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GUIA PARA A 
INOVAÇÃO
Instrumento para a melhoria das 
dimensões da inovação
GUIA PARA A 
INOVAÇÃO
Instrumento para a melhoria das 
dimensões da inovação
2ª. Edição
Curitiba, janeiro 2015
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação4
© 2015. Serviços de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Paraná – SEBRAE/PR
Todos os direitos reservados.
A produção não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, 
constitui violação dos direitos autorais (lei n. 9.610).
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Presidente do Conselho Deliberativo
Edson Luiz Campagnolo
Diretoria Executiva
Vitor Roberto Tioqueta
Julio Cezar Agostini
José Gava Neto
Gerência da Unidade de Negócios Competitivos
Agnaldo Gerson Castanharo
Coordenação PROGRAMA ALI - PARANÁ
Luciana Nalon
Autoria
Dórian L. Bachmann
Validação do conteúdo
Marcus Vinícius Bezerra – Coordenador Nacional do Programa ALI
Adriana Dantas Gonçalves – Analista do SEBRAE Nacional
Fábio Silva Jacomini – Analista do SEBRAE Nacional
Thiago Cunha Soares – Analista do SEBRAE Nacional
Revisão de texto
Neida Maria da C. Padilha (MEC – nº. 3.700)
Projeto gráfico
Saulo Kozel Teixeira
Diagramação e editoração
SK Editora Ltda. (skeditora@terra.com.br)
Apresentação
Este Guia para a Inovação, preparado pela Bachmann & Associados a pedido do SEBRAE,
destina-se aos Agentes Locais da Inovação e consultores que desejam estabelecer um caminho
para a inovação nos pequenos negócios. 
O Guia admite que a inovação só ocorre de forma sistemática quando a empresa domina o Pro-
cesso de Gestão da Inovação, composto de cinco etapas: Levantamento, Seleção, Definição
de Recursos, Implementação e Aprendizagem.
Mantendo coerência com o Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) do SEBRAE, o
Guia foi estruturado conforme as 13 dimensões usadas na metodologia de medição da maturi-
dade na gestão da inovação nas Empresas de Pequeno Porte (EPP). Para aumentar a profundidade
das observações, e dar maior objetividade na busca de oportunidades, são comentados os di-
versos aspectos, ou itens, em cada dimensão do Radar da Inovação nos Pequenos Negócios (PN).
O texto oferece sugestões e referências com as quais os leitores poderão se inspirar. Para maior
clareza, as sugestões são acompanhadas de exemplos nos vários tipos de negócios. Finalmente,
o documento inclui um capítulo que orienta sobre a estruturação de um Plano de Ações para que
as ideias geradas resultem, efetivamente, em ganho de competitividade. Os anexos apresentam
soluções disponibilizadas pelo SEBRAE e por entidades de fomento à inovação que podem ser
úteis aos empresários.
O objetivo do Guia não é trazer o conhecimento em si, mas inspirar e apontar caminhos. Com
esse propósito, o texto incentiva a observação dos negócios sob diversas óticas, visando ampliar
as oportunidades de descobertas e de aprendizados que levem à inovação.
“Inovação é fundamental para a competitividade das empresas
e desenvolvimento do país e nem sempre requer investimento,
mas criatividade e determinação”. 
Conclusão da Oficina de Inovação na Indústria (SEBRAE)
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação
Sumário
Objetivo 7
Introdução 7
Considerações 9
Conceitos Básicos 10
 Tipos de inovação 10
 Produto 11
 Proposta de valor 12
 Requisitos legais 12
Processo de Gestão da Inovação 13
 
 Levantamento de ideias 15
 Brainstorming 15
 SCAMPER 15
 TRIZ 16
 Metodologia de Kelley e Littman 17
 Antropologia do consumo 18
 Observação do ambiente externo 18
 Outras técnicas criativas 19
 
 Seleção de ideias 19
 
 Definição de recursos 20
 Implementação 20
 Aprendizagem 21
Medindo a inovação 21
Inovando na empresa 22
 Oferta 22
 Item 1 – Novos mercados 22
 Item 2 – Novos produtos 24
 Item 3 – Ousadia 25
 Item 4 – Resposta ao meio ambiente 26
 Item 5 – Design 28
 Item 6 – Inovações Tecnológicas 30
 Plataforma 32
 Item 7 – Sistema de produção 32
 Item 8 – Versões de produtos 34
 Marca 36
 Item 9 – Proteção de marca36
 Item 10 – Alavancagem da marca 37
 Clientes 39
 Item 11 – Identificação de necessidades 40
 Item 12 – Identificação de mercados 41
 Item 13 – Uso das manifestações dos clientes - Processo 44
 Item 14 – Uso das manifestações dos clientes - Resultado 44
 Soluções 46
 Item 15 – Soluções complementares 46
 Item 16 – Integração de recursos 48
 Experiência do Cliente 49
 Item 17 – Facilidades e amenidades 50
 Item 18 – Informatização 52
 Agregação de valor 55
 Item 19 – Uso dos recursos existentes 55
 Item 20 – Uso das oportunidades de interação 57
 Processos 59
 Item 21 – Melhoria dos processos 59
 Item 22 – Sistemas de gestão 65
 Item 23 – Certificações 70
 Item 24 – Softwares de gestão 73
 Item 25 – Aspectos ambientais (Ecológicos) 73
 Item 26 – Gestão de resíduos 75
 Organização 77
 Item 27 – Reorganização 77
 Item 28 – Parcerias 78
 Item 29 – Visão externa 81
 Item 30 – Estratégia competitiva 82
 Cadeia de fornecimento 84
 Item 31 – Cadeia de fornecimento 84
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação
 Presença (Praça) 86
 Item 32 – Pontos de venda 86
 Item 33 – Intermediação 87
 Rede 88
 Item 34 – Diálogo com o cliente (no negócio) 88
 Ambiência inovadora 89
 Item 35 – Fontes externas de conhecimento - I 90
 Item 36 – Fontes externas de conhecimento - II 92
 Item 37 – Fontes externas de conhecimento - III 93
 Item 38 – Fontes externas de conhecimento - IV 94
 Item 39 – Propriedade intelectual 95
 Item 40 – Ousadia inovadora 96
 Item 41 – Financiamento da inovação 97
 Item 42 – Coleta de ideias 98
Plano de ações 99
Conclusões 101
Glossário 102
Referências 112
Leituras recomendadas 113
 Casos de Sucesso do Programa ALI 114
 SEBRAE Biblioteca on-line 114
Links úteis 114
 Certificações e selos 114
 Design de embalagens 115
 Indicações geográficas 115
 Metodologias de criatividade 115
 Portal da Inovação 115
 Serviço Brasileiro de respostas Técnicas (SBRT) 115
Anexo I – Programas do SEBRAE de apoio à inovação 116
 SEBRAEtec - Serviços em Inovação e Tecnologia 116
 Soluções SEBRAE de Inovação e Tecnologia 118
 Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos 133
 Parcerias Nacionais 135
Anexo II – Recursos parafinanciamento à inovação 137
 Incentivos fiscais 137
 Lei do Bem – Lei 11196 137
 Lei de Informática 137
 Financiamentos com juros subsidiados 137
 Inovacred 137
 Juro Zero 138
 Programa Inova Brasil 138
 Fundos setoriais 138
 Programas setoriais do BNDES 139
 MPME Inovadora do BNDES 139
 Cartão BNDES 139
 Financiamentos não reembolsáveis 139
 Subvenção econômica FINEP 139
 PRIME 140
 Fundo Tecnológico 140
 Subvenção econômica das fundações estaduais 140
 Subsídios na contratação de serviços tecnológicos 140
 Edital Senai-Sesi de Inovação 140
 SEBRAEtec 140
 Capital de risco 140
 INOVAR 140
 Fundo de aval 141
 AMPE - Fundo de aval para as micro e pequenas empresas 141
 Bolsas para especialistas 141
 Projeto RHAE Inovação 141
 Outras fontes de recursos 141
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação10
Objetivo
Este Guia oferece orientações, inspiração e incentivo à adoção do processo de gestão da ino-
vação nos pequenos negócios, como estratégia para ganho de competitividade e lucratividade.
“A inovação não requer altos investimentos, mas pressupõe 
a transformação de boas ideias em algo concreto, que represente 
algum tipo de melhoria de processos, produtos e atitudes. 
Aliada à gestão da qualidade, a inovação é a solução que 
contribui decisivamente para o aumento da competitividade 
dos pequenos negócios”.
SEBRAE
Introdução
O SEBRAE, reconhecendo a importância da inovação como um poderoso recurso para o aumento
da competitividade das empresas de pequeno porte, tem desenvolvido programas para propiciar
o acesso a conhecimentos e recursos que facilitem a implantação da gestão da inovação. Este
Guia é mais uma facilidade oferecida aos envolvidos nesse esforço de mudança.
O processo de gestão da inovação compreende cinco etapas distintas:
1. Levantamento de ideias;
2. Escolha das ideias que serão implementadas;
3. Definição dos recursos necessários;
4. Implementação das ideias;
e, em paralelo, a etapa de 
5. Aprendizagem, que serve para documentar e organizar o conhecimento adquirido,
visando facilitar a repetição do ciclo de inovação.
O levantamento de ideias é normalmente associado à genialidade e, portanto, seria aces-
sível apenas a algumas pessoas privilegiadas. Embora isso possa ser verdade em certo grau,
existem técnicas para viabilizar o processo criativo que podem ser aprendidas e usadas por qual-
quer pessoa. A mais conhecida é o brainstorm ou “tempestade de ideias”, mas existem muitas
outras. Algumas são apresentadas no capítulo “Técnicas de criação”. 
Entretanto, ser criativo não é suficiente. É preciso transformar as melhores ideias em um
benefício real, pois a inovação, do ponto de vista econômico, só se concretiza com o sucesso de
um novo produto, processo, abordagem de marketing ou mesmo de um novo negócio [1]. Para
isso, são utilizadas técnicas de fabricação, gerenciamento e marketing. Frequentemente, também
são necessários recursos tecnológicos e financeiros adicionais. As principais técnicas para a
execução são descritas no capítulo “Implementação”. 
O capítulo “Inovando na empresa” oferece sugestões e referências práticas. Para facilitar
o uso no Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), as considerações são apresentadas usando
a mesma estrutura da metodologia usada para determinar o Radar da Inovação nos pequenos
negócios (PN) [2]. O capítulo “Plano de Ações” oferece ajuda adicional para transformar as ideias
em realidade. 
Finalmente, o capítulo “Conclusões” resume a estratégia de inovação proposta no Guia e
reafirma que o uso de ferramentas estruturadas viabiliza a implantação do processo de inovação
mesmo nos pequenos negócios.
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação12
Este Guia para a Inovação, além de ser um texto para ser lido do início ao fim, é também
uma fonte de consultas. A versão impressa é mais prática para destacar pontos importantes re-
lacionados com a situação específica do leitor. Para consultas, a versão eletrônica – com o di-
namismo possível pelo uso dos hiperlinks e pela facilidade de pesquisa por palavras – é mais
adequada. O objetivo do Guia não é trazer o conhecimento em si – o que resultaria em um con-
teúdo muito volumoso – mas inspirar, incentivar a observação, apontar caminhos e sugerir dire-
ções. Embora voltado para os pequenos negócios, o texto frequentemente apresenta exemplos
de empresas de maior porte, para se beneficiar da facilidade de contextualização oferecida por
organizações que todos conhecem.
Por ter uma finalidade prática e objetiva, o texto não inclui considerações, estatísticas e
sugestões sobre o Sistema Nacional de Inovação ou analisa as políticas públicas que poderiam
contribuir para a facilitação dos processos inovadores nas empresas de pequeno porte (EPP),
mas se restringe a oferecer referências a partir das quais possam ser geradas ideias e encon-
tradas soluções para a inovação no âmbito das EPP.
“As empresas mais inovadoras não são necessariamente 
aquelas que mais investem em P&D, mas sim as que dominam 
a gestão do processo de inovação”.
Instituto Inovação
Considerações
Uma pesquisa feita pelo SEBRAE [3] em 2013 mostrou que três quartos das empresas realizaram
algum tipo de inovação. Metade das empresas pesquisadasinformou um aumento de 6% a 30%
no lucro total, após as implementações. Em 70,8% das empresas houve redução nos custos mé-
dios dos produtos e serviços após a implementação das inovações. 
Reconhecendo resultados como o descrito, o SEBRAE desenvolve projetos com a finali-
dade de facilitar o acesso a conhecimentos e recursos que contribuem para a adoção de proces-
sos de gestão da inovação. Uma dessas ações foi a criação do Programa ALI, no qual profissionais
recém-formados são capacitados nos conceitos de inovação, em técnicas voltadas à busca de
soluções inovadoras e em informações sobre entidades fornecedoras de serviços tecnológicos,
para que auxiliem na alavancagem da inovação nas EPP. Para permitir uma avaliação da matu-
ridade do processo de inovação nas empresas, visando seu aprimoramento, foi desenvolvida
uma medida denominada Radar da Inovação [2]. Os resultados, desdobrados em itens em cada
dimensão da inovação, também servem de guia para identificar oportunidades de melhoria na
gestão da inovação.
Pesquisa Deloitte/Exame PME feita com as empresas brasileiras 
que mais cresceram revela como elas inovam.
57% conceberam um modelo de negócios inovador;
46% descobriram uma forma diferente de oferecer um produto ou serviço já exis-
tente;
37% lançaram um produto ou serviço inédito no mercado.
A inovação é importante porque:
para 82% – crescer mais rápido do que a concorrência;
para 49% – entrar em um mercado ainda inexplorado;
para 42% – atrair e reter os melhores talentos do mercado. 
Do total, 67% investem constantemente em tecnologia. 
Fonte: Revista Exame PME. 
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação14
Este texto oferece sugestões práticas para que os Agentes Locais de Inovação, consultores
e os próprios empresários possam contribuir para a melhora dos resultados alcançados em cada
organização.
Devido à fragilidade das organizações para enfrentar riscos e à usual falta de disponibi-
lidade de recursos, os pequenos negócios devem obedecer a algumas diretrizes ao iniciar o pro-
cesso de inovação:
■ Priorizar as ações de resultado mais imediato.
■ Privilegiar a inovação gradual, para reduzir os riscos.
■ Enfatizar o uso e não a geração de conhecimentos.
“Eficiência e competitividade são quesitos importantes, 
mas isso é só para participar do campeonato. 
Para ganhar o jogo é preciso inovação”.
Antonio Maciel Neto
Conceitos 
Básicos
Inovação é a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que
resulte em novos produtos, processos ou serviços [4]. Nas organizações empresariais, a inovação
tem três propósitos: criar diferencial, neutralizar a concorrência e aumentar a produtividade1.
Um produto, processo ou método de gestão pode ser considerado inovador se é novo para a em-
presa, ainda que seja lugar comum no setor de negócio, na concorrência ou em outros negócios. 
Tipos de inovação
Segundo o Manual de Oslo [5], estes são os tipos de inovação:
■ Inovação de produto: bem ou serviço novo ou significativamente melhorado.
■ Inovação de processo: método de produção ou distribuição novo ou significativa-
mente melhorado.
■ Inovação de marketing: novo método de marketing com mudanças significativas na
concepção do produto ou da embalagem, no posicionamento do produto, na pro-
moção ou na fixação de preços.
■ Inovação organizacional: novo método organizacional nas práticas de negócio da
empresa, na organização de seu local de trabalho ou em suas relações externas.
É interessante notar que os americanos investem muito na melhoria dos processos, en-
quanto os japoneses dão mais ênfase aos produtos.
“Inovação é uma nova ideia que, somada à ação ou à implementação,
resulta em melhoria, em ganho ou em lucro”.
Tom Kelley, presidente da Ideo.
1 - Segundo Geoffrey Moore, no livro Dealing with Darwin, citado por Ricardo Neves na HSM 
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação16
Outra classificação (figura 1) leva em conta as características do produto resultante. A
inovação básica (Zona 1) é a que resulta em pequenas melhorias no produto ou serviço, sem in-
terferir no conceito original. A inovação relativa (Zona 2), trata daquelas que se baseiam em pro-
dutos ou serviços existentes, porém voltadas a novos mercados. Pode ser exemplificada pelo
lançamento da Gillette Sensor com novo design, voltado para o público feminino. Já a Zona 3
trata da inovação conceitual. São produtos que carregam novos conceitos, novas propostas de
valor ou modelos de negócio revolucionários. Um exemplo é o IPod da Apple, um aparelho que
armazena e pode reproduzir o som de mais de 40.000 músicas no formato MP3. A inovação con-
ceitual ou radical tem uma ou mais das seguintes características:
■ Um conjunto inteiramente novo de funcionalidades.
■ Melhoria de desempenho várias vezes superior ao produto existente.
■ Redução de custo de 30% ou mais.
■ Mudança na base de competidores.
Portanto, a inovação incremental é aquela resultante de pequenas, mas significativas,
melhorias. Já a inovação radical (ou de ruptura) implica, como o nome indica, grandes mudanças.
Geralmente, a inovação radical mata o produto da geração anterior.
Figura 1 - Tipos de inovação.
Adaptado de HSM Management 49. Março/abril 2005.
E qual tipo de inovação é o mais adequado aos pequenos negócios? Na verdade, os estu-
dos – e o bom senso – recomendam um equilíbrio entre eles, com um número maior de inovações
da zona 1 e menor da zona 3, como forma de administrar os riscos inerentes a cada um dos tipos. 
Zona 1
Inovação Básica
Pequenas melhorias
no produto ou serviço
Produtos existentes 
voltados para novos
mercados
Novos conceitos, 
modelos de negócios
revolucionários
Zona 2
Inovação Relativa
Zona 3
Inovação Conceitual
Inovação não precisa significar um desenvolvimento 
revolucionário, pois, na maior parte das vezes, significa melhorias 
em produtos existentes ou variantes desses produtos. 
Outro caso é quando ocorrem melhorias nos processos de produção e logística”.
Hugo Borelli Resende, presidente da ANPEI
Produto
O termo “produto” é usado tanto para descrever bens como serviços. Na verdade, é
muito difícil encontrar um produto que seja exclusivamente bem ou apenas serviço (Figura 2).
Isto cria uma grande oportunidade de diferenciação quando uma empresa que tipicamente
vende bens inova na parte do serviço e vice-versa. Por essa razão, o termo “produto” foi pre-
ferido neste texto.
É importante destacar que o “produto” do comércio é a intermediação de produtos de ter-
ceiros. Nesse enfoque, a simples venda de produtos diferentes não caracteriza uma ação inova-
dora. Mas se, por exemplo, uma loja de materiais de construção passa a comercializar também
produtos de decoração, ela está oferecendo um novo “produto” para o mercado. Outra forma do
comércio “criar” novos produtos é oferecer conjuntos diferenciados; por exemplo, um supermer-
cado que compra alimentos em separado e faz seu empacotamento para venda como uma “cesta
básica”, agregando valor para o cliente final, está oferecendo um novo produto.
Figura 2 - O espectro produto – serviço.
Fonte: Bachmann & Associados.
Bem 
quase puro
Bens que 
dependem 
de serviço
Híbrido Serviços que 
dependem 
do bem
Parte tangível do produto
Parte intangível do produto
Serviço
quase puro
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação18
Proposta de valor
A proposta de valor é o resultado tangível que os clientes têm ao adquirir um produto.
Basicamente, há três tipos de propostas de valor2 que podem ser oferecidas aos clientes: Exce-
lência Operacional, Inovação no Produto ou Orientação para o Serviço (ou relacionamento). Esse
conceito é� importante na seleção dos aspectos nos quais a empresa deve inovar, para evitar
conflito entre as ofertas e a estratégia.
Requisitos legais
Requisitos legais são as exigências estabelecidas pelas legislações para o funcionamento
de um negócio ou para a venda dos produtos. Atender aos requisitos legaisnão caracteriza ino-
vação, mas é condição para que a empresa esteja em um patamar a partir do qual possa real-
mente tirar vantagem das inovações. Por exemplo, uma olaria que produz tijolos e telhas que
não atendam à portaria 127 do INMETRO terá dificuldades para comercializar novos modelos
de produtos que venha a desenvolver. Muitas vezes, o esforço para atender aos requisitos legais
também resulta um choque de gestão e modernidade que contribuem para tornar a empresa
mais preparada e aberta à inovação.
2 - Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995.
Processo 
de Gestão 
da Inovação
A inovação não ocorre por acaso, mas é fruto de um esforço organizado com esse propósito. A
adoção de uma sistemática estruturada, como o Processo de Gestão da Inovação recomendado
pelo SEBRAE (Figura 3) permite que a empresa inove continuamente, ganhando em competitivi-
dade e rentabilidade.
1
Levantamento
5
Aprendizagem
2
Seleção
4
Implementação
3
Definição de 
Recursos
Inovação introduzida
ou implementada
Propostas
de idéias
Recursos
para implementar
Oportunidade(s)
selecionada(s)
Figura 3 – Processo SEBRAE de Gestão da Inovação.
Fonte: SEBRAE. Gestão da inovação: inovar para competir: manual do participante. Dálcio Roberto dos Reis, Hélio
Gomes de Carvalho, Márcia Beatriz Cavalcante e Eliana Pessoa. Brasília. 2009. p. 41.
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação20
Outra forma de ver o Processo de Gestão da Inovação, e que ajuda a perceber a proporção
entre esforço e resultados é o chamado Funil da Inovação (Figura 4).
Essa visão admite que o processo de gestão da inovação funciona como um funil de vários
estágios:
1º. A geração e a seleção das ideias.
2º. O desenvolvimento das ideias, incluindo a definição dos recursos e a implementação.
3º. A comercialização, que consiste no “teste do mercado”.
Como fica evidente, são necessárias muitas ideias para gerar um sucesso comercial. En-
tretanto, com o aprendizado, a proporção de acertos tende a crescer.
Gestão de ideias
Seleção de ideias
Desenvolvimento
dos projetos
de inovação
Comercialização
Inovação
Figura 4 - Funil da Inovação.
Fonte: Bachmann & Associados (adaptado da Pulp & Paper International PPI. Junho 2009)..
O Funil da Inovação na 3M
Como o fracasso é parte da vida, a 3M já espera que ele ocorra. 
De mil ideias, apenas cem acabam se convertendo em verdadeiros projetos, e uma
pequena parte destes chega a se converter em verdadeiros produtos. E quase a
metade desses produtos fracassa. 
Fonte: Revista HSM Management. As ideias em 1.º lugar: A inovação é a principal arma estratégica
da 3M. Janeiro-fevereiro 1998. p. 54. 
O que todos os empresários bem-sucedidos parecem 
ter em comum não é um tipo específico de personalidade, mas um 
empenhamento dirigido para a prática sistemática da inovação.
Peter Drucker
Levantamento de ideias
A etapa de levantamento de ideias é, muitas vezes, tida como resultado de insights e lam-
pejos de genialidade. Mas, na verdade, a criação pode ser sistematizada. Seguem informações
gerais sobre algumas técnicas usadas nas empresas para despertar a criatividade.
Brainstorming
O brainstorming é uma técnica para geração de novas ideias, conceitos e soluções para
qualquer assunto ou tópico, num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação. Ba-
seia-se em um período de 30 a 60 minutos para geração livre de ideias. A duração pode mudar,
dependendo da complexidade do assunto e da motivação dos envolvidos. Usualmente é um tra-
balho em equipe, embora também possa ser individual. No momento seguinte, as ideias geradas
são selecionadas e analisadas com maior rigor. Um dos fundamentos do brainstorming é que
mesmo ideias ruins ou impraticáveis favorecem o surgimento de ideias melhores.
SCAMPER
A técnica SCAMPER é usada pela 3M, empresa reconhecida como uma das mais inova-
doras do planeta. Trata-se de um acrônimo dos verbos Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar,
Propor, Eliminar e Rearrumar.
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação22
Figura 5 - Técnica SCAMPER para explorar ideias
A aplicação da técnica se faz pelo uso das palavras-chave (Figura 5) para orientar a criação
de alternativas, como:
■ Substituir
Substituir por outro material, trocar o nome, mudar o processo.
Ex.: Substituir plástico por couro, ou fibra natural.
■ Combinar
Combinar materiais, misturar soluções, combinar interesses. 
Ex.: Abridor de latas que também abre garrafas.
■ Adaptar
Adaptar para outro uso ou outro tipo de usuário (criança, deficiente, etc.).
Ex.: Tesoura para canhotos.
■ Modificar, maximizar ou minimizar
Alterar a cor, o formato, o sabor. Aumentar ou diminuir o tamanho.
Ex.: Iogurte com sabor de cupuaçu.
■ Procurar outro uso
Identificar outras aplicações ou usuários.
Ex.: Vinagre, que também serve para a limpeza interna de cafeteiras.
■ Eliminar
Reduzir tamanho, eliminar componentes, suprimir funções.
Ex.: Celular para idosos, com menos funções e mais fácil de usar.
■ Rearrumar ou reverter
Virar do avesso, colocar de lado, reposicionar na embalagem.
Ex.: Embalagem de condicionador para cabelos e ketchup, com a abertura no lado inferior.
Substituir: lugares, coisas, pessoas, horários, funções, etc.
Combinar: temas, funções, emoções, conceitos, ideias, etc.
Adaptar: ideias, outros lugares, outros tempos, uso, etc.
Modificar, maximizar ou minimizar: incluir algum conceito, produto, etc.
Propor: outro uso, outras opções, etc.
Eliminar: usos, funções, partes, tecnologias, etc.
Rearrumar: inverter elementos, fazer o contrário, etc.
Para complementar esta ferramenta, pode-se buscar a adaptação dos produtos às ten-
dências mais gerais, como:
■ Menor impacto ambiental na produção, na embalagem ou na geração de resíduos.
■ Maior ergonomia.
■ Informatização.
Outra variante é tentar solucionar o problema oferecendo algum tipo de diversão, como
sugerido pelo projeto The Fun Theory3, patrocinado pela Volkswagen.
TRIZ
A Teoria para a Resolução de Problemas do Inventor (TRIZ) é uma metodologia estruturada
para criação de ideias originais. Seu criador, Genrich S. Altshuller, pesquisou milhares de patentes
com o objetivo de sistematizar o processo de solução de problemas. O trabalho resultou em
várias técnicas que foram validadas na Rússia na década de 1980. Na década seguinte, a TRIZ
migrou para o ocidente, mas ainda é pouco conhecida no Brasil e existe pouca literatura sobre
ela em português.
A essência da teoria consiste em reconhecer que os sistemas tecnológicos evoluem em
direção à idealidade, pela superação de contradições e com a mínima introdução de recursos.
Portanto, para a resolução de problemas com criatividade, a TRIZ fornece um modo para entender
o problema como um sistema, primeiro criando a imagem da solução ideal e, em seguida, solu-
cionando as contradições. 
Uma característica peculiar da metodologia TRIZ é sua base em tecnologia, ao invés da
psicologia, como as ferramentas usuais de criatividade (brainstorm, pensamento lateral, etc.). O
método e exemplos estão documentados no artigo “Uso dos Conceitos Fundamentais da TRIZ e
do Método dos Princípios Inventivos no Desenvolvimento de Produtos” [6].
O Método dos Princípios Inventivos é o mais difundido da TRIZ. Os princípios são sugestões
de possíveis soluções para um determinado problema. A forma mais simples de utilização con-
siste na análise de cada um dos princípios e a tentativa de aplicá-los para a melhoria do sistema
estudado. Uma abordagem disseminada pela Altran4 sugere a seguinte sequência:
1. Definir o problema específico.
2. Identificar o problema genérico.
3. Obter soluções para o problema genérico.
4. Escolher soluções específicas.
3 - http://thefuntheory.com. Acesso em 5.06.10.
4 - ALTRAN – empresa de consultoria em inovação (www.altran.com.br). 
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação24
O método fica mais claro com um exemplo: Dado o problema “tirar água de um copo semtocar nele” (problema específico), pode-se chegar ao problema genérico:
Como mover um líquido?
Para mover líquidos, as soluções genéricas são: bombear, usar sifões, absorver em esponja
e depois espremer, escoar com auxílio da gravidade, etc.
Voltando para o problema específico, várias soluções genéricas podem ser adotadas,
como: usar um sifão, usar uma esponja ou colocar um material mais denso, que expulsaria a
água. Então, é só escolher a solução mais conveniente.
Metodologia de Kelley e Littman 
As orientações de natureza mais geral, apresentadas no livro A arte da inovação: Lições
de criatividade da IDEO, a maior empresa norte-americana de design [7] para chegar a soluções
inovadoras, são as seguintes:
1. Observe atentamente. Pesquise diretamente na fonte, com as pessoas que fazem
parte do problema. Observe mais e pergunte menos.
2. Capte a emoção. Observe as nuanças do comportamento e perceba também as mo-
tivações e as emoções que darão condições de recriar as inovações e dar persona-
lidade aos produtos.
3. Nunca combata o óbvio. Não tente mudar as necessidades primárias das pessoas.
Canalize o comportamento para a inovação que tem em mente. Se as pessoas estão
acostumadas a se comportar de uma determinada forma, por que mudariam?
4. Seja canhoto. Perceba que os melhores produtos são os que têm em conta as dife-
renças entre as pessoas, não os que padronizam tudo.
5. Produza grande quantidade de ideias. Não faça o brainstorming para ter uma ideia
luminosa. Deixe aparecerem muitas ideias.
6. Modele: construa um protótipo e experimente. Dê forma às ideias e avalie fisica-
mente o conceito, percebendo o produto em ação. Traga outros produtos para cima
da mesa que possam sugerir ideias; construa modelos; teste-os você mesmo (é o
chamado bodystorming).
7. Combata o mito do gênio solitário. As ideias aparecem mais facilmente em uma
equipe.
8. Crie um ambiente de trabalho. Se os atletas precisam de locais adequados para trei-
nar, os trabalhadores também necessitam um local especial para serem criativos.
Os nossos locais de trabalho (na IDEO) se parecem mais com jardins de infância que
com escritórios.
9. Prova da verdade. É muito difícil adivinhar como um produto vai ser usado pelo con-
sumidor. Por isso, faça os novos posicionamentos necessários de acordo com as li-
ções da prática e das tendências.
10. Nunca imite os seus concorrentes. Essa é a regra de ouro se quiser sobreviver e ter
sucesso. Velhas ideias são a matéria-prima para uma nova ideia atrás da outra.
Antropologia do consumo
A forma de buscar ideias para inovar também pode ser inovadora. Por exemplo, a procura
de oportunidades para melhorar produtos tem sido feita pelo deslocamento do foco no cliente –
abordagem clássica do marketing – para foco na circunstância ou no ambiente de uso dos pro-
dutos, buscando soluções para os problemas e dificuldades dos usuários. 
A etnografia, como metodologia, consiste em observar, participar e entrevistar o “nativo”
em suas condições reais de existência, tentando entender e mapear a completude de sua vida.
Este conceito foi transferido para o marketing e tem sido usado para conhecer as reais necessi-
dades dos usuários dos produtos. Resumindo, a etnografia é um processo para descobrir o que
as pessoas querem, mesmo que elas ainda não saibam.
Um exemplo interessante é a pesquisa feita em pelo Grupo Pão de Açúcar [8] para tentar
identificar as causas das baixas vendas no setor de frutas, legumes e verduras. Por meio de um
estudo etnográfico, utilizando observação direta em feiras, foi possível identificar uma série de
particularidades das feiras livres, como: a qualidade do atendimento e o relacionamento com os
clientes, a possibilidade de provar as frutas, a fartura e etc. Ao identificarem esses atributos
como extremamente importantes para os clientes, o grupo mudou completamente sua área de
vendas em todas as lojas. A ação promocional incluiu a possibilidade de provar frutas durante o
sábado, a presença de barraca de pastel no estacionamento, bem como alteração da apresen-
tação dos produtos. Isso resultou em um aumento de 25% nas vendas da área.
Observação do ambiente externo
Uma referência útil para o processo de criação é acompanhar as mudanças que ocorrem
no ambiente socioeconômico onde a empresa está inserida, criando o hábito de observar as re-
lações de causa e efeito que podem ocorrer. Por exemplo, a disseminação no uso da “chapinha”
permite prever redução no consumo de produtos para alisamento e aumento na demanda por
produtos para a hidratação dos cabelos. 
Observar o ambiente externo, por meio da leitura de jornais, revistas ou participação em
eventos também permite identificar as tendências mais gerais, que afetam o modo de vida da
população e, portanto, grande parte dos negócios. Seguem alguns exemplos:
■ Uma tendência que está se acentuando é a de reduzir o tamanho das embalagens
para facilitar a compra por pessoas de menor poder aquisitivo ou que moram sozi-
nhas. A Índia tem servido de laboratório para experiências interessantes nesse sen-
tido. Mesmo produtos caros e de marca, quando oferecidos em embalagens para
um único uso, como sachês de xampus, estão encontrando excelente receptividade. 
■ Com a competição acirrada existente no varejo, empresas como o Wal-Mart lan-
çaram marcas próprias (private labels) de diversos pro-
dutos. Inicialmente eram produtos de limpeza e de
alimentação. O sucesso desta abordagem de mercado,
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação26
rapidamente seguido por outras organizações, hoje atinge quase todas as grandes
cadeias de supermercados e está se ampliando para cobrir também os itens rela-
cionados aos cuidados pessoais, como pastas de dentes e cosméticos. Este movi-
mento abre oportunidades de mercado para terceiristas.
■ Outra tendência, derivada da onda verde, é a substituição da matéria-prima de ori-
gem animal por produtos vegetais e da biotecnologia. Assim, a utilização de enzi-
mas e produtos naturais estabilizados ou melhorados por processos biotecnológicos
devem ter seu uso ampliado.
■ O desejo do consumidor de ter maior liberdade, podendo comprar exatamente as
quantidades desejadas, e de reduzir o impacto ambiental evitando o uso de emba-
lagens mais elaboradas, está criando uma nova tendência, que é a venda de pro-
dutos a granel, como ocorria nos anos 50.
Outras técnicas criativas
A criatividade, como outras habilidades, pode ser desenvolvida. Existe uma grande quan-
tidade de livros e sites que oferecem outras técnicas, além das citadas.
Seleção de ideias
A etapa do processo de gestão da inovação que se segue a da criação das ideias também
é desafiadora e consiste em separar as ideias que merecem ser trabalhadas no momento, da-
quelas que deve ser descartadas ou preservadas para uso futuro. Para a seleção, vários critérios
são úteis, como:
■ A dificuldade de implementação, seja pela falta de conhecimentos, seja pela exi-
gência de recursos financeiros não disponíveis.
■ O efeito esperado no negócio; as vezes a implementação é fácil, mas o efeito es-
perado é mínimo e não compensa o esforço.
■ O tempo que a ideia vai levar para gerar resultados. Pode ser conveniente fazer pri-
meiro aquilo que dá uma resposta mais rápida.
■ O impacto no atendimento de necessidades já evidenciadas com os clientes, etc.
Definição de recursos
Com as ideias selecionadas, é relativamente fácil fazer orçamentos e estimativas de ne-
cessidades de recursos, incluindo o tempo do empreendedor e de outras pessoas, para a viabi-
lização. Nesse momento, não é raro que descobrir que o custo para implementar uma ideia é
bastante superior ao estimado na etapa de seleção, obrigando o retorno à etapa anterior.
Nessa etapa é importante lembrar que existem muitas fontes de recursos financeiros de
baixo custo voltados especificamente para a inovação e que muitas entidades, como o SEBRAE,
podem ajudar a avaliar o planejamento e obter alternativas tecnológicas e de consultorias mais
baratas queas normalmente encontradas no mercado (Anexo II).
Implementação
A etapa de implementação ou execução é facilitada pelas ferramentas clássicas
da administração, como a Gestão pela Qualidade Total, a abordagem de gerencia-
mento de projetos recomendada pelo PMI, lean manufacturing, etc.
O case “Banana com chocolate” (box) exemplifica a importância dos processos de
execução e da empresa estar organizada, para o sucesso na implementação das
ideias. O texto também mostra que a criatividade é apenas uma pequena parte do
processo de inovação. Erros ou falhas na implementação podem pôr uma grande ideia
a perder e, inclusive, prejudicar o negócio original.
Banana-passa com chocolate
Por meio de uma das técnicas de criatividade, o empresário concluiu que “revestir”
com chocolate as bananas-passa que ele já produz cria um produto diferente e com
bom potencial de lucratividade. Com base na ideia, ele tem, agora, que estabelecer
um Plano de Ações para responder a uma série de questões, como: 
• O produto será aceito pelos consumidores?
• A embalagem e as condições de estocagem terão que mudar?
• Como chamar a atenção para o novo produto?
• Como definir o preço?
• Que volume produzir? 
• Como garantir a vantagem competitiva?
Seguem algumas possibilidades de solução:
A resposta à primeira pergunta pode ser obtida com um teste com os familiares e
amigos; caso passe nessa verificação preliminar, pode ser interessante um teste com
os clientes, feito por empresa de pesquisa, para uma avaliação mais profissional.
Para simplificar os cuidados com a estocagem, evitando a necessidade de ambien-
tes refrigerados, podem ser necessários testes com diferentes tipos de chocolate.
Após esta fase, é importante repetir os testes de degustação.
Ainda que a embalagem possa ser a mesma do produto tra-
dicional, seria conveniente alguma mudança no visual, para
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação28
caracterizar que se trata de um novo produto. Além de uma embalagem diferen-
ciada, o lançamento do produto pode exigir negociação com os distribuidores e
algum trabalho de marketing. 
Para definir o preço, são necessárias duas providências: 1.º - Avaliar o custo do
novo produto, onerado pela adição do chocolate, dos manuseios adicionais e dos
maiores cuidados no armazenamento e transporte. 2.º - Pesquisar o mercado para
descobrir quanto o consumidor estaria disposto a pagar pelo novo produto. Caso o
valor passível de ser cobrado não ofereça uma margem de lucro satisfatória, haverá
necessidade de repensar o produto.
Como a produção industrial pode exigir equipamentos especiais, é importante es-
timar com alguma certeza a demanda do novo produto. Isto pode ser feito por meio
de avaliações regionais ou com o apoio de empresas especializadas. 
Finalmente, caso a ideia seja original, pode ser conveniente patentear o produto,
para garantir a exclusividade por algum tempo.
Por se tratar de um produto alimentício, também será necessária a obtenção de re-
gistros dos órgãos do governo.
Os testes para avaliação, desenvolvimento e registro do produto podem ter custos.
As máquinas para o manuseio do chocolate também terão que ser compradas. Para
isto, pode ser útil contar com programas de financiamento à inovação que oferecem
recursos com custos mais baixos, como o Juro Zero.
No momento da produção devem ser revisados os Manuais de Boas Práticas, dado
treinamento à equipe e tomadas outras providências. Também deverá ser feita uma
planilha com os dados de custo e receita do novo produto, para que se possa avaliar
o sucesso do negócio.
Nota: Case didático, criado pela Bachmann & Associados.
Aprendizagem
A aprendizagem não é uma etapa independente como as demais, mas uma atividade que acom-
panha a execução de todas as outras. Consiste, basicamente, em registrar as ações que são realizadas,
os efeitos obtidos e de que outra forma poderia ter sido feita para obter resultados melhores.
Essa prática leva à melhoria contínua do processo de gestão da inovação, evitando que
erros se repitam, e tornando as práticas cada vez mais simples e eficazes. É, portanto, uma ação
que não deve ser descuidada ou deixada para depois, exigindo apenas um caderno e uma caneta,
embora também possa ser realizada usando registros em computador.
Medindo 
a inovação
Para avaliar o progresso das empresas no caminho de se tornarem inovadoras sistêmicas e iden-
tificar oportunidades para a inovação, o SEBRAE usa uma metodologia denominada Radar da
Inovação [2].
O Radar da Inovação, baseado no trabalho do professor Mohanbir Sawhney, diretor do
Center for Research in Technology & Innovation, da Kellogg School of Management [9, 10] reúne
quatro dimensões principais:
1. As ofertas criadas
2. Os clientes atendidos
3. Os processos empregados
4. Os locais de presença usados
Entre essas, são apontadas mais oito dimensões que devem ser observadas. Também foi
incluída uma dimensão denominada “Ambiência inovadora”, já que um clima organizacional pro-
pício à inovação é requisito para uma empresa inovadora. Para facilitar e trazer objetividade,
em cada uma dessas dimensões são analisados diversos aspectos, como detalhado adiante. A
análise de cada um desses itens oferece uma visão multifacetada do negócio e serve de refe-
rência para gerar um bom número de ideias que podem impactar positivamente o negócio.
“O sistema de medição por si só não torna a empresa mais inovadora, 
mas cria as bases para a gestão da inovação”.
Maximiliano Carlomagno, consultor do blog 3M Inovação
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação30
Inovando 
na empresa
Há diversos caminhos para inovar. Este capítulo oferece referências práticas e sugestões cujo
principal propósito é inspirar e ajudar a identificar novas oportunidades e ideias que podem ser
aplicadas aos pequenos negócios. Para simplificar o uso, as considerações são apresentadas
usando a mesma estrutura da metodologia usada para determinar o Radar de Inovação nas EPP.
Os exemplos, que acompanham a maioria das ideias, servem apenas para ilustrar e dar clareza
às abordagens sugeridas e não devem restringir a criatividade do empreendedor.
Oferta
A Oferta se refere aos produtos (bens ou serviços) oferecidos pela empresa ao mercado.
Inovar, nessa dimensão, significa oferecer novos produtos. Entretanto, a oferta de um novo pro-
duto, ainda que semelhante aos existentes, representa um desafio e uma oportunidade de apren-
dizado. Daí a importância de fazer testes e avaliações de mercado.
“A meta do marketing é conhecer e entender o consumidor tão bem, 
que o produto se molde a ele e se venda sozinho”.
Peter Drucker
Oferta
Item 1
Novos mercados
Mercado é o conjunto de compradores atuais e potenciais de um produto. Encontrar novos mer-
cados para produtos existentes é uma das soluções mais efetivas para o crescimento. Para ino-
var nesse item, é preciso conhecer e entender o mercado já atendido e, em seguida, identificar
outras oportunidades para os produtos existentes (veja também o item 12 – Identificação de
mercados). Um novo mercado pode ser procurado em:
! Uma nova região geográfica (bairro, cidade ou país).
! Um grupo com faixa etária diferente da normalmente atendida (crianças, adolescentes, ter-
ceira idade, etc.).
A Indusbello, indústria de instrumentos médicos e odontológicos ins-
talada em Londrina - PR, percebeu uma oportunidade no mercado e
adaptou um de seus produtos – o abridor de boca – ao público infantil.
Com formato de tartaruga e desenho anatômico, o produto oferece
maior conforto aos pequenos pacientes.
! Grupos com interesses, características ou preocupações específicas ou com algum senso
de identificação (consumidores de alimentos orgânicos, canhotos, colecionadores de carros
antigos, diabéticos, praticantes de um determinado esporte, etc.).
A autoescola U&M, de Aracaju - SE, descobriu uma interessante opor-
tunidade e abriu uma filial especializada em atender pessoas que têm
medo de dirigir e que precisam de acompanhamentodiferenciado. Para
esse público, a empresa oferece até atendimento psicológico.
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação32
O Mercado Central de Belo Horizonte - MG é exemplo de acessibili-
dade. Ao longo dos anos, foram retirados os degraus datados da funda-
ção, que davam acesso ao interior do mercado, e instalados três
elevadores que levam às lojas e ao estacionamento. Para proporcionar
conforto, foram adaptados banheiros e bebedouros. Os funcionários
são capacitados para atender às necessidades dos deficientes físicos.
Com as dificuldades usualmente encontradas pelos cadeirantes, as lojas
instaladas no Mercado Central levam vantagem com esse público.
A Sadoc Moda Maior, de Pontalina - GO, focou seu comércio varejista
de confecções em um nicho bem definido, o público feminino plus size
(Moda Maior).
! Mercados tradicionais que possam fazer uma aplicação diferente dos produtos existentes. 
O álcool gel, que era vendido para limpeza, com o surto de gripe A, em
2009, passou a ser usado como antisséptico. Essa nova utilização exigiu
modificações na forma e tamanho das embalagens, mas o conteúdo
permaneceu o mesmo. Aliás, a entrada em um novo mercado frequen-
temente exige alguma alteração nos produtos.
A Papaiz, fabricante de cadeados, inovou ao colocar uma capa de plás-
tico sobre o cadeado clássico, transformando-o em um item de moda
e de coleção. Um dos modelos apresenta motivos infantis e outro, imi-
tando uma bola, está disponível com a imagem de times de futebol,
criando um nicho exclusivo para o produto.
! O acesso a novos mercados também pode exigir práticas de venda e distribuição diferen-
ciadas. O APL Bonés de Apucarana, por exemplo, produz bonés para três mercados dife-
rentes, cada um com suas peculiaridades:
■ Promocional ou institucional, para empresas que distribuem os bonés como brindes.
■ Private label, para empresas como Nike, Adidas e outras, que põem as suas marcas.
■ Marca própria, vendendo em todo o Brasil por meio de atacadistas localizados em São
Paulo.
DICA
■ Uma maneira de identificar novos mercados é estar atento às mudanças
no ambiente de negócios. Por exemplo, ao tomar conhecimento que o nú-
mero de pessoas morando sozinhas está crescendo e que este tipo de con-
sumidor divide os produtos em porções menores para congelar ou
armazenar, muitas empresas criaram embalagens com porções individuais,
facilitando o uso por esses clientes e aumentando sua fatia de mercado.
Assim, o ideal é estabelecer uma rotina em que, periodicamente, o em-
preendedor observa o ambiente em busca de novos mercados para seus
produtos.
PARA PENSAR
Que novos clientes poderiam consumir os produtos existentes?
“Nossa tarefa é criar mercados”.
Tom Peters
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação34
Item 2
Novos produtos
Uma empresa inovadora costuma ter uma boa parte de seu faturamento associada a novos
produtos. Seguem algumas ações que podem servir de referência para a criação de novos
produtos.
! Focar em todas as possibilidades de um produto específico.
A Pharma Néctar, um grupo de empresas de apicultura, exporta 60 pro-
dutos à base de mel, incluindo xampus, cosméticos e creme dental.
SEMPRE É POSSÍVEL INOVAR
“O consumidor espera e cobra inovação. Quando a gente fez a primeira Havaianas dife-
rente daquele modelo tradicional, imaginamos que iríamos inovar só lançando cores di-
ferentes. Hoje, olhando para trás, você dá risada disso. Vieram modelos mais altos,
outros com estampas e bandeira do Brasil, mudamos as tiras. Temos mais de 80 modelos
e, certamente, teremos outros 80 nos próximos anos. Só não podemos perder a alma
da marca: uma sandália de borracha, de dedo, democrática e barata”. 
Fonte: Entrevista de Rui Porto – Diretor de marketing na Gazeta do Povo. 4 de outubro de 2009. p. 6.
! Criar produtos novos no varejo.
Algumas lojas revendedoras de cosméticos tomam a iniciativa de "em-
pacotar" um sabonete e um desodorante em uma mesma embalagem,
criando, elas próprias, uma nova oferta.
! Outra forma de criar produtos inovadores é substituir a clássica “pesquisa de mercado” por
uma “pesquisa baseada em soluções”. Nessa técnica, o objetivo é descobrir como resolver
os problemas dos clientes. Observando que muitas donas de casa transferem o produto para
recipientes mais resistentes, já que as embalagens de sabão em pó próximas do tanque
molham e se desintegram, alguns fabricantes começaram a vender o produto em embala-
gens plásticas.
DICA
■ Segundo o especialista em marketing, Philip Kotler, o cliente raramente
usa o produto da forma ou para o propósito vendido. Assim, observar os
consumidores durante o uso ou consumo dos produtos pode trazer ideias
relacionadas a outras aplicações ou a embalagens que possam tornar a
vida do cliente mais fácil.
■ Produtos para o mercado infantil podem exigir embalagens diferenciadas,
mais coloridas e alegres.
PARA PENSAR
Usando o conhecimento e a experiência que a empresa tem, que outros pro-
dutos poderiam ser oferecidos com sucesso?
“Empresas inovadoras são aquelas em que mais de 30% 
do faturamento decorre de produtos ou serviços lançados 
há menos de cinco anos”.
Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação36
Item 3
Ousadia
Um importante requisito para a inovação é a disposição para correr riscos. Assim, é comum os
especialistas em inovação afirmarem que “se você não falhou é por que não tentou o su-
ficiente”. A única forma de saber se um novo produto é realmente bom consiste em lançá-lo
no mercado. Frequentemente, os empreendedores, com medo do fracasso, estendem-se em
testes e avaliações e acabam perdendo a oportunidade de ser o pioneiro em algum tipo de pro-
duto. Uma sugestão é testar o mercado usando pequenos lotes ou fazendo experiências com
alguns clientes, o que diminui o risco e torna o teste mais barato.
Uma confeitaria criou uma linha de doces orgânicos, mas a característica
“natural” não foi suficiente para gerar um volume de vendas adequado,
de modo a compensar o maior custo. A produção dos doces orgânicos
foi abandonada.
Embora a ousadia seja uma característica típica do empresário inovador e o risco seja inerente,
naturalmente deve ser feito todo o esforço para evitar erros (box).
UM NOVO PRATO
O restaurante Graça Buffet fornece almoço e lanches e deve abrir em breve no horário
de jantar, com oferta de pizzas e batata suíça. “Aprendemos algumas dicas de atendimento
interessantes durante o projeto ALI. Como a batata suíça é uma novidade em Aracaju, es-
tamos fazendo rodadas de degustação durante os horários de atendimento e anotando as
opiniões dos clientes para fazer as adaptações no prato. Durante a participação no projeto
nós entendemos que adaptar e melhorar continuamente aquilo que se tem é uma inovação
tão importante quanto criar uma coisa nova”, finaliza a empresária Marize. 
Fonte: Entrevista de Rui Porto – Diretor de marketing na Gazeta do Povo. 4 de outubro de 2009. p. 6.
DICA
■ Alguns negócios testam seus novos produtos em eventos promocionais.
Isto é especialmente comum em novos pratos de restaurantes.
PARA PENSAR
Produtos com menor chance de sucesso são os que podem dar maior lucro.
Que tal fazer uma experiência?
“Se você não sofreu pelo menos um fracasso é porque, 
provavelmente, não está sendo tão criativo quanto poderia ser”.
Anônimo
Item 4
Resposta ao meio ambiente
Um aspecto que tem sido bastante valorizado pelos clientes de todos os tipos de negócio, e pode
servir de elemento de diferenciação, é o cuidado com o meio ambiente. Existem diversas estra-
tégias que podem ser adotadas para tornar os produtos mais ecológicos. Destacamos algumas:
! Substituição de materiais por substâncias biodegradáveis. 
Uma empresa norte-americana substituiu a espuma usada para proteger
o produto na embalagem por pipocas, um material mais amigável ao
meio ambiente.
! Uso de materiais reciclados ou recicláveis. 
A Dona Madeira, de Passos- MG, produz uma grande variedade de mó-
veis, janelas e portas a partir de madeira de demolição, reduzindo o im-
pacto ambiental e oferecendo produtos exclusivos e diferenciados.
Muitas lojas já oferecem camisetas feitas de garrafas PET recicladas.
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação38
! Modificações nos produtos para reduzir o consumo de recursos naturais. 
O Wal-Mart, um dos maiores varejistas do mundo, está realizando um
programa com os fornecedores para reduzir a quantidade de material
usado nas embalagens dos produtos.
Lavagem de veículos sem consumo de água, como no Sistema BestDry.
A tecnologia substitui a água por uma cera líquida especial e biodegra-
dável, que retira a sujeira sem danificar ou riscar a pintura do veículo,
além de contribuir para a preservação do meio ambiente. De modo geral,
isto poderia ser considerado uma alteração de processo, mas no caso
particular, é o grande argumento de venda e tem até marca registrada,
caracterizando o produto (serviço) como "Lavagem sem o uso de água". 
! Aumentar a eficiência do produto no que se refere ao consumo de energia ou de água.
Um fabricante comercializa uma válvula de descarga econômica que
reduz o volume de água descarregada nas bacias sanitárias. Despeja 3
ou 6 litros, de acordo com a opção de uso: menos água para resíduos lí-
quidos; mais, para sólidos. 
! Uso de energia renovável. 
A 88 Geradores, de Santo André - SP, é especializada no aluguel de ge-
radores de energia elétrica alimentados com biodiesel. O produto passou
a ser "energia elétrica neutra em carbono" e é o principal diferencial apon-
tado pela empresa. 
UM CASO DE SUCESSO AMBIENTAL
O papel higiênico Neve Compacto foi certificado pelo FSC em 2011, teve suas embala-
gens de 16, 24 e 32 rolos compactadas (reduziram em 18% o espaço ocupado na armaze-
nagem/transporte e em 13% o filme plástico) e ganhou alça para carregar (dispensando
o uso das indesejáveis sacolas plásticas no varejo). 
Fonte: Revista HSM Management, novembro-dezembro 2012. p. 122.
DICA
■ O empreendedor deve ser bastante criterioso nas decisões relacionadas
com as melhorias ambientais de seus produtos, evitando fazer alterações
que elevem os custos e não sejam adequadamente reconhecidas pelos
clientes. Ou seja, que não resultem em aumento das vendas ou do preço,
de modo a permitir, no mínimo, que as margens de lucro sejam mantidas.
■ Divulgar os benefícios ambientais dos produtos é tão importante quanto
realizar as melhorias.
PARA PENSAR
Os produtos da empresa são ambientalmente corretos? O que pode ser feito
para torná-los mais amigáveis ao meio ambiente?
“Sustentabilidade é suprir as necessidades 
da geração presente sem afetar a habilidade das 
gerações futuras de suprir as suas”.
Relatório de Brundtland (1987)
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação40
Item 5
Design
O design pode ser uma alavanca poderosa e de baixo custo para melhorar ou oferecer novos
produtos, visando ganho de competividade. O uso do design é mais comum nos setores de
confecções, calçados e móveis, mas pode ser usado em todos os tipos de negócio, inclusive no
comércio e na prestação de serviços. O design original dos produtos pode ser protegido por
meio de depósito de patente do “Modelo de Utilidade”, no INPI.
A vantagem competitiva por meio do design não visa só à estética, mas pode englobar prati-
cidade e funcionalidade, diminuição do consumo de matéria-prima e maior facilidade de fabri-
cação. Os aspectos relacionados ao ciclo de vida do produto - para que seja ecologicamente
correto em termos do material empregado e do próprio descarte – também são estabelecidos
na fase de design. Assim, o design deve ser considerado um importante elemento tanto para
a satisfação dos clientes como para facilitar a produção. A Tok & Stok e a Apple são exemplos
de empresas que tornaram o design seu principal elemento de diferenciação.
Seguem algumas sugestões de melhoria nos produtos por meio do design.
! Facilitar o uso.
A Cia das Mesas e Churrasqueiras, de Curitiba - PR, criou a “mesa
elástica modulável”. Fechada, a mesa tem as medidas usuais, mas,
aberta, pode oferecer até 20 lugares.
Um empreendedor, percebendo a dificuldade de manter o pano de chão no
rodo durante a limpeza, criou um pano com um furo central que passa pelo
cabo do rodo, simplificando o uso e dando um diferencial para seu produto.
Na Alemanha, uma editora publica livros com letras maiores, para facilitar
a leitura por idosos.
! Aumentar a segurança.
Diversos fabricantes adotam tampas de segurança nas embalagens de
produtos químicos de uso doméstico, para impedir a abertura por crianças. 
! Tornar o produto ou sua embalagem mais atraente ou com maior visibilidade para os pos-
síveis compradores. A importância do visual é tanta que, para destacar sua qualidade e ex-
clusividade, muitos perfumes têm embalagem mais cara que o conteúdo.
A Biovis, instalada em Campo Mourão - PR, produz dispensadores, se-
cadores e um equipamento para tratar resíduos orgânicos do lixo das co-
zinhas. As proprietárias entendiam que os produtos eram muito bonitos,
na comparação com os da concorrência, mas as embalagens não esta-
vam de acordo. Por meio de um programa de incentivo, elas contrataram
o desenvolvimento de novas embalagens, manuais e etiquetas em por-
tuguês, inglês e espanhol. A ação facilitou a exportação dos produtos
para a Argentina e o Paraguai.
A empresa Dagoberto Carlos da Cruz ME, de São Paulo - SP, beneficia
e comercializa salgados e aperitivos derivados de caju e amendoim, com
foco no pequeno comércio varejista. Além de investir em equipamentos,
Cruz decidiu inovar. Os ovinhos de amendoim produzidos pela empresa
ilustram bem o impacto da inovação. Ganharam uma embalagem com
abordagem infantil, mais pertinente ao público-alvo, e alavancaram as
vendas em 30%.
! Criar um visual mais agradável.
Uma empresa que vende salgadinhos substituiu a embalagem transpa-
rente por outra que apresenta apenas uma “janela” transparente. Assim,
os clientes podem ver o produto, mas aquelas partes quebradas, que
tendem a se acumular nas bordas do saquinho e prejudicam a aparência,
não aparecem. 
DESIGN DE SERVIÇOS – UM CONCEITO AINDA NOVO
No design de serviços é feito um estudo da interação dos clientes durante todas as etapas
da prestação do serviço e são identificados os pontos que podem ser melhorados para
trazer benefício ao cliente ou à empresa. A seguir alguns exemplos:
❯
GUIA PARA A INOVAÇÃO Instrumento para a melhoria das dimensões da inovação42
■ Uma empresa mecânica, percebendo a insegurança dos clientes sobre os cuidados
prestados ao veículos, colocou grandes janelas de vidro em uma parede de alvenaria.
Desse modo, os clientes podem acompanhar com facilidade os serviços executados.
■ Um hotel, para dispensar o porteiro da noite, fornece aos clientes, por e-mail uma
senha para a fechadura de entrada no hotel e outra para abertura do cofre onde a
chave de seu apartamento está.
■ Muitos hotéis, reconhecendo a insatisfação dos hóspedes com a espera na fila no
checkout, apenas solicitam que o cliente ao sair deposite a chave em uma urna apropriada.
Posteriormente, o hotel envia, por e-mail a nota fiscal e o histórico das despesas.
Para saber mais sobre design de serviços, conheça as experiências da IDEO (www.ideo.com) e o programa de inovação SPARC 
da Clínica Mayo (http://en.wikipedia.org/wiki/SPARC_Innovation_Program). 
! Criar diferenciação.
A adição de funcionalidades permitem a criação anual de modelos novos
de automóveis e de smartphones incentivando a substituição.
Um fabricante de cachecóis do Paraná usou o design para produzir um
cachecol com bolsos. Devido à originalidade, resultou em um produto
com maior margem de ganho e maior atratividade no mercado.
Alguns bares e restaurantes adotam uma decoração temática que cria
diferenciação e interesse, tornando-se verdadeiras atrações turísticas.
DICA
■ As soluções de design são bastante especializadas eexigem profissionais
qualificados. Além de empresas de design, existem várias organizações
sem fins lucrativos que oferecem esse tipo de trabalho.
■ É importante lembrar que, muitas vezes, o sucesso de um produto decorre
das facilidades oferecidas pela embalagem, como por exemplo:
- Facilidade de abertura.
- Praticidade no uso, como as embalagens que incluem dosador.
- Possibilidade de expor ou destacar as qualidades do produto.
■ O SEBRAE, por meio do SEBRAEtec, facilita o acesso aos serviços de design.
❯
PARA PENSAR
Por que não contratar um serviço de design para melhorar a embalagem ou o
produto, ganhando diferenciação e competitividade?
“Quinze anos atrás, as empresas competiam em preço. 
Hoje em qualidade. Amanhã será no design”.
Robert Hayes - Harvard Business School
Item 6
Inovações Tecnológicas 
A adoção de novas soluções tecnológicas – uma das inovações mais comuns – pode ser feita
em quase todos os tipos de negócio. Considerando apenas as inovações de produto ou de insumos
que sejam incorporadas aos produtos, as principais inovações possíveis por meio de novas solu-
ções tecnológicas consistem em:
■ Uso de novos materiais.
■ Uso de eletrônica embarcada.
■ Uso de novas peças funcionais.
■ Uso de tecnologia radicalmente nova.
A seguir alguns exemplos:
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! Uso de materiais reciclados ou recicláveis. 
A oferta de roupas em Nomex – um tecido à prova de fogo e de quei-
maduras por ácidos – permite o acesso ao mercado de uniformes para
as indústrias química e do petróleo.
Em alguns casos, a substituição das barras de ferro por pequenos peda-
ços de polímeros no concreto armado torna a construção mais rápida e
barata.
A troca do envoltório natural (tripas, bexigas ou outras membranas ani-
mais) por materiais artificiais apropriados, pode simplificar a produção e
facilitar a conservação dos produtos.
! Eletrônica embarcada 
Estudantes das escolas da rede municipal de Vitória da Conquista -
BA, estão usando um uniforme com microchip que informa aos pais exa-
tamente o momento em que o estudante entra ou sai da escola. As ca-
misetas podem ser lavadas normalmente, sem danos ao chip.
Algumas blusas e camisetas têm sido vendidas com um dispositivo que
se ilumina, em diferentes graus, conforme os ruídos do ambiente próximo. 
! Novas peças funcionais 
A inclusão de uma trava que desliga o ferro de passar roupas automati-
camente, após determinado período de tempo sem movimentação, traz
maior segurança ao produto. 
! Tecnologia radicalmente diferente 
A radioatividade pode ser usada para esterilizar equipamentos médicos
e soros. O processo não deixa resíduos tóxicos, nem radioativos. Uma
das vantagens da técnica é que a esterilização é feita sem aplicações de
calor, que pode deteriorar os materiais.
A venda de produtos em embalagem a vácuo estende a duração da vida
útil dos alimentos. 
TECNOLOGIA NO NEGÓCIO DE CONFECÇÕES
As mudanças na indústria do vestuário ocorrem principalmente em decorrência da moda.
Para essas empresas, a rápida introdução das últimas cores e cortes é um elemento
fundamental para a competitividade. Mas cor e corte não mudam as características es-
senciais ou o desempenho das roupas. Em todos os casos, elas devem manter o corpo
a uma temperatura apropriada, ser confortáveis de usar e fáceis de manter. Aqui, pro-
dutos tecnologicamente aprimorados quase sempre envolvem o uso de novos materiais
difundidos pela indústria têxtil e, antes dela, pela indústria química. Por exemplo, a in-
trodução de camisas que não precisam ser passadas (drip-dry) e as feitas de material à
prova d’água e que “respira”, para a prática de esportes, constituem inovações tecno-
lógicas de produto.
DICAS
■ A tecnologia deve ser usada para solucionar os problemas encontrados e
para oferecer aos clientes o atendimento das necessidades percebidas,
evitando-se complexidade desnecessária.
■ Muitos produtos também podem se beneficiar da eletrônica embarcada,
por meio da qual podem ser incluídas novas funcionalidades e dispositivos
de segurança.
PARA PENSAR
Como o produto da empresa pode se beneficiar do barateamento das tecno-
logias mais modernas para facilitar o uso ou criar um vantagem em relação à
concorrência?
“O mundo está sedento por novidade e 
novidade é algo cada vez mais raro”.
Juliano Kimura
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Inovando 
na empresa
Plataforma
Plataforma é o nome dado a um conjunto de componentes comuns, métodos de monta-
gem, recursos ou tecnologias, que são usados de forma “modular” na construção de um portfólio
ou família de produtos. O conceito básico está em aproveitar o que se tem (instalações e infra-
estrutura) para oferecer outros produtos, visando ganho de competitividade, ou em fazer peque-
nas alterações que permitem personalizar os produtos de modo a atender grupos específicos de
consumidores.
A habilidade em usar uma mesma plataforma ou conjunto de componentes para oferecer
mais produtos reflete maior capacidade inovadora. O exemplo mais didático deste conceito é
dado pela indústria automobilística, que já incorporou a prática de oferecer uma família de veí-
culos usando os mesmos recursos (chassi e linha de montagem).
Plataforma
Item 7
Sistema de produção
A inovação nesse item consiste em obter um melhor aproveitamento da infraestrutura e recursos
de produção ou atendimento existentes para ofertar maior número de bens ou serviços, o que
usualmente resulta em vantagem competitiva ou redução de riscos, pela diversificação dos pro-
dutos ofertados. Seguem algumas estratégias que exemplificam o conceito.
! Identificar outros produtos que usem a mesma tecnologia de produção.
Um fabricante de vassouras pode produzir dispositivos para colher fru-
tas e para troca de lâmpadas, que fazem uso do mesmo tipo de haste
de madeira usada no cabo das vassouras.
Uma empresa embaladora de salgadinhos ampliou sua linha de produ-
tos, usando o mesmo equipamento para embalar condimentos.
Uma indústria passou a produzir utilidades domésticas (bacias, baldes,
lavadores de arroz, etc.), com as mesmas injetoras de plástico usadas
para a fabricação de brinquedos.
Um escritório de contabilidade passou a oferecer serviços de consultoria
tributária, usando a mesma equipe de colaboradores.
! Identificar outros produtos que possam ser oferecidos usando alguns dos componentes dos
produtos atuais ou a mesma infraestrutura de comercialização.
Em Porto Alegre, o espaço de uma barbearia é transformado, à noite,
em um bar.
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A Panificação Ideal, no Sergipe, mudou quando a empresa aderiu ao
Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), por meio do qual foram
realizadas diversas ações que deram cara nova ao velho negócio.
“Antes a gente vendia apenas as coisas básicas de padaria. Agora
temos uma quantidade bem maior de produtos e oferecemos café da
manhã completo, com várias opções servidas a quilo e ainda temos uma
área para lanches rápidos que funciona durante todo o dia”, afirma o
proprietário. 
A Pousada Villa Paradiso, em Bombinhas - SC, oferece, além da hos-
pedagem convencional, a opção Day-use, em que os clientes pagam
uma taxa para usufruir das instalações como piscinas, jacuzzis, parqui-
nho, etc., sem estarem hospedados.
A cadeia de lanchonetes McDonald’s conseguiu ampliar a receita pelo
melhor aproveitamento de suas instalações, normalmente ociosas no
início da manhã, oferecendo um novo produto (box).
CAFÉ DA MANHÃ NO McDONALD’S
O McDonald’s está passando a oferecer aos brasileiros a possibilidade de tomarem os
cafés da manhã em suas lojas. Esse serviço começou a ser testado na cidade de São Paulo
em maio de 2008 e já foi ampliado para 191 unidades da rede. Segundo a empresa, no
segundo semestre estará disponível nas 553 lojas McDonald’s do Brasil. Segundo o gerente
de marketing da empresa, a decisão de ampliar para toda a rede deve-se ao sucesso