QUESTIONÁRIO UNIDADE II adm integrada

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04/05/2020 Revisar envio do teste: QUESTIONÁRIO UNIDADE II – 66A8_...
https://ava.ead.unip.br/webapps/assessment/review/review.jsp?attempt_id=_37305914_1&course_id=_91742_1&content_id=_1259691_1&retur… 2/11
b.
c.
d.
e.
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da
resposta:
São as quatro qualidades-chave que formam a �rmeza emocional
de um CEO.
São as quatro qualidades-chave que formam a �rmeza emocional
de uma secretária executiva.
São as quatro qualidades-chave que formam a �rmeza emocional
de um executivo de vendas.
São as quatro qualidades-chave que formam a �rmeza emocional
de um gerente de fábrica.
São as quatro qualidades-chave que formam a �rmeza emocional
de um líder executor.
Resposta: E 
Comentário: embora todos os pro�ssionais tenham que se pautar pelas
qualidades-chave de liderança, o contexto da pergunta generaliza e
direciona a resposta para líder executor.
Pergunta 2
Resposta Selecionada: b. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
 Peter Drucker lançou o livro The future of industrial man (1943) e recebeu um convite
para estudar por dois anos na General Motors, a maior empresa do mundo na
época. Após inúmeros estudos sobre o processo de tomada de decisão e
distribuição do poder, lançou outro livro, em 1950, que seria a nova ruptura na
gestão de empresas, Prática de administração de empresas (1981), em que integrava
o planejamento estratégico ao marketing e às �nanças das organizações. 
A partir dos estudos de Peter Drucker, obtemos as seguintes inferências: 
I- O modelo proposto por P. Drucker foi essencial para uma nova forma de entender
e atuar na gestão das empresas, unindo todos os assuntos corporativos em um
pensamento único. 
II- Com a expressão “trabalhador do conhecimento”, Peter Drucker deu início à
valorização e a uma nova dimensão da função do trabalhador, reconhecendo a
importância de seu conhecimento, suas habilidades e seu potencial de realização
individual. 
III- Transformou a forma como as lideranças passaram a encarar seus recursos
humanos. 
IV- Essa visão foi a base da revolução do Japão do pós-guerra, em pleno processo de
recuperação de um país devastado, dando origem à gestão da qualidade total (TQM)
e juntando-se a outros estudiosos, como Edward Deming e Joseph Juran.
I, II, III e IV são verdadeiras.
I, II, III e IV são falsas.
I, II, III e IV são verdadeiras.
I e IV são verdadeiras.
II e III são verdadeiras.
0,5 em 0,5 pontos
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e. 
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resposta:
I e II são verdadeiras.
Resposta: B 
Comentário: todas as alternativas são verdadeiras porque
correspondem ao trabalho de Peter Drucker. Esse modelo foi essencial
para uma nova forma de entender e atuar na gestão das
empresas, unindo todos os assuntos corporativos em um pensamento
único. Com a expressão “trabalhador do conhecimento”, Peter Drucker
deu início à valorização e a uma nova dimensão da função do
trabalhador, reconhecendo a importância de seu conhecimento, suas
habilidades e seu potencial de realização individual. Transformou,
assim, a forma como as lideranças passaram a encarar seus recursos
humanos. Essa visão foi a base da revolução do Japão do pós-guerra,
em pleno processo de recuperação de um país devastado, dando
origem à gestão da qualidade total (TQM) e juntando-se a outros
estudiosos, como Edward Deming e Joseph Juran.
Pergunta 3
Resposta
Selecionada:
c.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
As organizações, há décadas, constroem estratégias com foco em melhores
resultados e, se possível, lineares ao longo dos anos, tendo como entrave a
amplitude sucessiva da concorrência e da competitividade. Pensando em uma
solução, Michael Porter foi o que melhor soube catalisar e deduzir os impactos do
modelo tradicional de gestão em termos estratégicos. Porter de�ne cinco forças
competitivas que determinam a rentabilidade de um negócio. São as cinco forças:
Rivalidade entre os concorrentes, poder de barganha dos clientes,
poder de barganha dos fornecedores, ameaça de novos entrantes e
ameaça de produtos substitutos.
Enfoque e liderança no marketing, diferenciação, rivalidade entre
concorrentes, ameaça de produtos substitutos e concorrentes na
indústria.
Diferenciação, enfoque no custo, ameaça de produtos substitutos,
poder de barganha dos fornecedores e rivalidade entre os
concorrentes.
Rivalidade entre os concorrentes, poder de barganha dos clientes,
poder de barganha dos fornecedores, ameaça de novos entrantes e
ameaça de produtos substitutos.
Poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos
fornecedores, diferenciação, enfoque e liderança no marketing e
concorrentes na indústria.
0,5 em 0,5 pontos
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Rivalidade entre os concorrentes, poder de barganha dos clientes,
poder de barganha dos fornecedores, enfoque no custo e
diferenciação.
Resposta: C 
Justi�cativa: considerado um dos mais signi�cativos pensadores da
economia contemporânea, Porter criou, como professor da Harvard
Business School, o modelo das cinco forças, que tem como premissa e
fundamento o melhor posicionamento da organização diante dos
concorrentes em sua cadeia de valor.
Pergunta 4
Resposta
Selecionada:
a.
Respostas: a.
b.
c.
d.
Com a expansão da era digital, com a internet das coisas e os sensores cada vez
menores, mais poderosos e mais acessíveis, somados à inteligência arti�cial e
robótica, aos veículos autodirigidos, à impressão 3D, à nanotecnologia, à
biotecnologia, ao computador quântico e às máquinas que aprendem ( machine
learning), as organizações serão obrigadas a adotar, mais uma vez, uma nova
mentalidade de gestão, desconstruindo os clássicos modelos de sistema de
produção, consumo, logística e distribuição; e seus líderes terão que descobrir
formas diferenciadas de gerenciar seus talentos. Klaus Schwab descreve com
maestria três elementos que tornaram o movimento da 4ª Revolução Industrial
incomparável: velocidade, amplitude e profundidade, impacto sistêmico. 
Dentre as alternativas, aponte a correta, correspondente ao impacto sistêmico:
A atual revolução envolve a transformação de sistemas inteiros
entre (e dentro de) países, organizações, indústrias e sociedades
como um todo. Sua abrangência não mais se limita a determinado
espectro de mercado, é global e ilimitada.
A atual revolução envolve a transformação de sistemas inteiros
entre (e dentro de) países, organizações, indústrias e sociedades
como um todo. Sua abrangência não mais se limita a determinado
espectro de mercado, é global e ilimitada.
Fruto da revolução digital, as inovações com múltiplas tecnologias
estão provocando uma mudança sem precedentes de paradigmas
na economia, nos negócios, na sociedade e nos indivíduos. Não é
apenas a mudança do que e de como as coisas são feitas, mas
também de quem faz e quem somos.
A 4ª Revolução Industrial evoluiu em uma velocidade exponencial
em detrimento da linear, que caracteriza as anteriores. Resulta de
um mundo multifacetado, profundo e interconectado e da presença
de tecnologias mais inovadoras e potentes em um ciclo virtuoso.
Fruto da revolução digital, as inovações com múltiplas tecnologias
estão provocando uma mudança sem precedentes de paradigmas
na economia, nos negócios, na sociedade e nos indivíduos.
0,5 em 0,5 pontos
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Não é apenas a mudança do que e de como as coisas são feitas,
mas também de quem faz e quem somos.
Resposta: A 
Comentário: impacto sistêmico: a atual revolução envolve a
transformação de sistemas inteiros entre (e dentrode) países,
organizações, indústrias e sociedades como um todo. Sua abrangência
não mais se limita a determinado espectro de mercado; é global e
ilimitada.
Pergunta 5
Resposta Selecionada: c. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
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da
resposta:
De acordo com Magaldi e Salibi Neto (2018), o gestor é, na realidade, um líder
conector que possui inteligência e um grande volume de conhecimentos;
entretanto, isso não é su�ciente. A execução disciplinada dos projetos criados é
fundamental. Uma ideia não terá valor se não for executada e com excelência.
Efetividade exige uma boa execução baseada em três princípios: a execução é uma
disciplina e parte integrante da estratégia; a execução é a principal tarefa do líder na
organização e deve ser um elemento-chave da cultura de uma empresa. Julgue as
a�rmativas: 
I - A execução é um processo ordenado com debates intensos de “como” e “o quê”,
que envolvem discussões e questionamentos, levando adiante o que foi decidido e
assegurando que as pessoas cumprirão suas responsabilidades pela execução. 
II - O líder de uma organização ou um setor deverá estar envolvido e comprometido
com os detalhes, os processos, as pessoas e tudo que possa interferir e/ou criar
obstáculos para o alcance dos objetivos. 
III - Cultura de execução é um processo que se inicia com a energização e o exemplo
prático do líder, que continua passo a passo com os acontecimentos diários,
identi�cando e corrigindo os problemas, construindo melhorias contínuas de
qualidade e performance. 
IV - Um líder sem habilidade de execução faz perguntas difíceis que todos precisam
responder, estabelece o tom adequado na organização, baseia-se nos fatos e na
realidade. 
É correto o que se a�rma em:
I, II e III.
I, II e IV.
Somente II.
I, II e III.
II e IV.
I, II, III e IV.
Resposta: C 
Justi�cativa: apenas a a�rmativa IV está incorreta, pois é fundamental a
habilidade do líder no relacionamento com seus liderados e obter as
respostas corretas e adequadas e uma boa percepção do ambiente.
0,5 em 0,5 pontos
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Pergunta 6
Resposta Selecionada: a. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
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resposta:
Em 1969, Igor Anso� desenvolveu a ideia de estratégia, aplicando conceitos
revolucionários para uma nova época de crescimento de volume de consumo.
Nesse estágio da organização fez-se necessário criar mecanismos para obter
vantagem competitiva diante dos concorrentes. Para dar base a essa necessidade,
surgiu a estratégia competitiva de Michael Porter que se transformou em uma
teoria. Essa teoria �cou conhecida por um conceito.   
Analise as alternativas a seguir e indique qual delas apresenta o nome desse
conceito:
Conceito de clusters.
Conceito de clusters.
Conceito da diversi�cação.
Conceito de resultados.
Conceito da concorrência.
Conceito do conhecimento.
Resposta: A 
Justi�cativa: o conceito de clusters fortalece a estruturação dos
conglomerados, operando em diversos setores e acessando recursos
mais favoráveis em sua cadeia de valor.
Pergunta 7
Em entrevista ao jornal britânico The Guardian, em 1992, o ex-vice-presidente da
Kodak comentou que a empresa estava pronta para ingressar no negócio de
câmeras digitais, mas a decisão foi vetada devido ao receio de canibalização do
negócio de �lmes. O mesmo pensamento dos anos 1970 ainda regia a organização
nos anos 1990. Mais de duas décadas haviam passado, mas o foco continuava
engessando as decisões para a entrada no mundo digital. A tentativa de evitar sua
autodestruição possibilitou a destruição por terceiros e a empresa morreu com a
convicção de que fabricava um produto de qualidade excepcional, embora não
tivesse mais utilidade para a grande massa de consumidores. Mais que novos
produtos, surgiram novos modelos de negócios inovadores e a telefonia móvel
transformou o mercado mundial, enquanto a Kodak se preocupava com a
canibalização de seu negócio central. Segundo Magaldi e Salibi Neto (2018), uma
melhoria incremental é fundamental para a evolução da organização, mas nessa
nova era não assegura a longevidade da companhia, pois deve estar alinhada a
iniciativas concretas orientadas ao futuro. Diante do surgimento de uma opção que
atenda às demandas latentes ou as não mapeadas, o consumidor (cliente) é um juiz
implacável, que, sem dó ou piedade, muda para o novo, abandonando as empresas
que não entendem a evolução do mercado e colocando-as à prova. 
0,5 em 0,5 pontos
0,5 em 0,5 pontos
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Resposta
Selecionada:
b.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
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resposta:
Como os empresários e os administradores devem fugir dessa armadilha quanto a
opção aos motores segundo Magaldi e Salibi Neto (2018)?
Para fugir dessa armadilha, a alternativa é ativar a estrutura do
motor 2, com equipes e estrutura gerenciadas de forma
independente e garantir o foco nas novas demandas, não ignorando
as evidências para a inovação e questionando o modelo atual sem
destruir o legado de conhecimento obtido ao longo de décadas ou
séculos anteriores.
Para fugir dessa armadilha, a alternativa é ativar a estrutura do
motor 1, com equipes e estrutura gerenciadas de forma dependente
e garantir o foco nas novas demandas, não ignorando as evidências
para a inovação e questionando o modelo atual sem destruir o
legado de conhecimento obtido ao longo de décadas ou séculos
anteriores.
Para fugir dessa armadilha, a alternativa é ativar a estrutura do
motor 2, com equipes e estrutura gerenciadas de forma
independente e garantir o foco nas novas demandas, não ignorando
as evidências para a inovação e questionando o modelo atual sem
destruir o legado de conhecimento obtido ao longo de décadas ou
séculos anteriores.
Para fugir dessa armadilha, a alternativa é ativar a estrutura do
motor 1, com equipes e estrutura gerenciadas de forma
independente e garantir o foco nas novas demandas, não ignorando
as evidências para a inovação e questionando o modelo atual sem
destruir o legado de conhecimento obtido ao longo de décadas ou
séculos anteriores.
Para fugir dessa armadilha, a alternativa é ativar a estrutura do
motor 1, com equipes e estrutura matricial, mas de forma
independente e garantir o foco no novo cliente que está surgindo
virtualmente, não ignorando as evidências para a inovação e
questionando o modelo atual sem destruir o legado de
conhecimento obtido ao longo de décadas ou séculos anteriores.
Para fugir dessa armadilha, a alternativa é ativar a estrutura do
motor 2, com equipes e estrutura matricial, mas de forma
independente e garantir o foco no novo cliente que está surgindo
virtualmente, não ignorando as evidências para a inovação e
questionando o modelo atual sem destruir o legado de
conhecimento obtido ao longo de décadas ou séculos anteriores.
Resposta: B 
Comentário: segundo Magaldi e Salibi Neto (2018), uma melhoria
incremental é fundamental para a evolução da organização, mas, nessa
nova era, não assegura a longevidade da companhia, pois deve estar
alinhada a iniciativas concretas orientadas ao futuro. Diante do
surgimento de uma nova opção que atenda às demandas latentes ou
as não mapeadas, o consumidor (cliente) é um juiz implacável, que,
sem dó ou piedade, muda para o novo, abandonando as empresas que
não entendem a evolução do mercado e colocando-as à prova. Para
fugir dessa armadilha, a alternativa é ativar a estrutura do motor 2,
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com equipes e estrutura gerenciadas de forma independente e garantir
o foco nas novas demandas,não ignorando as evidências para a
inovação e questionando o modelo atual sem destruir o legado de
conhecimento obtido ao longo de décadas ou séculos anteriores.
Pergunta 8
Resposta
Selecionada:
c.
Respostas: a.
b.
c.
Existe um conceito da física chamado ponto de bifurcação, que representa uma
mudança drástica na trajetória de um sistema que estava em equilíbrio e, nesse
ponto, o sistema pode decompor ou imergir em novos estados. A partir desse
conceito, vamos entender o ponto de bifurcação da 4ª Revolução Industrial e nos
preparar para um novo olhar na gestão empresarial, na estratégia organizacional,
nos métodos corporativos e na forma de trabalho. Neste século, estamos
vivenciando uma aceleração exponencial de mudanças, não mais experimentadas a
cada década, ano, mês ou dia, mas em segundos. Resumidamente, as mudanças
não são mais como eram, e a provocação que fazemos é: você está preparado para
as mudanças no mundo Vuca? O termo Vuca é uma sigla para descrever um
ambiente, uma situação ou condições de volatilidade ( volatility), incerteza (
uncertainty), complexidade ( complexity) e ambiguidade ( ambiguity). Esse termo foi
adotado pelo mundo corporativo e compartilhado com a chegada da Revolução
Industrial 4.0. Ser capaz de se adaptar a esse ambiente e estar preparado para as
mudanças que ele exigirá são características determinantes para manter um nível
de competitividade e até de sobrevivência das organizações. 
Dentre as alternativas, marque aquela que corresponde à letra C (complexidade) da
sigla Vuca:
Esse termo remete às inúmeras variáveis que afetam nosso dia a
dia. No entanto, um mundo mais complexo requer soluções mais
simples. Precisamos aprender a lidar com a não linearidade das
situações. Se tentamos lidar com todas as variáveis de maneira
complexa, corremos o risco de perder o timing 
(tempo) para solucionar tais problemas.
O momento presente é muito dinâmico, volúvel, veloz e efêmero;
não segue padrões previsíveis; logo, não podemos buscar no
passado as soluções para o futuro. Tudo isso demanda adaptações
rápidas e precisas para manter planos que façam sentido, mesmo
com as mudanças de cenário.
O ambiente instável muda nossos planos em diversos níveis e
momentos. A alta conectividade entre pessoas, processos e
plataformas gera uma relação de dependência que afeta os planos
de curto, médio e longo prazos. Nesse cenário, ter pessoas com
opiniões diversas faz a diferença. Outras vivências e expertises
podem trazer novas formas de lidar com determinados problemas.
0,5 em 0,5 pontos