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INTRODUÇÃO 
Mais uma vez, bem-vindos à FGV. É uma honra, para todos nós, 
tê-los como nossos alunos. Agora, vocês também são a Fundação 
Getulio Vargas! 
Nas próximas semanas, estaremos juntos estudando Gestão de 
Pessoas e Liderança, que é uma disciplina desafiadora e instigante. 
Juntos, vamos repensar o mundo contemporâneo e seus impactos sobre 
as organizações e as pessoas. Analisaremos os desafios que temos pela 
frente, à luz do caminho que as empresas e a academia já percorreram. 
Vamos pensar em alternativas para nossas empresas e nossas carreiras. 
Espero que essa disciplina seja autorreflexiva e que, juntos, 
possamos construir o conhecimento e repensar novas alternativas para o 
mundo, no qual as empresas sejam lucrativas, as pessoas felizes e os 
países, econômico e socialmente justos. Utopia? 
Com esse objetivo em mente, estruturei essa disciplina em cinco 
módulos. O primeiro trata da Gestão de Pessoas, suas raízes históricas, e 
os desafios que a área e seus profissionais enfrentam no mundo 
contemporâneo, em função de suas complexidades e dinâmicas. 
O segundo módulo é dedicado aos subsistemas de RH e o cotidiano 
corporativo dos profissionais de RH, seus papéis dentro das organizações. 
Feito isso, partiremos para o terceiro passo, que é identificar 
nossas Competências Pessoais, ou seja, o quanto estamos alinhados com 
o perfil profissional desejado pelas empresas. Nesse momento, também 
estudaremos como as empresas diferem entre si, suas distintas culturas. 
O quarto módulo se dedica ao estudo dos fatores motivacionais 
das pessoas, bem como um resgate da liderança dentro do escopo de 
Gestão de Pessoas. 
Por último, focaremos nas questões de comunicação e gestão de 
pessoas, carreira e coaching. Nesse momento, pensaremos que caminho 
queremos trilhar. Esse módulo final tem um caráter autorreflexivo, para 
que possamos colocar em prática, na nossa vida pessoal, tudo o que vimos. 
Espero que vocês estejam tão animados quanto eu estou. Vamos 
começar essa jornada de (auto)conhecimento juntos? 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – ORGANIZAÇÕES E A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE GESTÃO DE PESSOAS ...................... 9 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................. 10 
Administração Científica ..................................................................................................................... 11 
Escola clássica ........................................................................................................................................ 12 
Burocracia .............................................................................................................................................. 13 
Escola das Relações Humanas........................................................................................................... 14 
Movimento da Gestão da Qualidade Total ..................................................................................... 16 
Abordagem contingencial à administração .................................................................................... 18 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................. 18 
ORGANIZAÇÕES E MUNDO CONTEMPORÂNEO .................................................................................... 21 
RBV – Resource Based View ............................................................................................................... 22 
Panorama atual e paradoxos contemporâneos ........................................................................... 25 
PESSOAS E O MUNDO CONTEMPORÂNEO: GRUPOS E EQUIPES ...................................................... 27 
Fundamentos do comportamento de grupo ................................................................................. 28 
Funções dos grupos formais .................................................................................................. 28 
Processo de Desenvolvimento do Grupo ............................................................................ 29 
Papéis dos membros do grupo ......................................................................................................... 30 
EQUIPES E TRABALHO EM EQUIPE ............................................................................................................ 31 
Estágios de desenvolvimento das equipes ..................................................................................... 31 
Confiança: suas dimensões e processo de construção ............................................................... 32 
AMEAÇAS À EFETIVIDADE DO GRUPO E DA EQUIPE ............................................................................. 32 
MÓDULO II – SUBSISTEMAS DE RH .................................................................................................... 35 
SUBSISTEMA DE PROVISÃO ......................................................................................................................... 36 
Recrutamento ........................................................................................................................................ 37 
Seleção .................................................................................................................................................... 40 
SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO ....................................................................................................................... 41 
Cargos e salários ................................................................................................................................... 42 
SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO ................................................................................................................ 43 
Programas de retenção de talentos ................................................................................................. 43 
SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ...................................................................................................... 46 
Treinamentos ........................................................................................................................................ 46 
SUBSISTEMA DE MONITORAMENTO ........................................................................................................ 48 
Métodos de avaliação de desempenho .......................................................................................... 48 
MÓDULO III – GESTÃO DE PESSOAS, ORGANIZAÇÕES E INDIVÍDUOS ............................................ 51 
COMPETÊNCIAS ............................................................................................................................................. 51 
Competências: fonte de valor ............................................................................................................ 54 
Gestão por competências ................................................................................................................... 55 
 
 
Competências gerenciais .................................................................................................................... 56 
Competências técnicas ........................................................................................................................ 56 
Competências comportamentais ..................................................................................................... 57 
CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................... 58 
Cultura organizacional: por uma definição..................................................................................... 58 
Elementos da cultura organizacional ............................................................................................... 59 
Valores ........................................................................................................................................60 
Crenças, paradigmas e pressupostos................................................................................... 61 
Ritos, rituais e cerimônias ....................................................................................................... 61 
Sagas, histórias e heróis .......................................................................................................... 62 
Tabus .......................................................................................................................................... 63 
Regras e normas....................................................................................................................... 64 
Tipos de cultura organizacional......................................................................................................... 64 
CONTRATOS PSICOLÓGICOS E CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................ 65 
CURRICULUM VITAE: COMO VENDER NOSSAS COMPETÊNCIAS? ......................................................... 66 
MÓDULO IV – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA ......................................................................................... 69 
MOTIVAÇÃO: CONTEXTUALIZAÇÃO .......................................................................................................... 69 
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO ............................................................................................................................ 71 
Teorias de conteúdo ............................................................................................................................ 71 
Modelo das três forças motrizes para a motivação ........................................................... 71 
Modelo da hierarquia das necessidades de Maslow ......................................................... 72 
Modelo dos dois fatores de Herzberg .................................................................................. 75 
Modelo E-R-G de Alderfer ....................................................................................................... 78 
Motivação: teorias do processo ........................................................................................................ 79 
Teoria das expectativas de Vroom ........................................................................................ 79 
Teoria de estabelecimento de metas ................................................................................... 80 
Teoria da autodeterminação .................................................................................................. 81 
Outras teorias de processo .................................................................................................... 83 
LIDERANÇA ...................................................................................................................................................... 84 
Perfil de líderes ...................................................................................................................................... 84 
Teorias de liderança: de traços e comportamentais .................................................................... 86 
Teoria de traços .................................................................................................................................... 86 
Teoria dos estilos comportamentais .................................................................................... 88 
Grade da liderança ................................................................................................................ 88 
Teorias situacionais ................................................................................................................. 89 
Modelo contingencial de Fiedler ........................................................................................ 89 
Teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard ................................................ 91 
Teoria caminho-objetivo de House .................................................................................... 93 
Liderança: outras perspectivas .............................................................................................. 95 
Modelo de liderança de troca líder-membro .................................................................. 95 
 
 
 
Modelo de liderança compartilhada ................................................................................. 97 
Modelo da liderança-servidor ............................................................................................. 97 
Modelo da liderança nível 5 ................................................................................................ 97 
MÓDULO V – COMUNICAÇÃO, CARREIRA VERSUS COACHING – DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS ..... 99 
COMUNICAÇÃO ............................................................................................................................................. 99 
Processo da comunicação ................................................................................................................ 101 
Problemas e barreiras à comunicação .......................................................................................... 104 
Comunicação no mundo organizacional ...................................................................................... 106 
DIVERSIDADE DA FORÇA DE TRABALHO ................................................................................................ 108 
ESCUTA ATIVA ............................................................................................................................................... 111 
TEMAS EMERGENTES SOBRE COMUNICAÇÃO ..................................................................................... 112 
CARREIRA ....................................................................................................................................................... 115 
Como as empresas gerenciam carreiras? ..................................................................................... 117 
Tipo de carreira por linha hierárquica ........................................................................................... 119 
Tipo de carreira em Y ......................................................................................................................... 120 
Tipo de carreira por linha de especialização ................................................................................ 121 
Tipo de carreira por linha de polivalência ..................................................................................... 121 
Tipo de carreira por linha generalista ............................................................................................ 121 
Tipo de carreira mista ........................................................................................................................ 121 
Ancoras de carreira ............................................................................................................................ 122 
ADMINISTRAÇÃO DA CARREIRA INDIVIDUAL ........................................................................................ 125 
Carreira: expectativa versus realidade ........................................................................................... 125 
Dilemas de início de carreira ............................................................................................................ 126 
Estratégias de carreira individual .................................................................................................... 126 
COACHING ...................................................................................................................................................... 127 
O que acontece em um processo de coaching ............................................................................ 129 
Coaching e carreira .............................................................................................................................130 
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 132 
PROFESSOR-AUTOR ........................................................................................................................... 138 
 
 
 
 
 
Discutir gestão de pessoas significa (re)pensar e apreender o comportamento dos indivíduos 
nas organizações. No entanto, o que é uma organização? 
As organizações – escolas, igrejas, empresas, forças armadas, entre outras – não podem ser 
vistas nem tocadas. No entanto, elas permeiam toda a nossa vida, visto que nascemos em 
hospitais, estudamos em escolas, compramos em supermercados, viajamos por companhias aéreas, 
etc. Desse modo, como podemos descrevê-las? O que elas têm em comum? Prédios? 
Equipamentos? Pessoas? Políticas, processos e procedimentos? 
Por definição, as organizações são entidades sociais, cujas 
atuações são norteadas por metas e objetivos, e projetadas 
como sistemas de atividades deliberadamente estruturadas, 
coordenadas e, finalmente, interligadas ao ambiente externo. 
Já que estamos estudando gestão de pessoas, não podemos nos esquecer destes elementos 
estratégicos: missão, visão, atividades estruturadas e coordenadas, muito menos do ambiente 
externo, que nos oferece oportunidades e ameaças. 
Normalmente, as organizações são estudadas e administradas como se fossem entidades 
compostas por um grupo de indivíduos que abrem mão de suas agendas, suas ambições e seus 
projetos pessoais para trabalharem em prol de um objetivo comum. 
Sinceramente, você acha que é assim mesmo que acontece? No ambiente de trabalho, todos 
nós somos iguais? Todos priorizam os objetivos e as metas da empresa, em prol de seus desejos 
MÓDULO I – ORGANIZAÇÕES E A 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE GESTÃO 
DE PESSOAS 
 
10 
 
individuais? De fato, como os indivíduos efetivamente se comportam no ambiente do trabalho? 
Esse é um dos principais motivos para estudarmos Gestão de Pessoas. 
Antes de nos dedicarmos às questões de gestão de pessoas em si, temos de refletir: para que 
organização trabalhamos? Um órgão público ou uma empresa privada? De pequeno ou grande 
porte? Capital aberto ou fechado? Com ou sem fins lucrativos? Dependendo de sua natureza, a 
organização definirá a razão de sua existência. 
Em geral, a maioria das empresas objetiva a maximização de seu o lucro. Nesse sentido, os 
administradores elaboram um planejamento estratégico, com base no(s) mercado(s) que a 
organização atua, e gerenciam seus recursos físicos, financeiros, tecnológicos e os ditos humanos – 
objeto de estudo desta disciplina. 
Só que há um detalhe: entre o momento da concepção da estratégia até sua execução, o 
mundo muda. São fatores exógenos, ou seja, aqueles que fogem ao nosso controle – variação 
cambial, preço do petróleo, crises hídricas. Tais instabilidade e volatilidade são características do 
mundo contemporâneo. 
Nesse contexto, cabe a pergunta: como a nova configuração de mundo impacta a empresa 
em si (as metas e os objetivos a serem cumpridos) e os que nela trabalham (e que desejam se sentir 
bem e realizados, bem como prosperar profissionalmente)? 
Este é o tema inicial desta disciplina: gestão de pessoas. 
 
Evolução histórica de gestão de pessoas 
Certamente, os egípcios, os maias, os romanos e os gregos, entre outros se valiam de 
técnicas para administrar suas organizações e tocar seus projetos. No entanto, a administração, 
como a conhecemos, é um campo do saber estruturado a partir da revolução industrial, ocorrida 
em meados do século XIX. O foco do estudo diz respeito à otimização da eficiência e da eficácia 
das empresas – por meio da mecanização e da otimização da produção, da qualidade – bem como 
à elaboração de novas técnicas de trabalho. 
Nesta seção, vamos revisitar algumas das principais ideias que nos ajudarão a estudar Gestão 
de Pessoas. No entanto, lembrem-se de este não é um curso de TGA – Teoria Geral da 
Administração –, de modo que nosso objetivo não é revisitar todas as escolas de administração e 
seus respectivos pensadores. 
No início do século XX, dois principais modelos de gestão foram elaborados: um por 
Taylor, nos Estados Unidos; outro por Fayol, na França. 
 
 
 
11
 
Administração Científica 
Os trabalhos de Taylor são chamados de Administração Científica, uma vez que, como 
engenheiro, ele busca aplicar os princípios científicos à administração, enfatizando as tarefas, 
buscando a eliminação do desperdício e da ociosidade operária, bem como a redução dos custos 
de produção. No limite, o objetivo de Taylor era garantir uma melhor relação custo/benefício aos 
sistemas produtivos das empresas, por meio de uma forma de gestão que fizesse com que o 
trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produção. 
Valendo-se de pesquisas, Taylor percebeu que o sistema de gestão da época era falho, já que 
não havia padronização dos métodos de trabalho. Desse modo, os administradores desconheciam 
os trabalhos dos operários, bem como a forma de remuneração utilizada nas empresas era ineficaz. 
Em vista disso, Taylor estruturou meios de racionalização do trabalho dos operários das 
fábricas por meio do estudo dos tempos e movimentos, que deu origem a uma metodologia de 
padronização dos métodos de trabalho e das ferramentas utilizadas. Essa divisão e subdivisão de 
todos os movimentos, necessários à execução de cada operação em uma tarefa, eliminou o 
desperdício de esforço e os movimentos inúteis, racionalizou a seleção dos operários e sua adaptação 
ao trabalho, bem como facilitou o treinamento, melhorando sua eficiência e seu rendimento. 
Taylor também estruturou os princípios fundamentais da Administração Científica, que são: 
a) Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por procedimentos 
científicos – descarta-se o improviso e o julgamento individual, faz-se imperioso que o 
trabalho seja planejado e testado, bem como seus movimentos decompostos a fim de 
reduzir e racionalizar sua execução. 
b) Princípio de preparo dos trabalhadores – deve-se selecionar os operários de acordo com as 
suas aptidões e, dessa forma, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de 
acordo com o método planejado para que atinjam a meta estabelecida. 
c) Princípio de controle – deve-se controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar 
de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta. 
d) Princípio da execução – deve-se distribuir as atribuições e as responsabilidades para que o 
trabalho seja o mais disciplinado possível. 
 
Como a aplicação de tais princípios impactou – e ainda impacta – a gestão de pessoas? 
As ideias de Taylor induzem os administradores a acreditarem que a única fonte de 
motivação para o trabalho é a remuneração salarial (homo economicus), que a cooperação dos 
operários seria obtida por meio de planos de incentivos salariais e prêmios de produção. 
Por sua vez, o desenho de cargos e tarefas contemplava o trabalho simples e repetitivo das 
linhas de produção, a padronização e as condições de trabalho que asseguravam a eficiência. Além 
disso, concluiu-se que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o superior continuasse 
trabalhando como antes. 
 
12 
 
Você concorda com o que Taylor escreveu? Será que ainda é válido nos dias de hoje? 
A rigor, apesar de ser a base da produção industrial até hoje, as ideias de Taylor já foram 
criticadas por conta do seu mecanicismo, da superespecialização que robotizaria os empregados, 
negligenciando sua dimensão emocional, de sua limitação apenas ao universo fabril e por 
contemplar as empresas como um sistema fechado. 
 
Escola clássica 
Fayol cunha a escola clássica de Administração, na França. Ao contrário de Taylor, que 
focava nos métodos de produção, Fayol se debruçou sobre a distinção das funçõesessenciais da 
empresa em seis categorias e as funções do administrador em cinco elementos. Ele sugeriu que a 
empresa se divide em seis funções básicas: 
1. técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa; 
2. comerciais, relacionadas com a compra, a venda e a permutação; 
3. financeiras, relacionadas com a procura e a gerência; 
4. segurança, relacionadas com a proteção, bem como com a preservação dos bens e 
das pessoas; 
5. contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas, e 
6. administrativas, relacionadas com a integração das outras cinco funções, sendo a 
responsável por planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
 
Fayol relacionou 14 princípios básicos, que podem ser estudados de forma complementar 
aos de Taylor: 
� Divisão do trabalho – especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os 
operários da fábrica. Com isso, favorecendo a eficiência da produção a partir do 
aumento da produtividade. 
� Autoridade e responsabilidade – autoridade é dar ordens que, teoricamente, serão 
obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o 
direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio entre 
autoridade e responsabilidade. 
� Disciplina – necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos 
os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização. 
� Unidade de comando – um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, 
evitando contraordens. 
� Unidade de direção – o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para 
grupo de atividades com os mesmos objetivos. 
� Subordinação dos interesses individuais ao bem comum – o interesse de todos os funcionários 
da empresa não deve prevalecer sobre os interesses da organização como um todo. 
 
 
13
 
� Remuneração – a remuneração de trabalho deve ser justa tanto para os empregados como 
para os empregadores. 
� Centralização – Fayol acreditava que os gerentes devem manter a responsabilidade final, 
mas eles também precisam de dar autoridade a seus subordinados, de modo que eles 
possam realizar seu trabalho adequadamente. O problema é encontrar o melhor grau de 
centralização em cada caso. 
� Linha de Comando (hierarquia) – defesa incondicional da estrutura hierárquica, 
respeitando, à risca, uma linha de autoridade fixa. 
� Ordem – elemento que deve ser mantido em toda organização, preservando um lugar 
para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 
� Equidade – a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a 
devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais. 
� Estabilidade dos funcionários – uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre 
desempenho da empresa e o moral dos funcionários. 
� Iniciativa – deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 
� Espírito de equipe – o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da 
equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que 
defendam seus propósitos. 
 
O que você achou das ideias de Fayol? Reconhece algumas sendo aplicadas nas 
organizações contemporâneas? 
Por mais que tais ideias sejam aplicadas, Fayol também é criticado por sua obsessão pelo 
comando, por entender a empresa – assim como Taylor – como sistema fechado e buscar 
manipular os trabalhadores. Além disso, a rigor, não existe fundamentação experimental dos 
métodos e das técnicas estudados por Fayol. Os princípios apresentados por ele carecem de uma 
efetiva investigação, não resistindo ao teste de aplicação prática. 
 
Burocracia 
Com base nas teorias de Weber1, a burocracia representa o modelo de organização social, na 
qual predominam as normas impessoais e a racionalidade dos processos decisórios. A autoridade 
burocrática não tem como fonte de poder suas características individuais – como ocorre na 
autoridade carismática –, muito menos o direito de mando (autoridade tradicional). A rigor, a 
 
1 Max Weber é um sociólogo alemão, autor de A ética protestante e o espírito do capitalismo. Weber argumentou que a 
religião era uma das razões não exclusivas pelas quais as culturas do Ocidente e do Oriente se desenvolveram de formas 
diversas. Além disso, salientou a importância de algumas características específicas do protestantismo ascético, que 
levou ao nascimento do capitalismo, da burocracia, e do estado racional e legal nos países ocidentais. 
 
14 
 
burocracia se fundamenta na crença que a capacidade de mando não pode suplantar o dever de 
obediência a normas e regulamentos. 
Os pressupostos da burocracia foram transpostos para os estudos da Administração por 
Talcott Parsons, no Estados Unidos, na década de 1930. Esse modelo burocrático advoga: 
a) a separação entre propriedade e administração, de modo que uma empresa pode ser 
gerenciada por um profissional da área, e não pelo dono; 
b) o caráter legal das normas e dos regulamentos, que diz respeito à transparência dos 
processos administrativos; 
c) a obediência à hierarquia da autoridade; 
d) a impessoalidade nas relações no que tange ao processo decisório; 
e) as rotinas e procedimentos padronizados; 
f) a valorização das competências técnicas e 
g) a meritocracia como pauta para os sistemas de recompensa e promoção. 
 
No mundo ideal, o sistema burocrático seria perfeito e justo, certo? É assim que funciona? 
O que você acha que pode não funcionar? 
Sim, mais do que as limitações culturais dos diferentes países e empresas, a burocracia 
também foi alvo de severa críticas em função de sua inflexibilidade, decorrente do excesso de 
normas e padronizações de rotinas. O modelo burocrático também não favorece a compreensão, 
pelos empregados, da organização como um todo, o que compromete a autorrealização desses 
indivíduos. Tal modelo resulta na concentração das decisões, na despersonalização dos 
relacionamentos sociais, no formalismo excessivo, na supervalorização das rotinas e no 
corporativismo. 
 
Escola das Relações Humanas 
A década de 1930, nos Estados Unidos, foi marcada pela legalização da negociação coletiva 
entre a alta gerência e os sindicatos. Essa nova estruturação das relações de trabalho demandou, 
dos administradores, uma nova forma de relacionamento com os trabalhadores. As empresas que, 
até então, lutaram para manter os sindicatos fora de suas dependências, viram-se forçadas a dar 
mais atenção ao fator humano e a ceder aos apelos por melhores condições de trabalho. Nesse 
contexto histórico-social, ocorre a experiência de Hawthorne, que foi conduzida na fábrica de 
relés telefônicos da Western Electric Company, localizada no bairro de Hawthorne, em Cicero, 
Illinois, nos Estados Unidos. 
A empresa observava baixa taxa de produtividade de seus empregados, apesar de oferecer 
salários satisfatórios e boas condições de trabalho. No sentido de elaborar um diagnóstico 
organizacional, contratou-se a equipe do professor Elton Mayo, da Universidade de Harvard. 
 
 
15
 
Na primeira fase, os pesquisadores se dedicaram a estudar os fatores biológicos e físicos 
envolvidos nos processos produtivos. Foram modificadas as condições de iluminação do local de 
trabalho, introduzidos períodos de repouso, fornecido lanches e reduzida a jornada de trabalho, para 
um grupo de operárias previamente selecionadas e que foram observadas em uma sala de teste. 
Apesar de todas as alterações promovidas terem influenciado a produtividade, foi desvelado 
um fator negligenciado nos estudos da Administração até esse momento. Tal fator refletia nos 
resultados observados e produzia efeitos contraditórios. De fato, em dado momento, observou-se 
uma forte correlação entre a redução da jornada de trabalho do grupo de teste e a produtividade 
das trabalhadoras, de forma que elas trabalhavam menoshoras e produziam mais. No entanto, 
quando a jornada de trabalho foi novamente ampliada, retornando ao total de horas 
originalmente estabelecido, a produção continuou a crescer. Nesse momento, constatou-se a 
importância do fator psicológico na produtividade. 
Ocorreu que o grupo de operárias separadas para a aplicação dos testes se sentiu prestigiado 
por ser alvo de atenção e interesse dos diretores da empresa, e dos pesquisadores, aos quais 
prestavam depoimentos. Mais do que isso, o fortalecimento dos laços de companheirismo nesse 
grupo e o entrosamento entre tais indivíduos, aliados às condições de trabalho mais liberais, sem a 
submissão a uma supervisão excessivamente rígida, como a imposta as demais operárias, 
resultaram no aumento da produtividade. 
Pense na relevância desse estudo para os gestores: a importância dos sentimentos humanos 
para os trabalhadores. Os resultados desse estudo serão fundamentais quando formos estudar 
motivação e liderança. Sob essa ótica, o trabalho é uma atividade essencialmente grupal, de modo 
que o nível de produção tende a ser mais influenciado pelas normas do grupo do que apenas pelos 
incentivos salariais e materiais de produção. 
Os defensores da Escola de Relações Humanas defendiam que os trabalhadores são 
motivados, essencialmente, pela necessidade de estarem juntos, de serem reconhecidos, e que mesmo 
aqueles que ocupam os cargos mais operacionais desejam receber uma comunicação adequada. 
Mayo se opunha à afirmação de Taylor de que a motivação básica do empregado era meramente 
salarial (homo economicus). Na sua visão, o conflito social deve ser evitado a todo custo por meio 
de uma administração humanizada que faça um tratamento preventivo e profilático. As relações 
humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social. 
Para Mayo, as atitudes e os comportamentos dos empregados, em função do trabalho que 
eles exercem e da natureza do grupo na qual eles estão inseridos, têm impacto na 
produtividade. O trabalhador, por si só, não (re)age como indivíduo isolado, mas como membro 
de um grupo social, o qual é influenciado pelas eventuais mudanças que ocorram no seu meio. 
Consequentemente, a tarefa básica da Administração passa a ser formar indivíduos capazes de 
compreender o ambiente no qual a organização está inserida, que tenham a competência de se 
relacionar e se comunicar eficazmente com seus pares, superiores, subordinados, clientes e 
 
16 
 
fornecedores. Em vez de forçarem os empregados a compreender a lógica da empresa, os 
administradores buscam compreender as limitações dessa lógica, bem como apreender a lógica dos 
trabalhadores. No limite, tornamo-nos tecnicamente competentes como em nenhuma outra 
época, mas falta, agora, desenvolvermos uma competência social (Mayo, 1993). Nesse sentido, 
torna-se imperativo que se forme administradores capazes de trabalhar com base na cooperação. 
 
Movimento da Gestão da Qualidade Total 
A década de 1980 foi marcada pela desregulamentação da economia nos Estados Unidos 
(governo Reagan) e no Reino Unido (governo Thatcher), bem como pelo aumento da 
competitividade da indústria japonesa, nomeadamente nas indústrias automobilísticas e 
eletrônica, a ponto de a rede de televisão norte-americana NBC produzir um documentário 
intitulado Se o Japão pode, por que nós não podemos? Esse foi um sinal explícito de alerta para que 
as empresas estadunidenses aprimorassem a qualidade de seus produtos e serviços. Essa é a base do 
movimento GQT 2 – Gestão da Qualidade Total. 
GQT significa que a cultura da organização é construída e definida com base na satisfação 
do cliente. Desse modo, a empresa é gerenciada por meio de um sistema integrado de 
ferramentas, técnicas e treinamento. Essa opção estratégica demanda o contínuo aprimoramento 
dos processos organizacionais, o que resultará em produtos e serviços de alta qualidade. 
O consultor de qualidade, Richard Schomberger, define GQT como o aprimoramento 
contínuo, centrado no cliente, voltado para o funcionário (Schomberger, 1992:18). Perceba a 
importância de Gestão de Pessoas e Liderança, uma vez que, para produzir produtos e serviços de 
alta qualidade, que resultarão em um aumento da participação de mercado e lucro, as empresas 
devem investir nos seus funcionários. Isso significa que o funcionário deve ser treinado, 
capacitado para produzir e entregar produtos de alta qualidade. Para tal, deve trabalhar em um 
ambiente saudável (lembram-se da Escola de Relações Humanas?). 
Na Administração, a estruturação da GQT foi proposta por W. Edwards Deming, que 
estruturou 14 pontos de gestão: 
1. Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e do serviço, a fim de 
torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos. 
2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos em uma nova era econômica. A administração 
ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e 
assumir a liderança em direção à transformação. 
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a 
necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto. 
 
2 Em inglês, a GQT é chamada TQM – Total Quality Management. 
 
 
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4. Acabar com a prática de negócios compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, 
minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, 
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança. 
5. Aperfeiçoar, constante e continuamente, todo o processo de planejamento, produção e 
serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade, consequentemente, 
reduzir os custos. 
6. Fornecer treinamento no local de trabalho. 
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um 
trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial 
necessita de uma completa reformulação. 
8. Eliminar o medo. 
9. Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, 
projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se 
capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a 
utilização dos produtos ou serviços. 
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados. 
11. Eliminar os padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração 
por objetivos (APO), e a administração por números e metas numéricas. 
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos 
supervisores deve-se voltar para a qualidade, e não para números. Remover as barreiras 
que usurpam, dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/ 
engenharia, o justo direito de se orgulhar do produto de seu trabalho. Isso significa a 
abolição das avaliações de desempenho ou de mérito, bem como da administração por 
objetivos ou por números. 
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para todo o pessoal. 
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A 
transformação é tarefa de todos. 
 
Uma das principais lições de Deming é a sua regra 85-15: quando as coisas dão errado, há 
uma chance de 85% de ser falha mecânica, gerencial ou processual, e apenas 15% é o trabalhador 
individual que erra. No entanto, como Deming apontou, o gerente comum gasta a maior parte 
do seu tempo buscando responsabilizar os funcionários ou algum indivíduo específico pelo 
problema. Para tal, todos na empresa devem-se pautar nos principais princípios da GQT: 
� faça certo da primeira vez para eliminar o retrabalho oneroso; 
� ouça os clientes e os funcionários, e aprenda com eles; 
� faça, do aprimoramento contínuo, uma questão diária e 
� construa o trabalho de equipe, a confiança e o respeito mútuo. 
 
18 
 
Abordagemcontingencial à administração 
Os acadêmicos e os profissionais do mercado debateram, durante anos, qual seria a melhor 
escola de pensamentos da Administração e como aplicar as ferramentas gerenciais disponíveis. O 
que acha? 
Bem, a resposta foi a abordagem de contingência, já que ela exige que sejam usados 
conceitos, técnicas e ferramentas gerenciais de uma maneira adequada a cada situação, de forma 
que não existe uma fórmula mágica ou uma receita de bolo. Antes de escolher como lidar com a 
situação-problema, o administrador deve pesquisar e analisar suas causas. Em seguida, 
diagnosticar qual será a melhor forma para solucionar a questão. 
A abordagem contingencial incentiva os gerentes a ver o comportamento organizacional 
dentro de um contexto situacional. De acordo com essa perspectiva, situações em progresso – e 
não regras pré-moldadas, rápidas e rígidas – determinam quando, como e onde as ferramentas 
gerenciais serão mais adequadas. Esse conceito será fundamental quando estudarmos os diversos 
estilos de liderança no módulo 4. 
Vimos algumas escolas da Administração. Existem muitas outras. Caso você tenha interesse 
em aprofundar seu conhecimento sobre os múltiplos pensamentos da Administração, há muitos 
livros didáticos sobre a chamada TGA – Teoria Geral da Administração. 
Essa breve contextualização do pensamento da Administração serve como fundamento para 
o tema da nossa disciplina – Gestão de Pessoas e Liderança. 
 
Evolução histórica da Gestão de Pessoas 
A gestão de recursos humanos não é um fim em si. A gestão das pessoas é um meio pelo 
qual os fatores de produção – capital, recursos ou materiais, trabalho, tecnologia – passam a criar 
vantagem competitiva. Vantagem competitiva duradoura, ou diferencial competitivo sustentável, 
é construída por pessoas e conhecimento. 
Pensem nas contribuições de Taylor, Fayol, Parson, Mayo e tanto outros para esse nosso 
campo de atuação. Como podemos utilizar todo o conhecimento sistematizado por tais estudiosos 
para criarmos vantagens competitivas para as nossas empresas? 
 
 
 
19
 
Sabemos que elas são um diferencial estratégico e competitivo para qualquer organização, 
mas veja como elas têm sido vistas de historicamente: 
 
Quadro – Gestão de Pessoas de 1900 até hoje 
1900-1950 
Industrialização clássica 
Welfare 
1950-1990 
Industrialização neoclássica 
Development 
1990-hoje 
Era da informação 
Pessoas: fatores de produção 
estáticos, sujeitos a regras 
para serem controlados. 
Concepção dos três fatores 
de produção: natureza-
capital-trabalho. 
Pessoas: recursos 
organizacionais. 
Pessoas: diferencial 
competitivo. 
Por quê? 
Pouca necessidade de 
adaptação ao ambiente. 
Por quê? 
Necessidade de adaptação ao 
ambiente. 
Mudanças se aceleraram e houve 
desenvolvimento de tecnologias. 
Por quê? 
Mudanças intensas: o 
ambiente externo é 
turbulento e instável em 
função da integração 
global. 
 
A maneira de administrar pessoas em uma organização não está sujeita a princípios ou 
modelos universais. O ambiente externo, as políticas e as diretrizes vigentes, as tecnologias, a 
cultura, a quantidade e a qualidade da força de trabalho disponíveis são fatores determinantes da 
maneira de gerir pessoas em dada organização. Mudança é a palavra-chave: a gestão de RH deve 
levar em conta a variação das necessidades decorrentes das constantes mudanças na organização e 
no ambiente externo. 
A partir desse raciocínio, podemos afirmar que a Gestão de Pessoas tem caráter 
contingencial: requer adequação e ajuste permanentes de sua estrutura às necessidades da 
organização. Desse modo, levando-se em conta que a velocidade das mudanças aumenta a 
necessidade de as organizações se tornarem mais flexíveis, a consequência óbvia é que não 
dispomos de modelos ou receitas que sejam adequados a todas as situações. 
 
 
20 
 
No início da década de 1980, surge o conceito de Planejamento Estratégico para Recursos 
Humanos (PERH). Inicialmente, esse conceito foi desenvolvido por meio de duas abordagens: 
1. Michigan Concept, desenvolvido por Fombrun, Devana e Tichy (1984), define o 
PERH como a conexão entre missão, estratégia, estrutura e RH. Impõe um papel 
passivo à área de RH, já que enfatiza os fatores temporal e quantitativo na missão e na 
estratégia, cabendo ao PERH, basicamente, desenvolver (estrategicamente) quatro 
fatores: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento. 
2. Harvard Concept ressalta o papel não só de adaptador mas de interventor no 
planejamento estratégico, o que enfatiza mais a perspectiva da gestão da Administração de 
Recursos Humanos (ARH). Beer, Spector, Lawrence e Mills (1984) apontam quatro 
áreas-chave para a determinação de políticas de RH: o grau de influência do empregado 
(participação), o fluxo de RH – recrutamento, desenvolvimento, utilização e demissão –, 
o sistema de recompensas e os sistemas de trabalho (organização do trabalho). Além disso, 
afirmam que essas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders – incluindo os 
empregados – e por fatores situacionais – características da força de trabalho, a filosofia da 
administração, as estratégias de negócios, o mercado de trabalho, os sindicatos, etc. 
 
A despeito das diferentes ênfases que cada abordagem atribui à gestão de RH, é possível 
dizer que a abordagem estratégica para a gestão de pessoas envolve (Lacombe, 2006, p.50): 
1. Entendimento das pessoas como um recurso estratégico para a obtenção de 
vantagem competitiva. 
2. Uso de planejamento. 
3. Abordagem coerente com as políticas e práticas de emprego – integração interna. 
4. Integração das políticas e das práticas de emprego com a estratégia de negócios – 
integração externa. 
5. Administração proativa, em vez de reativa. 
6. Decisões sobre os aspectos da relação de emprego, tomadas no mais alto nível 
hierárquico. As decisões têm efeitos de curto prazo em termos de comprometimento, 
competência, congruência e custo, e também de longo prazo, como o bem-estar dos 
empregados, a efetividade organizacional e o bem-estar social. 
 
Primordialmente, a abordagem estratégica destaca o alinhamento entre gestão de pessoas e 
estratégia organizacional, bem como entre as políticas e as práticas, internamente. Em outras 
palavras, define RH de forma abrangente, incluindo não apenas as atividades tradicionalmente 
associadas à área de RH mas também diversas políticas e práticas relacionadas à gestão, como o 
planejamento do trabalho, o grau de autonomia dos empregados e o papel da liderança. Isso 
demanda o gerenciamento dos comportamentos com foco na obtenção do comprometimento. 
 
 
21
 
O trabalho de participação na estratégia organizacional pode-se apresentar tanto sob uma 
visão de curto prazo – focado em tarefas e processos – como sob uma visão de longo prazo –
focado em resultados e entregáveis, que gerem valor e diferenciação competitiva. 
 
Organizações e mundo contemporâneo 
Para iniciarmos a discussão, temos de lembrar que as empresas não são sistemas fechados, ao 
contrário, seu funcionamento depende do país e da região na qual ela opera. Desse modo, o 
comportamento organizacional se constrói em uma arena de forças dinâmicas: algumas exógenas 
(ambiente externo) e outras endógenas (ambiente interno). 
� O ambiente externo (forças exógenas) é caracterizado pelos fatores econômicos, sociais, 
demográficos, políticos, tecnológicos, jurídicos e competitivos, nos quais a empresa e 
seus membros estão inseridos. 
 
Por exemplo, na década de 1980, a Volkswagen do Brasil operava em um mercado de 
poucos concorrentes e em um país politicamente instável, cuja economia se caracterizava 
por altas taxas de inflação e desemprego. Trinta anos depois, a mesma empresa se vê 
obrigada a enfrentar uma multiplicidade de concorrentes – sul coreanos, japoneses, 
chineses e franceses –, que passaram a operar no País após a abertura do mercado,no 
início dos anos 1990. Além disso, no início do século XXI, a economia brasileira estava 
em pleno emprego3 e com baixa taxa de inflação. 
 
No que tange à nossa área, Gestão de Pessoas, o que mudou nesses últimos 30 anos? Será 
que as empresas têm empregados com o mesmo perfil demográfico? Será que os brasileiros 
de hoje dispõem da mesma relação com o emprego que as gerações que passaram? 
 
É imprescindível mantermos em mente que as estratégias das empresas, o comportamento 
dos indivíduos nas organizações, suas relações de trabalho e com o trabalho dependem de 
fatores exógenos, ou seja, fatores que não controlamos. Estarmos ou não satisfeitos com 
salário, ambiente de trabalho, benefícios dados pela empresa, depende das oportunidades 
que temos a nossa volta, do ambiente econômico, social, político e jurídico em que 
vivemos. Por exemplo, hoje em dia, aceitamos os termos por direito a um mês de férias 
remuneradas e 13o salário com naturalidade, mas será que sempre foi assim? Será que 
funciona desse modo em todos os lugares do mundo? Lógico que não! Por isso, é 
fundamental permanecermos atualizados com as mudanças do cotidiano. 
 
3 A expressão “pleno emprego” se refere às economias cujas taxas de desempregos são virtualmente nulas. 
 
22 
 
� Já o ambiente interno (forças endógenas) é caracterizado pelas particularidades adotadas 
pelas empresas, tais como: missão, visão, valores, metas e objetivos, bem como os seus 
recursos físicos, financeiros e humanos. Ou seja, se trabalhamos ou gerenciamos uma 
empresa multinacional ou de grande porte, enfrentaremos desafios diferentes de nossos 
pares que atuam em microempresas, pequenas empresas ou empresas familiares. 
Diagnosticar o ambiente organizacional e suas peculiaridades (inclusive as políticas) 
também é imperioso para que sejamos bem-sucedidos. 
 
Dito de outra forma, identificar os recursos internos da organização é o primeiro passo 
para a compreensão de que condições a organização tem para responder às demandas 
do ambiente externo e por que determinadas organizações são mais bem-sucedidas do 
que outras. 
 
RBV – Resource Based View 
Nos últimos anos, entre as teorias que tratam da estratégia empresarial, a que se destaca é a 
RBV – Resource Based View, em inglês, e VBR, Visão Baseada em Recursos, em Português –, 
proposta por Jay Barney, em 1991. A RBV assume que as organizações de uma mesma indústria 
ou grupo podem possuir recursos estratégicos diferentes. Tais recursos nem sempre são móveis 
entre as organizações – algumas acessam e outras não – e, se essa heterogeneidade durar por um 
longo período, pode gerar uma vantagem competitiva. 
O pressuposto básico da RBV é que o desempenho de uma empresa pode ser explicado pela 
maneira como são geridos e utilizados os seus recursos internos. Segundo Barney (1991), os 
recursos da empresa são todos os ativos, as capacidades, os processos organizacionais, os atributos, 
as informações e os conhecimentos controlados por ela, e que permitem conceber e adotar as 
estratégias que melhorem sua eficiência e sua eficácia no mercado. Os recursos internos podem ser 
classificados em três categorias: 
a) Recursos de Capital Físicos (Barney, 1991) – inclui recursos tecnológicos tangíveis, 
como a planta de uma indústria e seus equipamentos, a localização geográfica, o acesso 
a recursos brutos e matéria-prima. 
b) Recursos de Capital Humano (Barney, 1991) – recursos humanos incluem 
treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamento, ideias de gestores e 
empregados da organização. 
c) Recursos de Capital Organizacional (Barney, 1991) – são compostos pela estrutura 
formal da empresa, seu planejamento formal e informal, sistemas de coordenação e 
controle, além de suas relações informais entre grupos internos, e entre a organização e 
seu ambiente. 
 
 
 
23
 
Outra classificação dos recursos internos é em tangíveis e intangíveis. 
� Os recursos tangíveis são aqueles que podem ser identificáveis de forma objetiva e são 
mais fáceis de avaliar, como: propriedades, estoques, instalações e equipamentos. Ocorre 
que os recursos tangíveis pouco somam para a vantagem competitiva da organização, 
uma vez que, normalmente, podem ser adquiridos por outros competidores. (Collins, 
1994; Burlamaqui, 2003). 
� Já os recursos intangíveis são mais difíceis de serem identificados e medidos, como: 
marca, cultura, conhecimento tecnológico, aprendizado e conhecimentos acumulados 
historicamente, recursos humanos e confiança (Barney, 2007). Os recursos intangíveis, 
normalmente, são capazes de sustentar ou enfraquecer a competitividade da empresa no 
mercado, e sua imitação por outras empresas é limitada. 
 
Resumindo, Jay Barney (1991) estabelece relações entre os recursos das empresas e a 
geração de vantagens competitivas sustentáveis, que podem fazer com que determinadas empresas 
se sobressaiam frente a seus concorrentes. Segundo ele, entende-se que uma empresa possui uma 
vantagem competitiva quando adota uma estratégia de criação de valor que não seja adotada por 
nenhum outro competidor. Essa vantagem competitiva será sustentável se os concorrentes, atuais 
ou potenciais, não tiverem a capacidade de copiar ou imitar os benefícios dessa estratégia. 
No entanto, para manter a vantagem de maneira sustentável, as organizações precisam estar 
sempre atentas aos seus recursos e, por vezes, fazer uso de algum componente inovador, ao menos 
na forma de manter essa vantagem ou de organizar seus recursos. Nessa perspectiva, Barney 
(2007) sugere que os recursos atuais ou potenciais de uma empresa sejam analisados à luz de 
quatro indicadores para constatar ou não sua capacidade de gerar vantagem competitiva frente a 
seus competidores, são eles: valor, raridade, imitabilidade e organização. Esse modelo de análise é 
conhecido como modelo VRIO, em que (Barney, 2007): 
� V = valor: recursos de valor são aqueles com a capacidade de permitir que efeitos 
externos sejam explorados ou neutralizados. 
� R = raridade: o recurso de valor de uma empresa não poderá ser uma fonte de vantagem 
competitiva se for possuído por um grande número de competidores ou potenciais 
competidores. Se um recurso ou uma capacidade é controlado por muitos concorrentes 
de determinada indústria, dificilmente será fonte de vantagem competitiva para qualquer 
um deles. Recursos e capacidades valiosos, mas comuns (isto é, não raros) são fontes de 
paridade competitiva, e não de vantagem competitiva. 
� I = imitabilidade: um recurso de valor e raro somente poderá ser gerador de vantagem 
competitiva sustentável se as empresas que não o possuem, não o puderem conseguir. 
Os recursos raros e valiosos só poderão ser fontes de vantagem competitiva sustentável 
caso as empresas que não os possuem enfrentem uma desvantagem de custo para 
obtê-los ou desenvolvê-los. 
 
24 
 
� O = organização: o indicador organização se refere ao fato de que, embora possuindo 
recursos e capacidades valiosos, raros e de difícil imitabilidade, para aproveitar o 
potencial de geração de vantagem competitiva desses recursos, a empresa deve estar 
devidamente organizada de forma a explorar os mesmos. Entre os diversos componentes 
de uma empresa, os mais relevantes no tocante à questão da organização são os ligados à 
estrutura, tais como: a composição hierárquica, os sistemas formais e informais de 
controle gerencial, e suas políticas de remuneração. Esses recursos citados por Barney são 
tidos como complementares, por possuírem capacidade limitada de gerar vantagem 
competitiva isoladamente. No entanto, quando combinados a outros recursos da 
organização, possuem grande importância para a geração de vantagem competitiva. 
 
A integração entre as organizações, os indivíduos, o ambiente e a tecnologia se tornaram o 
pilar das orientações mais modernas do planejamento e da gestãoestratégica, e os estudos 
organizacionais focados nessa integração contribuíram para a consolidação da gestão de pessoas nas 
organizações. Nesse contexto, surgiu a expressão Recursos Humanos, cuja pretensão era caracterizar 
os trabalhadores como importante fator de produção, somados ao capital, materiais e tecnologia. 
As organizações precisam de habilidades e competências capazes de impulsioná-las em 
direção a seus objetivos, e as pessoas precisam ser dotadas dessas habilidades e competências para 
que sejam necessárias nas organizações. 
Esse último é o tema principal desta disciplina. Como gerenciar pessoas? Como lidar com 
os diversos perfis psicodemográficos4 dentro do ambiente de trabalho? Você já refletiu sobre como 
a nossa sociedade mudou nos últimos anos? 
A sociedade brasileira se modificou muito nas últimas décadas. Na média, a população 
brasileira envelheceu, já que tanto as taxas de natalidade quanto as de mortalidade caíram. Há 
mais pessoas morando sozinhas, as mulheres se tornaram mais independentes – muitas em 
virtude da ascensão profissional –, novas tecnologias de comunicação invadiram nossos lares e 
ambientes de trabalho, uma nova geração – com outros valores, crenças e atitudes – entrou no 
mercado de trabalho. 
De fato, os jovens – conhecidos como geração millennium, e mesmo a geração Y – são 
frutos de grandes expectativas de seus pais – geração X. Na maioria dos casos, esses jovens tiveram 
grandes investimentos em educação, uma vez que seus pais, preocupados com o futuro, buscavam 
prepará-los para enfrentar o mundo com melhores condições. 
Por um lado, esses jovens não conheceram a ditadura e a inflação galopante, por outro lado, 
sempre conviveram com a alta competitividade e o alto grau de incerteza em relação ao futuro. É 
a geração da internet, do tempo real e da multiação (fazer muitas coisas ao mesmo tempo). Esses 
 
4 O perfil psicodemográfico de um grupo reflete faixa etária, classe social, religião e sexo. 
 
 
25
 
jovens têm pressa e curiosidade para aprender novas tecnologias, mas não têm paciência para ler 
manuais. Em grande parte, são mais otimistas e animados em relação ao mundo em que vivem do 
que as gerações anteriores. Além disso, tendem a ser mais consumistas e culpam a geração 
antecessora pelo lixo herdado em todos os sentidos – ambiental, televisivo, etc. 
Pensem no papel das mulheres em nossa sociedade. Nas últimas décadas, elas se inseriram 
no mercado de trabalho mais fortemente, progrediram e, hoje em dia, não raramente ocupam 
cargos de chefias. 
Outros grupos – como os negros, os deficientes e os homossexuais – também se tornaram 
mais visíveis nas organizações. Desse modo, atualmente, a palavra-chave nas empresas é diversidade. 
Essa nova realidade reconfigura os desafios que as empresas enfrentam, forçando-as a pensar 
em novas formas de operação, de estruturas e de reorganização do trabalho. Portanto, caberá aos 
administradores repensar em como liderar e gerenciar a força diversificada de trabalho, 
respeitando as peculiaridades de cada grupo e, ao mesmo tempo, visando à maximização dos 
resultados da empresa. 
Por outro lado, os trabalhadores deverão apreender essa nova configuração de trabalho, 
aprender a lidar com colegas e chefes que não compartilham a mesma religião, idade, sexo, etnia, 
nacionalidade, naturalidade ou orientação sexual, bem como refletir quais competências passam a 
ser demandadas pelo mercado, no sentido de garantir sua empregabilidade. Essa dimensão 
organizacional é o ambiente interno supramencionado. 
 
Panorama atual e paradoxos contemporâneos 
A realidade atual explicita, claramente, a existência de profundas modificações e novas 
tendências na organização econômica, política e social do nosso País, o que demanda a nossa 
compreensão dos desdobramentos de tais modificações e tendências nos processos produtivos. 
Por exemplo: 
� Crescente demanda por conhecimentos exigindo a criação de mecanismos para torná-los 
explícitos e registrados. 
� Alteração da cadeia produtiva com desenvolvimento de tecnologias e diferentes 
rearranjos do trabalho, tanto no conteúdo quanto na forma, colocando em foco a 
competência das pessoas. 
� Intensificação da terceirização e de parcerias. Em vez de contratar indivíduos, contratam-
se empresas parceiras e fornecedores. 
� Diminuição da oferta de empregos. Como boa parte da população já está inserida no 
mercado informal haverá menos chance de se empregar do que de se criar novas 
oportunidades de trabalho, desde que haja competência para isso. 
 
26 
 
� Inovações tecnológicas convivem, no País, com deficiências do sistema educacional. 
Dessa forma, cabe à área de gestão de pessoas, se necessário, complementar o 
desenvolvimento das competências de que precisar. 
� Aumento da expectativa de vida e prolongamento da vida produtiva, que leva à 
convivência de diferentes gerações nos ambientes de trabalho. 
� Elevados níveis de pobreza e de desigualdade social, os quais provocam distinções entre 
aqueles que obtiveram uma educação privilegiada, tanto familiar quanto escolar. 
� Intensificação da pressão da sociedade por um comportamento ético, por um respeito 
maior ao meio ambiente e a responsabilidade social da empresa. No que diz respeito à 
gestão de pessoas, o comportamento ético aborda assuntos como respeito à diversidade 
da força de trabalho, ao ambiente de trabalho saudável, livre de assédio sexual e moral, 
por exemplo, além da pressão. 
 
Essas mudanças estruturais nos forçam a tomar decisões que, muitas vezes, são paradoxais e 
demandam uma visão sistêmica dos empregadores e dos empregados. Entre esses paradoxos, 
podemos citar: 
� A mesma empresa que demite enxuga custos, terceiriza ou pressiona; contrata e adota 
políticas e práticas que buscam fazer dela o melhor lugar para se trabalhar. 
� O principal objetivo dos empregados é a própria carreira, de forma que o senso de 
fidelidade à empresa, que já foi comum há algumas gerações, já não é mais. 
� As empresas aplicam mais tempo e melhores técnicas de seleção para não errarem em 
suas escolhas, mas a maioria ainda não aprendeu a selecionar e a reter talentos. 
� As empresas procuram manter pessoas competentes, mas não concedem oportunidades 
para elas aplicarem e desenvolverem suas competências. 
� Cada vez mais, crescem os números de profissionais que buscam se tornar 
empreendedores, ou seja, abrir o próprio negócio, em vez de buscarem colocação no 
mercado de trabalho. 
� Rapidamente, as empresas incorporam novas tecnologias e ferramentas gerenciais, sem 
que essas mudanças sejam acompanhadas de maior eficiência e eficácia organizacionais. 
 
Pense nos impactos dessa nova realidade para as empresas, os empregados e a sociedade de 
modo geral. Como elaborar e conduzir o planejamento de recursos humanos de uma organização? 
Como devemos pensar e planejar nossas carreiras a curto, médio e longo prazo? Que desafios a 
sociedade enfrentará? 
Essas são algumas das reflexões que faremos juntos ao longo desta disciplina. 
 
 
27
 
Pessoas e o mundo contemporâneo: grupos e equipes 
No que tange à natureza dos empregados, os administradores devem analisar as diferenças 
individuais de cada um, ou seja, as diferentes percepções, o comportamento motivador, o desejo 
de envolvimento e, por último, a sua valorização como indivíduo. 
As diferenças individuais refletem a nossa diversidade como seres humanos – etnia, altura, 
idade, sexo, peso, habilidades físicas e mentais – como também as diferentes características 
psicológicas de cada um de nós. Se não fosse por essas diferenças individuais, um modelo 
uniforme ou padronizado poderia ser engendrado para orquestrar todas as relações sociais entre os 
indivíduos no ambiente de trabalho. 
A multiplicidade de características resulta em diferentes olhares, ou seja, cada pessoa 
entenderá a realidade apartir de sua história, agirá com base na sua percepção individual. Essas 
visões singulares são construídas ao longo da vida por meio de valores, assim como de experiências 
vividas e acumuladas. De fato, nossa visão de mundo é resultado de como fomos criados: os 
valores de nossa família, do país e da região. 
Como essas multiplicidades de olhares impactam a vida organizacional? 
Bem, como veremos na comunicação dentro da empresa, talvez, nós tenhamos certeza do 
que dissemos, mas nunca do que os outros ouviram e entenderam. 
Se retomarmos o pressuposto de que as organizações se constituem de pessoas que 
trabalham por um objetivo comum, verificaremos que haverá uma incongruência. De fato, nem 
todos os empregados apreendem as políticas, as estratégias e as práticas da empresa da mesma 
forma. Essas diferentes apreensões – decorrentes das diferentes personalidades, necessidades, 
fatores psicodemográficos, momento histórico ou região geográfica – podem resultar no que 
denominamos percepção seletiva e, no limite, em conflitos pessoais, grupais ou departamentais. 
Por definição, percepção seletiva é a tendência que as 
pessoas têm de ver e ouvir somente os fatos ou argumentos 
que apoiam ou reforçam suas crenças, seus valores e seus 
pontos de vista. Os seres humanos possuem um filtro 
perceptivo e tendem a deletar tudo aquilo que não esteja de 
acordo com suas crenças ou contrarie seus planos, seus 
projetos ou suas necessidades. 
Entender esse universo complexo é fundamental para administrar uma empresa, uma vez 
que, apesar de elas idealizarem a contratação dos funcionários ideais com os traços de 
personalidade adequados, elas empregam seres humanos em sua totalidade. 
 
28 
 
De fato, as habilidades técnicas, sociais e gerenciais de uma pessoa coexistem dentro dela. 
Por mais que se diga o contrário, esse indivíduo é incapaz de separar sua vida pessoal da 
profissional. Dessa forma, as condições físicas de um trabalhador não podem ser separadas de suas 
condições emocionais. 
Nas organizações, convivemos com pessoas que não compartilham conosco dos mesmos 
valores morais e políticos, de modo que há indivíduos de outras gerações, gêneros, nacionalidade, 
naturalidade, orientações sexuais. Nesse contexto, como fazer com que seres humanos tão 
diferentes trabalhem em grupo e equipe? 
Antes de mais nada há diferença entre grupo e equipe? O que você acha? Esse é o assunto 
no qual vamos focar agora. 
 
Fundamentos do comportamento de grupo 
Na Sociologia, grupo é definido como dois ou mais indivíduos que interagem livremente, 
partilham normas e objetivos coletivos, e têm uma identidade em comum. Existem dois tipos, os 
formais ou informais. Os grupos formais são formados pela organização em si (um departamento, 
uma gerência, uma categoria profissional) ou por uma identidade pública conhecida (mesma 
religião, associação ou etnia). Já os grupos informais são originários de interesses comuns, 
afinidades e laços de amizade. Geralmente, grupos formais e informais se sobrepõem. Por 
exemplo, quando saímos com os nossos colegas de escritório para uma happy hour. 
Você acha que essa sobreposição é boa ou ruim para a empresa? 
Bem, alguns gerentes acreditam firmemente que a amizade pessoal em os funcionários do 
mesmo departamento ou empresa cria um bom ambiente de trabalho, estimula a sinergia e troca 
de informações e, no limite, aumenta a produtividade. Por outro lado, há outros que advogam 
que essa sobreposição de grupos formais e informais ameaça à produtividade, devido à perda de 
horas de trabalho com conversas informais, fofocas e desvio do foco do trabalho. 
Na realidade, ambas as constatações estão corretas. Cabe ao gerente conseguir um equilíbrio 
viável, com base na maturidade e nos objetivos das pessoas envolvidas. 
 
Funções dos grupos formais 
Os grupos formais preenchem dois tipos de funções básicas nas empresas: as organizacionais 
e as individuais. 
As funções organizacionais são: 
� realizar tarefas complexas, interdependentes, que vão além das capacidades dos indivíduos; 
� gerar ideias e soluções novas ou criativas; 
� coordenar esforços interdepartamentais; 
 
 
29
 
� fornecer um mecanismo de solução para problemas complexos, os quais exigem 
informações e avaliações variadas; 
� implementar decisões complexas e 
� socializar e treinar os novos participantes do grupo. 
 
Já as funções individuais são: 
� satisfazer a necessidade de afiliação do indivíduo; 
� desenvolver, promover e confirmar a autoestima, bem como a noção de necessidade 
do indivíduo; 
� dar aos indivíduos oportunidade de testar e partilhar suas percepções da realidade social; 
� reduzir a ansiedade e os sentimentos de insegurança e impotência do indivíduo, e 
� fornecer um mecanismo de solução para os problemas pessoais e interpessoais. 
 
Processo de Desenvolvimento do Grupo 
A Teoria de Desenvolvimento de Grupo, proposta por Tuckman, contempla cinco estágios: 
formação, turbulência, normatização, desempenho e adiamento. 
A primeira etapa – formação – caracteriza-se pela aproximação dos membros do grupo, os 
quais, nesse momento, tendem a estar incertos e ansiosos quanto ao seu futuro papel, a quem 
exerce (ou exercerá) a função de comando, bem como ao objetivo do grupo em si. A confiança 
mútua é baixa, e há uma alta expectativa sobre o líder e seu estilo de liderança. Se um líder formal 
– gerente, por exemplo – for omisso ou ausente, invariavelmente, aparecerá um líder emergente 
para desempenhar esse papel. 
Em um segundo momento, há a turbulência, que é o momento de teste. Os indivíduos 
testam os procedimentos e suposições do líder, enquanto tentam determinar como se encaixam na 
estrutura de poder. Nesse caso, os subgrupos assumem forma e podem ocorrer modos sutis de 
rebelião, como o não cumprimento de prazos e horários. 
A terceira etapa é chamada de normatização. De modo geral, os grupos que sobreviverem à 
segunda etapa, conseguiram isso porque tiveram um membro respeitado, além do líder. Nesse caso, 
fica patente que questões de autoridade e poder são resolvidas por meio de discussão não emocional, 
mas objetiva e grupal. Um sentimento de espírito de grupo é vivenciado porque os membros 
acreditam que encontraram seu papel adequado. A coesão de grupo, também chamada de sentimento 
de nós, já que conecta todos os integrantes do grupo, é o principal subproduto desta etapa. 
A quarta fase é denominada desempenho. A atividade realizada nessa etapa tem como foco a 
solução de problemas de tarefa. À medida que os integrantes do grupo amadurecem, os 
contribuintes realizam seu trabalho sem atrapalhar os outros. Há um clima de comunicação 
aberta, forte cooperação e muita disposição para ajudar. Conflitos e disputas sobre limites de 
 
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trabalho são resolvidos construtiva e efetivamente. A coesão e o compromisso pessoal com 
objetivos do grupo ajudam-no a atingir mais do que qualquer indivíduo faria isoladamente. 
Finalmente, há o adiamento, no qual o grupo conclui um trabalho ou projeto, e se 
debruça em um novo. Não raramente, essa fase é marcada por ritos ou cerimônias de 
encerramento de conclusão. 
 
Papéis dos membros do grupo 
Papéis são o conjunto de comportamentos que se espera de uma pessoa em uma dada posição 
e função organizacional. A rigor, existem dois tipos: os papéis-tarefa e os papéis de manutenção. 
Os papéis-tarefa refletem o comportamento de grupo orientado para tarefa. Eles permitem 
que o grupo de trabalho defina, esclareça e persiga um objetivo comum. Podemos listar 10 
diferentes papéis tarefa: 
� iniciador – sugere novos objetivos ou ideias; 
� buscador ou doador de informações – esclarece questões-chave; 
� buscador ou doador de opinião – esclarece valores pertinentes; 
� elaborador – promove maior entendimento por meio de exemplos ou da exploração 
de implicações; 
� coordenador – reúne ideias e sugestões; 
� orientador – mantém o grupo dirigidopara seus objetivos (previamente estabelecidos); 
� avaliador – testa as realizações do grupo por meio de vários critérios e métricas (como a 
viabilidade, por exemplo); 
� motivador – impulsiona o grupo a agir ou a realizar mais; 
� técnico de procedimentos – desempenha deveres de rotina; 
� registrador – é a memória do grupo que documenta e guarda as discussões e os resultados. 
 
Já os papéis de manutenção são aqueles que estimulam os relacionamentos interpessoais, 
construtivos e de apoio. Existem 7 tipos de papéis de manutenção: 
� encorajador – estimula a solidariedade do grupo, aceitando e elogiando vários pontos 
de vista; 
� harmonizador – media o conflito por meio da reconciliação ou do humor; 
� conciliador – ajuda a remover conflitos, reunindo outros ao longo do projeto; 
� vigia – incentiva todos os integrantes do grupo a participar; 
� estipulador de padrões – avalia a qualidade de processos de grupo; 
� comentarista – registra e comenta os processos de grupo e 
� seguidor – serve como público passivo. 
 
 
 
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Resumidamente, os papéis-tarefa têm por função manter o grupo nos trilhos, já os papéis de 
manutenção visam a mantê-lo unido. 
Voltamos à pergunta original: e as equipes? São a mesma coisa? 
 
Equipes e trabalho em equipe 
É um equívoco afirmar que grupos e equipes sejam sinônimos. Nos grupos, o produto do 
trabalho é individual, a fonte de monitoramento do desempenho é externa, o foco de atividade é a 
realização eficiente da tarefa, a liderança é única, e a visão sobre o conflito é disfuncional e 
desestimulado. Já nas equipes, o foco do produto de trabalho é coletivo, a fonte de 
monitoramento do desempenho é interna, o foco de atividade é a resolução de problemas, a 
liderança é compartilhada e a visão sobre o conflito é funcional e encorajado. 
A equipe é mais que apenas um grupo, uma vez que: 
� a liderança se torna uma atividade compartilhada; 
� a responsabilidade muda de estritamente individual para ser individual e coletiva; 
� a equipe desenvolve seu próprio objetivo ou missão; 
� a solução de problemas se torna uma forma de vida, e não uma atividade em tempo 
parcial, e 
� a efetividade é medida pelos resultados e pelos produtos coletivos. 
 
Estágios de desenvolvimento das equipes 
As equipes de trabalho passam por cinco estágios de desenvolvimento. 
O primeiro é a formação, em que os membros compartilham informações pessoais, 
familiarizam-se e aceitam uns aos outros até voltarem suas atenções às tarefas a serem desenvolvidas. 
O segundo estágio é caracterizado pela tormenta, durante o qual os membros disputam 
posições de controle relativo e discutem sobre as direções apropriadas para o grupo. Essas 
tormentas podem ser acentuadas por pressões externas. 
O terceiro estágio é a normatização, momento no qual o grupo começa a aprender a se 
mover cooperativamente. 
Em seguida, ocorre o desempenho, quando o grupo amadurece e aprende a lidar com 
problemas mais complexos. 
Por último, ocorre a dissolução, estágio em que tem ocorrido com mais frequência nos 
novos modelos organizacionais, tais como as estruturas temporárias ou por projetos. No entanto, 
assim como nos grupos, as diferenças psicodemográficas são desafios a serem enfrentados. 
O elemento-chave que garante o êxito de uma equipe é a confiança. No entanto, como 
definir a confiança? Como construí-la? 
 
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Confiança: suas dimensões e processo de construção 
Por definição, confiança é a fé recíproca nas intenções e no comportamento dos outros. 
A confiança é expressada de formas diferentes. A rigor, há três dimensões quando falamos 
em confiança: 
� confiança geral – quando esperamos um jogo justo, a verdade e a empatia; 
� confiança emocional – quando temos a fé que alguém não irá nos fazer mal e 
� confiabilidade – que é quando acreditamos que as promessas e os compromissos serão 
mantidos e cumpridos. 
 
A confiança pode ser construída por meio de 6 diretrizes: 
� comunicação – mantendo os integrantes da equipe bem-informados sobre os processos e 
procedimentos que serão ou serão adotados, bem como dar um retorno de avaliação 
(feedback) para cada membro; 
� apoio – estar disponível e ser acessível a todos os membros da equipe; 
� respeito gerencial – delegar, empoderar sempre que possível e ouvir as opiniões dos outros 
acima de tudo; 
� justiça – dar crédito e reconhecimento àqueles que merecem; 
� previsibilidade – ser consistente em suas decisões e comportamento, e 
� competência – demonstrar bom senso, capacidade técnica e profissionalismo. 
 
Ameaças à efetividade do grupo e da equipe 
Não importa o quão cuidadosos sejam os gerentes ao formarem seus grupos e suas equipes, 
a dinâmica do grupo pode funcionar erraticamente. Quatro pessoas competentes não formam, 
necessariamente, um grupo ou uma equipe competente. 
Há um conceito chamado de grupos míopes, proposto por Irving Janis. Tal conceito sugere 
que existe um modo de pensar em que as pessoas se engajam, quando estão profundamente 
envolvidas em um grupo coeso, quando as lutas dos membros pela unanimidade superam a 
motivação deles para avaliarem realisticamente cursos alternativos de ação. Nesse sentido, grupo 
míope se refere a uma deterioração da eficiência mental, do teste da realidade e do julgamento 
moral que resulta de pressões internas do grupo. Os membros de grupos vitimizados pelo grupo 
míope tendem a ser amigáveis e muito unidos. 
 
 
 
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De acordo com Janis, há 8 sintomas de grupo míope: 
� invulnerabilidade – uma ilusão que gera otimismo e assunção de riscos excessivos; 
� moralidade inerente – uma crença que incentiva o grupo a ignorar implicações éticas; 
� racionalização – proteção a suposições preferidas; 
� visões estereotipadas da oposição – subestima-se os oponentes; 
� autocensura – o que agrava o debate crítico; 
� ilusão de unanimidade – silêncio interpretado como consentimento; 
� pressão de colegas – a fidelidade dos discordantes é questionada e 
� vigias mentais – protetores autoindicados contra informações adversas. 
 
Nesse contexto, a questão passa a ser como podemos evitar um grupo míope? 
Existem várias possibilidades, como: a) cada membro deve exercer o papel de avaliador 
crítico; b) executivos de alto escalão não usarem comitês para validarem decisões que já tenham 
sido tomadas; c) grupos diferentes com líderes diferentes devem explorar as mesmas questões de 
política da empresa; d) necessidade de debates de subgrupos e de especialistas de fora para 
introduzir novas perspectivas; e) uma vez que se tenha alcançado um consenso, todos devem ser 
encorajados a repensar sua posição para verificar as falhas. 
Todas essas discussões que levantamos até agora devem ser analisadas sob a ótica das novas 
relações de trabalho, que impõem a valorização do indivíduo. Atualmente, por mais que ainda se use o 
termo recursos humanos, é inegável que as pessoas não podem ser tratadas como os outros fatores de 
produção da empresa, tais como: imóveis, mobiliário, capital ou tecnologia. Os empregados são seres 
humanos e desejam, precisam e devem ser tratados com respeito, dignidade e carinho. 
Nos dias de hoje, o tratamento arcaico não é mais aceito como antigamente, quando eram 
considerados simples instrumentos econômicos para a maximização do lucro. Não é à toa que as 
empresas têm buscado implementar políticas de valorização do ser humano, por exemplo, as de 
Qualidade de Vida no Trabalho. Além disso, o número de denúncias de assédio moral contra as 
empresas tem aumentado – o que sujeita as empresas à multa, à perda de valor da marca e, no 
limite, à desvalorização de suas ações. 
No cotidiano organizacional, observamos que há um vínculo muito forte entre os campos 
do saber da Administração e da Psicologia. No entanto, por mais que a primeira recorra às teorias 
da segunda, não podemos perder o foco no aspecto de que as empresas são arenas muito 
específicas e caracterizadas