Trabalho de Conclusão de Curso

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FACULDADE DOCTUM DE JOÃO 
MONLEVADE 
 
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CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
IGOR MARTINS OLIVEIRA 
GABRIEL BARCELLOS MARTINS 
 
 
 
 
 
 
IMPLATAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING NA 
ELIMINAÇÃO DE DISPERDÍCIOS NO SETOR PRODUTIVO DE UMA EMPRESA 
DE USINAGEM MECÂNICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
João Monlevade 
2020 
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IMPLATAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING NA 
ELIMINAÇÃO DE DISPERDÍCIOS NO SETOR PRODUTIVO DE UMA EMPRESA 
DE USINAGEM MECÂNICA 
 
 
 
 
Este Projeto de Pesquisa foi julgado e aprovado 
para a elaboração do TCC no Curso de 
Engenharia de Produção da Faculdade Doctum 
de João Monlevade, em 2020. 
 
 
 
Avaliação do Orientador: _______________ 
Conceito de Metodologia: _______________ 
Total: _______________ 
 
 
João Monlevade, ___ de _________________ de 2020. 
 
 
Prof. Thassia Marchi 
Orientador 
 
 
 
 
 
COMISSÃO AVALIADORA: ____________________________________ 
____________________________________ 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
Agradecemos a Deus em primeiro lugar, por estar sempre ao nosso lado em todos os 
momentos das nossas vidas. Aos nossos Pais, por toda dedicação e confiança, de quem foi o 
principal apoio a esta etapa. Aos nossos irmãos e filhos que vibraram conosco nestas estradas 
e conquistas. 
Ao professor Marco Thulio, pela sua disponibilidade de transmitir o conhecimento, 
orientação e dedicação. 
Aos amigos da turma, pelos momentos inesquecíveis durante a faculdade. Aos amigos do 
trabalho que nos apoiaram em momentos difíceis destes longos períodos, pela compreensão e 
que contribuíram diretamente para o nosso crescimento profissional. 
 
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RESUMO 
 
O presente trabalho visa contribuir para que a empresa em caso, tenha uma melhora no 
desempenho da produção em área, reduzindo seus desperdícios e melhorando os custos. 
Sabendo que existe problemas relacionados à produção, estudamos algumas ferramentas 
ligadas ao Lean Manufacturing que são de total ajuda e utilidade para uma empresa de 
produção de peças industriais como a Metalfund Ltda. Foi escolhido a ferramenta 
Procedimento Operacional Padrão, para ser aplicada no chão de fábrica onde é feita a 
fabricação, pois foram identificados problemas de desperdícios de processo, tempo e 
material onde afeta diretamente aos custos ligado a produção. Foi confeccionada uma 
planilha direcionada ao Procedimento Operacional Padrão para que pudesse padronizar 
cada processo de cada peça, para que quando retornasse para uma nova fabricação já 
estivesse tudo organizado para o operador, mostrando-o todos os detalhes de fabricação 
para que não haja desperdícios tanto de tempo quanto de processo durante a usinagem da 
peça. 
Palavras-chave: Desperdícios. Otimização. Custos. Lean Manufacturing. POP 
(Procedimento operacional padrão). Usinagem. Padronização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ABSTRACT 
 
The present work aims to contribute so that the company, in case, has an improvement in 
the production performance in the area, reducing its waste and improving costs. Knowing that 
there are problems related to production, we studied some tools related to Lean Manufacturing 
that are of total help and utility for an industrial parts production company like METALFUND 
LTDA. The Standard Operating Procedure was chosen, to be applied on the factory floor where 
manufacturing is carried out, as problems of waste of process, time and material were identified 
where it directly affects production costs. A spreadsheet directed to the Standard Operating 
Procedure was made so that it could standardize each process of each part, so that when it 
returned to a new manufacturing, everything was already organized for the operator, showing 
it all the manufacturing details so that there is no waste of time as much as process during part 
machining. 
Keywords: Waste. Optimization. Costs. Lean Manufacturing. POP (Standard operating proce-
dure). Machining. Standardization. 
 
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LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Modelo simplificado para a Toyota Production System (TPS) ............................ 15 
Figura 2 - Um modelo simplificado para o Toyota Production System (TPS) ...................... 16 
Figura 3 - Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produção ........................................ 23 
Figura 4 - Organograma Organizacional.............................................................................. 25 
Figura 5 - Cronograma Trabalho de Conclusão de Curso..................................................... 27 
 
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LISTA DE ABREVIATURAS SILGAS 
 
ABNT Associação Brasileira de Norma Técinicas 
CNC Controle pro Comando Numérico 
Gargalos Limitaçãoes do sistema produtivo 
JIT Just-in-Time (Justo no Tempo) 
Layout Instalações Industriais 
Lead Time Tempo de passagem ou atravessamento 
POP Procedimento Operacional Padrão 
 
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SUMÁRIO 
 
AGRADECIMENTOS .................................................................................................. 3 
RESUMO ..................................................................................................................... 4 
ABSTRACT ................................................................................................................. 5 
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... 6 
SUMÁRIO.................................................................................................................... 8 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10 
1.1. PROBLEMA ......................................................................................................... 11 
1.2. DELIMITAÇÕES .................................................................................................. 11 
2. OBJETIVOS ........................................................................................................ 11 
2.1. OBJETIVO GERAL .............................................................................................. 11 
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................. 11 
2.3. HIPÓTESE ............................................................................................................ 12 
2.4. JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 12 
3. REFERECIAL TEÓRICO ................................................................................... 13 
3.1. PRODUÇÃO ENXUTA ........................................................................................ 13 
3.1.1. Origem da Produção Enxuta ............................................................................... 13 
3.1.2. Filosofia da Manufatura Enxuta .......................................................................... 14 
3.1.3. Nomenclatura utilizada ................................................................................... 14 
3.1.4. Finalidade da Produção Enxuta ....................................................................... 15 
3.1.5. Os sete desperdícios Lean Manufacturing ....................................................... 16 
3.1.5.1. Perda por superprodução ............................................................................. 17 
3.1.5.2. Perda por espera .......................................................................................... 17 
3.1.5.3. Perda por transporte ....................................................................................17 
3.1.5.4. Perda por movimento .................................................................................. 17 
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3.1.5.5. Perda por processamento ............................................................................. 18 
3.1.5.6. Perda por produtos defeituosos .................................................................... 18 
3.1.5.7. Perda por estoque ........................................................................................ 19 
3.2. PROCEDIMENTO OPERECIONAL PADRÃO (POP) ......................................... 20 
3.2.1. Origem procedimento operecional padrão (POP) ................................................ 20 
3.2.2. Taiichi Ohno ...................................................................................................... 20 
4. METODOLOGIA ................................................................................................ 22 
4.1. TIPOS DE PESQUISA .......................................................................................... 23 
4.1.1. Modo de Aplicação ............................................................................................ 24 
4.2. ANÁLISE DE DADOS LEVANTADOS ............................................................... 24 
4.2.1. Características da empresa .................................................................................. 24 
4.2.1.1. Política da qualidade ....................................................................................... 26 
5. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 27 
6. CRONOGRAMA ................................................................................................ 28 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 29 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
As empresas procuram constantemente melhorar a qualidade, com custos cada vez 
menores, por que esta postura é forçada pelas exigências dos clientes e pela competitividade 
global, pois para competir com eficácia num ambiente altamente competitivo, as empresas 
devem procurar inovar e aprimorar as suas vantagens. (PORTER, 1999). 
Novas ideias emergem de um conjunto de condições em que as velhas ideias parecem não 
mais funcionarem (Lean Institute Brasil “A Máquina que Mudou o Mundo”). Foi assim quem 
em 1960, empresas japonesas do setor automobilísticas em especial a Toyota Motor Company, 
desenvolveu métodos diferentes de fabricar veículos em relação dos utilizados pelas indústrias 
americanas, em uma época em que o destaque era a produção em massa da Ford Company 
(OHNO, 1996). 
Surge assim, o conceito de produção enxuta, não exclusivamente da Toyota, mas podendo 
ser aplicado por empresas de qualquer tipo de negócio e em qualquer país, principalmente no 
Brasil onde centenas de empresas já utilizam o Lean como ferramenta de aumento de qualidade 
e baixa de custos. Ele é visto como uma forma de aumentar a satisfação dos clientes através da 
melhor utilização dos recursos, fazer cada vez mais com cada vez menos. 
Fundado em 1998 como o segundo instituto a ser criado no mundo com o intuito de 
disseminar o Sistema Lean, o Lean Institute Brasil (LIB) atua no Brasil seguindo o exemplo do 
instituto norte-americano, o Lean Enterprise Institute (LEI), fundado em 1997 por James 
Womack (WIKIPEDIA, 2018). 
Este estudo foi realizado em uma pequena empresa no ramo de usinagem mecânica 
industrial situada na cidade de João Monlevade no estado de Minas Gerais, trabalha com 
mercado interno, na fabricação de usinagem em geral. 
A empresa apresenta um grau de desperdícios nos processamentos, onde geram custos 
desnecessários, com isso, a empresa deixa de aumentar seus faturamentos gerando custos que 
não agregam valor. 
 
 
 
 
 
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1.1. PROBLEMA 
 
Existência de erros encontrados dentro do processo de fabricação de peças, desperdícios 
com mão de obra, movimentação de material e tempo, gerando assim um resultado ineficiente. 
 
1.2. DELIMITAÇÕES 
 
Este trabalho foi desenvolvido para uma empresa do ramo de mecânica industrial situada 
de na cidade de João Monlevade, Minas Gerais, que atende principalmente a indústria 
siderúrgica da cidade ArcelorMittal, entre outros clientes da região, tornando o seu carro chefe 
peças de usinagem em geral. 
 
2. OBJETIVOS 
 
Os objetivos desse trabalho serão expostos a seguir. 
 
2.1. OBJETIVO GERAL 
 
Apresentar um estudo de caso sobre as estratégias atravès da implantação do Lean 
Manufacturing com o intuito de eliminar perdas geradas pela produção, aumentar o índice de 
qualidade, reduzindo tempo e proporcionalmente o custo de produção, ocasionando maior 
eficiência. Ultizando materiais certos em quantidades específicas no local específico. 
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 Desenvolvimento de uma gestão de processo eficiente para controle e organização da 
produção; 
 Analisar e corrigir ações que possivelmente irão gerar retrabalho durante o processo de 
produção; 
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 Verificar métodos de produção para que não haja processo excessivo, assim diminuindo 
gastos sem necessidade. 
2.3. HIPÓTESE 
 
Utilizando e aplicando as ferramentas e mecanismos do Lean Manufaturing, surge à 
hipótese da identificação e correção dos erros perceptíveis antes da produção de produtos. 
2.4. JUSTIFICATIVA 
 
O assunto abordado foi escolhido devido à alta competitividade empresarial e as altas 
flutuações de demanda, tendo em vista a importância da eliminação de desperdícios. Já que no 
mundo atual para que as empresas se mantenham no mercado é necessário um sistema 
organizacional efetivo e sem perdas, para assim garantir sua sobrevivência. 
Um dos principais desafios da empresa é fabricar produtos com qualidade conforme 
requisitos e normas, de modo a garantir lugar num mercado cada vez mais competitivo. Assim 
sendo, uma das prioridades da empresa é o desenvolvimento de metodologias de melhoria no 
desempenho dos processos de fabricação, baseadas em mecanismos que garantam maior 
eficiência, menos não conformidades e um menor custo de fabricação. 
Deixando de implementar o Sistema Lean, a empresa continuará a contabilizar perdas e 
obter custos elevados na fabricação dos produtos, pois o processo que está sendo realizado 
possui uma grande quantidade de desperdícios e altos custos com mão de obra. Sabendo que 
um poderoso antídoto para combater o desperdício é o pensamento enxuto e que pode ser 
aplicado a qualquer tipo de organização, sendo assim, mãos na massa e foco no trabalho (LEAN 
THINKING,2014). 
 
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3. REFERECIAL TEÓRICO 
 
3.1. PRODUÇÃO ENXUTA 
3.1.1. Origem da Produção Enxuta 
 
A filosofia de manufatura enxuta iniciou se no Japão na década de 50, mais especificamente 
na Toyota. O modo de produção enxuta visa uma manufatura flexível, estoques baixos, 
eliminação de desperdícios por todo processo, redução de quebras e falhas, layouts enxutos, 
identificação das atividades que agregam valor ao produto. 
A partir daí o conceito de manufatura enxuta se espalhou pelo mundo e várias são as 
definições desta filosofia: a eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de 
reduzir custos; a ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário e na 
quantidade requerida (OHNO, 1997). 
É uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, 
realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de modo 
cada vez mais eficaz (WOMACK; JONES, 1998). 
Atualmente, diversas organizações almejam estruturar seu sistema produtivo com base no 
conceito de produção enxuta, reduzindo custos e agregando qualidadee flexibilidade ao 
processo, saindo da busca imediata por resultados para pensar em relações mais duradouras e 
lucrativas com clientes e fornecedores. 
A produção Lean, também conhecida como Sistema Toyota de Produção, representa fazer 
mais com menos tempo, menos espaço, menos esforço humano, menos maquinaria, menos 
material, e ao mesmo tempo, dar aos clientes o que eles querem (DENNIS, 2008, p.31). 
 
 
 
 
 
 
 
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3.1.2. Filosofia da Manufatura Enxuta 
 
Produção enxuta é caracterizada por utilizar menores quantidades de em comparação com 
a produção em massa que são esforço dos operários na fábrica, espaço de fabricação, 
investimento em ferramentas, horas de planejamento para desenvolver novos produtos. Requer 
também bem menos dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos 
defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK; JONES; 
ROOS; 1992). 
Eiji Toyota e Taiichi Ohno, da Toyota Japonesa, foram pioneiros no conceito de produção 
enxuta (James P. Womack). E para melhoria e intidenficação e redução dos desperdícios 
(“muda”), Ohno (1997) e Shingo (1996) desenvolveram os sete tipos de perdas. 
 
3.1.3. Nomenclatura utilizada 
 
Quando “Sistema de Produção Toyota” estava claramente identificado com um único 
produtor, procurou-se encontrar um nome mais aceitável para o conceito. Surgiu então uma 
vasta gama de nomes, tais como: “Just-in-Time e Production”, “World Class Manufacturing”, 
“Continuous Flow Manufacturing”, etc. Tendo em vista um considerável desempenho superior 
da Toyota em relação aos seus concorrentes, em 1990, James Womack, um consultor de 
produtividade, escreveu um livro que se tornou popular, intitulado “A Máquina que Mudou o 
Mundo”. Nesse livro usou o termo “Lean Manufacturing”. Este termo acabou por se tornar o 
mais popular entre nós. 
 
 
 
 
 
 
 
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3.1.4. Finalidade da Produção Enxuta 
 
Conforme Rentes (2000), a Produção Enxuta é um sistema para identificar e eliminar de 
forma sistemática e sustentável desperdícios na cadeia produtiva. Primeiramente, identificam-
se todos os desperdícios na organização, através do uso de ferramentas de benchmarking, mas, 
sem atacá-los de uma só vez, pois os mesmos devem ser resolvidos a curto, médio e longo 
prazo. Os primeiros desperdícios são os de maior impacto financeiro para a organização. Então 
se deve eliminá-los, criar procedimentos para que não ocorram novamente e elaborar 
sistemáticas para que o os produtos e serviços flutuam normalmente na cadeia produtiva. 
Segundo Nazaré no (2003, p.66), a Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura 
cujo objetivo é aperfeiçoar os processos e procedimentos através da redução contínua de 
desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário entre as estações de trabalho e tempos 
de espera elevados. Seus objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade do processo, 
ampliando sua capacidade de produzir e competir em um cenário globalizado. Trata-se de uma 
visão bastante similar ao conceito de JIT, com a diferença que ela introduz novas ferramentas, 
como CONWIP4 e Heijunka Box, as quais trabalham integradas ao elenco tradicional de 
ferramentas do JIT. 
Com a finalidade de reduzir desperdícios, foram desenvolvidas diversas ferramentas cujo 
pilar principal está na melhoria contínua dos processos. Algumas destas ferramentas são citadas 
na figura 1 de forma simplificadas a sustentação do TPS (Toyota Production System). 
 
Figura 1 – Modelo simplificado para a Toyota Production System (TPS) 
Fonte: <www.lean-consultores.com.br> 
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3.1.5. Os sete desperdícios Lean Manufacturing 
 
A Toyota identificou os sete tipos principais de atividades sem valor agregado em 
processos empresariais ou de manufatura, os quais são: superprodução, espera (tempo a 
disposição), transporte ou transferência, superprocessamento ou processamento incorreto, 
excesso de estoque, deslocamentos desnecessários, defeitos e não utilização da criatividade dos 
funcionários (Liker, 2007). 
A base do conceito do pensamento enxuto é a eliminação dos desperdícios dentro das 
empresas. Segundo Ohno (1988), desperdício se refere a todos os elementos de produção que 
só aumentam os custos sem agregar valor, ou seja, são as atividades que não agregam valor ao 
produto, do ponto de vista do cliente, mas são realizadas dentro do processo de produção. 
 
Figura 2 – Um modelo simplificado para o Toyota Production System (TPS) 
Fonte: <www. lean-consultores.com.br> 
 
 
 
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3.1.5.1. Perda por superprodução 
 
É a perda referente à produção além da demanda necessária para o cliente (produção em 
grande quantidade) ou produzir antes do momento necessário podendo gerar estoque ou até 
descarte de produtos. De todas as perdas, a perda por superprodução é a mais danosa, visto que 
tem a propriedade de esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada (GHINATO, 
1996). 
3.1.5.2. Perda por espera 
 
É o tempo em que nenhum processo é realizado, seja por maquinas e/ou operadores 
ociosos, e a existência de gargalos na produção. Quanto mais continuo for o processo de 
produção, menor custo desnecessário de espera a empresa terá, pois não haverá maquinas 
paradas esperando o próximo lote ser processado. 
3.1.5.3. Perda por transporte 
 
A perda por transporte o corre quando há deslocamento de material entre as etapas do 
processo. Os procedimentos de transporte nunca agregam valor ao produto e ocorrem devido a 
restrições do processo e das instalações. A elaboração de um arranjo físico mais adequado ao 
fluxo produtivo pode reduzir e/ou eliminar esse tipo de perda através da diminuição das 
distâncias a serem percorridas pelos materiais. Além disso, os custos com transporte podem ser 
reduzidos se os materiais forem entregues no local de uso (CORRÊA; GIANESI, 1993). 
3.1.5.4. Perda por movimento 
 
São movimentos desnecessários realizados pelos operadores durante a execução de 
operações, causando custos desnecessários para a empresa. Pode-se utilizar a mecanização com 
intuito de eliminar movimentos, no entanto, essa melhoria só deve ser aplicada após melhorar 
todos os movimentos, como por exemplo: a disposição e alinhamento dos itens (SHINGO, 
1996). 
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3.1.5.5. Perda por processamento 
 
É o desperdício inerente a um processo não otimizado, ou seja, existem etapas ou funções 
do processo que não agregam valor ao produto. A perda por processamento é identificada 
quando etapas da produção podem ser eliminadas sem afetar as características ou funções 
básicas do bem ou serviço. Nesse sentido, melhorias voltadas à engenharia e análise de valor 
devem ser realizadas para simplificar e/ou reduzir o número de componentes e operações 
necessários para produzir determinado produto. Qualquer elemento do processo que adicione 
somente custo e não valor ao produto deve ser investigado e eliminado (CORRÊA; GIANESI, 
1993). 
3.1.5.6. Perda por produtos defeituosos 
 
A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração de produtos que 
apresentam alguma de suas características de qualidade fora do padrão estabelecido e que por 
isso não satisfazem os requisitos especificados pelo cliente. Esse tipo de perda está entre as 
piores, pois pode gerar retrabalho custo de recuperação, perda de esforço e material e até perda 
de clientes. De acordo com Shingo (1996), nos sistemas convencionais, certo nível de estoque 
é mantido para garantir que os produtos defeituosos não causem transtornos à linha de 
produção, mas no sistema de produção enxuta, a superprodução não é permitida, assim, deve-
se impedir totalmente a ocorrência de defeitos e não apenas encontrá-los. Para isso, a inspeçãopreventiva devesenvolveram três estratégias: 
 
a) Controle na fonte: controlar os defeitos na etapa em que ocorrem; 
b) Autoinspeção: os trabalhadores devem encontrar e corrigir os defei tos; 
c) Inspeção sucessiva: os trabalhadores devem checar o trabalho uns dos outros. 
 
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Para a total eliminação de defeitos é preciso adotar a inspeção 100%, o que nem sempre 
é viável dependendo da quantidade produzida. Dessa forma, a melhor maneira de impedir a 
ocorrência de defeitos é utilizar dispositivos à prova de falhas, os quais procuram evitar os erros 
comuns causados pelo homem, também conhecidos como dispositivos Poka Yoke. Entretanto, 
o ideal é eliminar totalmente as inspeções, o que só é possível através de um processo produtivo 
extremamente desenvolvido que garanta a qualidade dos produtos (SHINGO, 1996). 
 
3.1.5.7. Perda por estoque 
 
Este desperdício, afeta diretamente o fluxo de caixa da empresa fazendo com que se 
tenha menos capital disponível, pois muito está parado na forma de estoque. A produção enxuta 
utiliza essa estratégia de eliminar os estoques intermediários para identificar outros problemas 
no processo escondido por trás deste. 
É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, estoque em processo ou estoque de 
bens acabados, o que causa obsolescência, mercadorias danificadas, atrasos e custos de 
manutenção e transporte. Nos sistemas de produção tradicionais os estoque têm sido utilizados 
para minimizar as descontinuidades do processo produtivo e esconder a falta de confiabilidade 
em alguma operação. Além disso, o alto nível de estoque pode ocultar problemas de qualidade, 
atraso dos fornecedores, falta de disponibilidade do equipamento, longos tempos de setup, 
arranjo físico ruim e demanda instável (SHINGO,1996). Toda via, a redução dos estoques não 
deve ser feita de maneira radical, pois pode causar atrasos na entrega ou queda nas taxas de 
operação das máquinas. As condições que produzem ou que geram a necessidade de estoque é 
que devem ser corrigidas, de forma a reduzir o estoque de maneira racional. 
Existem várias estratégias que podem ser seguidas a fim de se atingir o ideal de produção 
com estoque zero, algumas são: reduzir os ciclos de produção, eliminar as causas de quebras e 
defeitos, reduzir os tempos de setup, o que permite a produção em pequenos lotes e, 
consequentemente, permite resposta rápida às flutuações da demanda (SHINGO, 1996). 
Estoques geram perdas devido aos elevados custos financeiros e também a necessidade 
de espaço físico. Assim o STP sugere que seja adotada uma estratégia que vise atingir o estoque 
“zero”. A palavra “zero” não significa nesse caso necessariamente nula, mas sim a busca pela 
perfeição (SHINGO, 1996). 
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Sendo assim fatores que podem ser previstos antes mesmo de dar início ao processo, 
evitando o retrabalho, transporte e mão de obra, levando a ter aumento de custo. 
3.2. PROCEDIMENTO OPERECIONAL PADRÃO (POP) 
 
Segundo (Colenghi), é uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para a 
realização de uma tarefa, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade. 
O POP pode ser aplicado, por exemplo, numa empresa cujos colaboradores trabalhem em 
três turnos, sem que os trabalhadores desses turnos se encontrem e que, por isso, executem a 
mesma tarefa de modo diferente. 
3.2.1. Origem procedimento operecional padrão (POP) 
 
Segundo Labone Consultoria (2018), O sistema de produção conhecido como POP, 
começou desenvolvido e utilzado na década de 40, a empresa Toyota estava proximo a falência 
no cenário de pós guerra. Três coolaboradores incluindo Taiichi Ohno, desenvolveram uma 
estratégia de manufatura, permitindo assim que a empresa retornasse ao mercado obtendo lucro 
e sustentabilidade. 
3.2.2. Taiichi Ohno 
 
Taiichi Ohno é considerado o criador do Sistema Toyota de Produção e o pai do Sistema 
Kanban. Nascido em Dairen, cidade da região da Manchúria na China, em 1912, formou-se em 
Engenharia Mecânica no Instituto de Tecnologia de Nagoya. Entrou para a Toyota Spinning 
and Weaving em 1932. Logo cedo na sua carreira ele expandiu as idéias desenvolvidas por 
Kiichiro Toyoda para reduzir perdas na produção, iniciando a experimentação e o 
desenvolvimento de metodologias de produção que diminuíssem o tempo de fabricação dos 
componentes principais dos produtos e a criação de sub-linhas de montagens que dessem 
suporte a linha de produção final. (WIKIPEDIA, 2019). 
Nos anos 40, Ohno foi diretor da Toyota e durante esse período a empresa estava à beira 
da falência e, por isso, não poderia fazer novos investimentos em equipamentos e novas 
invenções. Foi quando, nos anos 50, houve o início de uma longa colaboração entre Ohno, 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Toyota_Motor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Toyota_Motor
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Shigeo Shingo, consultor de qualidade da Toyota, e Edward Deming, principal responsável da 
chegada ao Japão do Controle Estatístico de Processo (CEP), para criar um sistema de 
estratégia de manufatura que fizesse a empresa obter lucro e sustentabilidade para atingir o 
crescimento. Assim, Ohno desenvolveu o Sistema Toyota de Produção (Just in Time), o qual 
foi baseado em duas concepções: a primeira foi o sistema fundamental de produção publicado 
em 1926 por Henry Ford no livro “Today and Tomorrow” e a segunda foi a maneira de operação 
utilizada pelos supermercados dos Estados Unidos, observada por ele mesmo em uma visita 
feita em 1956 (os supermercados recolocavam mercadorias nas prateleiras a partir do momento 
em que elas eram vendidas). 
A carreira de Ohno acelerou assim como o resultado do sucesso de seu sistema tornando-
se em 1970 diretor gerente sênior da Toyota, até que, em 1975, passou a ser o vice-presidente 
executivo da companhia. 
Ohno aposentou-se da Toyota em 1978, mas continuou trabalhando na empresa Toyota 
Spinning and Weaving, uma filial e fornecedora Toyota, na qual assumiu o cargo de presidente. 
Em 1988, escreveu e publicou um livro (O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em 
Larga Escala) que traz as inovações que caracterizam o sistema dentro do contexto histórico 
em que foram surgindo e sendo implementadas. 
 
 
 
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4. METODOLOGIA 
 
O método de pesquisa empregado no desenvolvimento do trabalho será participativo de 
forma mutua entre os processos, por pesquisa-ação diretamente nas frentes de trabalho, uma 
vez que o pesquisado irá trabalhar de modo participativo na solução de um problema 
(THIOLLENT, 1986). 
Inicialmente foi realizada uma revisão bibliográfica sobre o tema, tendo o objetivo de 
contextualizar a filosofia Lean Manufacturing ou Produção Enxuta. A pesquisa teve enfoque 
na aplicação do POP Procedimento Operacional Padrão e as sete perdas, sendo principais 
ferramentas utilizadas. 
Após a revisão bibliográfica foi realizada uma pesquisa de campo onde é ligada diretamente 
a produção de peças. Inicialmente foram coletados dados das máquinas e em seguidas dados 
diretos da produção, entre elas tipo de ferramentas utilizadas, processos de usinagem, 
posicionamento de peças e sequencia de direcionamento, utilizando uma planilha de POP 
desenvolvida onde há uma padronização de determinada peça. 
 
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4.1. TIPOS DE PESQUISA 
 
De acordo com a figura 7, pode ser visto que o trabalho é de natureza aplicada, com o objetivo 
explicativo, através de uma abordagem qualitativa, baseada em um estudo de caso. 
 
Figura 3 – Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produção 
Fonte: Adaptado de Miguel (2010) 
 
Diante desta metodologia vimos à necessidade de iniciarmos a pesquisa pelo setor de 
administração, passando pelo polo industrial e vendo todos os setores onde podemos aplicar as 
ferramentasdo Lean Manufacturing e Procedimento Operacional Padrão, no projeto de 
Produção Enxuta e eliminação de desperdícios. 
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4.1.1. Modo de Aplicação 
 
Foram coletadas informações de produção de determinadas peças, preenchendo a planilha 
de acordo com os pontos abordados nela. Um contato diretamente com o colaborador 
responsável pela máquina e produção foi questionado dos processos utilizados, ferramentas, 
falhas, alinhamento e posicionamento da peça. 
Foi utilizado também o método de ajuda visual onde é salva uma foto ao canto da planilha 
para identificação de posicionamento da peça, para que possa ajudar com o alinhamento e 
posicionamento sob a máquina. 
Após o fechamento de detalhamento dos processos de produção é identificado o setor 
subsequente ao processo de usinagem, para que se dirija sem perca de tempo diretamente ao 
próximo processo. 
 
4.2. ANÁLISE DE DADOS LEVANTADOS 
 
4.2.1. Características da empresa 
 
A METALFUND LTDA. atua no segmento de fabricação e recuperação de peças 
industriais, tendo como clientes grandes organizações como ArcelorMittal, Vale, entre outras. 
Caracteriza-se pelos setores de trabalho que há dentro da organização que são: 
 Usinagem 
 Mecânica 
 Caldeiraria 
A empresa situa-se na cidade de João Monlevade, Minas Gerais, que está aproximadamente 
112 km da capital Belo Horizonte, no sudeste brasileiro. A empresa no setor de usinagem, setor 
que foi escolhido para aplicação do trabalho de conclusão de curso, conta com colaboradores 
bem capacitados, maquinário convencional e tecnologias de ponta no mercado como máquinas 
automatizadas por comando numérico. 
É uma empresa sobejamente reconhecida e com excelente reputação no mercado, com 
propósito de fornecimento de produtos e serviços. A empresa autorizou a implementação do 
estudo de caso e a divulgação do seu nome e de seus parceiros. 
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A empresa utiliza a estrutura funcional, pois facilita o entendimento do funcionamento das 
relações da empresa e sua estrutura, nela podem-se identificar problemas ou oportunidades de 
melhorias, pois coloca os funcionários que desempenham funções ou processos de trabalho 
semelhantes próximos, e ainda que apliquem conhecimento e habilidades similares de forma 
piramidal. O organograma funcional representa não as relações hierárquicas, e sim as relações 
funcionais da organização conforme a figura 4 . 
 
 
 
 
 
Figura 4 – Organograma Organizacional 
Fonte: Proprio autor (2020) 
 
 
DIRETOR
GERENTE
ANALISTA ORÇAMENTISTA AUX.TÉCNICO COMPRADOR
SUPERVISORES
OPERADORES DE 
PRODUÇÃO
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4.2.1.1. Política da qualidade 
 
A METALFUND, indústria do ramo metalúrgico com atividade voltada para usinagem e 
caldeiraria tem como política da qualidade: assegurar a satisfação do cliente, trabalhando com 
qualidade, atendendo seus requisitos aplicáveis e melhorando continuamente o sistema de 
gestão da qualidade. Para tal, temos como propósito: fabricação e serviços de usinagem e 
caldeiraria de acordo com expecificado pelo cliente. 
 
 
 
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5. CONCLUSÃO 
 
Espera-se que com essa nova proposta de padronização de ação/produção e novo método 
de eficiência em fabricação, possamos então conseguir otimizar o processo de produção e assim 
eliminar os desperdícios que geram custos desnecessários e perda de tempo durante o processo. 
Além da padronização dos processos de fabricação, acreditamos também que esse método pode 
trazer grande benefícios aos colaboradores, uma vez que irá diminuir o desgaste físico e mental. 
Assim podemos garantir que as filosofias do Lean Manufacturing aliadas às ferramentas 
apresentadas, em conjunto com o comprometimento da organização podem proporcionar 
grandes ganhos, abrindo caminho para a busca da perfeição que é o um dos princípios enxuto e 
o objetivo a ser almejado. 
 
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6. CRONOGRAMA 
 
 
Figura 5 – Cronograma Trabalho de Conclusão de Curso 
Fonte: Proprio autor (2020) 
 
 
Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Conclusão
Entrega do Projeto
Autores: Igor Martins Oliveira e Gabriel Barcelos Martins
Entrega da Introdução, conclusão e bibliografia
1º pacote de Entrega
Apresentação oral
2º Pacote de Entrega
Estudo sobre a organização
Resultados obtidos
Férias
Bibliografía
Revisão da Literatura
Conclusão
Referêncial Teórico
Concluido: Férias:Em Andamento:
Cronograma Trabalho de Conclusão de Curso
Meses
Descrição
Escolha e Estudo do Tema
Objetivo Geral, Específico, Justificativa e Cronograma
Curso Qlik Sense
Metodologia
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REFERÊNCIAS 
 
Liker, J. K. (2005). O modelo Toyota, 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. 
Tradução Lene Belon Ribeiro, revisão Marcelo Klippel. Porto Alegre: Bookman. 
Liker, J. K. (2007). Modelo Toyota: manual de aplicação / Jeffrey K. Liker, David Meier. Tradução 
Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman. 
Shingo, S. (1981). A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engine-
ing Viewpoint. [S.I.]: Productivity Press. 
Ohno, T. (1997). Sistema Toyota de Produção - Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: 
Editora Bookman. 
Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland, OR: 
Productivity Press. 
COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integração perfeita. Rio de 
Janeiro:Qualitymark. 1997. 
Como surgiu a padronização de processos, Labone Consultoria, 1 de Setembro de 2018, 
Taubaté – São Paulo, Disponível em: <https://tecnoblog.net/247956/referencia-site-abnt-
artigos/>. Acesso em: 28, Outubro de 2020. 
Ohno, Taiichi, O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala, 
Bookman, Porto Alegre, 1997. ISBN 0915299143 
MONDEN, Y. Toyota Production System – An Integrated App roach to Just-In-Time. 
London: Chapman & Hall, 1994. 
PORTER, M. E. Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. Harvard School Busines-
Press, 1999. 
THIOLLENT, Michel, Metodologia da Pesquisa Ação, Cortez Editora, São Paulo; Atlas, 
1997. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Especial:Fontes_de_livros/0915299143