Gurus_da_Qualidade_BANAS__Aluno (2)

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Especial GURUS - Banas Qualidade - 1
2 - Banas Qualidade - Especial GURUS
Os valores-p não me assustam.
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 Especial GURUS - Banas Qualidade - 3
04 MASAAKI IMAI
Baseado na filosofia e nos princípios socioculturais do Oriente, o Kaizen 
exige o comprometimento de todos da empresa – do operário ao execu-
tivo – para que possa acontecer e mostrar seu valor.
10 ROBERT S. KAPLAN
O Balanced Scorecard e os programas de qualidade compartilham 
várias características importantes que fazem com que pareçam bastante 
similares.
16 THOMAS PIZDEK
O Balanced Scorecard e os programas de qualidade compartilham 
várias características importantes que fazem com que pareçam bastante 
similares.
24 SUBIR CHOWDHURRY
Qualidade começa com uma positiva ação individual, quando 
todos na organização estão ouvindo, enriquecendo e otimizando. 
Subir Chowdhury compartilha seu método simples para o salto da 
produtividade, baseado em seu livro "O Poder do LEO."
30 JEFFREY K. LIKER
O Modelo Toyota para desenvolver a qualidade: Trazer problemas à 
tona e solucionar um por um
50 MIKEL J. HARRY
O Seis Sigma nos ajuda a estabelecer no caminho e medir nossa 
velocidade na corrida pela 
satisfação total do consumidor.
60 DENNIS R. ARTER
As audições são uma inovação bem recente, tendo seu início em 
resposta à Grande Depressão de 1930s. Com o passar do tempo, elas 
evoluíram para dois tipos: cumprimento e operações. As Audições de 
Cumprimento verificam se controles definidos são implementados. As 
audições operacionais verificam se os controles são definidos, aplicados, 
eficazes e estáveis. O controle reduz riscos indesejados. Os dois tipos 
de auditoria adicionam valores aos líderes da organização, assim como 
para a sociedade em geral.
68 RODERICK A. MUNRO
Método de Identificação de Risco em sua Empresa ...é necessário uma 
FMEA, Matriz de Risco ou COSO ?
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A publicação não se responsabiliza pelas 
opiniões e conceitos aqui emitidos por seus 
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ISSN - 1676-7845
Ano XXIV- Edição 295
Março de 2017
Sumário 
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4 - Banas Qualidade - Especial GURUS
Masaaki 
Imai
Baseado na filosofia e nos princípios socioculturais do 
Oriente, o Kaizen exige o comprometimento de todos da 
empresa – do operário ao executivo – para que possa 
acontecer e mostrar seu valor. 
Segundo o professor Masaaki Imai, pioneiro nessa área e considerado no cenário mundial como o “pai” do Kaizen, a metodologia consiste na gestão orientada para a maxi-
mização da produtividade e da rentabilida-
de, sem acarretar aumento de custos. 
Suas atividades prevêem não apenas 
uma revisão nos processos produtivos, 
mas também nas áreas de marketing, 
vendas, desenvolvimento, administrati-
vas e financeiras. 
Os benefícios para as empresas são: 
aumento de produtividade sem investi-
mentos significativos, redução no custo 
de produção, capacidade de acompanhar 
as mudanças de mercado e colaboradores 
mais motivados.
Para o professor Imai, muitos 
consultores e profissionais da área 
industrial falham em apostar dema-
siadamente nos recursos tecnológi-
cos e em dados estatísticos. Nessa 
entrevista, ele nos ajuda a compre-
ender melhor a história, a evolução 
e o futuro do Kaizen.
O Kaizen tem uma bem-sucedida his-
tória no Japão. Pode explicar suas raízes e 
evolução por lá?
Imai: Kaizen significa melhoria. A pala-
vra foi usada no Japão por muitos anos 
como parte do vocabulário diário. Mas, 
a partir de meados do século XX, ela 
adquiriu novo entendimento para as in-
dústrias japonesas. Passou a representar 
o combate ao desperdício e a envolver 
todos os colaboradores de uma empre-
sa nesse conceito. Há mais de 60 anos, 
as companhias japonesas usam dessa 
metodologia para baixar custos, melho-
rar sua qualidade e ter maior variedade 
de produtos e, assim, ganhar vantagem 
competitiva. 
“ O caminho para 
a melhoria contí-
nua começa com o 
comprometimento 
de todos “
 Especial GURUS - Banas Qualidade - 5
6 - Banas Qualidade - Especial GURUS
O senhor disse que os executivos ameri-
canos não usaram o KAIZEN e as técnicas 
Just-in-time (JIT) tão eficazmente quanto os 
outros líderes. Por que?
Imai: Em minhas observações, há duas 
razões preliminares para esta afirmação. A 
primeira é que os executivos ocidentais ten-
dem a acreditar que melhorias substanciais 
custam muito dinheiro. Parecem pensar 
que devem ter o estado da arte da tecno-
logia e os equipamentos mais avançados 
para melhorar. Eu chamo isso de approach 
da inovação. Embora a inovação seja uma 
parte importante do progresso, é somente 
um dos componentes. O Kaizen e a padro-
nização são igualmente importantes para 
manter um negócio de sucesso. 
A lenta adoção ocidental do Kaizen tam-
bém é resultado do foco em resultados de 
curto prazo. O sucesso de um projeto em que 
adota-se o Kaizen requer mudança de cultura 
e isso é algo que os gerentes ocidentais não 
são normalmente treinados para fazer.
O senhor disse que as companhias ameri-
canas negligenciaram o “chão de fábrica” e 
colocaram demasiados recursos em Finan-
ças, em Marketing, em P&D e em Engenha-
ria. Acha que isto ainda é verdadeiro?
Imai: Eu não quero dar a impressão 
de que o Marketing, a Engenharia, a 
P&D e outras áreas não são impor-
tantes.Mas, é preciso ter forte atenção 
ao que chamamos de Gemba - onde é 
fabricado o produto. Para uma empresa 
de manufatura, isto é chão de fábrica. 
Para uma prestadora de serviços, é o 
lugar onde o cliente interage com a 
companhia. Os clientes querem pagar 
somente pelo trabalho de valor agre-
gado, não por todas as despesas gerais, 
transporte e serviços internos de uma 
empresa. Embora essas atividades sejam 
necessárias, o custo destes itens deve 
ser minimizado para fornecer qualidade 
mais elevada e preço mais compatível 
com o que o mercado espera.
O que seria o uso ideal das técnicas do Kaizen?
Imai: Essa metodologia requer uma 
mudança na percepção – uma mudança de 
cultura – de todos na organização. Todos 
devem, constantemente, identificar to-
dos os tipos diferentes de desperdício no 
trabalho para poder assim eliminá-los. O 
mais importante é que isso requer apoio 
dos níveis superiores. Quando o Kaizen não 
atinge os resultados desejados é porque a 
administração superior não o compreendeu 
ou não teve o compromissonecessário para 
executá-lo corretamente.
O Kaizen pode ser usado para 
motivar os colaboradores?
Imai: Trabalhar a motivação e com-
bater o turnover são práticas do Kaizen. 
Os colaboradores de uma empresa têm 
o poder e o conhecimento para mudar 
a maneira com que trabalham e assim 
alcançar maior eficiência. Isso cria uma 
satisfação muito grande. O Kaizen 
também auxilia as companhias porque 
pessoas boas querem trabalhar para 
boas empresas. A beleza do Kaizen é 
que, se você fizer disso um compromis-
so e fizer o trabalho duro, o benefício 
vai aparecer.
O senhor pode explicar mais sobre 
o Gemba e como ele é usado no Japão 
e em outros lugares?
“ Quando o Kaizen 
não atinge os resulta-
dos desejados é por-
que a administração 
superior não o com-
preendeu ou não teve 
o compromisso neces-
sário para executá-lo 
corretamente”.
Masaaki Imai
 Especial GURUS - Banas Qualidade - 7
Imai: No Japão, o Gemba é considerado 
uma das responsabilidades mais sagradas da 
gerência, porque é onde a satisfação do cliente 
está. Os gerentes ocidentais geralmente não 
focam o Gemba, ou seja, o chão de fábrica, 
não é um exagero dizer que o Gemba é a 
sua última fronteira. Uma das chaves para o 
sucesso do Kaizen é o íntimo conhecimento 
que os superiores têm do Gemba. O Kaizen 
não funcionará a menos que os líderes entrem 
no local de trabalho para observar o que está 
sendo feito. Eu sempre digo que é possível 
avaliar o sucesso de uma companhia apenas 
observando o Gemba. Isto acontece porque o 
Kaizen começa no Gemba e porque os outros 
departamentos e processos devem ser proje-
tados para apoiá-lo.
O senhor acha que as empresas ociden-
tais têm melhorado suas técnicas de Kai-
zen? Como podem promover sua melhoria?
Imai: Muitos sistemas Kaizen surgi-
ram da prática e não das teorias ou das 
tecnologias. Uma das verdades mais 
importantes do Kaizen é: “faça-o, e 
faça-o agora no Gemba”. É um processo 
de aprender fazendo. Primeiramente, os 
OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN
1. O desperdício é o inimigo número um. Para eliminá-lo é preciso sujar as mãos.
2. Melhorias graduais feitas continuadamente não é ruptura pontual.
3. Todos na empresa têm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal 
de base. A metodologia não é elitista.
4. A estratégia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos signi-
ficativos. Não aplicar somas astronômicas em tecnologia.
5. Aplicar-se em qualquer lugar – isso não é bom só para os japoneses.
6. Apóie-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores. 
Torne os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.
7. Focalize a atenção no local onde se cria realmente o valor (‘gemba’, em japonês).
8. Oriente-se para os processos.
9. Dê prioridade às pessoas, ao capital humano. Acredite que o esforço principal de melhoria deve 
surgir de uma nova realidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, 
trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos de qualidade 
e prática de sugestões individuais ou de grupo)
10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.
gerentes devem coletar bons exemplos 
e oferecer oportunidades para todos 
os empregados de colocá-los em prá-
tica. É muito importante não procurar 
por milagres. A dedicação constan-
te, buscar a qualidade já na primeira 
vez e a eliminação de desperdícios são 
coisas complicadas, mas são essenciais 
no ambiente econômico de hoje. Uma 
iniciativa ou uma inovação, ao sabor do 
tempo não é suficiente.
Como o senhor vê a questão da qualida-
de futuramente?
Imai: No futuro, o Kaizen será expan-
dido do chão de fábrica à gerência. Isto 
significa que devemos melhorar a P&D, 
o Desenvolvimento de novos Produtos e 
a Preparação da Produção. Há algumas 
ótimas oportunidades de expansão dos 
princípios e dos conceitos do Kaizen 
nas áreas de apoio, e há muita “gordura 
escondida” nos gastos gerais de muitas 
organizações, em especial, nas grandes. 
Há também enormes oportunidades para 
o Kaizen em empresas de serviços e de 
cuidados com a Saúde.
Masaaki Imai
8 - Banas Qualidade - Especial GURUS
Há muito tempo, os executivos têm sido 
acusados por sua obsessão com o cresci-
mento. O crescimento é sempre uma boa 
estratégia para as empresas?
Imai: A manutenção dos recursos 
transformou-se em um atrativo para os 
executivos. É preciso entender que os dias 
de crescimento inesgotável acabaram. Para 
quase todos os tipos de mercado, nós temos 
um número demasiado grande de compa-
nhias concorrentes. No entanto, nós esta-
mos vendo novas companhias aliar-se com 
países industriais emergentes. Necessitamos 
desenvolver essas aproximações para man-
ter lucros razoáveis sem crescimento. Isto 
significa fazer melhor uso dos recursos dis-
poníveis, o que pode ser feito corretamente 
empregando-se o Kaizen. Os recursos do 
mundo estão sendo esgotados e é de senso 
comum que o crescimento sem sustenta-
bilidade não é possível em longo prazo. A 
menos que possamos achar uma maneira 
de usar energia e materiais renováveis, criar 
sistemas sustentáveis, o crescimento cairá 
lentamente e tenderá a reverter-se. Não há 
nenhuma outra opção.
O senhor advoga o uso do Just In Time 
(JIT) diferentemente daquele praticado 
pela maioria das companhias ocidentais. 
Explique as diferenças e o que o JIT signifi-
ca para o senhor?
Imai: Nas Américas, o JIT é visto pri-
meiramente como uma ferramenta para 
reduzir o tempo de produção. Em minha 
opinião, o Just in Time é uma estratégia 
para eliminar continuamente o desperdí-
cio de um sistema e mantê-lo dentro do 
programado. 
No Japão, o JIT significa o tempo 
certo, a quantidade e a qualidade ade-
quadas. Muitas companhias ocidentais 
reivindicam terem aplicado o JIT sem 
minimizar o desperdício verdadeira-
mente. Continuam produzindo acima 
do limite com uma taxa relativamente 
elevada de defeitos, guardam quanti-
dades elevadas no estoque e trabalham 
seus sistemas de produção baseados 
em previsões e não nos pedidos reais 
Professor Masaaki Imai
Nascido em Tóquio, Japão, profes-
sor Imai é graduou-se em Relações 
Internacionais, em 1955, pela Uni-
versidade de Tokyo. Imai trabalhou 
durante vários anos na Toyota. 
Promoveu diversas missões japonesas 
aos Estados Unidos, para completar a 
formação dos executivos das empresas 
japonesas e vice-versa, contribuindo 
para o intercâmbio entre dois países. 
Imai fundou a Cambridge Corp. em 
1962, onde operou como consultor 
de companhias japonesas. Em 1986, 
fundou o Kaizen Institute, em Aus-
tin, (Texas/ EUA), para ajudar a 
introduzir os conceitos do Kaizen nas 
companhias ocidentais. Desde então, a 
metodologia tornou-se popular entre os 
executivos dos Estados Unidos. Como 
professor, prepara altos executivos para 
implementar, nas suas empresas, as 
técnicas e conceitos do Kaizen, estru-
turando um sistema de gerenciamento 
total, plenamente integrado com as 
estratégias corporativas, objetivando 
alcançar o nível Dantotsu, isto é, o 
melhor dos melhores. Imai é autor de 
nove livros que tratam do Kaizen e 
tópicos relacionados à administração, 
que serviram de base para inúmeras 
empresas aplicarem a filosofia.
dos clientes. O JIT é a forma ideal de 
encontrar desafios porque emprega 
poucos recursos (por exemplo, mão de 
obra, materiais, equipamento, tempo e 
utilidade) com o custo mais baixo para 
o máximo beneficio. 
Todas as companhias que desejam 
abraçar o Kaizen devem incorporá-lo 
como estratégia corporativa para intro-
duzir o JIT, e assim, sobreviver no mundo 
da competição globalt
“No Japão, o JIT 
significa o tempo 
certo, a quantida-
de e a qualidade 
adequadas. Muitas 
companhias oci-
dentais reivindicam 
terem aplicado o 
JIT sem minimizar 
o desperdício verda-
deiramente.”
Masaaki Imai
 Especial GURUS - Banas Qualidade - 9
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10 - Banas Qualidade - Especial GURUS
Robert S. 
Kaplan
"OBalanced Scorecard e os programas de qualidade 
compartilham várias características importantes que fazem 
com que pareçam bastante similares"
Muitas organizações já embarcaram em iniciativas de qualidade, tais como Seis Sigma, Gestão da Qualidade 
Total, Baldrige National Quality Program, 
e Fundação Europeia para a Gestão da 
Qualidade (EFQM) Modelo de Excelência. As 
pessoas se perguntam sobre a relação entre o 
BSC e seus esforços e programas existentes de 
qualidade. O BSC é um concorrente, é uma 
substituição ou um suplemento para os seus 
programas de qualidade?
O Balanced Scorecard e os programas 
de qualidade compartilham várias 
características importantes que fazem 
com que pareçam bastante similar. Ambas 
usam medidas intensivamente para 
promover um diálogo sobre a melhoria do 
desempenho ambos se esforçam para agir 
como catalisadores de mudança, e ambos 
precisam de feedback contínuo e processos 
de aprendizagem. Elas também exigem que 
a gestão seja profundamente comprometida 
com a melhoria do desempenho 
organizacional. Os dois programas, no 
entanto, abordam melhoria de desempenho 
por diferentes perspectivas, pois elas têm 
origens diferentes e procuram oferecer 
diferentes benefícios específicos. 
O BSC não é um substituto para 
programas de qualidade. Os dois são 
altamente compatíveis. E o BSC não deve 
ser visto como mais um programa para os 
funcionários absorverem juntamente com 
suas iniciativas de qualidade existentes. O 
BSC melhora programas de qualidade, lhes 
dá o foco e ligações claras com melhorias 
nos clientes estratégico e resultados 
financeiros. Programas de qualidade, 
por sua vez, oferecem uma disciplina 
sistemática para a melhoria dos processos 
críticos de negócios que melhoram as 
proposições de valores aos clientes e 
aumentam a produtividade.
 Especial GURUS - Banas Qualidade - 11
12 - Banas Qualidade - Especial GURUS
EFQM e Modelos Baldrige
Para sermos especificos, nós iremos focar 
no EFQM e modelos de qualidade Baldrige, 
duas das abordagens de qualidade mais 
amplamente utilizadas e documentadas.
O Modelo EFQM foi introduzido para 
apoiar o processo do Prêmio de Qualidade 
Europeu, mas como ocorreu com o Prêmio 
de Qualidade Malcolm Baldrige dos EUA, 
logo se tornou amplamente implementado 
por milhares de organizações como uma 
ferramenta de diagnóstico interno.
Organizações classificam-se nas 
diferentes categorias, identificando 
seus pontos fortes, pontos fracos e 
oportunidades de melhoria, e comparando 
seu desempenho geral em cada área para 
benchmarks disponíveis publicamente 
sobre o que constitui "uma boa prática." 
Na realidade, o EFQM e o Baldrige 
fornecem listas genéricas para avaliar a 
qualidade dos processos utilizados pela 
organização para formular a estratégia. Mas 
nenhum estabelece ou testa as ligações a 
partir da pontuação nos sub-critérios ou 
sub-categorias da estratégia de clientes e 
desempenho financeiro.
Contribuições do Balanced Scorecard, 
além de uma abordagem do Programa 
de Qualidade
Como podem as organizações, já com 
um bom desempenho - de acordo com 
a EFQM, Baldrige, ou critérios de Seis 
Sigma – beneficiar-se de um programa de 
Balanced Scorecard? Identificamos cinco 
principais maneiras:
1. O BSC fornece ligações causais 
explícitas através de mapas estratégicos e 
objetivos em cascata
Os modelos EFQM e Baldrige tentam 
retratar a causalidade de alto nível entre 
suas categorias. Mas apenas desenhar 
setas entre as categorias está muito 
aquém do mapa detalhado estratégia de 
ligações de causa e efeito de um Balanced 
Scorecard bem construído. EFQM e 
Baldrige verificam se um processo de 
estratégia existe e é bem seguido. Mas as 
relações inerentes às suas abordagens estão 
implícitos. Para construir um mapa de 
estratégia Balanced Scorecard, a estratégia 
da organização deve ser explícita.
O processo de construção de um 
mapa estratégico - e os objetivos 
associados, medidas, metas e iniciativas 
- envolve a equipe executiva sênior 
em um intenso processo que cria 
consenso, clareza e compromisso com 
a estratégia. As hipóteses subjacentes à 
estratégia tornam-se explícita e testável 
conforme os dados se acumulam ao 
longo do tempo e entre as unidades 
organizacionais semelhantes.
Outro benefício da construção de mapas 
estratégicos e do BSC ocorre quando 
a organização propaga objetivos até as 
unidades de negócios individuais e através 
das funções corporativas das empresas.
Temos observado unidades de negócios 
falharem, devido a uma incompatibilidade 
de medidas utilizadas pelas funções de 
apoio. Em vez de ligar seus objetivos e 
medidas para as estratégias das unidades 
da linha de negócios, as funções de 
apoio escolheram medidas de eficiência 
do processo através de um processo de 
benchmarking com organizações externas 
melhores do mercado. Como resultado, 
enquanto que as unidades de negócios 
estavam se esforçando para a liderança 
do produto, as funções de apoio, com 
foco em melhorias de processos locais, 
não conseguiram oferecer melhorias 
significativas. Modelos de qualidade 
tendem a ser local, tático e desvinculado.
O Balanced Scorecard começa com as 
prioridades estratégicas e, em seguida, 
identifica as melhorias de processos 
necessários para apoiar os objetivos 
estratégicos. Como um executivo registrou:
O BSC forneceu uma unidade e foco 
para nossos esforços de TQM, e também 
para o nosso planejamento anual e de 
longo alcance. Nós tínhamos várias equipes 
fazendo um monte de coisas, mas os esforços 
foram alcançados. O BSC trouxe tudo 
isso junto em uma abordagem sistemática 
unificada. Agora, quando vamos atribuir 
Robert S.Kaplan
Outro benefício 
da construção 
de mapas 
estratégicos e do 
BSC ocorre quando 
a organização 
propaga objetivos 
até as unidades 
de negócios 
individuais e 
através das funções 
corporativas das 
empresas.
 Especial GURUS - Banas Qualidade - 13
responsabilidades aos departamentos, 
fazemos dentro de um quadro.
2. O BSC estabelece metas para o 
desempenho inovador não apenas para 
combinar as melhores práticas existentes
EFQM e Baldrige avaliam o desempenho 
do processo interno contra melhor 
prática aferida e foco em resultado 
na melhoria contínua. Em contraste, 
a definição de metas com o Balanced 
Scorecard começa com aspirações para 
avanços de desempenho radicais em 
medidas de resultados financeiros e do 
cliente. Empresas que usam o Balanced 
Scorecard esperam para se tornar os 
pontos de referência para os outros. As 
metas para o desempenho de curto prazo 
são determinadas, não por processo 
individual de benchmarking, mas pelo que 
a organização deve alcançar no curto prazo 
para permanecer em uma trajetória de 
avanços de desempenho a longo prazo.
As metas para o avanço financeiro e 
o desempenho do cliente se decomposta 
em metas agressivas para a satisfação e 
retenção de clientes, desempenho dos 
processos internos e de recursos humanos 
e os recursos de tecnologia da informação 
e alinhamento organizacional. Assim, 
as metas de todas as medidas do BSC 
estão ligadas entre si para impulsionar o 
desempenho sobre os objetivos de alto 
nível. Para ter certeza, os programas de 
qualidade, e a abordagem disciplinada 
para atingir o benchmarking serão úteis 
para programas de BSC ajudarem as 
organizações a trazerem seus processos, 
pelo menos até níveis competitivos.
3. O BSC muitas vezes identifica 
inteiramente novos processos que são críticos 
para atingir os objetivos estratégicos
Modelos de qualidade se esforçam para 
melhorar os processos organizacionais 
existentes. Mas a aplicação dos princípios 
do Balanced Scorecard, especialmente na 
implementação de uma nova estratégia, 
muitas vezes revela inteiramente novos 
processos em que uma organização 
deve obter excelencia. Por exemplo, 
uma empresa estava mudando de uma 
estratégia de excelência operacional, 
e baixo custo operacional para uma 
estratégia diferenciada no relacionamento 
com o cliente. Um processo crítico para a 
nova estratégiaera trabalhar em estreita 
colaboração com os clientes-alvo para 
antecipar suas necessidades futuras. A 
empresa nunca tinha feito esse processo 
antes. Com a estratégia anterior, ele 
esperava até que o cliente pedia uma 
cotação em um projeto e, em seguida, 
respondia. Em uma empresa de serviços 
financeiros, os funcionários da linha de 
frente teveram que mudar de processadores 
de transações reativas para planejadores 
financeiros pró-ativos.
Com apenas um modelo de pontuação 
de qualidade para guiá-los, os funcionários 
poderiam marcar alto em seu desempenho 
com rapidez, agilidade e zero defeitos no 
processamento das transações dos clientes.
Mas esse processo, que em breve iria ser 
automatizado, não era mais crítico para 
a nova estratégia de relacionamento com 
o cliente. Em vez disso, os funcionários 
teriam de se destacar em um novo conjunto 
de processos: antecipar e entender as 
necessidades financeiras emergentes dos 
clientes, desenvolver o conhecimento 
íntimo de novos produtos e serviços 
financeiros, e desenvolver as capacidades 
de personalização e venda de produtos 
e serviços financeiros às necessidades 
individuais de cada cliente. O processo 
de implantação da estratégia de alto 
nível do BSC, facilmente identificou a 
criticidade desses novos processos, e a 
ênfase reduzida que deviam ser colocado 
em processamento de transações. Uma 
vez que novos processos estrategicamente 
vitais foram identificados, programas de 
qualidade puderam ser implantados para 
melhorar o desempenho desses processos.
4. O BSC define prioridades estratégicas para 
melhorias de processo
Mesmo sem a necessidade estratégica de 
introduzir processos inteiramente novos 
Robert S. Kaplan
O processo de 
implantação 
da estratégia 
de alto nível do 
BSC, facilmente 
identificou a 
criticidade desses 
novos processos, e 
a ênfase reduzida 
que deviam ser 
colocado em 
processamento de 
transações.
14 - Banas Qualidade - Especial GURUS
para a organização, as empresas ainda 
precisam avaliar prioridades.
Alguns processos são mais essenciais 
para o sucesso estratégico do que outros.
Os modelos EFQM e Baldrige fornecem 
uma avaliação crítica e abrangente de 
todos os processos de uma organização, 
comparando-os com melhores práticas da 
indústria. Recursos ficam comprometidos 
com os processos que foram identificados 
como aquém das melhores práticas. Este 
processo de alocação, no entanto, ocorrem 
independentemente das prioridades 
estratégicas. O Balanced Scorecard, ao 
contrário, identifica quais processos devem 
apresentar no ou além dos níveis atuais de 
melhores práticas e os processos menos 
críticos para o sucesso estratégico.
O BSC fornece a orientação para que as 
organizações reimplantem seus escassos 
recursos de pessoas e fundos longe de 
melhorias não estratégicas do processo e para 
os processos e iniciativas mais importantes 
para a implementação da estratégia.
É claro que, uma vez que as organizações 
identificaram seus processos mais críticos e 
essenciais, elas podem aplicar os princípios 
de gestão da qualidade para melhorá-los.
Por exemplo, a auto avaliação EFQM e 
Baldrige poderiam se destacar nas áreas 
específicas de fraqueza atual do processo, 
que se não for remediada tornará difícil 
para uma organização para atingir um 
desempenho orientado por suas medidas 
estratégicas. A auto-avaliação ajuda a 
identificar o nível de investimento no 
processo necessário e o tempo necessário 
para o Balanced Scorecard alcançar um 
desempenho alvejado.
Reengenharia: 
Melhoria de Processo descontínuo
Os programas de qualidade são muitas 
vezes referidos como os programas de 
"melhoria contínua". Às vezes, porém, os 
processos existentes são tão ineficientes ou 
tecnologicamente obsoletos que melhorias 
contínuas não serão suficientes para 
atingir o desempenho alvo. Nestes casos, 
as organizações podem sensatamente 
abandonar suas ferramentas tradicionais de 
gestão da qualidade e, em vez embarcar em 
um programa de reengenharia ou melhoria 
descontínua. O Balanced Scorecard 
aprimora programas de reengenharia da 
mesma maneira como fazem os programas 
de qualidade. Ele coloca programas de 
reengenharia em um contexto estratégico 
ligado aos resultados organizacionais 
de alto nível, que estabelecem metas de 
desempenho (aqueles com freqüência 
não financeiros) para os resultados de 
programas de reengenharia, e definem 
prioridades para onde os processos de 
reengenharia terão o maior impacto sobre o 
desempenho organizacional.
5. O BSC integra o orçamento, alocação de 
recursos, definição de metas, relatórios e 
feedback sobre o desempenho nos processos 
de gestão em curso.
Historicamente, a EFQM e os modelos 
Baldrige avaliam e pontuam a liderança e 
a definição da estratégia, como se fossem 
processos independentes. Com o Balanced 
Scorecard, liderança e vários processos de 
gestão estão indissoluvelmente ligados.
Organizações focadas na estratégia 
seguem um conjunto integrado de cinco 
processos de gerenciamento:
1. Traduzir a estratégia em termos 
operacionais
2. Alinhar as Unidades de Negócio e 
Serviços Compartilhados à Estratégia
3. Fazer da Estratégia um trabalho diário 
de todos.
4. Fazer da Estratégia um processo 
contínuo
5. Mobilizar a Liderança para a Mudança
Os cinco processos de gerenciamento 
para se tornar strategy-focused fornece 
um sistema de gestão de desempenho 
abrangente que engloba a formulação da 
estratégia, comunicação e implementação 
através de processos gerenciais e 
operacionais. E, ao contrário dos modelos 
de pontuação de qualidade, o BSC não 
mede ou pesa se cada um dos processos 
de gestão de críticas é bem feito. A medida 
de desempenho para estes cinco processos 
Robert S.Kaplan
 Especial GURUS - Banas Qualidade - 15
de gerenciamento é se a estratégia 
é implementada de forma eficaz e a 
organização consegue um desempenho 
inovador em seus resultados estratégicos.
Conclusão
Vimos como programas de qualidade 
estão se movendo mais perto da base em 
resultados, a abordagem abrangente e 
integrada do uso do BSC para se tornar 
focalizada na estratégia. Mas um processo 
BSC executado corretamente fornece 
foco estratégico para programas de 
qualidade, incorporando-os dentro de 
um quadro estratégico que proporciona 
impacto evidente na linha de visão de 
melhorias de processos para os resultados 
organizacionais importantes. Medidas 
de qualidade - especialmente as saídas 
de programas de qualidade - penetram 
nos mapas estratégicos e Balanced 
Scorecards. Na perspectiva de aprendizado 
e crescimento, por exemplo, scorecards 
refletem alinhamento do empregado, a 
moral e capacidades. Na perspectiva dos 
processos internos, medidas de qualidade, 
obviamente, surgem na categoria excelência 
operacional, mas eles também podem 
aparecer na inovação, gestão de clientes, 
e as categorias internas de regulação e da 
sociedade. E na perspectiva do cliente, 
medidas de qualidade na proposição de 
valor e satisfação do cliente conduzem a 
retenção de clientes e rentabilidade, e da 
fatia do mercado e do cliente. Por sua vez, 
os programas de qualidade proporcionam 
uma profundidade de implantação e 
implementação para que o processo 
organizacional crítico possa ser melhorado 
e alinhada com estratégicas (BSC) e 
objetivos de alto nível.
Acreditamos que cada modelo adiciona 
uma dimensão útil para o outro. Ao usar 
os dois juntos, uma equipe de gestão 
aproveita o conhecimento e insights de 
cada abordagem. Ambas as abordagens 
promovem profundos diálogos sobre o 
desempenho suportados por processos de 
gestão que apontam estratégia de operações 
para qualidade de processo.
Ambos os modelos têm claramente o 
seu lugar para as organizações que querem 
conseguir avanços de desempenho. Eu 
gostaria de resumir a comparação entre 
os dois, citando o líder de qualidade 
em uma organização que integrou as 
duas abordagens muito bem, "Gestão da 
qualidade total é um grande instrumento 
operacional, ensina nossos funcionários 
como pescar.O mapa estratégico e Balanced 
Scorecard nos ensina onde pescar."
Robert S. Kaplan 
Professor de Desenvolvimento de Liderança, 
Emérito da Escola de Negócios de Harvard, onde 
lecionou por 30 anos, depois de servir no corpo 
docente da escola de negócios da Universidade 
de Carnegie Mellon, onde atuou como Dean 
durante seis anos. Kaplan recebeu uma B.S. e M. 
S em Engenharia Elétrica pela M.I.T., um Ph.D. 
em Pesquisa Operacional pela Universidade de 
Cornell, e vários títulos honorários.
Kaplan centra-se na ligação dos sistemas 
de custos e gestão de desempenho para a 
implementação da estratégia. Sua pesquisa 
atual inclui um grande projeto no setor da 
saúde, feito em colaboração com Michael 
Porter, para demonstrar como a medição 
precisa de resultados e custo pode ajudar 
os provedores de oferecer mais valor aos 
pacientes a um custo menor. Ele também 
está introduzindo uma nova estrutura para 
a mensuração e gerenciamento de risco da 
organização.
Kaplan foi co-desenvolvedor do Balanced 
Scorecard. Ele é autor ou co-autor de 14 livros e 
mais de 150 artigos, incluindo 23 em Harvard 
Business Review. Seu livro mais recente, “O 
Prêmio de Execução: Ligando a estratégia de 
Operações para obter vantagem competitiva” , foi 
o quinto livro Balanced Scorecard em co-autoria 
com David Norton.
Eleito para o Hall da Fama de Contabilidade 
em 2006, Kaplan recebeu o Prêmio de melhor 
Educador de Contabilidade em 1988 da 
American Accounting Association (AAA) e 
o Prêmio pela Contribuição da vida toda do 
Institute of Management Accountants e da Seção 
de Gestão da Contabilidade da AAA. Kaplan 
fala em todo o mundo sobre a execução da 
estratégia, mensuração do valor em saúde, gestão 
de riscos e sistemas de gestão de desempenho. 
Robert S. Kaplan
16 - Banas Qualidade - Especial GURUS
Uma vez que a hierarquia em uma empresa tradicional controla todos os recursos, materiais e humanos, um funcionário 
deverá obter permissão de alguém para 
usar qualquer recurso. Se os recursos 
necessários para prosseguir uma idéia 
criativa são controlados por vários cargos 
na hierarquia, o empregado deve obter a 
permissão de cada posição.
Quando se pede permissão, a resposta 
pode ser sim, não, talvez, traga-me mais 
informações, ou nenhuma resposta.
Apenas uma resposta de sim move as 
coisas adiante. Pense em obter permissões 
como uma série de filtros. Cada não-sim 
vai bloquear mais progressos. Novas idéias 
são, pela sua própria natureza, incertas 
e pouco desenvolvidas, é muito difícil 
fornecer as informações necessárias para 
superar as objeções dos superiores.
Talvez o funcionário superior imediato 
Thomas 
Pyzdek
"Novas idéias são, pela sua própria natureza, incertas e 
pouco desenvolvidas, é muito difícil fornecer as informações 
necessárias para superar as objeções dos superiores".
seja uma senhora gentil, vamos dizer que 
ela dá sua permissão para ir em frente 
metade do tempo. Na verdade, vamos ser 
gentis e assumir que todas as pessoas na 
cadeia dão sua permissão para a metade de 
todas as propostas dos funcionários.
Digamos que um projeto necessite de 
recursos a partir de cinco departamentos, 
e o funcionário precisa obter permissão 
de duas pessoas em cada departamento. 
Este não é um conjunto razoável de 
circunstâncias, por qualquer meio.
Qualquer coisa, é um projeto bastante 
simples e gestão bastante flexível. 99,9% 
dos projetos criativos serão rejeitados por 
este sistema. Isso mesmo, mesmo com esse 
conjunto relativamente liberal de pressupostos 
apenas um projeto em 1000 seria aprovado. É 
matemática simples. A hierarquia não é um 
filtro de criatividade, é um buraco negro. O ex-
presidente Ken Iverson da Nucor Steel coloca 
de forma sucinta:
 Especial GURUS - Banas Qualidade - 17
18 - Banas Qualidade - Especial GURUS
"É difícil imaginar qualquer idéia - não 
importa o quão maravilhosa - na verdade, 
o que torna todo o caminho de um 
empregado horista através de dez camadas 
de gestão sem ser fatalmente diluído ou 
comandado por uma maior. E os executivos 
se perguntam por que os funcionários são 
muitas vezes apáticos sobre sistemas de 
sugestões! A razão é clara - muitas das idéias 
que as pessoas oferecem perdem força e 
morrem, como a desova do salmão forçado a 
escalar muitas cachoeiras ".
A exigência de permissão também 
tem o efeito de diminuir a capacidade da 
organização de responder rapidamente 
à mudança. A necessidade de mudança 
é detectada por alguém de status baixo, 
então a mensagem tem de trabalhar o 
seu caminho na hierarquia, camada por 
camada. Todo o processo pode levar muito 
tempo sob as melhores condições. E a 
filtragem que ocorre nas mensagens que 
trazem má notícia será muito maior do que 
a filtragem descrita para idéias criativas. 
Vai levar um longo tempo e muita sorte 
para que a mensagem chegue ao CEO. 
Como Andrew S. Grove, ex-presidente e 
CEO da Intel, observou: "Esse cara [o CEO] 
é sempre o último a saber."
A permissão é menos provável quando 
a idéia criativa é uma ameaça para 
alguém na cadeia de permissão. Sempre 
é. Uma idéia criativa, por sua natureza, é 
destrutiva do status quo. O economista 
Joseph Schumpeter descreveu uma vez 
todo o sistema capitalista como "Cadeia de 
destruição criativa." Na empresa, o criativo 
é geralmente o destrutivo também. Talvez 
ele irá eliminar a necessidade de alguma 
etapa do processo, que é uma ameaça para 
quem é responsável por esse processo.
Talvez seja um produto totalmente novo, 
que é uma ameaça para todos, afetando 
os produtos existentes, e com isto podem 
perder recursos para o novo produto. É 
difícil conceber uma idéia criativa que não 
é percebida como ameaça por alguém. Se 
alguém tem autoridade para parar o esforço 
criativo, este alguem normalmente vai parar.
Uma forma de lidar com o filtro e os 
efeitos de defasagem da hierarquia é formar 
uma equipe de alto nível, com a autoridade 
para aprovar rapidamente idéias criativas.
No entanto, demonstrou-se que a 
formação de pessoas dessas equipes de 
alianças se tornam mais difíceis por 
terem uma hierarquia de multi-camadas. 
Basicamente, os níveis e as divisões de uma 
hierarquia são análogas, de forma a colocar 
uma distância física entre as pessoas.
Quanto mais funções ou camadas entre as 
duas posições, maior será a distância entre elas.
Gostaria de sugerir uma forma criativa 
de lidar com os problemas descritos acima: 
eliminar a hierarquia.
Liberdade X Permissão
Considere a explosão de criatividade 
nos Estados Unidos nos séculos 19 e 20. 
Como isso aconteceu? Não foi por causa 
da ciência. O princípio científico por trás 
da máquina a vapor era conhecido pelos 
gregos há três mil anos. Um primeiro barco 
a vapor correu no rio Elba, na Alemanha, 
em 1704. Ele foi queimado pelos 
barqueiros, que sentiram que ameaçava a 
sua subsistência. O inventor mal escapou 
com vida e morreu, faminto no exílio.
Claro, a maioria das pessoas civilizadas 
não recorrem à força para impedir os 
concorrentes, eles peticionam seus 
governos para fazer isso por eles (a antiga 
tradição que continua até os dias de hoje!)
E, historicamente, os governos 
tipicamente responderam, fazendo tudo 
em seu poder para deter o avanço da nova 
tecnologia que ameaçava a vida de tantos 
eleitores. Assim que a Nova Inglaterra viu 
os incríveis barcos a vapor eles aplicaram 
suas legislaturas para salvar seus empregos.
Os barcos a vapor iriam arruinar os 
saveiros do rio, e afetar todas as indústrias 
de vela de navio da Nova Inglaterra. Eles 
iriam jogar os empregos de todos os 
homens do rio, marinheiros, carpinteiros 
de navios, os tomadores de corda; enfim, 
eles iriam arruinar tudo na Nova Inglaterra.
A Assembléia Legislativa de Connecticut 
fez o seu dever, excluindo os incríveis 
"...Uma forma 
de lidar com o 
filtro e os efeitos 
de defasagem 
da hierarquia 
é formar uma 
equipe de alto 
nível, com a 
autoridade 
para aprovar 
rapidamente 
idéias criativas."
Thomas Pizdek
 Especial GURUS - Banas Qualidade - 19
barcos a vapordas águas de Connecticut.
Outras legislaturas estaduais tomaram 
medidas semelhantes. Mas o novo Estados 
Unidos já não permitiu que os antigos 
feudais operassem.
A nova Constituição criou um novo tipo 
de proteção: proteção contra a autoridade 
dos outros. Proteção contra a hierarquia.
As leis dos Estados Legislativos foram 
declarados inconstitucionais. Os tribunais 
declararam que os homens são livres para 
criar novas formas de competir. Em 12 
anos, os americanos cobriram as águas 
ocidentais, com os incríveis barcos a vapor, 
e lançaram o primeiro navio a vapor a 
atravessar um oceano. E os efeitos sobre as 
antigas indústrias foram tão devastadoras 
como o previsto. Como a autora Rose 
Wilder Lane, observou:
"A revolução industrial destrói. É um fluxo de 
viver energia humana tão implacável quanto 
a própria Natureza, destruindo para criar e 
criando para destruir. Faz todas as formas de 
riqueza impermanentes como a vida ".
O próprio barco a vapor teve que lutar 
por sua vida. Trinta anos depois de Robert 
Fulton (que não inventou o barco a vapor, 
mas tornou-o comercialmente bem 
sucedido,) John W. Griffiths inventou o 
veleiro Yankee Clipper, que diminuiu o 
tempo de viagem entre Nova York e Cantão, 
na China, de um ano de viagem para seis 
meses. A supremacia britânica dos mares 
foi ameaçada e os britânicos consideraram 
o meio mais efetivo de combater as 
ideias criativas: a guerra. Então, talvez 
contemplando o resultado de batalhas 
navais entre barcos a vapor e veleiros 
ágeis, eles decidiram uma ação muito mais 
revolucionária: a desregulamentação. Foi 
uma ação mais radical do que qualquer 
invenção. Como resultado, a Inglaterra 
voltou a ser a mestre dos mares.
Cuidado com os especialistas
Uma das razões dadas para proibir a 
mudança sem permissão é que a pessoa 
com a idéia não dispõe de conhecimentos.
Apesar de não negar que os especialistas 
muitas vezes podem fornecer orientações 
úteis (eu sou considerado por alguns como 
um especialista, afinal!), a orientação é 
totalmente diferente da permissão. Por todos 
os meios, deixem que os especialistas tenham 
um olhar sobre ele, mas não dê ao especialista 
o poder de destruir uma idéia retendo a 
aprovação. Lembre-se, quando se trata de 
uma ideia nova de outra pessoa, o especialista 
está sempre em terreno mais seguro dizendo 
o não do que dizendo o sim. Permissão traz 
consigo algum risco de fracasso. Não há risco 
de falha por negar permissão. 
Gênio criativo sempre teve de lidar com 
o cinismo de especialistas. Os especialistas 
ou ridicularizam a idéia, ou previnem 
consequências terríveis que deveriam ser 
permitidas. Normalmente ambos.
Considere as seguintes declarações e 
previsões feitas por especialistas:
• "Eu acho que existe um mercado mundial 
para talvez cinco computadores." - 
Thomas Watson, presidente da IBM, 1943
• "Eu tenho viajado por todo este país e 
conversei com as melhores pessoas, e 
posso assegurar-lhes que processamento 
de dados é uma moda que não vai durar 
todo o ano." O editor encarregado de 
livros de negócios para Prentice Hall, 1957
• "Mas o que ... isso é bom para "- 
Engenheiro da Divisão de Sistemas de 
Computação Avançada da IBM, em 1968, 
comentando sobre o microchip.
• "Não há nenhuma razão para que alguém 
queira ter um computador em sua casa." 
- Ken Olson, presidente e fundador da 
Digital Equipment Corp, 1977
• "Este 'telefone' tem inconvenientes demais 
para ser seriamente considerado um meio 
de comunicação. Esta geringonça não tem 
nenhum valor para nós "-. Western Union 
memorando interno de 1876.
• "A caixa de música sem fio não tem 
nenhum valor comercial imaginável. 
Quem pagaria uma mensagem enviada 
a alguém em particular "- Sócios de 
David Sarnoff em resposta a sua consulta 
urgente sobre investimentos em rádio 
nos anos 1920.
• "O conceito é interessante e bem 
estruturado, mas para merecer uma nota 
"...quando se 
trata de uma 
ideia nova de 
outra pessoa, 
o especialista 
está sempre em 
terreno mais 
seguro dizendo 
o não do que 
dizendo o sim."
Thomas Pizdek
20 - Banas Qualidade - Especial GURUS
melhor do que um 'C', a idéia deveria ser 
viável." - Um professor da Universidade 
de Yale em resposta a uma tese de Fred 
Smith propondo um serviço confiável 
de malote. (Smith viria a fundar Federal 
Express Corp)
• "Quem se interessaria em ouvir os 
atores falarem?" - HM Warner, a Warner 
Brothers, 1927.
• "Estou feliz por não ser o Clark Gable 
e quebrar a cara e não o Gary Cooper." 
- Gary Cooper em sua decisão de não 
interpretar o papel principal em "Gone 
With The Wind".
• "Uma loja de cookie é uma má idéia. 
Além disso, os relatórios de pesquisa 
de mercado dizem que a América gosta 
de biscoitos crocantes, e não macios e 
mastigáveis como você faz "-. Resposta 
a 'idéia de começar Mrs. Fields' Debbi 
Fields Cookies.
• "Nós não gostamos do som deles, e a 
música de guitarra está fora de linha” 
- Decca Recording Co., ao rejeitar os 
Beatles, 1962.
• "Máquinas mais pesadas do que o ar são 
impossíveis." - Lord Kelvin, presidente da 
Royal Society, 1895.
• "Se eu tivesse pensado sobre isso, eu não 
teria feito o experimento. A literatura 
está cheia de exemplos mostrando que 
não se pode fazer isso. "- Spencer Silver 
sobre o trabalho que culminou com os 
adesivos exclusivos para 3-M" Post-It 
"Bloco de notas.
• "Então nós fomos para a Atari e dissemos 
- Ei, nós fizemos essa coisa engraçada, 
construída com algumas de suas partes, 
o que vocês acham de nos financiar? 
Ou, nós daremos a você. Nós queremos 
fazer isso. Paguem nossos salários e 
nós trabalharemos para você - E eles 
disseram: "Não." - Então nós fomos para 
a Hewlett-Packard, e eles disseram - "Ei, 
nós não precisamos de vocês. Vocês ainda 
não terminaram a faculdade” - Apple 
Computer Inc. Steve Jobs e Steve Wozniak 
na tentativa de atrair a Atari e HP para seu 
do computador pessoal.
• "O professor Goddard não conhece 
a relação entre ação e reação e a 
necessidade de ter algo melhor do 
que o vácuo contra o qual reagir. Ele 
parece não ter o conhecimento básico 
ensinado diariamente em nossas escolas 
secundárias "-. 1.921 New York Times 
editorial sobre o foguete revolucionário 
de Robert Goddard.
• "Você quer ter um desenvolvimento 
muscular consistente e uniforme em todos 
os seus músculos? Ele não pode ser feito. É 
apenas um fato da vida. Você apenas tem 
que aceitar o desenvolvimento muscular 
inconsistente como uma condição 
inalterável da musculação. "- Resposta a 
Arthur Jones, que resolveu o "problema 
insolúvel" inventando o Nautilus.
• "Broca para petróleo? Você quer dizer 
furar o chão para encontrar petróleo? 
Você está louco "- Operários que Edwin L. 
Drake tentou contratar para seu projeto de 
prospecção de petróleo em 1859.
• "As ações atingiram o que parece ser um 
patamar permanentemente alto." - Irving 
Fisher, Professor de Economia, Yale 
University, 1929.
• "Aviões são brinquedos interessantes mas 
sem nenhum valor militar." - Marechal 
Ferdinand Foch, Professor de estratégia, 
Ecole Superieure de Guerre.
• "Tudo que pode ser inventado já foi 
inventado." - Charles H. Duell, comissário 
do Escritório de Patentes dos EUA, 1899.
• "A teoria dos germes de Louis Pasteur 
é uma ficção ridícula". - Pierre Pachet, 
Professor de Fisiologia em Toulouse, 1872.
• "640K deveriam ser suficientes para 
qualquer um." - Bill Gates, 1981
Princípios da Criatividade
Paleontólogo e biólogo evolucionista 
Stephen Jay Gould ficou intrigado com o 
convite para visitar o Japão. Parece que ele 
e um colega japonês foram a cada palestra 
sobre um tema comum: a criatividade. 
Demonstrando originalidade considerável, se 
não a criatividade, de sua autoria, a palestra 
de Gould provavelmente surpreendeu o 
japonês exigente. De acordo com as palavras 
de ordem de Gould, criatividade natural são: 
" De acordo com 
as palavras de 
ordem de Gould, 
criatividade 
natural são: 
desleixo, falta 
de ajuste, design 
peculiar, e 
acima de tudo, a 
redundância."
ThomasPizdek
 Especial GURUS - Banas Qualidade - 21
desleixo, falta de ajuste, design peculiar, e 
acima de tudo, a redundância.
Gould começa a fazer seu caso, 
utilizando exemplos da evolução natural. 
Considerando as bactérias, diz Gould. Em 
certo sentido, as bactérias representam 
o maior sucesso na história da natureza. 
As evidências indicam que as bactérias 
têm estado em torno da terra quase tanto 
tempo quanto as rochas, o que quer dizer, 
um tempo muito longo. As bactérias são 
extremamente eficientes. A bactéria é 
constituída por uma única célula com um 
programa genético interno desprovido de 
lixo e despejos. Tem cópias únicas de genes 
essenciais. Mas as bactérias permaneceram 
bactérias por 3,5 bilhões ano, e eles vão 
provavelmente continuar a serem bactérias, 
quando o sol explodir. Gould observa:
"Se cada gene faz um, e somente um, como 
pode uma função nova ou adicional sempre 
surgir? Criatividade, nesse sentido, exige 
idéias e redundância."
Idéias? Redundância? Ajuste pobre?
Propor essa abordagem em uma empresa 
tradicional, as pessoas provavelmente vão 
se perguntar se você tomou a licença de 
seus sentidos. Estas são as muitas coisas 
dos gestores e engenheiros que passam suas 
vidas profissionais rastreando e matando. 
Para sugerir que elas sejam deliberadamente 
incorporadas no projeto da organização, 
é uma blasfêmia. Eu tenho uma caneta 
da Divisão de Estatísticas da Sociedade 
Americana para a Qualidade que diz: todo o 
trabalho é um processo, os processos variam, 
reduzir a variação.
Cada vez que você clicar a caneta, esses 
slogans são mostrados, um por vez. Esta é 
dada como uma fórmula para a qualidade.
Se uma empresa se torna obsessiva 
sobre a eliminação de variação, é também 
uma fórmula para o desastre. Criatividade 
requer variação.
Princípios de criatividade natural de 
Gould’s são precisamente aqueles necessários 
para a criatividade em organizações 
humanas também. Considere a 3M com a 
"regra de 15%." Essa regra informal prevê 
que certos funcionários da 3M podem usar 
até 15% do seu tempo para prosseguir os 
projetos de sua própria escolha. A 3M dá 
muito crédito para quem é criativo e usa 
esse tempo para esse fim. Invenções que 
resultaram o Post-It Notes™.
Essa prática não seria possível em uma 
organização altamente eficiente. Se não 
houvesse redundância ou a folga, a perda de 
um funcionário 6 horas por semana seria 
muito disruptivo para tolerar.
Eficiência excessiva é o inimigo da 
criatividade
A Empresa Criativa é naturalmente 
mais criativa, porque incorpora as mesmas 
Thomas Pizdek
22 - Banas Qualidade - Especial GURUS
coisas que a gestão tradicional trabalha 
para prevenir. Existem vários agentes que 
competem para fazer os mesmos trabalhos: 
redundância. Os mesmos trabalhos são feitos 
de forma diferente por diferentes agentes: 
variação. A experimentação constante por 
pessoas que tentam encontrar formas de 
melhorar levam a muitas falhas e muito 
desperdício aparente: ineficiência.
Na Nucor Steel as pessoas têm um 
ditado: "Se vale a pena fazer, vale a pena 
fazer mal" Em outras palavras, não 
estudam uma idéia até a morte com 
especialistas e comitês. Vamos em frente 
com a ideia e ver se ela funciona. A 
Nucor estima que cerca de metade das 
novas ideias falham. Mas a outra metade 
é um sucesso! As pessoas que não são 
especialistas produzem uma abundância 
de projetos peculiares, que, por vezes, 
funcionam melhor do que qualquer expert 
do projeto. E, como sistemas adaptativos 
naturais, a Empresa Criativa premia o 
sucesso, levando a adaptação e ganhos 
maiores para todos.
Orientações sugeridas para Regras de 
Empresa Criativa
Para conseguir ser uma Empresa Criativa 
deve-se desenvolver um conjunto de regras 
gerais que criam as condições básicas 
necessárias para a criatividade:
• Reduza a necessidade de aprovações e 
permissões.
• Analise a hierarquia.
• Crie deliberadamente redundância e 
idéias na organização.
• Crie uma cultura que tolera a má forma 
e incentiva o projeto peculiar.
• Celebre o fracasso e proteja aqueles 
que falham.
Criando a Empresa Criativa você exigirá 
líderes que são corajosos e criativos.
Os líderes terão que equilibrar 
estes esforços com a necessidade de 
Thomas Pizdek
Thomas Pyzdek possui mais de 50 
direitos autorais , incluindo The 
Six Sigma Handbook, O Manual 
de Engenharia de Qualidade e O 
Manual de Gestão da Qualidade. 
Suas obras são usados por milhares 
de universidades e organizações 
em todo o mundo para ensinar 
excelência em processo. Pyzdek 
forneceu treinamento e consultoria 
para empregadores e clientes 
em todas as indústrias desde 
1967. Em suas aulas on-line e os 
seminários públicos e em clientes, 
ele tem ensinado Six Sigma, Lean , 
Qualidade e outras metodologias de 
melhoria de processos de negócios 
para milhares de pessoas. Pyzdek é 
membro da ASQ e destinatário da 
Medalha do ASQ Edward e o Prêmio 
Qualidade Simon Collier , tanto 
para contribuições relevantes para 
o campo da gestão da qualidade, e 
da ASQ EL que concede medalha 
de contribuições relevantes para a 
Educação de Qualidade . Pyzdek 
atuou em vários conselhos editoriais 
para diversas revistas, como o Jornal 
de Gestão da Qualidade , Engenharia 
de Qualidade e International Journal 
of Six Sigma. Ele é atualmente o 
presidente do Instituto LLC Pyzdek 
que oferece certificação e treinamento 
de Lean Six Sigma online. www.
sixsigmatraining.com .
eficiência e qualidade. E ele terá de 
conciliar o aparente conflito entre 
os princípios da criatividade e os de 
qualidade e melhoria de processos 
como o Lean e o Seis Sigma. O desafio
é óbvio, mas assim é a necessidade.t
"... as pessoas 
têm um ditado: 
"Se vale a pena 
fazer, vale a pena 
fazer mal" Em 
outras palavras, 
não estudam 
uma idéia até 
a morte com 
especialistas e 
comitês. Vamos 
em frente com a 
ideia e ver se ela 
funciona."
Thomas Pizdek
http://sixsigmatraining.com/
 Especial GURUS - Banas Qualidade - 23
Siga-nos no 
Twitter
ONDE ESTIVER, MANTENHA-SE
INFORMADO DAS ÚLTIMAS
NOVIDADES DO MERCADO
@BANASQUALIDADE
24 - Banas Qualidade - Especial GURUS
Subir 
Chowdhury
Qualidade começa com uma positiva ação individual, quando 
todos na organização estão ouvindo, enriquecendo 
e otimizando. Subir Chowdhury compartilha seu método 
simples para o salto da produtividade, baseado em seu 
livro "O Poder do LEO."
Você pode ter visto essas palavras juntas - "Ouça, enriqueça e otimize." Meus clientes sabem isso de um livro anterior que eu 
escrevi chamado "O Poder do LEO."
LEO é a chave principal da qualidade da 
metodologia LEO. É parte integrante de 
"Qualidade é um negócio de todos" (QIEB) 
da filosofia empresarial. Usamos QIEB para 
garantir que todos na organização estejam 
dirigindo para o mesmo objetivo da 
Qualidade. LEO ajuda a garantir que esta 
transformação seja sustentável.
Por que nós, como indivíduos devemos 
ouvir melhor os nossos clientes, fornecedores, 
colegas de trabalho e concorrência? Com 
demasiada frequência, nós nos dedicamos a 
coleta de dados associados a um problema 
sem fazer perguntas mais profundas, como 
"por que" e "como" que pode nos dar uma 
melhor clareza sobre os processos por trás dos 
dados. Assista e observe o que funciona e o 
que não funciona. Compreenda e simpatize 
com todas as partes interessadas até que você 
"pegue". Ouça como eles expressam o que eles 
precisam, como eles definem suas expectativas 
de qualidade; o que é preciso para torná-los 
satisfeitos e entusiasmados com você, seus 
funcionários e sua empresa - estas são as 
realizações que acabarão por redefinir o nível 
de serviço que você oferece e fornece.
Quando eu digo "Enriquecer", estou me 
referindo a um processo que nos orienta 
para o que devemos fazer quando temos 
pleno conhecimento da situação. Em 
outras palavras, se escutar nos leva a lições 
de como podemos melhorar, enriquecer 
significa colocar essas lições para trabalhar, 
aumentando o nosso potencial para 
alcançar uma solução bem sucedida.Aqui 
podemos aplicar alguma organização 
lógica de como vamos usar os nossos 
 Especial GURUS - Banas Qualidade - 25
26 - Banas Qualidade - Especial GURUS
dados. O que os dados nos dizem sobre 
como fazemos as coisas atualmente? Como 
podemos implementar os dados e quando?
Se isso soa um pouco familiar, que 
deveria, uma vez que ecoa muitos dos 
aspectos da mentalidade da qualidade 
que estamos constantemente remetendo 
para a QIEB: Honestidade, Integridade, e 
Resistência ao compromisso.
Finalmente, uma vez que você e toda 
a sua organização tenham começado os 
processos e procedimentos afinados para 
baixo e trabalhando para atender e exceder 
as necessidades, vontades e desejos de seus 
clientes, tanto internos como externos, então 
você precisa manter o padrão elevado. Esse é 
o ponto de "Otimize". O objetivo não é apenas 
para apagar um incêndio, mas também para 
evitar que se reacenda. Desafie soluções 
conhecidas e compare com outras soluções 
que você descobriu; selecione as melhores e 
constantemente submeta a cada situação que 
você encontrar. Quando você tiver abordado 
todas e quaisquer possíveis falhas, inicie o 
processo. O objetivo é nunca se contentar 
com "bom o suficiente" novamente.
Gaste tempo afiando suas habilidades 
LEO, os resultados valem a pena. Ao ouvir, 
não fique satisfeito. Enriquecendo, nós 
nos esforçamos mais para a perfeição. E, 
otimizando, olhamos para Qualidade como 
um objetivo universal diário, e não uma 
exceção que recai sobre algumas pessoas.
Em última análise, para ser bem 
sucedido, a qualidade deve ser de todos.
A Sabedoria de Ouvir
Mesmo empresas grandes e bem-
sucedidas às vezes esquecem a 
importância de ouvir.
Vamos encará-lo. Problemas vêm e 
vão, mas é a forma como lidamos com os 
problemas que nos fazem se destacar de 
nossa base de clientes.
Microsoft passou anos combatendo a 
percepção de que não poderiam lidar ou não 
se preocupar com problemas de estabilidade 
em seu sistema operacional Windows. 
Adobe deixa os preços altos de seus 
softwares, a ponto de alienar muitos dos 
seus usuários "fiéis" que estão apenas 
ganhando tempo, esperando por uma 
alternativa mais barata.
Toyota vem sofrendo com os rumores 
persistentes a respeito da sua qualidade.
Começaram com os problemas de 
aceleração e tapetes, e as manchetes de 
recalls continuam.
Não importa quem seja - clientes, 
constituintes, as partes interessadas, 
investidores, sociedade, até mesmo os 
membros da família - Cuidado, a escuta 
inteligente é o primeiro passo crucial para 
o sucesso e para a superação de problemas 
e realização de uma operação de Qualidade.
Para o registro, cada uma das empresas 
que mencionei tem feito esforços 
construtivos para chegar aos seus 
clientes e mostrar que eles estão de fato 
ESCUTANDO. Mas ouvindo, no que se 
refere ao seu processo de gestão, não é, uma 
técnica rígida passo-a-passo para descobrir 
o que os clientes querem ou precisam.
Na verdade, não existe uma 
metodologia rigorosa que pode ser 
implantada para atender as infinitas 
variações de experiência individual.
Cada organização é única em termos 
de produtos e processos, assim como cada 
interação será percebida de forma diferente.
No entanto, a falta de verdadeiramente 
ouvir os clientes está no coração do motivo 
pelo qual muitas organizações falham. 
Eu tenho três regras específicas 
que ajudarão a garantir que você está 
realmente ouvindo:
1. Saia de trás de sua mesa. Vá para onde 
a ação está. Vá para seus clientes. Vá 
para a fábrica. Vá para a área de vendas. 
Vá para onde estão os problemas. Vá 
para onde os fatos estão.
2. Pare de falar. É difícil ouvir quando você 
é o único fazendo toda a conversa. Veja o 
que se passa. Veja o que seus empregados 
estão fazendo. Veja o que seus clientes 
estão fazendo. Ouça o que eles dizem 
- ouça os tipos de palavras que usam. 
Mesmo se você estiver confiante de que 
você tem isso, veja e ouça mais.
3. Mostrar empatia; olhar o mundo 
Gaste tempo 
afiando suas 
habilidades LEO, 
os resultados valem 
a pena. Ao ouvir, 
não fique satisfeito. 
Enriquecendo, nós 
nos esforçamos mais 
para a perfeição. 
E, otimizando, 
olhamos para 
Qualidade como um 
objetivo universal 
diário, e não uma 
exceção que recai 
sobre algumas 
pessoas.
Subir Chowdhury
 Especial GURUS - Banas Qualidade - 27
através de seus olhos. Esteja no 
momento em que seus funcionários e 
clientes estão falando. Lembre-se que 
não se trata de suas expectativas, mas 
sim deles. Aprenda com as pessoas com 
as quais deverá estar ouvindo.
Existem muitas ferramentas de 
gerenciamento que podem ser implantadas 
para aumentar a eficácia do seu processo 
de escuta - isso pode ajudá-lo em um nível 
pessoal. No entanto, o próprio processo 
de coleta de dados geralmente envolve 
duas fases - quantitativos, bem como 
pesquisa qualitativa. Por exemplo, você 
pode precisar implementar pesquisas de 
marketing e outras pesquisas para construir 
um quadro completo sobre a sua situação.
Sempre que possível, mostrar ao público 
afetado - seus clientes, por exemplo - que 
você está ativamente engajado, incluindo-
os no processo de coleta de dados.
Como acontece com todas as coisas, é 
sempre importante manter as questões mais 
simples possível. Quanto mais complexo 
for o processo, mais esforço a empresa deve 
aprender a usá-lo corretamente. Coloque 
de outra forma: quanto mais complexo o 
processo, maior a probabilidade de que as 
coisas podem dar errado. Mas você nunca 
vai errar só por sentar-se e ouvir.
Enriquecendo o Processo
Eu estava em um posto de gasolina e 
vi sinal que afirmava que o combustível 
tinha sido "enriquecido" com um aditivo 
químico o que faria meu carro funcionar 
mais limpo e mais eficiente. Minha 
esposa comprou comida, que também foi 
enriquecida com vitaminas e minerais, que 
acrescentaram valor nutricional.
Como se vê, muitos produtos são 
enriquecidos de alguma forma a torná-los 
mais atraentes, dando-lhes um pouco de 
aumento de desempenho de valor agregado.
Isso é também na vida: quando 
queremos fazer algo melhor, nós 
adicionamos alguma coisa que a melhora, 
desenvolvendo e aprimorando a original.
Da minha experiência em consultoria 
na gestão do dia-a-dia das empresas, eu 
descobri que o processo de enriquecimento 
engloba dois propósitos: (1) não só para 
ajudar a tornar os produtos e serviços 
melhores, mas para (2) introduzir uma 
maior qualidade nos processos que impacta 
nesses produtos e serviços.
Claro que, enquanto a meta é melhorar os 
nossos processos, sempre há limites práticos. 
Por exemplo, não há enriquecimento a ser 
ganho se o esforço de melhoria interrompe 
operações por semanas . Eu já vi gerentes 
se empolgando - interferindo diretamente 
com os processos de linha de frente, 
puxando muitas pessoas longe de atribuições 
regulares por muito tempo. Também há 
pouco a ser adquirido pelo tempo e energia 
dedicada para ajustar um processo que tem 
um impacto mínimo na qualidade.
Com metas realistas e custos razoáveis 
solidamente em vista, você pode participar 
do processo de enriquecimento com uma 
atitude que há sempre um melhor, ainda-a-
ser-descoberta alternativa. Aqui estão três 
diretrizes para a execução de um processo 
de enriquecimento mais produtivo:
• Você tem uma compreensão clara 
do atual estado das coisas na sua 
organização? Está todo mundo na 
mesma página? Será que todos os 
membros da equipe estão em dia 
com as necessidades de seus clientes? 
Certifique-se de que todos entendam o 
estado atual do problema ou o desafio 
do projeto. Certifique-se de que você 
tem todas as informações de que 
precisa para começar seu trabalho de 
enriquecimento.
• Você está realmente pensando de 
forma diferente? Resista à tentação de 
alcançar soluções que você tentou no 
passado; esticar sua equipe um pouco 
com uma "sessão empastelamento” 
para iluminar o processo intelectual e 
criativo. Lembre-se que o processo de 
inovação funciona melhor quando há 
envolvimento destemido de todos os 
participantes.Isso significa instituir 
um cobertor "sem culpa, onde todas as 
ideias são bem-vindas" em sua política.
• Defina suas vistas elevadas e não desista 
Com metas realistas 
e custos razoáveis 
solidamente 
em vista, você 
pode participar 
do processo de 
enriquecimento 
com uma atitude 
que há sempre um 
melhor, ainda-
a-ser-descoberta 
alternativa.
Subir Chowdhury
28 - Banas Qualidade - Especial GURUS
até que você tenha a solução ou o 
projeto que vai emocionar seus clientes 
sem quebrar o banco. Seja ousado, mas 
seja realista. Às vezes O MELHOR acaba 
por ser a solução mais fácil.
Não se surpreenda se o processo de 
enriquecimento exija uma nova mentalidade 
em sua organização. Para obter o máximo 
proveito de qualquer processo novo, todos 
devem abraçar a mudança e a ideia de 
que o que você tem feito até este ponto, 
simplesmente não é bom o suficiente. 
Isso nem sempre é tão fácil para todos, 
especialmente para organizações que se 
acostumaram a fazer as coisas da mesma 
forma por um longo tempo.
Você pode ter que trazer todo mundo 
para uma sala para sinalizar o início da 
mudança, e dizer algo como isto: "Hoje, 
vamos ir além do status quo e vamos 
alcançar desenvolvimento e melhoria 
contínua. Esta será a nossa estratégia. E o 
nosso plano é que todo mundo vai ter um 
papel importante neste processo - incluindo 
cada um de vocês "
Essa é a atitude que leva a mudar 
para frente. Esse é o plano de jogo que 
enriquece a sua organização, e ajuda a 
garantir o seu sucesso.
Otimizar a Perfeição
Um cliente uma vez me enviou 
uma citação que diz: a perfeição não é 
conhecida. Tenho certeza de que sua fonte 
era Confúcio ou Zen, mas eu também 
encontrei este pensamento observando as 
culturas ocidentais também.
Talvez a perfeição seja inatingível 
com todas as coisas, mas a perfeição é o 
que buscamos em todos os aspectos de 
nossas vidas. É interessante como nós 
racionalizamos a contradição entre o 
que percebemos que é possível e o que 
esperamos dos nossos esforços. Mas a meta 
é realmente a perfeição?
Em uma organização otimizada, todos 
os processos se movem em direção à 
perfeição. É isso que podemos esperar do 
maior resultado desde a menor ação.
Quando nada perde a nossa atenção, 
quando todas as nuances se encaixam no 
nosso ponto de vista, então vamos começar 
a trabalhar para a melhoria contínua em 
direção à perfeição.
Não há nada realmente revolucionário 
sobre a idéia de melhoria contínua. Tem 
sido defendido por filósofos, treinadores e 
grandes líderes por um longo tempo.
Creio que esta é a filosofia subjacente 
a cada slogan que nos pede para olhar 
profundamente dentro de nós mesmos para 
alcançar objetivos maiores, do que de outra 
forma poderiam ser alcançados. É por isso 
que a palavra "perfeição" embeleza centenas, 
se não milhares de declarações de missão 
corporativa. Aqueles de nós que almejam a 
perfeição, encontre as recompensas que são 
negados aos que - devido à falta de vontade 
ou consciência - desistem do esforço ou que 
nunca tentaram.
É por isso que as organizações bem 
sucedidas procuram melhorar o seu 
processo de qualidade - para atingir o 
mais alto nível de otimização possível. 
Eles sabem que se uma empresa quer 
entregar seus produtos ou serviços, 
do tipo que vai realmente encantar os 
clientes existentes e atrair novos, você 
precisa manter o padrão na qualidade.
Do ponto de vista de seus resultados - os 
produtos e serviços que você oferece a seus 
clientes - as coisas funcionam e falham 
por todos os tipos de razões. Quando você 
a otimizar, você analisa cada projeto e as 
solução abaixo de cada detalhe. Não só 
você está ciente dos pontos fortes, mas você 
também tem pleno conhecimento de todas 
as fraquezas. Um plano para a otimização 
deve estar sempre ao seu alcance.
Eu vejo otimização como um processo 
em três partes:
• Aceitar a perfeição como meta. Não 
apenas para a organização, mas para 
si mesmo também. Quando você 
aumenta o nível de seus produtos 
Não há nada 
realmente 
revolucionário 
sobre a idéia de 
melhoria contínua. 
Tem sido defendido 
por filósofos, 
treinadores e 
grandes líderes por 
um longo tempo.
Subir Chowdhury
 Especial GURUS - Banas Qualidade - 29
ou processos de qualidade, aumente 
a exigência e continue elevando. A 
melhor média não é o objetivo, você 
quer a perfeição.
• Preocupe-se com os detalhes. Faça o 
seu processo de otimização de forma 
a saber todos os detalhes sobre o seu 
produto ou serviço. Filtre a boa notícia 
e uma má notícia através de sua própria 
paranóia de proteção e contine a se 
perguntar: "Será que vamos fazer todo 
o possível? O que pode dar errado? 
Será que o nosso projeto e soluções 
realmente funcionam? 
• Prepare a sua equipe para a busca 
da perfeição. Alguns podem não ter 
a paixão que você tem, mas aqui é 
onde você deve fazê-los entender o 
porquê "suficientemente bom" tem 
que ser tratado como um mero ponto 
de partida, não de chegada. Mostre-
lhes por que o esforço extra para uma 
maior qualidade é um benefício para os 
clientes e funcionários.
Eu sei que o processo de otimização 
pode confundir e parecer contraditório 
para muitos ocidentais. Concordo também 
que se "suficientemente bom" é rentável, 
então isso é um bom lugar para estar.
Nesse caso, a pergunta seguinte deve ser 
se "suficientemente bom" é sustentável? O 
que acontece se um concorrente aparece 
com um produto semelhante que é 
melhor? E depois?
Precisamos apenas olhar para trás para 
a chamada invasão industrial japonesa 
do final dos anos 1960 para entender as 
implicações de manter a qualidade e a 
otimização. Agora, todos os três principais 
fabricantes de automóveis americanos 
praticam alguma forma de otimização - 
tanto com seus produtos, mas também 
dentro de suas organizações.
Uma vez que o conceito básico é entendido, 
otimização faz todo o sentido. Perfeição pode 
não ser possível em todas as situações, mas o 
sucesso sustentável só será alcançado quando a 
perfeição se torna o nosso objetivo.t
Subir Chowdhury
Subir Chowdhury
Subir Chowdhury tem sido um líder de 
pensamento global na estratégia de gestão 
da qualidade e metodologia há mais de 20 
anos. Atualmente presidente e CEO da ASI 
Consulting Group, LLC, que lidera o Seis 
Sigma e a implementação de Liderança 
de Qualidade, consultoria e esforços de 
treinamento.
O trabalho de Subir já lhe rendeu vários 
prêmios e reconhecimento. O New York 
Times citou-o como "o maior especialista da 
qualidade", BusinessWeek saudaram como 
"O Profeta da Qualidade". Review Conference 
Board descreveu-o como "Um evangelista 
empolgado, entusiástico para a qualidade."
Subir é o autor de 13 livros, incluindo o 
best-seller internacional The Power of Six 
Sigma (Dearborn Comércio, 2001), que já 
vendeu mais de um milhão de cópias em 
todo o mundo e foi traduzido para mais de 
20 idiomas. Design for Six Sigma (Kaplan 
Professional, 2002) foi o primeiro livro a 
popularizar o conceito de "DFSS". 
Seu livro, o aclamado The Ice Cream 
Maker (Doubleday, 2005) introduziu 
LEO ® (Ouça, Enriqueça, Otimize), uma 
estratégia de gestão flexível que traz o 
conceito de qualidade a todos os membros 
de uma organização. O processo LEO 
continua a ser implementado em muitas 
organizações. Seu livro mais recente, O 
Poder do LEO (McGraw-Hill, 2011) foi um 
bestseller. O livro mostra as organizações 
como a metodologia LEO pode ser 
integrada em um sistema completo de 
gestão da qualidade.
A Fundação Subir & Malini Chowdhury 
centra-se na educação dos menos 
afortunados no mundo. A fundação ajudou 
a fundar a campanha Consciência Global 
da Qualidade(GQA), uma iniciativa 
mundial de sensibilização para a qualidade 
em todas as áreas da vida.
Nascido em Chittagong, Bangladesh, 
em 1967, Subir recebeu seu diploma de 
graduação em Engenharia da Aeronáutica 
pelo Instituto Indiano de Tecnologia (IIT), 
Kharagpur, Índia e sua pós-graduação 
em Gestão Industrial pela Michigan 
University, MT. Pleasant, Michigan. 
30 - Banas Qualidade - EspecialGURUS
Jeffrey 
K. Liker
"O Modelo Toyota para desenvolver a qualidade: 
Trazer problemas à tona e solucionar um por um"
A Toyota vem se tornando praticamente um sinônimo do movimento de manufatura enxuta. “Encurtar o prazo 
de execução evitando desperdícios” é o 
mantra. Enquanto há alguma verdade nisso, 
e a redução do prazo de execução reflete 
o foco de Taiichi Ohno, o arquiteto-chefe 
do Sistema de Produção Toyota (Toyota 
Production System), a afirmação é uma 
simplificação grosseira do Toyota Way 
(Modelo Toyota). 
Na realidade, o ponto de partida é 
sempre a tentativa de agregar valor aos 
clientes e à sociedade por meio de produtos 
excepcionais com a maior qualidade e a 
preços competitivos. Exceto pela segurança, 
que está sempre em primeiro lugar, a 
qualidade é o foco principal da Toyota. Há 
muito tempo eles acreditam que projetar e 
fabricar com qualidade é o caminho para 
obter sucesso no mercado e reduzir custos.
A paixão por qualidade na Toyota é 
insuperável. Há alguma forma especial de 
manufatura enxuta para se obter qualidade? 
De muitas maneiras, a Toyota, assim 
como outras companhias japonesas, foi 
influenciada por gurus da qualidade como 
Deming, Ishikawa e Akao. Porém a Toyota 
também foi influenciada por parte de seus 
fundadores e a genialidade de grandes líde-
res como Taiichi Ohno. Para compreender 
a qualidade na Toyota, devemos observar o 
singular histórico da companhia.
A qualidade é frequentemente vista como 
uma disciplina especial com métodos, filoso-
fias e abordagem próprias. O que veremos é 
que a qualidade vai além de qualquer meto-
dologia ou qualquer departamento indivi-
dualmente. Sendo ainda mais radical, eu ar-
gumentaria que a qualidade enquanto meta, 
não é diferente de qualquer outra meta, seja 
de segurança, produtividade, redução de 
custos aumento de rotatividade de estoque. 
Esses todos são resultados de melhorias e o 
processo de melhorias não adquire qualquer 
forma específica para a qualidade.
A qualidade deve ser construída no ínti-
mo de cada parte da empresa – por dentro 
e por fora. É a forma como as pessoas são 
 Especial GURUS - Banas Qualidade - 31
32 - Banas Qualidade - Especial GURUS
selecionadas e desenvolvidas, é a forma 
como os líderes lideram, é a base da relação 
com fornecedores, é a forma como normas 
são utilizadas para revelar problemas e essa 
forma é a essência do kaizen. Os dois pila-
res centrais do Toyota Way são o respeito 
pelas pessoas e a melhoria contínua. Essas 
condições são mutuamente interligadas e 
necessárias. Nenhum dos fatores menciona-
dos é possível sem um comprometimento 
de longo prazo com a excelência - —a base 
para a qualidade. 
O rei dos inventores Sakichi Toyoda: 
O tear com parada automática
Sakichi Toyoda teve um início bem 
humilde para alguém que viria a entrar 
para a história como o “Rei dos Inventores” 
no Japão. Ele aprendeu carpintaria com o 
pai, um carpinteiro pobre de um vilarejo de 
plantação de arroz. Em 1890 ele usou desse 
conhecimento para automatizar parcial-
mente um tear de madeira a fim de ajudar 
as mulheres da comunidade que estavam 
com os dedos em carne viva devido ao tra-
balho. Era um acionador simples baseado 
na gravidade com um pedal acoplado. Ao 
acionar o mecanismo, o acionador da roca 
se movia para frente e para trás, economi-
zando o trabalho de empurrar e puxar a 
peça. Esse foi o primeiro passo rumo a um 
sonho – produzir o primeiro tear automáti-
co do mundo. Por meio de kaizen impecá-
vel, muitas patentes e incontáveis melhorias 
ele finalmente realizou seu sonho criando 
o tear G-Type em 1924 com alterações de 
acionador automático contínuo. Essa não 
foi uma simples ideia que surgiu durante o 
banho. Foram 34 anos solucionando pro-
blema depois de problema e chegando cada 
vez mais perto de sua versão, sua paixão
Um dos muitos problemas que ele teve 
de solucionar quando o tear se tornou mais 
sofisticado, acionado por motor a vapor, era 
uma questão de qualidade. O fio de algodão 
proveniente da China nem sempre era da 
mais alta qualidade, e um simples fio rom-
pido resultaria em um tecido ruim até que 
o problema fosse solucionado. A primeira 
solução foi acrescentar uma tarefa sobre 
o problema. Uma pessoa ficaria atenta ao 
lado do equipamento e ao identificar um 
fio rompido teria de parar o tear, remover o 
material ruim e reiniciar o movimento
Sakichi Toyoda percebeu que isso era 
um desperdício de mão de obra – uma 
pessoa estava trabalhando para a máquina. 
Ele pretendia separar a pessoa e a máqui-
na de modo que a pessoa fizesse trabalho 
com valor agregado. Para isso ele criou um 
dispositivo que pararia automaticamente 
o tear no momento de rompimento de um 
fio. Para alertar a pessoa de que o tear havia 
parado, ele instalou posteriormente uma 
bandeira de metal que se levantava como 
que para alertar: “Estou com um problema 
e parei. Ajude-me.”
Esse simples dispositivo ficou conhecido 
como “jidoka”, representado em kanji adi-
cionando uma linha representando um hu-
mano a um caractere chinês que representa 
uma máquina. Dizem que Sakichi adicio-
nou um toque humano à automação. O que 
Sakichi realmente fez foi separar a detecção 
de um problema e a pessoa que usaria o 
intelecto para solucionar esse problema.
Essa atitude colocou o mundo na ordem 
apropriada, com a máquina fazendo aquilo 
no que ela é boa - produzir e detectar pro-
blemas – enquanto a pessoa fazia o que os 
humanos podem fazer – pensar de maneira 
criativa para solucionar problemas.
Jidoka acabou por se tornar um dos 
dois pilares da casa que representa o 
Toyota Production System (veja figura 1). 
A palavra certas vezes é traduzida como 
“qualidade no processo” e conduz à filosofia 
mais profunda de jamais deixar um defeito 
escapar e passar para o próximo processo. 
O sistema agora é padronizado em todas 
as plantas da Toyota assim como o sistema 
“andon”. Nesse sistema uma máquina de-
tectará problemas e interromperá o próprio 
funcionamento ou uma pessoa que estiver 
executando uma tarefa manual será respon-
sável por monitorar constantemente se há 
algum problema e se houver deverá desli-
gar um fio. O resultado é que uma música 
é executada e uma luz se acende. Verde 
significa O.K., amarelo significa que há um 
A qualidade deve 
ser construída no 
íntimo de cada 
parte da empresa 
– por dentro e por 
fora. 
Jeffrey K. Liker
 Especial GURUS - Banas Qualidade - 33
problema, mas a produção ainda não parou 
e vermelho significa parada total.
O sistema humano de atribuição do 
problema integra o sistema andom. In-
terromper a produção é drástico, mas é 
basicamente inútil se os problemas forem 
ignorados ou apenas solucionados superfi-
cialmente. A Toyota possui um sistema hu-
mano de grupos de trabalho, e um processo 
definido, assim sendo o problema é primei-
ramente contido para permitir a retomada 
da produção, em seguida medidas correti-
vas são adotadas para solução do problema. 
Voltaremos a discutir esse processo em 
detalhes mais à frente no artigo.
Sakichi Toyoda aprendeu muitas lições 
sobre qualidade em sua carreira durante os 
experimentos com os teares. Uma das lições 
foi a importância de se ter uma cadeia de 
suprimentos de qualidade. O que ajudou 
a alinhar Sakichi Toyoda e seus primeiros 
teares automatizados no caminho para o 
sucesso foi a qualidade do algodão, que era 
claramente superior ao produto trançado à 
mão. Porém esse não foi sempre o caso.
Uma avaliação comparativa foi conduzida 
pouco antes do início das operações da Toyo-
ta Loom Co. Em comparação com os quatro 
principais produtores, a marca Platt Brothers 
foi a que apresentou o mais alto desempenho 
enquanto o tear Toyoda não teve um resul-
tado tão bom, sofrendo com “problemas de 
mordedura” (Wada e Yui, 2002). 
Esse tear era um protótipo, portanto não 
deveria ser julgado com tanto rigor, mas 
parte do problema era a qualidade relati-
vamente baixa do fio. Outras peças do tear 
adquiridas de terceiros, como as peças de 
metal, também eram pontos