais;
• identifi cação: sempre desejamos fazer parte de nossa família, nossa 
escola, nosso grupo de trabalho ou de diversão;
• compreensão: possuir com o outro a estima e o apoio de que 
necessitamos;
• orientação: o grupo ajuda a esclarecer dúvidas, oferece rumo, norte, para 
as situações que geram confl ito;
• apoio: incentivo nas atividades, dando oportunidade de desenvolver a 
iniciativa e a criatividade;
• proteção: ajuda a suportar pressões externas e internas.
80
 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
80
 ALGUMAS ESTRATÉGIAS PARA TRABALHAR COM 
GRUPOS
Os jogos podem ser considerados uma das principais ferramentas para 
realizar trabalhos com os grupos. Observe suas principais utilidades:
• os jogos são ferramentas preciosas em contextos de trabalhos com grupos;
• podem ser utilizados tanto para seleção quanto para treinamento;
• jogos em seleção: ferramenta de observação de comportamentos 
específi cos do repertório do candidato, cujo objetivo principal é auxiliar o 
avaliador a desenvolver leitura de comportamentos em grupos.
 Conheça agora alguns tipos e modalidades de jogos que podem ser 
realizadas com grupos, de acordo com Yozo (1996):
a) Jogos de apresentação: facilitam a apresentação entre os integrantes 
do grupo: quem são, de onde vêm, o que fazem ou fi zeram, como e onde 
vivem, do que gostam, sonhos, metas etc. 
É importante utilizar jogos de curta duração, que tenham movimentação 
física, conteúdo lúdico, para auxiliar a diminuir tensões dos membros do grupo, 
no caso de seleção ou avaliação de colaboradores
Objetivo: desenvolver um clima de abertura, confi ança e descontração.
b) Jogos de integração: são utilizados para administrar, de forma efi caz, as 
emoções geradas pela situação de grupo. Essa é uma atitude humana, 
profi ssional, ética e coerente com a situação.
Objetivo: desenvolver um clima de abertura, fazer com que o grupo se 
sinta à vontade, para o avaliador poder observar comportamentos mais 
próximos do seu dia a dia. 
c) Jogosde toque físico e confi ança: não são aconselháveis para grupos 
que não se conhecem. O uso desse tipo de jogo fi ca reservado a situações 
muito específi cas de funções que exigem toque físico em suas atribuições 
do dia a dia. Ex.: enfermeiras, massagistas, auxiliares de creches, etc.
Objetivo: observar comportamentos necessários para a função a ser 
selecionada ou avaliada.
Os jogos podem 
ser considerados 
uma das principais 
ferramentas para 
realizar trabalhos com 
os grupos.
81
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCEEQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
81
 Capítulo 3 
d) Jogos de observação do comportamento: são escolhidos 
estrategicamente para observar comportamentos que serão imprescindíveis 
para desenvolver algum repertório no grupo.
Objetivo:
- na seleção: identifi car, entre os candidatos, o perfi l mais compatível com o da 
vaga. 
- na avaliação: identifi car as lacunas existentes no desempenho do candidato. 
Planejar programas para desenvolver comportamentos.
e) Jogos de fechamento: nesse tipo de jogo é comum o facilitador utilizar 
as vivências para fazer analogias com as situações reais do dia a dia. Por 
exemplo: o facilitador observa que durante o jogo não houve cooperação, 
integração, comunicação, empatia... Então, o facilitador poderá utilizar 
essas observações para perguntar como teria sido a atividade se esses 
comportamentos tivessem sido bem aproveitados pelo grupo. 
Objetivo: avaliar a capacidade dos indivíduos de aprenderem com o grupo; 
avaliar a capacidade de generalização das aprendizagens desenvolvidas 
durante as vivências; desenvolver a capacidade de se autoavaliar depois de 
realizar as atividades.
COORDENAÇÃO DE JOGOS 
Vamos, nessa parte, estudar os principais papéis e funções presentes em 
um trabalho com grupos e equipes, segundo Yozo (1996). 
Iniciemos, entendendo o papel do facilitador do jogo e suas atribuições. 
A seguir, veremos as atribuições do observador.
O facilitador do jogo facilita a realização da técnica, fornecendo todas as 
informações, recursos e clima grupal necessário para a realização do mesmo. 
Suas atribuições são: 
a) providenciar os recursos necessários;
b) dominar as regras, procedimentos de realização do jogo;
c) caso esteja fazendo o jogo pela primeira vez, fazer um laboratório para 
sentir-se seguro;
d) planejar sempre uma quantidade maior de jogos, para o caso de algum 
deles terminar muito rápido;
82
 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
82
e) manter o foco no jogo e o controle da situação, impedindo que o grupo se 
distancie dos objetivos. 
Vamos tratar agora do observador do jogo. Este possui o papel exclusivo 
de observar. Deve ser treinado para isto. Suas atribuições são:
a) conhecer os jogos que serão utilizados e quais os comportamentos que 
serão utilizados;
b) permanecer na sala até o fi nal do jogo, sem interrupções;
c) evitar comportamentos bruscos que chamem a atenção do grupo e 
comportamentos não verbais com os participantes;
d) evitar responder perguntas dos integrantes do grupo. Essa função é do 
facilitador;
e) não sair da sala para atender celular, fumar, ir ao banheiro, a não ser em 
casos emergenciais; 
f) trocar percepções com o facilitador. 
Atividades de Estudo:
Nessa atividade você deverá consultar bibliografi as relacionadas à intervenção 
com grupos. Descreva no quadro a seguir, a partir dos estudos realizados e 
da sua pesquisa em outras fontes, alguns cuidados que o líder deve ter ao 
realizar intervenções grupais.
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________ 
______________________________________________________________
______________________________________________________________
83
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCEEQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
83
 Capítulo 3 
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Caro aluno, chegamos ao fi nal dos estudos que contemplam esse 
caderno! Esperamos que os conhecimentos adquiridos durante esses 
estudos tenham oportunizado a você conhecer, desenvolver e aperfeiçoar 
conceitos e habilidades necessárias para seu desenvolvimento profi ssional. 
Vamos relembrar sempre que todo e qualquer relacionamento está baseado 
em um processo de comunicação, sendo esse um recurso imprescindível para 
trabalhar com grupos e equipes. 
Além disso, o conceito de equipes de alta performance pode ser um 
instrumento importante para guiar nossas ações profi ssionais e traçar objetivos 
compatíveis com o atual momento de transformações. Vale ressaltar que, 
quando trabalhamos com grupos e equipes de alta performance, o objetivo 
maior desse trabalho é qualifi car a criatividade e o empenho de cada um de 
seus membros, estimulando, assim, as pessoas a cumprirem com facilidade 
as ações solicitadas. 
Não esqueça que podemos facilitar esses objetivos quando sabemos nos 
comunicar de maneira apropriada. Quando nos comunicamos melhor, nossos 
relacionamentos se tornam também melhores. Então, é importante aprender 
a desenvolver essa habilidade para trabalharmos de maneira mais efi caz com 
os grupos.
O modo de relacionamento entre pessoas num grupo de trabalho é muito 
determinado pela efi cácia da comunicação. Por exemplo: é importante que 
o grupo respeite e considere a opinião do outro, que os indivíduos possam 
expressar seus sentimentos sem repreensão ou ironia. Somente agindo dessa 
forma é que poderemos desenvolver nosso grupo ou ajudar para que se torne 
uma equipe de alta performance. 
 Nas equipes de alta performance, o relacionamento entre as pessoas 
tende a ser mais espontâneo e há uma maior probabilidade de aceitação entre 
seus membros. Dessa maneira, com certeza, todos ganham. O sentimento que 
predomina é o sentimento de respeito pelo outro. A comunicação certamente 
pode auxiliar nesse processo. Então, vamos aprender ou reaprender a nos 
relacionarmos uns com os outros. Acreditamos que essa aprendizagem é 
essencial para estarmos abertos ao diálogo, à conversação, e também para 
alcançarmos nossos objetivos, aspecto primordial em nossas vidas. É o que 
caracteriza, em essência, o conceito de equipe estudado, a partir da visão de 
diferentes autores, nesse caderno. 
Um abraço.
Marcia e Jeisa.
84
 Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
84
REFERÊNCIAS
CRIVELARO, R.; TAKAMORI, J.Y. Dinâmica das relações interpessoais. 
Campinas: Alínea, 2005. 
GOLEMAN, D. Trabalhando com a inteligência emocional. Rio de Janeiro: 
Objetiva, 1999.
KATZENBACH, J. R. The discipline of teams. Harvard Business Review, 
71(2), p. 111-120, 1 mar. 1993.
MUSSAK, Eugenio. Metacompetência: uma nova visão do trabalho e da 
realização profi ssional. 5. ed. São Paulo: Gente, 2003.
YOZO, R. Y. 100 jogos para grupos: uma abordagem psicodramática para 
empresas, escolas e clinicas. 11. ed. São Paulo: Ágora, 1996.
ZANELLI, J. C. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto 
Alegre: Artmed, 2004.