(6) Processo Decisório OK

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Aula 06
Administração Pública p/ TRT 20ª (Analista Judiciário - Área Administrativa) - Com
videoaulas
Professores: Carlos Xavier, Ronaldo Fonseca
Administração Pública p/ TRT 20 ( AJAA) 
 Teoria e Exercícios 
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AULA 06. Processo decisório. 
 
Sumário 
1. Palavras iniciais. .................................................................................................................................. 2 
2. Processo decisório. ............................................................................................................................... 3 
2.1. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). ..............................................................................................27 
2.2. 5W2H .............................................................................................................................................29 
2.3. Diagrama de Pareto .........................................................................................................................29 
2.4. Brainstorming e brainwriting. ..........................................................................................................31 
2.5. Análise de vantagens e desvantagens ...............................................................................................34 
2.6. Tabela de decisões e árvore de decisões ...........................................................................................34 
2.7. Análise do campo de forças .............................................................................................................36 
2.8. Modelo Multicriterial ......................................................................................................................36 
2.9. Técnica de grupo nominal ...............................................................................................................37 
2.10. Técnica Delphi (ou Delfos) ..........................................................................................................37 
3. Processos heurísticos ...........................................................................................................................38 
4. Questões comentadas. .........................................................................................................................41 
5. Lista de Questões. ...............................................................................................................................62 
6. Gabarito. .............................................................................................................................................74 
7. Bibliografia Principal. .........................................................................................................................75 
 
 
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1. Palavras iniciais. 
Oi pessoal! 
Estou de volta para mais uma aula de administração pública para o 
concurso do TRT-20. 
A aula de hoje terá um tema mais light: processo decisório. Nela 
estudaremos como as decisões são tomadas nas organizações, quais os 
principais tipos de decisão e as principais ferramentas associadas. 
Ao final da aula, como é padrão, trouxe várias questões da FCC, 
complementadas por questões de outras bancas. 
Quando acabar a aula, veja o resumo do essencial sobre processo 
decisório em: 
https://www.youtube.com/watch?v=MEOLpP8O6-4 
Boa aula! 
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2. Processo decisório. 
Cada um de nós tem que tomar diversas decisões todo dia, desde a 
hora que acordamos até a hora que vamos dormir. 
Logo pela manhã, decidimos o que vamos vestir, o que vamos comer 
no café da manhã e como iremos até o nosso local de trabalho ou estudo. Ao 
longo do dia diversas decisões nos perseguem: para qual cliente ligar primeiro, 
o que fazer para maximizar o seu tempo, como melhorar o seu desempenho, e 
até mesmo o que colocar no prato no self-service da hora do almoço!! 
Como se vê, as decisões estão por todo lado em nosso dia a dia. Olhe 
o seu caso: para estudar para o seu concurso, você precisa se dedicar a 
diferentes disciplinas. Quanto tempo dedicar a cada uma delas é uma decisão 
que você tem que tomar! (A propósito, sobre este assunto, recomendo que se 
dedique a todas igualmente!). 
Com isto em mente, pode-se dizer que processo decisório é o que 
acontece quando se está diante de um problema ou oportunidade e se busca 
agir sobre a situação com base na escolha entre diferentes alternativas ou 
cursos de ação. 
Nas organizações não é diferente: os gestores tomam decisões 
cotidianamente que afetam a própria organização. Estas decisões geralmente 
estão associadas à resolução de problemas ou ao aproveitamento de 
oportunidades pelos gestores! 
Se, por um lado, o processo decisório organizacional busca resolver 
problemas e aproveitar oportunidades quando eles aparecem, ele busca 
também tentar se antecipar, criando soluções padronizadas para os problemas 
e oportunidades mais simples que costumam aparecer. Assim, quando os 
problemas acontecerem ou as oportunidades se apresentarem (ao menos 
aqueles mais simples, do dia a dia, mais padronizáveis...), os funcionários já 
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estarão preparados para enfrentá-los da maneira mais apropriada para a 
organização em questão. 
 
- Vamos nos aprofundar na teoria sobre o assunto! 
 
Existem três modelos básicos para a tomada de decisão: 
1. O modelo intuitivo: é um modelo no qual a tomada de 
decisão é feita por meio de um processo cognitivo inconsciente 
(fora do pensamento consciente), apoiando-se em uma visão 
holística sobre o assunto, com base em experiências vividas. As 
decisões são tomadas rapidamente e possuem um componente 
afetivo. 
2. O modelo racional: trata-se da decisão tomada de modo a 
maximizar o valor do resultado. Essas decisões seriam 
praticamente “matemáticas”, pois considerariam todas as 
informações possíveis sobre um assunto antes da tomada de 
decisão e envolveriam um raciocínio perfeito (racionalidade 
plena). O tomador de decisões teria todas as informações 
necessárias (informações perfeitas), conheceria todas as 
possibilidades (cursos de ação), seria racional e teria em mente 
objetivos claros. Sob o modelo racional, as decisões seriam 
tomadas em seis etapas (Robbins, 2010): 
i. Definir o problema; 
ii. Identificar os critérios para a decisão; 
iii. Atribuir pesos específicos a cada um desses 
critérios; 
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iv. Desenvolver alternativas; 
v. Avaliar as alternativas; 
vi. Escolher a melhor alternativa. 
Note que este não é o único modelo com etapas para o 
processo decisório. 
Ao contrário, trata-se de um modelo pouco adequado à 
realidade, dado que as informações não são perfeitas, o ser 
humano não possui racionalidade plena e os objetivos nem 
sempre são claros. 
3. O modelo da racionalidade limitada: trata-se do modelo de 
tomada de decisão do homem administrativo, iniciado por 
Herbert Simon e aprofundado no Modelo Carnegie, por isso 
pode ser mencionado com esses nomes. Aqui, há o 
reconhecimento de que não é possível identificar todas as 
informações, assim como proceder com sua assimilação, 
compreensão e análise para busca de um resultado melhor de 
todos. A organização não age como um único ente de 
racionalidade ótima, mas sim como uma coalizão de forças de 
decisores que pressiona para diferentes caminhos. 
Na racionalidade limitada, considera-se que não há uma única 
decisão que seja a melhor de todas, mas sim um conjunto de 
decisões diferentes que satisfazem diferentes critérios. Por isso, 
este modelo estabelece que as pessoas buscam decisões 
satisfatórias, e não ótimas. Em resumo: a capacidade da 
racionalidade humana é limitada! 
Para entender melhor este modelo, imagine que você vai sair 
hoje à noite com amigos e eles lhe pediram para escolher uma 
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Destacar
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pizzaria para o jantar. Rapidamente você estabelecerá alguns 
critérios (proximidade, sabor, preço, etc.) para tomar a 
decisão. Se você começar a considerar muitos aspectos 
isoladamente para cada uma das opções (p. ex. 
estacionamento, proximidade, sabor, preço, aparência, 
segurança, iluminação, cardápio, atendimento, quantidade de 
garçons, cor do ambiente, cheiro da cozinha, poluição do forno 
a lenha, etc), chega um ponto em que terá de lidar com 
informações demais, que vão além de sua capacidade de 
processamento eficaz. Surgirá então o fenômeno da sobrecarga 
de informação: é tanta informação que está sendo considerada, 
que sua capacidade de decisão começa a cair! É que a sua 
racionalidade, e a de todos os seres humanos, é limitada! 
Vejam no gráfico: 
 
 
Quando falei do modelo racional, mencionei a visão de Robbins sobre 
como a decisão é tomada. De forma mais ampla, Chiavenato (2011) afirma 
que o processo decisorial envolve sete etapas: 
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1. Percepção da situação que envolve algum problema. 
2. Análise e definição do problema. 
3. Definição dos objetivos. 
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de 
ação. 
5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao 
alcance dos objetivos. 
6. Avaliação e comparação das alternativas. 
7. Implementação da alternativa escolhida. 
 
Ainda sobre a racionalidade limitada no processo de decisão, é 
importante que você conheça quatro conceitos ligados ao tomador de decisão 
que influenciam o seu processo decisório, segundo Cyert e March: 
1. Quase resolução de conflitos/problemas: cada setor possui 
interesses distintos, por isso podem entrar em conflito na 
tomada de decisão, por isso a organização aceita pontos de 
vistas específicos de cada um (as chamas "racionalidades 
locais") para resolver os problemas. Em algumas questões-
chave, é importante que haja arbitragem dos conflitos, que 
geralmente são resolvidas por meio de excesso de recursos 
(folga) que a organização deve dispor para resolver conflitos 
entre áreas e pessoas (é o chamado "slack organizacional"), em 
caso de necessidade ou desperdício; 
2. Tendência a evitar incertezas: a prioridade costuma ser dada à 
resolução de objetivos de curto prazo, por isso o decisor deve 
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estabelecer rotinas e padrões de decisão para as tarefas 
rotineiras, não deixando espaço para ficar tentando "reinventar 
a roda". A atenção deve ser concentrada na resolução de 
problemas novos. 
3. Busca sequencial de solução de problemas: busca-se por 
soluções para problemas específicos, sendo que as soluções 
mais simples são as primeiras a serem implantadas para os 
problemas enfrentados. Soluções mais complexas só serão 
adotadas se as mais simples não funcionarem antes. A lógica 
por trás disso é a da incapacidade do ser humano obter e lidar 
com as informações para apontar a melhor solução. Cada um 
terá sua própria racionalidade (lógica do ator), já que não há 
neutralidade, imparcialidade ou objetividade da decisão. 
4. Aprendizagem organizacional: o grupo apresenta um 
comportamento adaptativo, aprendendo através da experiência, 
da observação e da comparação. Assim, com o tempo, os 
objetivos, caminhos e critérios para a tomada de decisão vão 
mudando. 
 
Como eu já disse, o objetivo é que você entenda de forma mais 
geral, pois a banca costuma cobrar o assunto de diferentes formas. Vejam 
como o mesmo autor afirmou em outro livro (Chiavenato, 2007) que todo 
processo decisório pode ser descrito em quatro fases essenciais, tomando 
como referência Newmann e Warren (1988): 
1. Definição e diagnóstico do problema. Esta fase 
envolve a obtenção dos dados e dos fatos a respeito 
do problema, suas relações com o contexto mais 
amplo, suas causas, definições e seu diagnóstico. 
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2. Procura de soluções alternativas mais promissoras. 
Esta fase envolve a busca de cursos alternativos de 
ação possíveis e que se mostrem mais promissores 
para a solução do problema, a satisfação da 
necessidade ou o alcance do objetivo. 
3. Análise e comparação dessas alternativas de 
solução. É a fase na qual as várias alternativas de 
cursos de ação são analisadas, ponderadas e 
comparadas, no sentido de verificar os cursos (de 
tempo, de esforços, de recursos, etc.) e os 
benefícios que possam trazer, além de 
consequências futuras e prováveis quanto à sua 
adoção. 
4. Seleção e escolha da melhoralternativa como um 
plano de ação. A escolha de uma alternativa de 
curso de ação implica o abandono dos demais 
cursos alternativos. Há sempre um processo de 
seleção e de escolhas entre variáveis alternativas 
apresentadas. A racionalidade está implícita nesta 
atividade de escolha. 
 
Perceba que, no fundo, as várias perspectivas apresentadas se 
assemelham! É difícil saber o que o seu concurso específico vai cobrar, então 
tenha atenção! 
Outro ponto importante é conhecer os diferentes estilos 
decisórios. Há muita teoria neste ponto, por isso vou focar no modelo 
apresentado por Driver et al. (1990 apud COSTA, 2008; e MACHADO et AL., 
2014), para quem duas características diferenciam os estilos decisórios: 
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 Quanto ao uso da informação: 
o Maximizadores: esses decisores analisam com cuidado a 
detalhes as informações, buscando a maior quantidade 
possível de informações e tendo disposição para gastar 
recursos financeiros e de tempo para se chegar a uma 
boa solução. 
o Satisfacientes: são tomadores de decisão que filtram as 
informações mais relevantes para se chegar a uma ou 
duas possíveis soluções. 
 Quanto ao foco em alternativas para decisão: 
o Unifoco: é o decisor que, considerando as informações 
disponíveis, planeja um único curso de ação para 
enfrentar o problema ou aproveitar a oportunidade. 
o Multifoco: é aquele que considera diferentes alternativas 
como possibilidades de solução. 
 
O que se observa é que, combinando-se todas as características, 
têm-se a possibilidade de diferentes estilos decisórios, conforme apresentado 
por Costa (2008): 
 
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Fonte: Driver et al (1990, apud COSTA, 2008). 
 
Atenção: 
Se a sua prova mencionar a existência de 4 estilos, retirando o 
sistêmico, pode considerar certo! Isso acontece porque este último estilo foi 
adicionado posteriormente pelo mesmo autor ao modelo! 
 
Esses estilos podem ser amplamente definidos, mas formam um 
continuum onde um decisor pode estar mais próximo de um estilo em uma 
situação e mais próximo de outro em outra situação. 
Vejamos mais detalhes sobre os diferentes estilos, conforme 
sintetizado por Costa (2008), onde numa ponta têm-se o estilo decisivo e na 
outra o sistêmico, com os estilos flexível, hierárquico e integrativo como 
intermediários: 
 Estilo decisivo: utiliza pouca informação para tomar suas 
decisões, que são tomadas com base em pouco planejamento, 
conversa e ação diretas, pouco respeito à hierarquia, reuniões 
curtas com agendas claras e tomadas de decisão específicas 
para cada reunião. A preferência de decisores deste estilo é 
pelo trabalho em organizações com tarefas bastante 
estruturadas. Ele trabalha um problema de cada vez, sendo 
autocrático, centralizador das decisões e delegativo na 
distribuição da execução de atividades que servem de base 
para as decisões. Ele é orientado para resultados e busca não 
interferir nas tarefas delegadas. 
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 Estilo flexível: o decisor utiliza pouca informação para decidir, 
mas busca diferentes alternativas para solução dos 
problemas/oportunidades, optando pela mais apropriada. 
Normalmente é uma pessoa adaptativa, flexível, criativa e 
voltada para a intuição ao invés do planejamento racional. Os 
objetivos são vários e geralmente refletem o pensamento da 
maioria. O decisor deste estilo prefere a aceitação em relação à 
resistência, preferindo o trabalho em organizações pouco 
estruturadas e pouco regradas. Suas decisões normalmente 
consideram as discussões realizadas no grupo no qual atua. 
 Estilo hierárquico: este decisor planeja com foco no longo 
prazo, fazendo análises complexas dos dados, máximo uso de 
informações e buscando a única melhor solução. Trata-se de 
pessoa detalhista, que tenta antecipar os acontecimentos, 
sendo controlador, centralizador, preocupado com métodos 
utilizados e resultados esperados. Sua comunicação é 
prejudicada pelo elevado grau de detalhamento das ideias e 
pela complexidade das mesmas. Este estilo pode inibir a 
criatividade, já que tem como ideal a burocracia. 
 Estilo integrativo: neste caso há uma grande quantidade de 
informações e o uso de grande número de alternativas, 
buscando produzir várias interpretações simultâneas sobre as 
situações enfrentadas e valorizando exploração e criatividade. 
Ao tomar suas decisões ela tenta compatibilizar os interesses 
de todos – pessoas e organização -, mantendo as decisões 
abertas a modificações, o que faz com que suas decisões 
demorem a ser tomadas. Este estilo de decisor prefere 
organizações com pouca rigidez. Os relatórios produzidos são 
longos e elaborados, envolvendo bastante discussão, e 
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admitem impressões (feelings), fatos e opiniões como fonte de 
informação. 
 Estilo sistêmico: é o mais complexo de todos, combinando 
qualidades do integrativo e do hierárquico – o que o faz difícil 
de ser compreendido. “É um maximizador e multifoco ou 
unifoco”, não delegando e buscando exercer influência e 
controle de informações. Ele enfatiza prioridades e 
detalhamento de estratégias para tratar problemas. Planeja 
para o curto prazo de maneira objetiva e mensurável, mas sabe 
que o conjunto é voltado para objetivos grandes de longo 
prazo. Busca todos os recursos disponíveis para compreender a 
situação e valoriza a informação, por isso estimula sua coleta 
regular e cuidadosa, além da busca de informações informais. 
 
Particularmente, com base em minha experiência em vários 
concursos, de várias Bancas, gosto de pensar no processo decisório com base 
nas seguintes etapas: 
1. Identificação do problema/oportunidade; 
2. Diagnóstico; 
3. Geração de alternativas; 
4. Escolha de uma alternativa; 
5. Avaliação da decisão. 
 
Tenha atenção, pois autores diferentes podem dizer outra coisa! 
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Toda vez que tomamos uma decisão, estamos escolhendo entre 
alternativas. Se não há escolha a ser feita, é possível dizer que não há decisão. 
Assim, é comum se ouvir que um problema que não pode ser resolvido já está 
resolvido, afinal de contas, se não há decisão a ser tomada que possa impactar 
sobre sua resolução, ele não é um problema, mas sim um dado da situação! O 
mesmo vale para supostas oportunidades, que na verdade não o são se não 
houver possibilidade de aproveitá-las! 
Importante saber ainda que a escolha por uma alternativa é feita por 
meio de comparação de custos e benefícios entre as disponíveis, sendo 
importante conhecer-se o conceito de custo de oportunidade para realizar as 
comparações. Custos de oportunidade representam aquilo que se perde por 
não se escolher uma alternativa diferente. Por exemplo, se você tem uma sala 
comercial e resolve explorá-la montando uma loja, é preciso considerar o custo 
de oportunidade relacionado a alternativa: alugá-la. Impressionantemente, é 
comum verificar nos pequenos negócios que se a loja fosse fechada e o ponto 
alugado, poderia gerar mais lucro para o proprietário do que o lucro que a loja 
gera! Esse é o custo de oportunidade de uma alternativa preterida! 
 
 
Apesar de não ser propriamente parte do assunto de processo 
decisório, é importante que conheçamos o MASP como modelo para solução de 
problemas - já que ele pode ser cobrado no concurso. 
Trata-se de um método de solução de problemas introduzido no 
Japão na era da qualidade total pela JUSE (Japanese Union of Scientists and 
Engineers). O nome original desse método é QCStory, mas no Brasil o mesmo 
foi introduzido com o nome “MASP”. 
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Trata-se de uma metodologia derivada da aplicação do ciclo PDCA da 
melhoria contínua da qualidade para resolver os problemas encontrados 
rapidamente, com base nos dados disponíveis e com o menor custo, sendo 
reconhecido por sua racionalidade ao lidar com a lógica e os dados disponíveis. 
O MASP se baseia nas seguintes etapas: 
1) Identificação do problema: definir claramente o problema e 
reconhecer sua importância. 
2) Observação: investigar as características específicas do problema, 
com uma visão ampla e sob diferentes pontos de vista. 
3) Análise: descobrir as causas fundamentais. 
4) Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas 
fundamentais. 
5) Ação: bloquear as causas fundamentais. 
6) Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo. 
7) Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema. 
8) Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema 
para trabalho futuro. 
 
É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com 
base no ciclo PDCA (Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiva), por 
isso suas etapas podem ser associadas ao Ciclo, da seguinte forma: 
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Fonte: Campos, 2004, p.67, apud Oribe, 2008) 
 
Você pode observar esta relação também da seguinte forma: 
 
 
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Como você deve ter notado, trata-se apenas de uma forma 
visualmente diferente de representar as etapas do MASP, ligando-as ao ciclo 
PDCA, mas o conteúdo é o mesmo que está apresentado na tabela! 
 
- OK, já vimos que há diferentes modelos básicos para a 
tomada de decisão, mas quais os elementos de uma decisão, para fins 
de concurso público? 
R.: Você deve considerar que todas as decisões possuem os 
seguintes elementos: 
1. O estado da natureza: são as condições de tomada de 
decisão, que podem ser de certeza, incerteza, risco ou 
turbulência. 
2. A situação: são os aspectos ambientais que envolvem a 
decisão e influenciam o processo. 
3. O tomador de decisões: é o sujeito que faz a escolha entre 
alternativas, ou seja, que toma a decisão. Quando a decisão é 
tomada por um grupo, considera-se que o tomador de decisões 
é o próprio grupo! 
4. Os objetivos: representam o que se pretende alcançar com a 
decisão a ser tomada; 
5. As preferências, ou sistemas de valores: são os critérios 
utilizados pelo tomador de decisão para realizar a escolha entre 
alternativas. 
6. Estratégia: representa os diferentes cursos de ação que 
podem ser escolhidos pelo tomador de decisões. 
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7. O resultado/consequências: são os efeitos decorrentes de 
um curso de ação escolhido. 
 
Devo reforçar, mais uma vez, que a banca pode resolver usar nomes 
diferentes ou modelos diferentes aqui. Às vezes, por exemplo, se mistura a 
situação e o estado da natureza em um só elemento. O importante é que você 
tenha esses pontos que trouxe bem memorizados quanto aos conceitos, pois 
assim você responde corretamente qualquer questão sobre o assunto! 
Quanto às condições da tomada de decisões (estado da natureza), 
diz-se que elas podem ser tipicamente: 
 Condições de certeza: é a condição de tomada de decisão na 
qual o tomador de decisões possui 100% de certeza sobre os 
resultados das várias alternativas levadas em consideração. 
 Condições de incerteza: é a condição de tomada de decisão 
na qual o tomador de decisão tem pouco ou nenhum 
conhecimento sobre as informações que poderiam fazê-lo 
atribuir probabilidades sobre o presente ou o futuro. Assim, as 
consequências das decisões são imprevisíveis. 
 Condições de risco: é a condição de tomada de decisão na 
qual o tomador de decisão possui informações suficientes para 
atribuir probabilidades aos resultados de cada uma das 
decisões. Apesar disso, a qualidade da informação e sua 
interpretação podem levar diferentes tomadores de decisão a 
atribuir diferentes probabilidades. 
 Condições de turbulência (ou ambiguidade): além das 
condições mencionadas acima (mais comuns na literatura), 
deve-se mencionar ainda esta última, que seria a condição que 
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ocorre quando há grandes mudanças no ambiente ou quando 
falta clareza quanto ao futuro desejado - pois há grande 
turbulência. 
 
Outro importante ponto importante a ser considerado sobre o 
processo decisório são as armadilhas típicas nas quais o tomador de decisão 
pode cair, fazendo com que sua decisão tenha menos qualidade do que 
poderia. Neste sentido, as mais importantes de serem lembradas são: 
 Armadilha de âncora, ou ancoragem: trata-se de uma 
armadilha comum que consiste em dar maior peso a 
informações anteriores, que “ancoram” indevidamente o 
pensamento. Como exemplo, incorrem nela os gestores que se 
fixam em questões como “tendências atuais”, “histórico 
anterior”, “tradição”, etc. 
 Armadilha de Status quo: nela há certa acomodação ao 
status quo e o gestor tende a gerar alternativas e informações 
semelhantes às que foram pensadas no passado ou apresentá-
las sob nova roupagem, como se fossem completamente novas 
(quando na verdade não são). Geralmente o tomador de 
decisões cai nesta armadilha quando busca evitar os riscos 
advindos de uma possível mudança na organização baseada em 
sua decisão. 
 Armadilha de custo irrecuperável, ou custo afundado: 
esta armadilha acontece quando as decisões são tomadas hoje 
com base em perdas e ganhos ocorridas no passado. Deve-se 
perceber que perdas e ganhos anteriores não são recuperáveis, 
ou seja, o que se perdeu ou ganhou no passado não poderá ser 
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“compensado” ou “justificado” por uma decisão posterior, pois 
isso é um erro! 
 Armadilha de evidência confirmadora: consiste em buscar 
ou aceitar evidências marcantes e polêmicas, mas não 
confirmadas, para justificar o instinto do tomador de decisão, 
que provavelmente já fez sua escolha. As opiniões de amigos, 
experts da imprensa, etc., podem ser utilizadas erroneamente, 
fazendo com que se caia nesta armadilha. 
 Armadilha do uso de tabelas comparativas: a estruturação 
do problema/oportunidade em tabelas e árvores para apoio ao 
processo decisório deve ser feito com cuidado, pois a forma 
através da qual eles são estruturados podem influenciar na 
escolha do decisor sem que este perceba. 
 Armadilha de estimativa / precisão: como as pessoas estão 
acostumadas a fazer estimativas com certa frequência, há uma 
tendência de que a autoconfiança em sua precisão faça com 
que as pessoas tomem como certos eventos e informações que 
na verdade são meras especulações com baixa precisão. Por 
isso, em situações com eventos incertos e pouco objetivos, sua 
probabilidade de ocorrer aumenta bastante. 
 Armadilhas de confiança e de prudência: o excesso de 
confiança e de prudência podem gerar erros de forma geral, 
fazendo com que as pessoas desconsiderem as diferentes 
possibilidades intervenientes ou busquem um excesso de 
informações que pode até prejudicar o processo decisório. 
 
Deve-se ter em conta ainda a existência de diferentes tipos de 
decisão: 
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 Decisões estratégicas x decisões administrativas 
(táticas) x decisões operacionais: são as decisões que 
ocorrem nos diferentes níveis hierárquicos da organização. As 
estratégicas são mais amplas e envolvem a organização como 
um todo; as táticas são restritas a gerar impactos em 
áreas/departamentos da organização; as operacionais são mais 
ligadas ao dia a dia de realização das tarefas. 
 Decisões individuais x decisões coletivas: as primeiras são 
as decisões tomadas por indivíduos, as últimas são tomadas por 
grupos; 
 Decisões rotineiras x decisões inovadoras: decisões 
rotineiras estão ligadas ao dia a dia da organização, 
acontecendo com frequência com base em uma situação 
repetitiva. Decisões inovadoras são aquelas que fogem aos 
padrões. 
 Decisões imediatas x decisões mediatas: decisões 
imediatas são aquelas tomadas rapidamente no momento em 
que surge o problema/oportunidade. Decisões mediatas são 
aquelas que são postergadas para que a tomada de decisão em 
si seja feita em outro momento. 
 Decisões premeditadas x decisões improvisadas: decisões 
premeditadas são aquelas que já haviam sido tomadas 
previamente, sendo implementadas quando o 
problema/oportunidade surge. Decisões improvisadas são 
aquelas que, não tendo sido previstas, precisam ser tomadas. 
 Decisões programadas (estruturadas) x decisões não 
programadas (não estruturadas): para melhor 
esclarecimento, trago o que Cury (2011) diz sobre o assunto: 
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“(...) não são tipos distintos, mas um todo contínuo, com 
decisões altamente programadas, em uma extremidade, e 
decisões altamente não programadas, em outra. As decisões 
são programadas à medida que são repetitivas e rotineiras e 
que foi criado um processo definido para abordá-las, de modo 
que não tenham de ser tratadas novamente cada vez que 
ocorram. As decisões serão não programadas à medida que 
forem novas, não estruturadas e de importantes consequências 
(...)”. 
Decisões não programas são melhor aplicáveis a ambientes 
mais dinâmicos e em mutação e a decisões com dados novos 
ou inadequados. Ao contrário, em ambientes estáveis e para 
assuntos rotineiros, as decisões programadas são mais 
recomendadas, já que evitam novas interpretações e atitudes 
diferentes e incoerentes a cada decisão. Chiavenato, por sua 
vez, associa decisões programadas a dados adequados, 
repetitivos, condições estáticas, certeza, previsibilidade e 
rotina. Decisões não programadas, por sua vez, possuiriam 
como elementos: dados inadequados, únicos, condições 
dinâmicas, incerteza, imprevisibilidade e inovação. 
 
Você deve conhecer algumas técnicas principais aplicáveis para o 
apoio na tomada de decisões programadas e não programadas, conforme as 
duas tabelas apresentadas a seguir: 
 
 
 
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Rectangle
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Técnica para a tomada de decisões programadas: 
Técnicas tradicionais Técnicas modernas 
• Hábitos e costumes 
• Procedimentos 
administrativos 
padronizados; 
• Estrutura organizacional 
com subobjetivos claros 
• Expectativas comuns na 
organização; 
• Canais de comunicação 
bem definidos. 
• Análises matemáticas; 
• Planilhas; 
• Pesquisa operacional; 
• Programas de 
computador; 
• Simulações 
computacionais; 
• Processamento de dados 
 
 
Além dessas, é importante também que você considere o orçamento 
como sendo uma técnica para a tomada de decisões programadas. Como não 
encontrei referência para enquadrá-la como tradicional ou moderna, melhor 
considerá-la fora dessa classificação. 
 
 
Técnica para a tomada de decisões não programadas: 
Técnicas tradicionais Técnicas modernas 
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• Julgamento, intuição e 
criatividade; 
• Contratação de 
executivos 
especializados; 
• Normas práticas (guias) 
para tomada de decisões 
imprevistas. 
• Heurística: raciocínio 
largo e empírico, baseado 
em âncoras de 
pensamento, 
disponibilidade de 
informações, etc. Podem 
advir de: 
• Treinamento dos 
tomadores de decisão; 
• Sistemas de apoio à 
decisão corporativa 
 
Além dessas é importante considerar também as simulações e a 
análise de cenário. Mais uma vez fica difícil classificar em modernas ou 
tradicionais, mas certamente estão relacionadas às decisões não programadas. 
Outro ponto importante a ser conhecido são os estilos de tomada de 
decisão dos administradores com base em sua tolerância à ambiguidade e em 
seu modo de pensar ser mais intuitivo ou mais racional, conforme abaixo: 
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Vejamos um pouco mais sobre cada um dos estilos: 
 Analítico: são decisores que lidam com a ambiguidade e 
procuram mais informações e alternativas para solução dos 
problemas ou aproveitamento das oportunidades, mas 
geralmente cautelosos e adaptáveis. 
 Conceitual: consideram o “quadro maior”, ou seja, o cenário 
como um todo e não apenas alguns aspectos tomados de 
maneira isolada, analisando várias alternativas antes de decidir. 
 Diretivo: possuem preferência pelo modo de pensar racional, 
mas toleram mal a ambiguidade. 
 Comportamental: muito intuitivos, mas com baixa tolerância 
à ambiguidade, trabalham bem em grupos e geralmente estão 
abertos a sugestões. 
Além de saber tudo isso, é importante também conhecer as principais 
técnicas de apoio à tomada de decisões, que se aplicam nas diferentes etapas 
do processo decisório, conforme a seguir: 
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Cliente
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Etapa do processo 
decisório 
Principais ferramentas de apoio 
Identificação do 
problema/oportunidade 
Gráfico de Ishikawa 
5W2H 
Diagrama de Pareto 
Diagnóstico Gráfico de Ishikawa 
5W2H 
Diagrama de Pareto 
Geração de alternativas Brainstorming 
Brainwriting 
Escolha de uma 
alternativa 
Análise de vantagens x desvantagens 
Tabela de decisões e árvore de decisões 
Análise do campo de forças 
Modelo multicriterial 
Avaliação da decisão Análise de vantagens x desvantagens 
Tabela de decisões e árvore de decisões 
Análise do campo de forças 
Modelo multicriterial 
 
Vamos estudar cada uma dessas ferramentas e técnicas, além de 
outras. 
 
 
 
 
 
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2.1. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). 
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como gráfico “espinha 
de peixe”, diagrama de causa e efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta 
muito útil para que se possam visualizar as várias causas que levam aos 
efeitos (problemas) em um processo. 
Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: elaboração própria 
Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias 
categorias, como método, mão de obra, matéria-prima, máquinas (4Ms), 
mensuração e meio ambiente (6 Ms). 
Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um 
problema para que se possa pensar sobre sua resolução. A fácil visualização é 
uma de suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas são estruturadas 
de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe. 
Um exemplo de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE: 
Efeito 
Causa 1 
 
Causa 2 
 
Causa 3 
 
Causa 4 
 
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Fonte: SEBRAE (2005) 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.2. 5W2H 
O 5W2H é uma ferramenta de qualidade muito utilizada no 
planejamento operacional. O objetivo é levantar vários questionamentos que 
servem como base para a completa definição das ações a serem tomadas. 
Neste sentido, as perguntas a serem resolvidas sobre o problema que 
está sendo investigado ou sobre o processo a ser planejado são: 
• What – O que deve ser executado? 
• Who – Quem irá executar a tarefa? 
• Where – Onde será executada a ação? 
• When – Quando será executada a ação? 
• Why – Por que será executada a tarefa? 
• How – Como será executada a tarefa? 
• How much – Quanto custa para executar a ação? 
 
 
2.3. Diagrama de Pareto 
 
A análise de Pareto, ou Diagrama de Pareto, é uma técnica que busca 
priorizar determinados fatores. Foi criado pelo economista Vilfredo Pareto, com 
a observação de que 80% da renda se encontrava nas mãos de 20% da 
população. 
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Enquanto ferramenta de qualidade, ela permite que se identifiquem 
quais os produtos/serviços mais demandados por um setor ou quais as causas 
prioritárias a serem resolvidas para evitar problemas de qualidade. 
De modo geral, esta técnica parte do princípio de que poucas causas 
geram a maior parte dos problemas, são as causas chamadas de vital few 
(estranhamento traduzido para português como "pouco triviais"). Assim, ela é 
conhecida também como princípio 80/ 20 (80% dos problemas são 
explicados por 20% das causas) sendo a base para análises de prioridades 
como a curva ABC de compras. Na prática, esses percentuais não são exatos 
(80% / 20%), é possível que a banca fale em 70/30 ou 90/10. A ideia geral é 
a de que grande parte das consequências são causadas por uma pequena 
parte das causas. 
Em oposição aos elementos "pouco vitais" (20% dos elementos que 
explicam 80% das consequências/problemas), haveria ainda a identificação 
dos elementos "muito triviais" (trivial many). Note que o foco é a identificação 
dos "pouco vitais", os "muito triviais" são apenas consequência! 
Para construção do Diagrama de Pareto, os dados da tabela que 
servem de referência devem ser colocados em ordem decrescente, de modo 
que a o gráfico possa ser construído do item com maior frequência para o que 
possua menor frequência, somando-se ainda as frequências percentuais 
acumuladas para apresentação no diagrama. 
Um exemplo de uso do diagrama de Pareto é o seguinte: 
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thiagomoura
Destacar
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Fonte: elaboração própria 
Observe que, no exemplo dado, apenas duas causas (20% das 
causas), representam 80% do total dos problemas (consequências) observados 
na produção. 
Com base neste gráfico, o gestor pode decidir que, para melhorar a 
qualidade (e diminuir as não conformidades) os principais defeitos a serem 
resolvidos seriam: parafuso solto e sujeira. Ações para resolver estes dois 
problemas resolveriam 80% dos problemas da produção! 
Deste modo, fica claro que o diagrama de Pareto busca auxiliar o 
tomador de decisões através da priorização de quais causas devem ser 
atacadas com maior intensidade e rapidez para a melhoria da qualidade. 
 
2.4. Brainstorming e brainwriting. 
O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à 
solução de problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade, 
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à medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado 
tema. A diferença para o brainwriting é que esta última é aplicada por escrito. 
Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica 
consiste na reunião de grupos de pessoas que expõem seu pensamento 
livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias. 
Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008): 
1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado 
pelo que sugeriu. 
2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a 
chave da originalidade; por meio da analogia, pode-se 
chegar à grande solução. 
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar 
qualidade. 
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se 
elementos, dando-se uma feição lógica e real às “ideias 
absurdas” chega-se a grandes descobertas. O produto 
final de brainstorming é um elenco de ideias ordenado. 
 
Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como 
sequência básica para uma sessão de brainstorming: 
1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre 
os objetivos da sessão de brainstorming. O 
coordenador de cada grupo deve ter total domínio 
dessa metodologia. 
2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se 
necessário, divide-o em partes. Por fim, pede soluções 
para o problema. 
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3. O coordenador solicita que cada membro apresente 
apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada 
ideia para provocar uma “reação em cadeia”. 
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser 
destinados ao bombardeio de ideias. 
5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e 
preparar uma lista para rediscuti-las com os 
participantes. 
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram 
mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer 
analogias ou adotar um sentido lógico. 
7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas, 
coordenadas na definição do projeto e devidamente 
experimentadas. 
 
Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos 
diferentes: 
 Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro 
dá sua opinião a cada rodada. A grande vantagem é que os 
membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez 
que possuem um momento apropriado para falar, não havendo 
uma completa dominância dos membros mais extrovertidos. A 
principal desvantagem é que há uma perda de dinamicidade em 
relação ao outro modelo; 
 Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa 
pode dar sua opinião a qualquer momento, não havendo um 
momento específico como no modelo anterior. A grande 
vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias 
vão se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, sendo 
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um processo menos metódico, as pessoas tímidas e 
introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Por 
isto, este modelo é ideal apenas quando todas as pessoas do 
grupo possuem um perfil extrovertido. 
 
2.5. Análise de vantagens e desvantagens 
A análise de vantagens e desvantagens é uma técnica simples que 
consiste em enumerar as várias vantagens e desvantagens de uma 
determinada decisão, para que seja possível analisar em conjunto os dois 
grupos e decidir/avaliar uma decisão. 
 
2.6. Tabela de decisões e árvore de decisões 
Uma tabela de decisões apresenta os diferentes critérios que servem 
de base para a tomada de decisão, as respostas que o tomador dá a cada um 
dos critérios e as ações que deverão ser tomadas em consequência. 
Se, por exemplo, o tomador de decisões pretende decidir com que 
tipo de casaco deve sair a depender do clima, poderia utilizar dois critérios: 
Está ou não chovendo? 
Está ou não fazendo frio? 
Vejam essa decisão representada em uma tabela de decisão onde Y 
significa SIM e N significa Não: 
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A árvore de decisões, por sua vez, está associada à tabela, sendo 
uma mera representação gráfica das ramificações de uma tabela de decisões 
como se fossem galhos de uma árvore. 
 Vejam o mesmo exemplo anterior estruturado em uma árvore de 
decisões: 
 
 
 
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2.7. Análise do campo de forças 
A análise do campo de forças consiste em uma enumeração e análise 
das forças favoráveis e das forças contrárias â decisão a ser tomada, de modo 
a criar uma reflexão sobre cada decisão. Com isso será possível buscar a 
maximização das forças propulsoras, a minimização das forças contrárias ou a 
realização de ações para que as duas coisas aconteçam ao mesmo tempo. Ex.: 
 
 
2.8. Modelo Multicriterial 
O modelo multicriterial consiste no estabelecimento de uma tabela 
com os vários critérios importantes para uma decisão e o posterior 
estabelecimento de pesos para cada critério. 
Em seguida, o tomador de decisões dá notas para cada um dos 
cursos de ação possíveis nos vários critérios analisados, para em seguida, 
através de uma fórmula pré-definida, encontrar qual das decisões é a mais 
indicada no caso analisado. 
 
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2.9. Técnica de grupo nominal 
Trata-se de uma técnica de tomada de decisão em grupo, na qual se 
recorre a um grupo de pessoas para que façam julgamentos especializados 
independentes, de modo a gerar criatividade na sugestão de soluções para 
problemas complexos. 
As opiniões propostas são colocadas numa lista anônima e, em uma 
reunião, todos os participantes atribuem notas para as propostas colocadas, 
permitindo a priorização e escolha das alternativas pelo grupo. 
 
2.10. Técnica Delphi (ou Delfos) 
Trata-se de uma técnica de tomada de decisão em grupo na qual um 
conjunto de especialistas busca o consenso em relação aos pontos que são 
discutidos. 
Em essência, trata-se de uma técnica não interativa, já que os 
membros do grupo não se reúnem fisicamente. Os especialistas participam de 
maneira anônima, respondendo questões sobre alguns pontos do projeto. 
Essas respostas são resumidas e redistribuídas para que outros especialistas 
façam novos comentários. Este processo é repetido por algumas rodadas até 
que seja alcançado um consenso, reduzindo a parcialidade que decorre da 
influência indevida de algum dos especialistas. 
 
 
 
 
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3. Processos heurísticos 
Processos heurísticos são verdadeiras "regras de bolso" utilizadas 
pelos tomadores de decisão para escolher entre alternativas, especialmente 
quando se encontram em situação de risco e incerteza. Esses processos 
demonstram a fragilidade da crença de que o processo decisório humano 
possui racionalidade. 
Tais "regras de bolso" são regras que as pessoas normalmente 
utilizam para facilitar a tomada de decisões no dia a dia, como resultado da 
aprendizagem por experiência - por meio dos erros e acertos. Como não 
possuem racionalidade subjacente, essas regras costumam gerar vieses 
cognitivos que implicam numa tomada de decisão não racional. 
Os vieses heurísticos são: 
 Disponibilidade: as pessoas acham que as coisas que elas 
vivenciam com maior frequência são, na realidade, mais 
prováveis de acontecer no futuro. Em outras palavras, a 
frequência de um evento é julgada pela facilidade da 
lembrança de eventos similares. Isso ocorre porque os casos 
mais frequentes em nossas vidas viram importantes 
referências que o nosso cérebro acessa mais fácil e 
rapidamente. Assim, por exemplo, é possível que uma pessoa 
julgue que é mais provável sofrer um acidente aéreo do que 
um de carro, já que a atenção midiática aos acidentes aéreos 
faz com que eles se tornem facilmente disponíveis na 
lembrança, enquanto os acidentes de carro que ouvimos falar 
são apenas das pessoas mais próximas a nós. Não custa nada 
lembrar que as estatísticas oficiais dizem exatamente o 
contrário - que é muito mais provável sofrer um acidente de 
carro do que um aéreo. 
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 Representatividade: é a tomada de decisões com base em 
verdadeiros estereótipos que representam o modelo mental 
que temos. Por exemplo, tendemos a escolher achar 
"confiáveis" pessoas bem vestidas, com boa postura, que não 
se exibem e que possuem fluência na linguagem. Isso 
acontece porque, quando deparados com pessoas 
desconhecidas, estamos em situação de incerteza, sendo 
comum buscar representações conhecidas para realizar 
julgamentos. É como decidir apostar em um investimento 
imobiliário por conhecer pessoas que ficaram ricas fazendo o 
mesmo investimento, sem considerar que o mesmo costuma 
render menos no tempo do que investimentos em renda fixa, 
afinal de contas imóveis são tidos como "representantes" de 
um excelente investimento. 
 Ancoragem: é o uso de uma referência inicial subjetiva na 
nossa mente. A influência desse valor inicial determinará o que 
se acredita possível para o futuro. É como você tomar a 
decisão de não comprar um determinado produto no mercado 
por achá-lo caro, mesmo ele sendo mais barato do que em 
qualquer outro lugar, simplesmente porque a primeira 
informação que você recebeu ao entrar na loja era que quase 
todos os produtos estão com 70% de desconto, mas o que 
você deseja comprar não está. Como você ancorou o 
pensamento em um desconto de 70% nos produtos, terminará 
achando o produto que você queria comprar caro (mesmo que 
possua preço mais baixo do que na concorrência!) por não 
possuir o tal desconto. 
 
 
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Lembre-se de assistir o resumo: 
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- Vamos agora resolver algumas questões de concurso sobre 
os assuntos que vimos na aula de hoje. 
Divirta-se! =) 
 
Um abraço! 
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4. Questões comentadas. 
QUESTÕES SOBRE PROCESSO DECISÓRIO 
 
1. (FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gestão Pública/2015) 
Em um lote de produtos, uma determinada peça está 
defeituosa. A empresa que fabricou os produtos convoca 
os proprietários para fazer a troca da peça. A convocação 
é uma decisão definida como: 
a)Programada. 
b)Análise do ponto de equilíbrio. 
c)Árvore de decisão. 
d)Não-programada. 
e)Diagnóstico. 
Comentário: 
Questão interessante, com pegadinha que faz o candidato pensar. 
Em primeiro lugar, as únicas alternativas que possuem alguma 
validade enquanto tipo de decisão são a letra A e a letra D. Qualquer outra é 
sem pé nem cabeça. 
As decisões programadas são aquelas tomadas com base em um 
planejamento da organização. As não programadas são as tomadas em cada 
situação específica, conforme ela acontece. 
No caso específico, a empresa como um todo tomou a decisão de 
trocar as peças de todos os produtos com defeitos. Foi uma decisão 
programada pela empresa após a identificação dos defeitos. Caso cada cliente 
procurasse a empresa individualmente e os funcionários decidissem, caso a 
caso e sem nenhuma orientação da empresa, sobre como resolver a situação é 
que seria uma decisão não programada. 
GABARITO: A. 
 
2. (FCC/ManausPrev/Técnico Previdenciário - Área 
Administrativa/2015) O processo de tomada de decisões, 
seja no âmbito organizacional ou pessoal, normalmente é 
complexo e produz efeitos. A sequência que garante a 
eficácia e a racionalidade do processo decisório é 
a)o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; 
escolha da alternativa; implantação e avaliação da decisão. 
b)o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; 
escolha da alternativa; avaliação da decisão e geração de 
alternativas. 
c)a identificação do problema ou oportunidade; geração de 
alternativas; escolha da alternativa; implantação e avaliação da 
decisão. 
d)a identificação do problema; geração de alternativas; 
diagnóstico; avaliação da decisão e escolha da alternativa. 
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e)a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; 
geração de alternativas; escolha da alternativa e avaliação da 
decisão. 
Comentário: 
A banca queria saber sobre o processo tradicional de tomada de 
decisão. Ela forçou a barra dizendo que ele "garante eficácia", mas isso não 
dificulta a resposta que está colocada da maneira exata que é proposta na 
teoria, conforme alternativa E. 
GABARITO: E. 
 
3. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos Organizacionais-
Administração/2010) Nas organizações, as decisões 
rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas 
são denominadas, respectivamente, 
 a) contínuas e de informações gerenciais. 
 b) de apoio a decisões e não-estruturadas. 
 c) estruturadas e de apoio a decisões. 
 d) recorrentes e de informações gerenciais. 
 e) estruturadas e não-estruturadas. 
Comentário: 
As decisões que acontecem sempre são as decisões programadas ou 
estruturadas. As decisões em ambientes diferentes, com diferentes variáveis 
inesperadas, são chamadas de não-estruturadas. 
GABARITO: E. 
 
4. (FCC/AL-SP/Agente Técnico – Gestão de Projetos/2010) 
Na gestão contemporânea, o processo de tomada de 
decisão deve ter como objetivo 
a) apontar, dentre as alternativas satisfatórias, aquela que 
pode levar ao resultado desejado. 
b) indicar a alternativa realmente ótima para levar ao resultado 
projetado. 
c) elaborar cenários estratégicos que permitam calcular as 
opções com maior probabilidade de sucesso. 
d) definir as oportunidades e as ameaças existentes no 
ambiente de negócios. 
e) encontrar as alternativas que satisfaçam os interesses dos 
setores mais importantes da direção. 
Comentário: 
A visão atual é de que é impossível buscar uma solução ótima para 
um problema, então o processo decisório deve se concentrar em buscar uma 
solução que seja satisfatória, ou seja, que satisfaça aos critérios da tomada de 
decisão e cujo resultado esperado esteja de acordo com o que é desejado pelo 
tomador de decisão. 
Esta perspectiva está totalmente de acordo com o que foi 
apresentado na alternativa A. 
GABARITO: A. 
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5. (FUNRIO/MPOG/Analista Administrativo/2009) A 
tomada de decisão é um processo através do qual se 
seleciona-se uma ou mais alternativas de ação para se 
atingir o objetivo desejado. Em relação ao processo 
decisório, pode-se afirmar que 
a) a tomada de decisão é inerente essencialmente ao nível 
estratégico, cabendo ao nível tático seu desdobramento, e ao 
nível operacional, sua execução. 
b) a identificação e o diagnostico da situação problema ou a da 
oportunidade constituem etapas do processo decisório. 
c) a tomada de decisão no nível estratégico pode ser mais 
facilmente delegada do que no nível operacional. 
d) a dificuldade para que as informações sejam reunidas e 
organizadas, sendo mais facilmente modeláveis, não existe nas 
decisões não programadas. 
e) as decisões programadas são apropriadas para um ambiente 
de baixa incerteza. 
Comentário: 
Questãozinha problemática, na minha opinião... vamos analisar cada 
uma das alternativas tendo em vista o que estudamos sobre processo 
decisório, além de considerar outros conhecimentos sobre administração: 
a) a tomada de decisão é inerente essencialmente ao nível 
estratégico, cabendo ao nível tático seu desdobramento, e ao 
nível operacional, sua execução. 
Errado. Todos os níveis da organização tomam decisões, não apenas 
o estratégico. 
b) a identificação e o diagnostico da situação problema ou a da 
oportunidade constituem etapas do processo decisório. 
Considerado errado. Sabemos que é possível considerar “identificação 
do problema/oportunidade” e “diagnóstico” como etapas do processo decisório. 
Como o diagnóstico se dá após a identificação do problema/oportunidade, é 
possível interpretar que ele será o diagnóstico do problema/oportunidade, 
como colocado pela questão. Assim, por uma simples interpretação direta, 
seria possível considerar esta alternativa como correta, mas a banca não o fez. 
De qualquer modo, se você conhecesse o modelinho básico para processo 
decisório, saberia que tipicamente se fala em coisas separadas, assim ficaria 
com uma pulga atrás da orelha e iria olhar as demais alternativas.... 
c) a tomada de decisão no nível estratégico pode ser mais 
facilmente delegada do que no nível operacional. 
Errado. Decisões tomadas no nível estratégico são mais importantes 
e conceituais, sendo mais difíceis de delegar. 
d) a dificuldade para que as informações sejam reunidas e 
organizadas, sendo mais facilmente modeláveis, não existe nas 
decisões não programadas. 
Errado. A dificuldade para reunir e organizar informações pode existir 
em qualquer decisão, mas é mais patente ainda nas decisões não 
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programadas, uma vez que elas não são nada rotineiras! Era preciso 
interpretar! 
e) as decisões programadas são apropriadas para um ambiente 
de baixa incerteza. 
Certo, sem dúvidas. Decisões programadas relacionam-se com 
ambientes onde há mais certeza e decisões não programadas com os 
ambientes onde há menos certeza. 
Assim, a questão merecia ter sido anulada, mas mesmo sem o ser 
dava para ver que existia uma resposta “mais certa” do que outra! 
GABARITO considerado:E. 
 
6. (ESAF/Receita Federal/Auditor Fiscal da Receita 
Federal/2014) Analise os itens a seguir e assinale a 
opção correta. 
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de 
identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um 
problema específico. 
II. As decisões são normalmente classificadas como 
programadas e não programadas. Porém, há aquelas que não 
se enquadram em nenhuma das duas definições e são 
chamadas de decisões imprevisíveis ou baseadas em incerteza. 
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões 
sobre o que fazer antes que a ação seja necessária. 
a) Somente I e II estão corretas. 
b) Somente II e III estão corretas. 
c) Somente I e III estão corretas. 
d) Nenhuma das afirmativas está correta. 
e) Todas as afirmativas estão corretas. 
Comentário: 
Vejamos cada um dos itens sobre processo decisório: 
I) Certo. Item mais interpretativo. Sabemos que o processo decisório 
parte da identificação de um problema para ser resolvido ou oportunidade a 
ser aproveitada. Assim, fica claro que a definição apresentada pelo item faz 
sentido. Não está errada por ter sido omissa em relação às oportunidades. 
II) Errado. O item fala em decisões programadas e não programadas 
como possibilidades comuns de categorização das decisões, o que está certo. 
Apesar disso, inventa uma nova categoria alternativa que não existe: a das 
decisões imprevisíveis e baseadas em incerteza. Na verdade, por definição, as 
decisões imprevisíveis são não-programadas. 
III) Certo. Item mais interpretativo que requer também o estudo da 
função administrativa de "planejamento", que consiste na tomada de decisões 
sobre o futuro desejado e como chegar lá. 
Assim, I e III estão corretos. 
GABARITO: C. 
 
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7. (ESAF/MTUR/ATA/2014 - ADAPTADA) Relacione as duas 
colunas e a seguir selecione a opção que representa a 
sequência crescente de elementos de decisão. 
 
a) 1, 2, 3, 5, 4 
b) 3, 4, 2, 1, 5 
c) 4, 1, 5, 2, 3 
d) 3, 5, 4, 2, 1 
e) 4, 5, 2, 4, 1 
Comentário: 
Vejamos cada um dos elementos: 
Estado da natureza: são as condições de tomada de decisão, que 
costumam ser de certeza, incerteza ou risco, havendo ainda autores que 
tratam da condição de turbulência. Assim, associa-se à última definição 
apresentada. 
Objetivo da decisão: é o resultado que o tomador de decisão deseja. 
É a penúltima definição. 
Situação: são os aspectos que envolvem a decisão. É a primeira 
definição. 
Preferências: são os critérios utilizados pelo tomador de decisão para 
escolher entre as alternativas. É a terceira definição. 
Estratégia: é o caminho escolhido para alcançar os fins. É a segunda 
definição. 
GABARITO: D. 
 
8. (ESAF/MF/Analista Técnico - Administrativo/2013) 
Sobre o processo decisório, é correto afirmar: 
( ) a tomada de decisão acontece permanentemente, 
independente do nível hierárquico. 
( ) independentemente do nível hierárquico, na tomada 
de decisão existem critérios determinados pela cultura 
organizacional. 
( ) no processo decisório, a escolha de uma alternativa 
de decisão leva em consideração que as alternativas 
encontradas serão ótimas, não bastando que sejam 
apenas satisfatórias. 
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a) C - C - E 
b) C - E - C 
c) E - C - E 
d) C - C - C 
e) E - E - E 
Comentário: 
Questão bastante interpretativa. Vamos ver cada item: 
( ) a tomada de decisão acontece permanentemente, 
independente do nível hierárquico. 
Certo. A tomada de decisões realmente acontece em todos os níveis 
organizacionais. Todo mundo está tomando decisões o tempo todo! 
( ) independentemente do nível hierárquico, na tomada de 
decisão existem critérios determinados pela cultura 
organizacional. 
Certo. A pergunta é: a cultura influencia as decisões das pessoas? 
Sim! Na organização acontece a mesma coisa: a cultura da organização 
determina alguns critérios específicos a serem cumpridos, mas isso não precisa 
estar escrito em nenhum lugar - é da cultura!!! 
( ) no processo decisório, a escolha de uma alternativa de 
decisão leva em consideração que as alternativas encontradas 
serão ótimas, não bastando que sejam apenas satisfatórias. 
Errado. Aqui a banca pede, indiretamente, que o candidato decida o 
que é mais correto na atualidade: o modelo racional, ou o da racionalidade 
limitada? A racionalidade limitada é a realidade, com decisões satisfatórias, e 
não ótimas! 
GABARITO: A. 
 
9. (ESAF/MF/Analista Técnico - Administrativo/2013) 
Sobre as decisões, pode- se afirmar: 
( ) as decisões não programadas diferem-se das 
programadas por se relacionarem com dados novos ou 
inadequados. 
( ) são condições de tomada de decisão a certeza, o 
risco, a incerteza e a turbulência ( ou ambiguidade). 
( ) a condição em que o administrador tem objetivos bem 
definidos, dispõe de informações, mas os resultados 
futuros são associados ao acaso é a incerteza. 
a) C - C - E 
b) C - E - C 
c) E - C - E 
d) C - C - C 
e) E - E - E 
Comentário: 
Vamos olhar com cuidado cada uma das assertivas: 
( ) as decisões não programadas diferem-se das programadas 
por se relacionarem com dados novos ou inadequados. 
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Certo. As decisões não programadas, ao contrário das programadas, 
são associadas a dados inadequados, únicos, condições dinâmicas, incerteza, 
imprevisibilidade e inovação. 
( ) são condições de tomada de decisão a certeza, o risco, a 
incerteza e a turbulência ( ou ambiguidade). 
Certo. São essas as quatro condições para tomada de decisões. 
( ) a condição em que o administrador tem objetivos bem 
definidos, dispõe de informações, mas os resultados futuros são 
associados ao acaso é a incerteza. 
Errado. A condição de incerteza é aquela na qual o tomador de 
decisão dispõe de pouca ou nenhuma informação, ao contrário do que afirma a 
assertiva. 
Assim, C - C - E. 
GABARITO: A. 
 
10. (ESAF/Receita Federal/ATRFB/2009) Uma adequada 
compreensão do tema 'processo decisório' implica ter 
como corretas as seguintes afirmações, exceto: 
a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, 
por si só, resolvido. 
b) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado 
desastroso. 
c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso 
da subjetividade. 
d) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de 
decisão individual. 
e) um único problema pode ser percebido de formas diferentes 
por diferentes indivíduos. 
Comentário: 
Questão interessante. Temos que procurar a alternativa ERRADA! A 
única alternativa errada está na letra D, pois nem sempre a tomada de 
decisões em equipe será preferível à tomada de decisão individual! Podemos 
imaginar, por exemplo, que a tomada de decisões em equipe toma mais tempo 
e em alguns casos – para que se tenha agilidade – as decisões devem ser 
tomadas individualmente. 
GABARITO: D. 
 
11. (ESAF/CGU/AFC/2004) O processo de tomada de 
decisões é um elemento inerente à tarefa de administrar 
que tem sido amplamente estudado, bem como é parte 
da seleção e do treinamento de candidatos a ocupar 
cargos gerenciais. Indique a opção que apresenta 
corretamente aspectos do processo decisório. 
a) Decisões são escolhas que