Aula 5 Monitoração Ambiental-convertido

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CAPÍTULO 7: MONITORAÇÃO AMBIENTAL
120
Cida Sanches e
Marisa Regina Paixão
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a descrever a importância e as características da monitoração ambiental.
Sumário:
7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância
7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento
7.3 - Monitoração da estratégia competitiva
7.4 - Monitoração da qualidade do negócio
7.5 - Gestão da monitoração ambiental
7.6 – Sinais fracos
7.7 - Resumo
7.8 - Veja se sabe responder
7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância
Nos capítulos precedentes, quanto ao critério Gestão do conhecimento e Análise, consideraremos quatro subcritérios ou itens, a saber:
· Gestão das informações (internas e comparativas)
· Capital intelectual
· Monitoração ambiental
· Análise crítica do desempenho global
Neste capítulo vamos abordar o conceito e a importância da monitoração ambiental para as organizações, e, na próxima vamos ver quais os quesitos que devem ser atendidos para que se considere a monitoração ambiental, excelente.
A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes do ambiente com a qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças culturais, tecnológicas, etc. Moura (1999:31 denomina-a de informação ambiental e considera-a um recurso estratégico de grande importância, na medida em que permite à empresa definir a direção a ser seguida, o mercado foco de atuação, o modo como a empresa se deve relacionar com o mercado, os desejos dos clientes, as ações da concorrência, as restrições impostas pelos governos (federal, estadual e municipal) e as pressões da sociedade, entre outras. E acrescenta que este tipo de informação é o insumo do processo de planejamento estratégico e a base para definição da estratégia de negócio dos objetivos empresariais e das políticas e diretrizes a serem seguidas.
Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve:
· Fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, isto é, a busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às subestratégias de posicionamento;
· Fazer a monitoração da estratégia competitiva, isto é, deve ocupar- se da busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas
· Fazer a monitoração da qualidade do negócio, isto é, a busca e seleção de informações não espontâneas, referentes às ações e
reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à qualidade do negócio
7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento
A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor. A organização, através da estratégia de posicionamento muda sua relação com as demais empresas do negócio. Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que - dentro do mesmo negócio - afete oponentes ou concorrentes:
Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento;
Oponente é toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento não disputando, porém, o mesmo consumidor.
O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca o modo de ação da organização na cadeia de valor e, portanto, não é geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de posição (ou estratégia de participação na cadeia de valor) é relevante e exige a indispensável participação da alta administração. Mas a estratégia de posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Em outras palavras: Estratégia de Posicionamento é a forma distinta, em relação aos concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva.
A monitoração da estratégia de posicionamento requer o domínio de alguns conceitos, dentre eles:
Cadeia de fornecimento
A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas pela sucessão ou seriação de produtos ou serviços, onde os produtos produzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte na cadeia.
Valor
Adicionado
$1
$4
$2
$2
$4
Soma dos valores adicionados (Salários+ Impostos + Lucros)=	$13
Preço devenda ao consumidor	=	$13
Figura 7.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $13) representa sempre o total dos valores adicionados na cadeia de valor e tais valores correspondem a salários, impostos e lucros. Fonte: Zaccarelli (1996)
Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos vão-se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em conta a POSIÇÃO que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial quanto à distribuição de lucros. Esta é uma informação valiosa que o sistema de informações necessita disponibilizar. A figura 7.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia.
Observar que os “insumos” nada mais são do que a soma dos valores adicionados (salários, impostos e lucros) pelos elementos anteriores da cadeia. NO exemplo da figura 7.1 o produtor da matéria prima extrai gratuitamente seus “insumos” da Natureza e os vende por $1. Este valor incorpora salários, impostos e lucros (SIL) da sua operação produtiva. O produtor adquire os insumos ao preço de $1 e acrescenta $4 (SIL) vendendo por $5; O intermediário transportador adquire por $5, adiciona
$2 (SIL) e os vende por $7 ao atacadista que adiciona $2 (SIL) e os vende por $9 ao varejista, que adiciona $4 (SIL) e os vende ao consumidor por
$13. Este é o preço pago pelo consumidor e corresponde à soma dos valores adicionados (SIL) ao longo da cadeia de valor.
Como tais lucros estão distribuídos? Esta é uma importante questão que a monitoração da estratégia de posicionamento deve responder.
Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser também intermediário transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a função do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.
O exemplo da figura 7.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite.
Esterco
Novilhas Bezerras e Vacas
Figura 7.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite pode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para indústria de derivados do leite. Fonte: Zaccarelli (1996).
Para entender a estratégia de posicionamento é preciso levar em conta, também, o conceito de Negócio Padrão: Estrutura de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada indústria. Daqui se deriva o conceito de Negócio sub-padrão: Estrutura de negócio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada indústria que difere do negócio padrão em um ou mais aspectos.
Através da Estratégia de Posicionamento a empresa foge das condições-padrão do negócio. No exemplo acima no negócio padrão o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo, melhora a sua posição na cadeia - e sai das condições-padrão. Esta mudança afeta sobretudo seu OPONENTE - a grande empresa de leite. Zaccarelli afirma que o “oponente é o intermediário que deixou de ser servido”. É possível que tal oponente retalie. Observe-se que o Consumidor não reconhece esta “guerra”.
As modificações na cadeia de posicionamento podem representar integração de insumos/produtos que são de dois tipos: vertical e horizontal.
A integração vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes.
O objetivo desta integração não é o de reduzir custos - embora isso possa ocorrer - mas o de obter regularidade,isto é, melhorar a qualidade do negócio. A integração vertical é toda aquela que envolve a aquisição (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disto: fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia.
A integração horizontal consiste na ampliação das atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa varejista de material de construção
que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.
Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter (1989) conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condições:
1. concentração geográfica;
2. vários tipos de empresas e instituições de apoio na região;
3. alta especialização;
4. cooperação entre empresas e seus fornecedores;
5. aproveitamento de subprodutos;
6. reciclagem de materiais;
7. muitas empresas do mesmo tipo;
8. intensa disputa;
9. administração dinâmica e moderna; e
10. defasagem tecnológica uniforme
Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e vão, então, ocorrer duas competições de tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes vantagens competitivas: A) - a competição dentro do cluster entre suas empresas e B) - a competição das empresas do cluster com empresas fora deste.
O monitoramento da estratégia de posicionamento é um subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre:
1. alianças estratégicas
2. integrações verticais;
3. integrações horizontais;
4. adaptação;
5. cooperação;
6. imitação;
7. reação;
8. controle da cadeia de suprimentos;
9. despistamento; e
10. agressão.
7.3 - Monitoração da estratégia competitiva
A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma Posição Competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores, isto é melhorar a situação da empresa, em um determinado momento, em relação a seus concorrentes decorrente da análise do perfil competitivo.
Os conceitos mínimos associados à estratégia competitiva já foram formulados em capítulos anteriores.
Ao analisar a estratégia competitiva a Alta Administração deve considerar alguns elementos, tais como
· 	Perfil competitivo que é o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa, e que sintetiza sua posição competitiva.
· Segmento do mercado que é a parte do mercado onde se realiza o conjunto das relações de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de serviços
Observar que enquanto na de Posicionamento os termos dominantes são NEGÓCIO e CONCORRENTES, na estratégia Competitiva são MERCADO e CONSUMIDORES.
A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorrentes.
Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. E ilustra o conceito de Perfil Competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera
1) atendimento dos garçons;
2) demora do pedido;
3) qualidade da pizza;
4) ambiente;
5) variedade do cardápio;
6) conservação e limpeza;
7) localização;
8) Estacionamento; e
9) preço.
Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante atualização dos perfis competitivos (da própria empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decisões da Alta Administração.
Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel , usando os seguintes elementos do produto ou serviço: 1) - instalações de alimentação; 2) - estética arquitetônica; 3) - saguões; 4) - tamanho dos quartos; 5) -
disponibilidade dos recepcionistas; 6) - mobília e amenidade nos quartos;
7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) - silêncio do quarto; 10) - preço.
O	Perfil	Competitivo	da	própria	empresa	e	das	empresas concorrentes, geralmente tem a forma mostrada na figura 7.3.
	Perfil Competitivo
	Elementos do produolserviço
	1
	2
	3
	4
	5
	Instalações de alimentação
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Estética arquitetônica
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Saguões
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Tamanho dos quartos
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Disponibilidade dos recepcionaistas
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Mobília e amenidades nos quartos
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Qualidade da cama
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Higiene
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Silência do quarto
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Preço
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Legenda
	Accor: Formule 1
	
	Média dos hotéis duas estrelas
	
Figura 7.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. São listados os elementos do produto/serviço que podem produzir vantagem competitiva. Fonte: Kim e Mauborgne 2000 (adaptado).
7.4 - Monitoração da qualidade do negócio
A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa, determinado pela análise estrutural da indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala cujos pontos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio.
Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja atuação, em conjunto, resulta em uma mesma base para o nível de lucratividade
(baixa, média ou alta) das empresas no negócio. Um negócio ideal seria aquele que apresentasse:
1.altas barreiras para a entrada; 2.inexistência de barreiras para a saída; 3.pequeno grau de rivalidade, 4.inexistência de produtos substitutos;
5.maior poder de negociação que os clientes e fornecedores
À análise para verificar a “qualidade de um negócio” Porter (1999) deu o nome de Análise Estrutural da Indústria. Esta análise é um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negócio, com base em cinco forças determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um negócio de uma empresa e dos seus concorrentes.
O benefício da análise é conhecer quais são os componentes do sucesso ou insucesso do nosso negócio a empresa e para todos os concorrentes.
Borgatti Neto (2000:43) chama atenção para o fato de que a análise das cinco forças deve ser independente de fatores de curto prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causas de cada força.
Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do negócio deve-se avaliar os possíveis componentes de cada uma das cinco forças ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do negócio. O sistema de informações, para possibilitar a análise ambiental quanto à qualidade do negócio, deve prover um conjunto de informações que podem ser estruturadas em torno de cada uma das cinco forças apontadas por Porter.
O conceito de negócio está intimamente relacionado com a indústria onde tal negócio se situa. Um bom negócio possibilita que todas as
empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Existe uma tendência para que todas as empresas de um negócio tenham o mesmo nível de sucesso. Todas as cervejarias de um país, todas as franquias de fast-food, todas as editoras de livros, etc. têm lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) que são comuns a todas as empresas do negócio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas as empresas de um mesmo negócio.
Não se pretende discutir aqui a análise da qualidade do negócio, mas apenas apontar os inúmeros indicadores pertinentes à mesma e que o sistema de informações deve continuamente prover. A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informações quanto a:
· barreiras (de entrada e de saída)
· grau de rivalidade,
· produtos substitutos;
· poderde negociação (com clientes e com fornecedores)
Barreiras. Barreiras são dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou saída de uma determinada indústria.
A existência de barreiras para a entrada dificultam o surgimento de novos competidores para dividir o mercado, e, portanto, tornam o "negócio bom". A inexistência de barreiras para a saída, especialmente nos momentos de crise, facilitam o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. O fechamento de um concorrente facilita a sobrevivência e o sucesso das empresas que resistiram às dificuldades do mercado
Importância das barreiras. As barreiras de entrada têm uma importância alternativa em relação às de saída, já que as primeiras são mais importantes num mercado em crescimento e, as últimas, são decisivas num mercado em crise (Zaccarelli, 1996)
Barreiras de entrada, são as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada indústria, tais como:
A) tamanho mínimo do empreendimento;
B) sofisticação tecnológica;
C) identidade da marca;
D) reputação da empresa;
E) complexidade da distribuição;
F) fontes de insumos;
G) normas governamentais;
H) retaliação esperada;
I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor
Barreiras de saída são as dificuldades para o encerramento	da empresa em uma determinada indústria, tais como:
A) número de concorrentes no mercado;
B) recuperação de investimentos;
C) despesas com fechamento;
D) restrições legais e sociais;
E) Inter-relações estratégicas;
F) Barreiras emocionais e
G) Alternativas de outros negócios
Rivalidade. É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posição no mercado atual e futuro.	O
grau de rivalidade é determinado, principalmente, pelas características da indústria, e, em menor grau, pela personalidade dos executivos (Zaccarelli, 1996). A rivalidade praticamente não envolve “fatores pessoais” dos executivos que comandam as organizações. São os seguintes os fatores da rivalidade:
Fatores impessoais:
1. Concorrentes todos equilibrados
2. Taxa de crescimento do negócio
3. Custos fixos relativos
4. Excesso crônico de capacidade instalada para o mercado
5. Diferenciação de produto ou marca;
6. Módulo de acréscimo da capacidade Fatores pessoais
7. Prestígio das pessoas
Produtos/Serviços Substitutos. O negócio ideal não possui produtos/serviços substitutos, que diminuem o tamanho e a natureza do mercado, dando outras opções aos clientes. Um bom produto/serviço substituto pode significar a extinção de todas as empresas, que não se adaptarem no devido prazo.
São fatores de substituibilidade:
1. Preço relativo / Benefício relativo
2. Custo da mudança
3. Confiabilidade do substituto
4. Propensões emotivas
Poder de Negociação. Um maior poder de negociação que os clientes, resulta em bons preços de venda. Um maior poder de negociação que os fornecedores, resulta em bons preços de compra (Zaccarelli, 1996)
Se as empresas de uma indústria não tiverem maior poder de negociação na cadeia de suprimentos, o lucro que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores, ou para ambos. São fontes de poder de negociação na compra e na venda:
1. Alternativas para fornecer (para comprar)
2. Volume relativo
3. Perecibilidade
4. Custos de estocagem
5. Custos de mudança de fornecedor (ou cliente)
6. Disposição para negociar
7. Possibilidade de “blefe”
8. Margem de negociação na cadeia de valor
7.5 - Gestão da monitoração ambiental
Para que a monitoração ambiental, numa organização, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
A) - Quanto à arquitetura e implementação da monitoração ambiental
· Como são determinadas as necessidades das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
· Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
· Como as informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio são utilizadas no planejamento estratégico (construção da visão de longo alcance)?
· Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos usuários das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio, no que se refere a confidencialidade, integridade, disponibilidade e ao nível de atualização?
B) - Quanto ao ciclo de controle da monitoração ambiental
· Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
· Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
· Quais os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pelas informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
· Como é assegurada a integridade das informações obtidas?
C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da monitoração ambiental
· Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
· Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a frequência e os responsáveis pela avaliação das
informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
· Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?
7.6 – Sinais fracos
O ambiente externo das empresas é fortemente competitivo e dinâmico, o que exige maturidade para que as mesmas se protejam de forma antecipativa, ética e sustentável. Logo, é importante monitorar o mercado onde a companhia se insere, de modo a aproveitar oportunidades e evitar ameaças externas, uma vez que apenas a eficiência operacional interna não será suficiente para garantir a sobrevivência e competitividade da empresa no longo prazo.
Já foi visto que o monitoramento do ambiente externo é apresentado como um “programa sistemático e ético para o recolhimento, análise, e controle de informações que possam afetar planos, decisões e operações da empresa” (Miller, 2007). Entretanto, processos de IC (inteligência competitiva) bem sucedidos permitem mais do que tempo hábil de reação aos movimentos de mercado, pois permitem que as empresas possam antecipar e fornecer conhecimento e ponderação às fraquezas e às oportunidades das suas estratégias, assim como das de seus concorrentes.
Monitoramento estratégico antecipativo é um processo pelo qual um indivíduo ou uma empresa buscam informações de maneira ativa e assimilam as informações de tipo antecipativo que dizem respeito a mudanças em seu ambiente socioeconômico, com o objetivo de reduzir
incerteza, criar oportunidades de negócio e agir no momento exato e de maneira rápida (LESCA e BLANCO, 1998).
Quanto à informação competitiva Fleisher (2007), dá ênfase no chamado “actionable information” ou informação que possibilita ação, e a sua aplicabilidade no negócio. Ele explica que “IC deve ser vista como um processo de coleta de ‘actionable information’ sobre concorrentes e o mercado e que, idealmente, seja adicionada ao seu processo de planejamento de tomada de decisão a fim de melhorar o desempenho da empresa.
Brody (2008) define ainda inteligência competitiva em termos de produtos, ferramentas e “deliverables” (entregas). Frequentemente, os produtos de IC são definidos como “informação tratada que propicia reflexão e vantagem competitiva” (BRODY, 2006). As definições centradas em produtos podem refletir uma preocupação com a produtividade do processo e a necessidade de geração de resultados. A IC associasinais, eventos, percepções e dados em testes de padrões e tendências a respeito do negócio e do ambiente competitivo.”
Outros pontos que normalmente são objeto de discussão sobre o tema inteligência competitiva:
1) uso da inteligência competitiva para a definição das estratégias empresariais;
2) conhecimento adquirido como base para a obtenção de vantagens competitivas;
3) criação de ambientes para aprender e compartilhar conhecimento;
4) teorias	diferentes	sobre	estratégia:	centralização	ou	processo participativo;
5) inteligência competitiva como ferramenta para o processo de tomada de decisão em ambientes dinâmicos.
Um problema sério no campo da inteligência competitiva, é o relacionado à interpretação ou entendimento de sinais fracos captados na monitoração do ambiente externo com o objetivo de antecipar oportunidades e ameaças. Pode-se entender sinais fracos como sendo informações fragmentadas, ambíguas e incertas que a empresa capta do meio ambiente (PONCHIO et al. 2001).
Lesca (2003) propõe, um processo criativo para interpretação de sinais fracos e identificação de mudanças denominado L.E.SCAning® para auxiliar as empresas a desenvolver uma estrutura que envolvesse a captura de sinais fracos ou informação estratégica antecipativa e, com o uso da inteligência coletiva, suportar o processo de tomada de decisão.
O L.E.SCAning® é um processo coletivo e dinâmico, onde os funcionários da empresa coletam sinais fracos do ambiente externo de uma maneira voluntária a fim de usar o conhecimento criado para antecipar ações dos atores externos, produzindo resultados financeiros e vantagens competitivas.
O ciclo de monitoramento estratégico do ambiente, proposto por LESCA (2003) que possibilita captar e tratar os sinais antecipativos identificados no ambiente socioeconômico da empresa pode ser visto na figura 7.4.
Conforme a figura 7.4, o ciclo proposto por Lesca (2003) é composto por um conjunto de etapas: escolha do domínio de aplicação do processo de monitoramento; rastreamento dos sinais antecipativos; seleção individual do sinais; transmissão dos sinais aos interessados; seleção coletiva dos sinais; memória, isto é, armazenamento dos sinais; criação de sentido, ou seja, análise dos sinais; difusão das conclusões alcançadas a partir da análise dos sinais; reavaliação do alvo de monitoramento; e uma outra
atividade importante no processo, a atividade de animação, que visa manter o processo ativo na organização.
 Seleção coletiva
 ANIMAÇÃO
 Seleção individual
ambiente
Ação
Escolha do Domínio de Aplicação
Perímetro do Dispositivo
Definição do Foco
Rastreamento Percepções
Difusão Acesso
Criação Coletiva do Sentido
Transmissão
Memórias
Base do Conhecimento
Figura 7.4: Ciclo de monitoramento antecipativo. Fonte: Lesca (2003).
Lesca e Kriaa (2004) constataram que é indispensável a figura do animador, indivíduo que mantém vivo o processo de monitoramento estratégico na organização, fazendo com que as pessoas permaneçam motivadas e ativas no processo de rastreamento dos sinais fracos.
Uma das etapas que se destaca no ciclo é a etapa de criação de sentido. Conforme Lesca (2003), durante uma sessão de criação de sentido por um grupo de indivíduos de uma empresa, desenvolvem-se coletivamente representações possíveis e inovadoras do ambiente socioeconômico onde a empresa está inserida.
As representações são desenvolvidas a partir da exploração indutiva de sinais fracos (informações fragmentadas, ambíguas e incertas), mediante a utilização do conhecimento tácito e da memória individual ou coletiva dos indivíduos do grupo.
Enfim, segundo Lesca (2003, p.79), “a criação coletiva de sentido é a operação coletiva em que é criado sentido e conhecimento a partir de certas informações (sinais fracos) que exercem o papel de estímulo indutor”.
Criação de sentido é designada como o “processo pelo qual os indivíduos procuram construir explicações sobre situações e sobre suas experiências nessas situações” (SIMS e GIOIA, 1986, p.60).
Lesca (2002, p.14) associa a criação de sentido à teoria do sensmaking, “que procurou normalmente explicar o processo retrospectivo por meio do qual um indivíduo ou um grupo constrói, compartilha e veicula representações a posteriori para compreender circunstâncias, fatos, eventos ou decisões do passado”.
Segundo Lesca (2003), pratica-se a criação de sentido para atingir dois objetivos principais:
-passar da informação à ação e
-fazer emergir uma inteligência coletiva na empresa.
Para o autor, a identificação de ameaças e oportunidades a partir de sinais obtidos do ambiente requer um processo heurístico de interpretação desses sinais. Na verdade, ele propõe que a criação de sentido seja encarada como um processo de criação de um quebra-cabeça, em que parte das peças está ausente, não é conhecida ou não está disponível.
Trata-se de criar interpretações do ambiente futuro da empresa, por meio da identificação de hipóteses a respeito desse futuro, cuja percepção é parcial e incompleta.
No processo de criação de sentido deve-se preencher as partes ausentes do quebra-cabeça por meio de um processo de interação entre o conhecimento coletivo (do grupo de pessoas) e as informações disponíveis (os sinais fracos coletados no ambiente).
O quebra-cabeça é montado em parte pela identificação das relações entre as informações obtidas e em parte criado, não apenas montado, a partir da interpretação coletiva do conjunto de informações.
Calil (2005) dá um exemplo de interpretação de sinais fracos citando uma empresa fabricante de bens duráveis que levanta a hipótese de que um de seus fornecedores pode estar se preparando para tornar-se seu concorrente, ainda que esse fato não tenha sido anunciado.
Atrasos na entrega da matéria prima
Fornecedor aumenta os preços
Fornecedor
não se interessa por financiamento de novo projeto
Fornecedor pretende entrar
no mercado como concorrente
Figura 7.5: Exemplo de interpretação de sinais fracos. Fonte: Calil (2005).
Como consta na figura 7.5, a empresa nota atrasos no fornecimento de matéria-prima; o fornecedor mostra certo desinteresse em investir no desenvolvimento de um novo produto; a fábrica do fornecedor apresenta sinais de alteração da rotina de trabalho, com desmotivação dos funcionários.
Neste exemplo, a hipótese de que o fornecedor está para tornar-se concorrente é criada pelos executivos da empresa fabricante de bens duráveis ao interpretarem os sinais fracos. A geração dessa hipótese requer um processo criativo de interpretação dos sinais emitidos.
De que forma os conceitos e técnicas de criatividade podem contribuir com o processo de criação de sentido? Lesca (1995) afirma que a criação de sentido no processo de monitoramento antecipativo é análoga à construção de um quebra-cabeça (figura 7.5). Existem peças faltantes, pedaços de informação que não foram obtidos, como uma informação que confirmasse a transformação do fornecedor em concorrente. Para completar esses pedaços de informação, é então necessário criar sentido (LESCA, 1995; 2003).
O pedaço de informação faltante não foi obtido, ou eventualmente não existe, poder-se-ia pois pensar nele como uma essa oportunidade, ou criar, imaginar o pedaço a ser completado, entra em jogo o processo criativo. --um processo coletivo, segundo Lesca (1995; 2003).
No entanto, a criação de sentido vai além da organização desse quebra-cabeça. Existem peças (pedaços de informação) que, segundo o autor, caem fora da fronteira originalmente imaginada para o quebra- cabeça.
Pode-se notar que tanto Lesca (1995; 2003) quanto outros autores (SIMS e GIOIA, 1986) falam expressamente de criação de sentido.
Não falam de construção. Construção implica a realização de algo que já foi anteriormente criado. O construtor constrói uma casa que já foi criada anteriormente por um arquiteto.
O ato de construir não é, portanto, o ato de criar, mas o de reunir as ideias já concebidas. A interpretação dos sinais fracos, antecipativos, incompletos, exige criatividade.
Não se está falando da construção de um quebra-cabeça no sentidotradicional — o quebra-cabeça já está criado, basta construí-lo. Nesse caso, fala-se da criação de um quebra-cabeça que não existe. Lesca (2003) propõe, então, que se utilize o conhecimento coletivo da empresa, associado ao ato de criação, para dar sentido às informações obtidas.
7.7 - Resumo
A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes do ambiente com a qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças culturais, tecnológicas Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, da estratégia competitiva e da qualidade do negócio.
O monitoramento da estratégia de posicionamento ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre:1) -alianças estratégicas; 2) - integrações verticais; 3) - integrações horizontais; 4) - adaptação; 5) - cooperação; 6) - imitação; 7) - reação; 8) - controle da cadeia de suprimentos; 9) - despistamento; e 10) - agressão.
A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorrentes.
A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informações quanto a: 1)- barreiras
(de entrada e de saída); 2)- grau de rivalidade; 3) -produtos substitutos; 4) - poder de negociação (com clientes e com fornecedores).
Um dos aspectos importantes da monitoração ambiental é a captação e criação de sentido de sinais fracos: informações fragmentadas, ambíguas e incertas.
7.8 - Veja se sabe responder
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões:
Parte 1:
1. Conceitue	monitoração	ambiental	(incluindo	os	aspectos	que	ela abrange).
2. Qual o objetivo do monitoramento da estratégia de posicionamento?
3. O que deve ser monitorado no que se refere a alianças estratégicas?
4. O que deve ser monitorado no que se refere a integrações verticais?
5. O que deve ser monitorado referente a integrações horizontais? Parte 2:
6. O que deve ser monitorado com relação a adaptação?
7. O que deve ser monitorado em relação a cooperação?
8. E em relação a imitação?
9. O que deve ser monitorado em relação a reação?
10. O que se monitora em relação a controle da cadeia de suprimentos?
Parte 3:
11. O que se monitora em relação a despistamento?
12. O que se monitora com relação a agressão?
13. Qual o objetivo da monitoração da qualidade dos negócios?
14. O que é monitorado quanto a barreiras (de entrada e de saída)?
15. O que é monitorado quanto à rivalidade?
16. O que é monitorado quanto a produtos substitutos?
17. O que é monitorado quanto a poder de negociação (com clientes e com fornecedores)?
18. O que são sinais fracos?
19. O que se pode entender como “criação de sentido” dos sinais fracos captados do meio ambiente por uma empresa?