ESTRATÉGIAS DE INTERVENÇÕES ORGANIZACIONAIS

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Disciplina: Estratégias de Intervenções Organizacionais
Autor: Francisco José Salvador Paixão
Unidade de Educação a Distância
ESTRATÉGIAS DE INTERVENÇÕES ORGANIZACIONAIS
Autor: Francisco José Salvador Paixão
Belo Horizonte / 2012
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Sumário
5Unidade 1: Teorias Comportamentais da Administração
9Unidade 2: Diagnóstico Organizacional
13Unidade 3: Mudança Organizacional
22Unidade 4: Agente da Mudança Organizacional
34Unidade 5: Técnicas do Desenvolvimento
40Unidade 6: Equipes e Líder
Ícones
	Comentários
	
	Reflexão
	
	Dica
	
	Lembrete
	
Unidade 1: Teorias Comportamentais da Administração
1. Nosso Tema
“É já um lugar comum o fato de se considerar que vivemos numa época de turbulência e de mudança, cujo ritmo intenso ameaça a sobrevivência de praticamente todas as empresas que não forem capazes de transformar o seu estilo de gestão e métodos de trabalho.”
Paulo Jorge Nazaré Correia (1999).
Durante o estudo da disciplina Estratégias de Intervenções Organizacionais, você irá aprender como precisamos identificar as mudanças externas, introduzir e gerenciar as mudanças organizacionais, garantindo a obtenção de resultados através da preparação e da adaptação das pessoas.
2. Conteúdo Didático 
Teoria Comportamental
Todas as organizações são constituídas por pessoas e recursos não-humanos, dessa forma, o sucesso das empresas depende em grande parte das pessoas. Assim, o estilo de gestão, principalmente gestão de pessoas, influenciará a qualidade de vida dentro das organizações e os resultados alcançados. Das Teorias Gerais da Administração, várias têm como foco o comportamento do indivíduo dentro das organizações.
A Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista surgiu em 1947, nos EUA, dentro de uma fundamentação mais democrática.
A Teoria Comportamental apresentou uma nova direção à teoria administrativa, na qual dava ênfase às pessoas e considerava novas proposições acerca da motivação humana, objetivando uma gestão por meio das pessoas, em que a organização fosse vista como um sistema de decisões com a participação de todos nos diversos níveis. Assim, o processo deveria estar alinhado aos objetivos e às estratégias organizacionais sendo necessário um direcionamento por parte de seus principais gestores. 
É importante ressaltar que todo processo de tomada de decisões tem como base informações que podem ser limitadas ou não, influenciando na obtenção de soluções satisfatórias e não em soluções ótimas. 
Considerando que todo “homem administrativo” é um tomador de decisão na organização, devemos reconhecer a existência de conflitos organizacionais, objetivos individuais versus objetivos organizacionais. Quanto maior a pressão organizacional para o alcance de seus objetivos, maior a privação do alcance dos objetivos individuais. 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional envolve toda a organização num esforço educacional, baseado nas ciências do comportamento, alterando valores, atitudes e comportamentos de forma estruturada e planejada a fim de alcançar a eficiência e a eficácia organizacional com obtenção de soluções para os problemas, mas, acima de tudo, desenvolver novos aprendizados e novas formas de lidar com as mudanças, pois elas, no ambiente externo, obrigam às empresas uma adaptação interna com o objetivo de apresentar respostas aleatórias e velozes.
Podemos representar o processo do Desenvolvimento Organizacional pelo seguinte esquema:
As três fases apresentadas no processo de desenvolvimento organizacional resumem 8 etapas do processo. A coleta de dados envolve a decisão de utilização do desenvolvimento organizacional, o diagnóstico inicial, a colheita de dados e a retroação de dados e confrontação. O diagnóstico organizacional envolve a identificação dos problemas, conflitos e pontos fracos da organização, bem como a etapa de planejamento de ação e solução do problema. A fase da Ação de Intervenção envolve o desenvolvimento das equipes, desenvolvimento intergrupal e a avaliação e acompanhamento. Todas essas etapas constituem o processo de Desenvolvimento Organizacional que antecedem a Fase da Mudança Planejada.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surgiu na década de 60 sendo um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental, através de um conjunto de idéias sobre o indivíduo, a organização e o ambiente, com o objetivo de propiciar o crescimento e o desenvolvimento organizacional.
Segundo French e Bell (1981, p. 17), o Desenvolvimento Organizacional é o “esforço de longo prazo apoiado pela alta direção no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultural organizacional – com ênfase especial em equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura inter-grupal – com assistência de um consultor-facilitador e a utilização de teoria e tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa”.
Algumas características
Para que você possa compreender bem o que são as Teorias Comportamentais da Administração, a seguir, relacionamos algumas características, segundo BENNIS (1972) sobre o desenvolvimento organizacional. Observe-as:
	Área
	Características
	Comportamental
	Quase sempre se concentra em valores, atitudes, relações e clima organizacional – variáveis das pessoas.
	Mudanças
	As mudanças buscadas estão diretamente ligadas com a exigência ou necessidade que a organização está procurando enfrentar.
	Estratégia educacional
	Baseada numa estratégia educacional que dá ênfase ao comportamento que já foi uma experiência anterior.
	Agentes de mudanças (externos)
	Os agentes de mudanças são, na maioria das vezes, mas não exclusivamente, externos em relação ao sistema-cliente.
	Colaboração
	Implica um relacionamento de colaboração entre o agente de mudança, consultor externo, e os componentes do sistema cliente;
	Filosofia social
	Os agentes de mudança compartilham de uma filosofia social, um conjunto de valores sobre o mundo em geral e sobre as organizações humanas em particular, a qual molda suas estratégias, determina suas intervenções e, em boa parte, comanda suas respostas ao sistema-clientes.
	Metas normativas
	Os agentes de mudança compartilham metas normativas baseadas em sua filosofia social que buscam melhorar a competência interpessoal, a mudança de valores e o maior entendimento intragrupo.
E aí, conseguiu perceber a importância das Teorias Comportamentais da Administração para o desenvolvimento organizacional? Você percebe outras características além das apresentadas por BENNIS? Se sim, socialize-as com seus colegas por meio das ferramentas de interação do ambiente virtual de aprendizagem, para que todos possam trocar idéias. 
Súmula da Unidade
Como as organizações são, principalmente,constituídas por pessoas, é necessário um acompanhamento amplo com suporte para que exista contribuição que permita o desenvolvimento organizacional. São pessoas que realizam as estratégias e permitem às empresas manter a competitividade.
Como afirma Senge (1990), pela primeira vez na história da humanidade, desenvolvemos a habilidade de gerar mais informação do que podemos absorver, mais interdependência do que podemos gerenciar e mais transformações do que podemos acompanhar. As organizações inseridas nesse contexto precisam implementar estratégias que permitam acompanhar as mudanças externas, assegurando sua sobrevivência e alcance dos resultados.
“Nestes próximos anos, a única constante nas empresas será o fator mudança”.
Robert Waterman (1981)
Já pensou e avaliou o grande desafio que as empresas têm de enfrentar? Como avaliar se sua estrutura e processos estão preparados para a adaptação à nova situação externa? De que dependem o desenvolvimento e o crescimento das empresas? 
Essas são algumas respostas que você vai encontrar na nossa segunda unidade: Diagnóstico Organizacional.
Até lá!
Unidade 2: Diagnóstico Organizacional
1. Nosso tema
"... a mudança é concebida como um processo irreversível e descontínuo, cujo momento central é constituído por um ato de decisão". 
(LÉVY 1994, p.113)
E aí, você refletiu sobre as questões finais da unidade 1? Para que você possa se recordar, são elas:
Já pensou e avaliou o grande desafio que as empresas têm de enfrentar? Como avaliar se sua estrutura e processos estão preparados para a adaptação à nova situação externa? De que dependem o desenvolvimento e o crescimento das empresas? 
Essas e algumas outras questões vamos abordar durante o estudo da unidade e o desenvolvimento das atividades propostas; portanto, fique atento!
2. Conteúdo Didático
Conceito
Na gestão das empresas, o grande desafio é a manutenção de um estado organizacional satisfatório que permita responder às mudanças externas com rapidez na obtenção de resultados a longo prazo. Para isso, utilizamos o diagnóstico organizacional que é um instrumento de conhecimento.
"Conhecimento ou determinação de uma doença pelos sintomas; conjunto dos dados em que se funda esta determinação". (Dicionário Aurélio, 2002).
De acordo com COOPERS & LYBRAND (1996, p.118-119), a palavra diagnóstico vem do grego diagnosis e significa fazer análise. Essa atividade é normalmente associada à aplicação médica - analisar e descobrir uma disfunção ou uma doença; ou à aplicação científica - analisar espécies, visando classificá-las ou criar tipologias. (...) O diagnóstico de uma empresa é a atividade de, usando a experiência de um analista e uma metodologia conveniente, melhorar o conhecimento sobre a empresa para, a partir daí, indicar soluções adequadas para as questões levantadas". 
Já para BENNIS (1972; p.12), o diagnóstico organizacional é uma estratégia educacional adotada para se chegar a uma mudança organizacional planejada. 
Esses são alguns dos conceitos de diagnósticos para que você possa se fundamentar e a partir de seu conhecimento prévio e experiência profissional, formar seu próprio conceito de diagnóstico organizacional. 
Objetivo
Agora que já sabemos o que significa diagnóstico organizacional, é hora de conhecer quais são seus objetivos.
O Diagnóstico Organizacional tem como objetivo apresentar uma “radiografia” da empresa em determinado momento, identificando seus pontos fortes e fracos diante das oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente no qual a empresa está inserida, além de proporcionar uma visão ampla e segura da organização, possibilitando a mensuração do desempenho da empresa sob a ótica da produtividade, qualidade dos produtos e serviços, controles e resultados obtidos.
O resultado do diagnóstico organizacional, informações internas e externas, auxilia a organização no processo de tomada de decisão. A organização, como um sistema aberto, busca, no ambiente externo, os recursos necessários para a realização de sua atividade transformadora e retornando ao ambiente externo em forma de produtos ou serviços, ou seja, sofre influência de outros subsistemas. É necessária a compreensão e a inter-relação das diferentes partes internas da organização e o movimento externo do mercado para a apresentação da proposta de ações, soluções e metas de curto, médio e longo prazo.
Em termos práticos, na linguagem do cotidiano administrativo, CAVALCANTI & MELLO (1981; p.14) observaram que: "através do diagnóstico organizacional, o empresário tomará conhecimento das dimensões essenciais mínimas de investimento, mercado, recursos humanos e materiais, e de um conjunto de restrições, que podemos denominar massa crítica que assegurarão a sobrevivência de sua empresa, revendo o desempenho de áreas de importância fundamental". 
Processo do Diagnóstico Organizacional
Cada Diagnóstico Organizacional é resultado do conjunto de variáveis que se analisa, da profundidade com que cada variável é estudada, do momento em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa, uma vez que cada um de nós compreende tendências, repertórios conceituais e vivências, distintos uns dos outros, que irão definir nosso modo de pensar, decidir e agir.
É importante ressaltar que, para a realização do Diagnóstico Organizacional, alguns pontos devem ser considerados, tais como: o objetivo de realizá-lo; os recursos necessários para efetivá-lo; o conjunto de variáveis a serem estudadas; a profundidade do estudo; o tempo para viabilizá-lo, bem como a validade dos resultados; o grupo técnico que irá realizá-lo conheça essas condições antes de propor o estudo e esteja capacitado para fazê-lo, e finalmente o estudo, em seu plano integral, seja aprovado por quem de direito na organização. 
Existem diversas metodologias de realização de um diagnóstico organizacional; porém, podemos considerar que o diagnóstico organizacional é composto de 4 (quatro) fases básicas e fundamentais, são elas:
A maior participação de cada funcionário no processo de diagnóstico representa maior chance de seu envolvimento nas mudanças que vierem a ser propostas e que podem não afetar diretamente o trabalho que desenvolve. Diagnóstico participativo deve ser um esforço consciente de qualquer diagnóstico organizacional. 
Formular o problema
Formular uma hipótese de problema significa que se identifica um ou vários possíveis problemas que afetam a organização. Esses problemas seriam resultados de forças desestabilizadoras externas ou internas. Formulam-se esses problemas como hipóteses, já que a identificação ou não como problema deverá resultar do próprio diagnóstico.
A formulação do problema pode ser iniciada a partir de comentários em entrevistas com os envolvidos na organização dos resultados de processos e de decisões implementadas com resultados não esperados e análise dos realizadores do diagnóstico.
Coletar as informações
Coletar informações sobre o possível problema depende da qualidade do problema e da profundidade do diagnóstico que se quer realizar. É importante lembrar que informação tem um custo e que ele deve ser proporcional ao quanto valorizamos a informação para conhecer o problema.
A coleta das informações pode incluir análise de documentos, relatórios, observação, entrevistas e conversas com pessoas internas e externas. 
Analisar as informações
Analisar as informações é uma etapa que depende da capacidade da equipe de diagnóstico, já que implica valorizar diferentes informações para se fazer a melhor identificação e definição do problema. É confrontar informações e conhecimentos extraídos do diagnóstico específico e compará-los com as experiências anteriores de casos ou condições similares.
Analisar-se os processos e as rotinas, os controles e os relatórios de desempenho organizacional permitem uma comparação com padrões de desempenho definido pela equipe do diagnostico, além de possibilitar a sugestão de ações futuras com objetivo de alcançar o estado futuro mais satisfatório da organização.
Elaborar a PropostaElaborar a proposta (Diagnóstico Organizacional) significa tomar decisões sobre os resultados obtidos. Esse diagnóstico pode confirmar a hipótese do problema identificado ou refutá-la. Nesse caso, novas hipóteses de problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto deverá ser repetido. Quanto maior o número de áreas da organização que são submetidas a esse processo, maior é o número de informações que devem ser obtidas e maior a chance de se alcançar um diagnóstico mais profundo e mais completo.
Súmula da Unidade
O diagnóstico organizacional é o processo de conhecer, profundamente, a situação atual de uma empresa diante de um momento histórico do ambiente no qual está inserida. A partir da identificação dos pontos necessários de intervenção, podemos apontar soluções para os problemas encontrados, indicando as melhores formas e procedimentos para resolvê-los. 
O diagnóstico é uma ferramenta do desenvolvimento organizacional que não pode ser visto simplesmente como um treinamento da sensitividade, mas um processo que emprega os meios mais amplos possíveis de comportamento, baseado na experiência e com o objetivo de alcançar melhores resultados e maior número de opções organizacionais num mundo altamente turbulento.
Dessa forma, o diagnóstico é o início do processo da mudança organizacional, identificando onde a mudança deve ocorrer. Mas, como é esse processo? Existe alguma condição favorável para ele acontecer? Quais são as possíveis resistências que podem ser encontradas?
Na próxima unidade, vamos dar continuidade ao estudo, vendo como esse processo de mudança pode acontecer. Então, fique atento!
Unidade 3: Mudança Organizacional
1. Nosso tema
“As circunstâncias de um mercado em constante mutação e de um produto também em constante mutação são capazes de esmagar qualquer organização empresarial, se esta organização não estiver preparada para a mudança – na verdade, em minha opinião, se ela não tiver providenciado os procedimentos para antecipar a mudança”. 
Alfred P. Sloan 
Você deve ter percebido, com o estudo das unidades anteriores e seu conhecimento prévio, que a única coisa certa nos dias atuais é a mudança. Nesta unidade, vamos analisar o ambiente empresarial e seu dinamismo, as mudanças e suas forças impulsionadoras, o processo da mudança organizacional e as resistências internas que podem surgir diante desse processo. 
Como você tem se posicionado diante do novo? Reflita e faça algumas anotações. Ao final da unidade, retorne e avalie sua postura diante das mudanças.
2. Conteúdo Didático
Ambiente Empresarial
As mutações do mercado são cada vez maiores e mais rápidas. Acompanhamos as reestruturações dos espaços econômicos e da inovação tecnológica que interferem nas empresas obrigando-as a redefinir sua missão, atividades, processos, produtos, mercados, gerenciamento, sistemas de informações e outros. Tudo isso provoca não só mudanças de funcionamento, mas estruturais e processuais, exigindo nas empresas a concentração de esforços na renovação e ajuste rápido.
Precisamos ter uma atitude de reinventar a empresa no dia-a-dia, reconhecendo os novos valores e a mudança econômica. A necessidade de uma força de trabalho mais produtiva e competitiva nos faz retornar aos valores humanistas: confiança, liberdade, respeito ao individuo, ética e transparência. Nesse contexto, a importância da gestão de pessoas torna-se a principal preocupação dos gestores, pois de nada adiantará o desenvolvimento do conhecimento tecnológico se a empresa não apresentar uma gestão que permita que as pessoas apliquem esses recursos de forma efetiva para a obtenção de resultados necessários. 
Assim, o objetivo maior da organização é atender a variados interesses e necessidades dos múltiplos envolvidos (stakeholders) na organização: acionistas, empregados, consumidores e sociedade. A gestão da mudança se faz necessária para todas as organizações inseridas no ambiente de grande competitividade. 
A complexidade de uma organização, as variáveis múltiplas como tarefas, estruturas, pessoas, tecnologia e ambiente requerem do gestor um desempenho com crescente autonomia, autoconfiança, relações inter-pessoais, capacidade de lidar com questões diversas e problemas humanos e tecnológicos. Essa necessidade coloca a gestão como a mais importante das áreas nas atividades humanas.
Peter Druker (2000) afirma que não existem países desenvolvidos e subdesenvolvidos, mas sim países que sabem administrar a tecnologia existente e os seus recursos disponíveis e potenciais, e países que ainda não o sabem.
Forças impulsionadoras
As mudanças organizacionais podem acontecer através de processos conscientes ou inconscientes, em que sempre haverá uma força impulsionadora que obrigue a organização a sair do estado de inércia.
O processo de diagnóstico organizacional é, portanto, o primeiro passo para a identificação e compreensão das forças impulsionadoras que resultarão na alteração da estratégia organizacional, promovendo as ações e as soluções adequadas.
Podemos relacionar as cinco principais forças que podem impulsionar o processo de mudança das organizações, interligadas e inter-influenciadas, pressionando a reposição de todos os outros e da organização. Para maior clareza, podemos agrupar essas forças em dois grupos. São eles:
· Grupo externo
· Inovação Tecnológica
· Concorrentes/Clientes
· Oportunidades
· Grupo interno
· Movimentos Internos 
· Visão Estratégica.
Essas cinco forças constituem um sistema integrado que deve movimentar na mesma direção, desenvolvendo um processo virtuoso de mudança que conduz a uma competitividade sustentada.
Quanto às forças externas, a dinâmica virtuosa é garantida pelo mercado e pelas novas filosofias do governo. Já as forças internas, torna-se necessária a criação de mobilizações subjetivas e voluntaristas que nem sempre poderão vir a suceder. Nesses casos, a desarticulação do sistema é inevitável, conduzindo à desintegração da organização ou ao seu desaparecimento puro e simples. A dinâmica de mudança, imposta pelo sistema integrado de forças de pressão para a mudança, não permite a barragem interna, nem suporta dinâmicas viciosas.
Inovação Tecnológica
A inovação tecnológica pode ser considerada a mais importante das forças externas, sendo vital em alguns setores. Ela pode alterar produtos, serviços e processos, chegando a representar a saída de uma empresa de determinado mercado. Também compromete a estrutura de custos da empresa e a obsolescência do produto, podendo apresentar as seguintes influências sobre as outras forças: 
1) Cria novas regras de negócio diante dos concorrentes/clientes;
2) Pressão diante de novas oportunidades de processo e produtos;
3) Influência na percepção de empresários e gestores no processo de desenvolvimento.
Concorrentes/Clientes
A existência do relacionamento entre empresas e clientes direciona e movimenta os mercados que, diante da grande competitividade, demanda uma fidelização dos clientes provocando a alteração continua nas regras do jogo. 
As empresas que apresentam capacidade e competência para oferecer produtos e serviços que atendam aos desejos e as necessidades dos clientes, promovem um relacionamento mais harmonioso com eles e desenvolvem um processo de defesa contra as novas soluções de concorrentes. 
Oportunidades
Os grandes estímulos da competitividade globalizada têm pressionado as empresas ao processo de mudança rápida e produtiva. O fim das barreiras comerciais e da postura protecionista representa uma atuação geral com grandes oportunidades de investimento e retorno.
A informação e a explicitação integrada às ações geram novas visões estratégicas, movimentações internas dos RH no sentido da mudança, além de orientarem tecnologicamente e reforçarem a dinâmica concorrencial de clientes e de concorrentes.
Movimentos Internos
Pessoas, assim como as organizações, também sofrem com as pressões e com o processo de mudança, enfrentando desafios pessoais e profissionais. Novas competências e novas motivações individuais e de grupo, nointerior das organizações, aumentam o nível de exigência sobre o desenvolvimento estratégico e organizacional, funcionando assim como importante fator de pressão. Esse fenômeno de empreendimento nasce internamente, mas traz consigo a ameaça externa, caso a organização não responda a ela adequadamente. 
Visão Estratégica
Líderes possuidores de uma visão estratégica, que vai além do contexto em que atuam, promovem mudanças internas, verdadeiras revoluções, que podem representar inovações tecnológicas, segmentação de mercado, alteração da concorrência, necessidade de novas competências e motivação interna.
Conceitos Importantes
Antes de abordarmos o processo de mudança, é necessário compreendermos dois conceitos importantes: cultural organizacional e clima organizacional. De acordo com Chiaventato (2000, p. 444 – 448):
Cultura Organizacional: é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas entre todos os membros da organização. Em resumo, é o conjunto de normas informais que orienta a conduta de todos.
Clima organizacional: constitui a atmosfera psicológica característica de cada organização. Está ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, insatisfatório ou satisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à organização.
Agora que já conhecemos os conceitos, vamos, no tópico seguinte, iniciar o estudo do processo de mudança; portanto, fique atento e lembre-se de que todas as dúvidas devem ser registradas e sanadas.
Processo de mudança
A mudança da cultura e do clima da organização constitui o início do processo da mudança organizacional para o desenvolvimento, visando à motivação e à produtividade diante da complexidade que representa o sistema organizacional.
A capacidade inovadora é o pré-requisito para a mudança da cultura e do clima organizacional, apresentando adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva exata do meio ambiente e integração entre os participante, sendo:
Adaptabilidade
É a capacidade de resolver problemas e de reagir, de maneira flexível, às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente.
Senso de identidade
É o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização e a compreensão e compartilhamento dos seus objetivos por todos os participantes.
Perspectiva exata do meio ambiente
É a percepção realista e a capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.
Integração entre os participantes
É o comportamento como um todo orgânico e integrado.
A tarefa de mudar a cultura e o clima da organização é do Desenvolvimento Organizacional!
Segundo Lewin (1947), o processo de mudança pode ser representado da seguinte forma:
As mudanças organizacionais devem ser planejadas e nunca feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação. As mudanças internas, geralmente, ocorrem devido a mudanças no mundo moderno que exige das organizações a revitalização e a reconstrução.
As principais mudanças ocorridas nas empresas são:
Quando a mudança é introduzida, existem forças positivas e outras que levam à resistência. Para implementar a mudança, é necessário analisar ambas as forças que atuam a fim de neutralizar as forças restritivas que a impedem e incentivar as forças impulsionadoras.
No próximo tópico, vamos conhecer a Teoria do Campo das Forças, que é essencial para essa abordagem.
Teoria do Campo das Forças
A Teoria do Campo das Forças é essencial para a compreensão do processo de mudança.
A mudança ocorre quando as forças impulsionadoras e favoráveis, forças positivas, são maiores que as forças restritivas e impeditivas. Porém, quando as forças restritivas e impeditivas são maiores, existe, neste momento, a resistência às mudanças.
Resistências ao Processo de Mudança
Herbet Kaufman (1971, p. 23), um dos melhores analistas das mudanças organizacionais, afirma: "em síntese, não estou dizendo que a mudança organizacional seja invariavelmente boa ou ruim, progressista ou conservadora, benéfica ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer das direções em qualquer situação dada".
A mudança organizacional é sempre confrontada com forças intensas que a colocam em xeque e que restringem agudamente a capacidade das organizações reagirem a novas condições, algumas vezes com graves resultados. Kaufman (1971,p. 23-39) prossegue, então, descrevendo os fatores dentro das organizações que resistem à mudança e incluem ”os estabilizantes", ou familiaridade com padrões existentes, a "oposição à mudança" por parte de grupos dentro da organização, que podemos ter motivações altruístas ou egoístas, e uma simples "incapacidade para a mudança" (p.8-23). Esse último ponto diz respeito ao fato de que as organizações desenvolvem "antolhas mentais" que impedem a capacidade de mudar. Algumas pessoas atribuem as dificuldades dos fabricantes norte-americanos de automóveis apenas a esse ponto "antolhas mentais". As pessoas foram admitidas e treinadas para cargos executivos a partir de um molde único e as mudanças não foram efetuadas em época própria.
Outras Perspectivas sobre a Mudança
Katz e Kahn (1978) abordaram a resistência à mudança a partir da perspectiva de que as organizações são "sobre determinadas", o que significa que há múltiplos mecanismos para assegurar a estabilidade, como a seleção de pessoal, o treinamento e o sistema de recompensas que se destinam a conduzir à estabilidade.
“A mudança organizacional pode ameaçar grupos dentro das organizações ou aqueles que beneficiam da atribuição atual de recompensas e recursos. Isso tanto pode ocorrer horizontalmente, entre as unidades organizacionais, quanto no eixo vertical” (p.414-415). O aspecto básico é que as organizações são conservadas por sua própria natureza. Até mesmo as organizações que tentam causar um impacto radical na sociedade demonstram esse conservantismo.
Existem fatores adicionais que contribuem para a resistência à mudança. Kaufman (1971, p.23-39) denomina-os "obstáculos sistêmicos" à mudança. Trata-se de obstáculos dentro do sistema global em que as organizações operam. Incluem fatores como os "capitais emputados", ou investimentos no status quo; a acumulação de restrições oficiais ao comportamento, como as leis e regulamentos; restrições ao comportamento não-oficiais e não-planejadas, sob a forma de costumes informais e acordos inter-organizacionais, tais como os contratos entre operários e administração. Outros obstáculos sistêmicos à mudança dizem respeito aos recursos.
As organizações podem não ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem em esforços no sentido da mudança, mesmo que seja identificada a necessidade de mudar. Apesar de todos esses obstáculos, é claro, as organizações efetivamente mudam.
Súmula da Unidade
As mudanças são fatos garantidos e são motivadas por diversos fatores internos e externos, obrigando as empresas a se reinventarem a cada dia para que não comprometam sua competitividade e sua sobrevivência.
É vital que o processo de mudança organizacional seja estruturado e conduzido por um líder que possa articular as mudanças ambientais com processos e pessoas bem direcionados às necessidades organizacionais.
Em todo processo de mudança, pode-se detectar um movimento contrário, resistências às mudanças por parte dos indivíduos e grupos internos, que poderá impedir a resposta da organização de forma rápida como é necessário. 
Outro fator que pode promover certa resistência é o agente da mudança. Em alguns casos, alguns dos agentes internos, por diversos fatores, podem não ser os mais indicados para conduzirem o processo de mudança; assim, o consultor externo por ser indicado para a organização.
Qual é o papel do consultor, agente externo, no processo de diagnóstico organizacional e na obtenção de resultados nas mudanças para o desenvolvimento organizacional?Já se imaginou atuando como um consultor organizacional?
Este é o assunto da nossa próxima unidade. 
Aguardo por você!
Unidade 4: Agente da Mudança Organizacional
1. Nosso tema
Consultor: Agente da Mudança Organizacional
“O que faz o barco andar não é a vela enfunada, mas o vento que não se vê”.
Platão (387 d.C.).
Nesta unidade, estudaremos o papel do consultor como principal agente de mudança organizacional e os desafios do processo de consultoria empresarial que se apresenta como uma das atividades que mais têm evoluído nos últimos anos e, com certeza, poderá ser uma forma de você atuar no mercado de trabalho.
Já pensou nisso?
2. Conteúdo Didático 
Consultor e Consultoria
Você sabe quem é o consultor?
A palavra consultor vem do latim – consultore – que significa “dar ou receber conselhos, aconselhar e também ser aconselhado”. 
Nesse sentido, podemos chamar de consultor toda pessoa que, em qualquer tempo, cultura ou condição, desenvolve uma ajuda capaz de solucionar problemas ou facilitar a tomada de decisões de outras pessoas.
A consultoria é um processo interativo entre um agente de mudanças (externo e/ou interno) e seu cliente, para auxiliar executivos e colaboradores do respectivo cliente na tomada de decisão; porém, sem o controle direto da situação (KUBR, 1986).
Nos próximos tópicos, vamos aprofundar um pouco mais sobre o papel do consultor e da consultoria organizacional; por isso, vamos em frente...
Consultoria Organizacional
A Consultoria Organizacional é a atividade que visa a investigar, a identificar, a estudar e a solucionar problemas de organizações sejam gerais ou parciais, de estrutura, de funcionamento e de administração de empresas privadas ou estatais, com a indicação de métodos e soluções a serem adotados, criando condições para a implantação nas organizações assessoradas (Estatutos Sociais IBCO, 1990).
O consultor organizacional “é a pessoa que está em condição de ter influência sobre um indivíduo, grupo ou organização, mas sem o poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação” (BLOK, 1991, p. 2).
O consultor, em parceria com a organização, fará uma análise do presente, realizando um diagnóstico organizacional a partir de uma avaliação interna e externa com os objetivos de identificar problemas/oportunidades e definir como alcançar o estado futuro desejado por meio de um planejamento estruturado.
Características da Consultoria
Dentre as muitas características relacionadas ao processo de consultoria, podemos destacar algumas como as principais. São elas:
· Colaboração;
· Independência;
· Imparcialidade;
· Profissionalismo;
· Caráter investigativo; 
· Orientação;
· Acompanhamento. 
A consultoria é um processo colaborativo, realizado a quatro mãos, em que empresário e consultor unem esforços em busca da melhoria da organização.  A responsabilidade técnica de organizar informações e estabelecer um plano de trabalho capaz de solucionar ou minimizar os problemas é papel do consultor. 
Cabe ao empresário disponibilizar os recursos necessários para o trabalho do consultor, além de tornar-lhe viável todos os elementos para a proposição do trabalho a ser desenvolvido.
Representação da Consultoria 
Segundo Weinberg (1990), o processo de consultoria pode ser representado pelo esquema abaixo que representa a visão do consultor da organização em um determinado presente, definindo ações para alcançar um futuro desejado.
De acordo como Bellman (1993), o processo de consultoria pode ser representado pelo modelo simplificado: avaliação da situação, alternativas, decidir, agir e, em seguida para a avaliação da situação e assim por diante, em um contínuo ciclo de aprendizado.
A empresa cliente solicita opiniões ou estudos a um especialista contratado, o consultor, para que seja orientada quanto aos trabalhos organizacionais. Por isso, a consultoria evidencia o aspecto de que é uma troca, um trabalho especializado, ético e de orientação, que não é caro. 
Avaliar
Análise profunda da situação atual, A, e o impacto sobre as metas, o que eles querem. Nesta etapa, são traçadas as conseqüências positivas e negativas das ações implementadas pela organização até este momento. As conseqüências negativas sugerem que devam ser consideradas ações alternativas; enquanto as positivas reforçam a continuação da ação A.
Alternativas
A partir das conseqüências negativas da ação A, é necessário envolver as pessoas da organização no desenvolvimento de alternativas. O maior entrave a alternativas é ficar preso a definições estreitas do que está acontecendo no momento.
Decidir
A partir das alternativas criadas, o consultor auxilia a organização a desenvolver uma gama de ações e suas possíveis conseqüências de forma antecipada decidindo a alternativa mais adequada às metas da empresa.
Agir
Implementação na organização da alternativa escolhida.
Postura do Consultor 
A confiança é o fator primordial para o sucesso da atividade de consultoria. Sem confiança não há perspectiva de sucesso. A ética é fundamental para que o consultor desenvolva a credibilidade e a confiança. 
Ética:
Ética é a parte da filosofia que estuda a moralidade dos atos humanos, livres e ordenados ao seu fim último. De modo natural, a inteligência adverte a bondade ou a malícia dos atos livres, haja vista o remorso ou a satisfação que se experimenta por ações livremente realizadas. Cabe sempre a dúvida, no entanto, sobre o que é o bem e o mal, ou por que tal ação é boa ou má. A resposta a tais questões conduz a um estudo científico dos atos humanos como bons ou maus (ARRUDA, Maria Cecília Coutinho; WHITAKER, Maria do Carmo; RAMOS, José M. Rodriguez. Fundamentos de Ética Empresarial e Econômica, 2001,p. 42).
Código de ética:
É um instrumento de realização dos princípios, visão e missão das empresas que serve como orientador das ações de colaboradores; explicitando a postura social da empresa em face dos diferentes públicos com os quais ela interage. Seu conteúdo deve ser refletido nas atitudes das pessoas a que se dirige e encontre respaldo na alta administração da empresa, que tanto quanto o último empregado contratado tem a responsabilidade de vivenciá-lo (ARRUDA, Maria Cecília Coutinho; WHITAKER, Maria do Carmo, Portal Academus, 2006). 
O código de ética da empresa tem o objetivo de regular as relações e as posturas dos diferentes públicos que a integram, estendendo-se para o consultor na medida em que em seu trabalho também envolve relações e públicos distintos. Assim como para a empresa, o código de ética do consultor serve como orientador das ações.
  
O código de ética é uma base que também protege o consultor para que ele não sofra conseqüências em função da falta de congruência entre as partes, na medida em que com o código ele tem como limitar seu envolvimento e utilizar-se de meios técnicos para fazer seu trabalho. As relações e a ética devem estar intrinsecamente ligadas para que haja resultados competentes ao propósito da atividade de consultoria.
O Código de Ética do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização – IBCO consiste em uma referência para o exercício da profissão no Brasil e é essencial para a associação no Instituto. 
Consultor Externo e Interno 
A definição do tipo de consultoria é importante tanto para o consultor como para a empresa-cliente. Essa definição contribui para a orientação do produto final da consultoria, além de definir a forma de interação, acompanhamento e avaliação da consultoria por parte da organização.
Antes de conhecermos os tipos de consultoria, é interessante verificarmos as diferenças entre o consultor externo e interno.
a) Consultor Externo: Consultor autônomo ou um profissional de uma empresa de consultoria que geralmente tem maior experiência. É aquele que realiza o mesmo serviço em várias empresas, com maior aceitação nos altos escalões e maior imparcialidade. Em contrapartida, tem menor conhecimento de aspetos informais da empresa-cliente; não tem poder formal, pois não pertence à organização, e geralmente não tem presençadiária. 
b) Consultor Interno: Funcionário fixo da empresa e atua nas diversas áreas. Possui maiores conhecimentos dos aspectos informais, fácil acesso às pessoas e aos grupos; tem presença diária e participação efetiva na avaliação e controle do processo do trabalho. No entanto, tem menor aceitação nos escalões superiores. Geralmente, tem menos experiência e menor liberdade de dizer e fazer coisas dentro da empresa. 
Agora, vamos conhecer os tipos de consultoria encontrados no mercado? Siga para o próximo tópico!
Tipos de Consultoria
A partir do momento em que a empresa cliente define qual serviço de consultoria será necessário, surge a questão de estabelecer qual o tipo de consultoria e de consultor será contratado. De acordo com o tipo de serviço e da necessidade da empresa, o tipo de consultoria pode variar quanto: estrutura ou amplitude.
· Quanto à Estrutura
· Consultoria de Pacote;
· Consultoria Artesanal.
· Quanto à Amplitude
· Consultoria Especializada;
· Consultoria Total Integrada;
· Consultores Associados;
· Cooperativa de Consultores;
· Consultoria Globalizada.
O que deve ficar bem esclarecido é que não existe um padrão definido de qual o tipo de consultoria deve ser aplicado na empresa. Deve ser considerada a situação atual da empresa e sua necessidade. A principal diferenciação entre as consultorias está no como e não no que vai ser oferecido ao cliente. Conheça-as melhor:
Consultoria de Pacote 
É realizada por meio de transferência de estruturas, metodologias e técnicas administrativas, sem a preocupação de aperfeiçoar e adequar à realidade da empresa cliente; têm maior rapidez na realização dos serviços, menor custo e possibilidade de mudanças de maior impacto. Normalmente, não se preocupa com o processo de mudança planejada de uma situação atual para uma situação futura desejada e pode não apresentar o nível de treinamento, conceitual e metodológico que se espera de um serviço mais adequado.
Consultoria Artesanal 
Procura atender às necessidades da empresa-cliente por meio de projeto adequado, baseado em outros modelos e técnicas aplicados anteriormente, adaptando e direcionando todo um conjunto de conhecimentos. A contratação é geralmente com a alta administração e a resistência é baixa. 
No desenvolver do trabalho, também há contato com a média administração com baixa resistência, uma vez que o trabalho é desenvolvido em conjunto. A implementação pode envolver todos os níveis da empresa. As vantagens são: velocidade adequada ao desenvolvimento dos trabalhos de consultoria, melhor treinamento dos envolvidos, menor resistência aos trabalhos, melhor qualidade dos serviços e maior independência da empresa-cliente.
Consultoria Especializada
É a que atua em um ou em poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento. Geralmente, tem melhor qualidade nos serviços; possibilita maior interação com outros sistemas da empresa-cliente, por estar relacionada ao maior grau de conhecimento de metodologias e técnicas administrativas relacionadas ao assunto. Possibilita que os serviços sejam realizados mais rapidamente e por menor custo. Tem maior nível de treinamento e o consultor é especialista no assunto.
Consultoria Total Integrada
É a que atua de forma integrada e interativa em praticamente todas as áreas da empresa-cliente, o que proporciona elevada sinergia entre os trabalhos e recursos da empresa. Tem maior abrangência e facilidade de atuação nos diversos sistemas da empresa, otimizado nível de treinamento e possibilidade de investimentos menores. Necessita verificar se as metodologias estão adequadamente interligadas e se existe um especialista para cada área.
Consultores Associados
São profissionais especializados em determinados assuntos que completam a amplitude ideal dos serviços de consultoria.
Cooperativa de Consultores 
É a empresa de propriedade coletiva e democraticamente administrada na atuação conjunta de um grupo de consultores. Neste modelo há uma adesão voluntária de associados, capital social representado por quotas e singularidade de voto, neutralidade política, religiosa ou racial e prestação de assistência aos consultores associados. 
Consultoria Globalizada
É a que atua mundialmente e consolida serviços em empresas globalizadas, por exemplo, pode proporcionar interações entre empresas de países diferentes por aquisições, joint-venture e outros tipos de alianças. 
A Consultoria com a Empresa-Cliente
O processo e a efetividade da interação entre a consultoria e a empresa-cliente são aspectos básicos para a realização dos serviços de consultoria, do seu planejamento à conclusão.
O consultor deve atuar de acordo com os princípios do desenvolvimento organizacional como vimos na unidade 1, visando à melhor adaptação aos novos mercados, tecnologias e desafios decorrentes do ritmo vertiginoso das mudanças do ambiente empresarial. 
A partir da aplicação da técnica do desenvolvimento organizacional, o consultor deve obter alguns resultados, com base na sua atuação. O consultor ideal, agente de desenvolvimento organizacional, é aquele que trabalha com o cliente e não para o cliente, seguindo algumas premissas básicas como: 
a. Existe uma maneira mais adequada para o sistema foco da empresa-cliente;
b. A única maneira de mudar a empresa é mudando sua cultura;
c. É necessária uma nova consciência social das pessoas envolvidas.
Alguns resultados
· Desenvolvimento da competência pessoal;
· Mudança nos valores;
· Desenvolvimento de crescente compreensão entre e dentro dos diversos grupos;
· Geração de informações objetivas e pertinentes sobre a realidade da empresa-cliente;
· Criação de um clima de aceitação e receptividade para o diagnóstico da consultoria e a proposta de solução dos problemas da empresa-cliente;
· Estabelecimento de um clima de confiança e respeito;
· Maior integração entre necessidades e objetivos da empresa-cliente e de seus profissionais;
· Desenvolvimento de processo de afloração dos conflitos, atritos e tensões e posterior tratamento de modo direto, racional e construtivo;
· Criação de um clima favorável para o estabelecimento de objetivos quantificados e bem delineados;
· Desenvolvimento da empresa-cliente por meio do aprimoramento profissional dos executivos e demais profissionais da empresa-cliente; 
· Aprimoramento dos sistemas e dos processos de informação, decisões comunicações.
O processo de mudança planejada, realizada pela consultoria empresarial, deve considerar os seguintes aspectos: processo, necessidades, fim, operacionalização e meio.
A intervenção do consultor deve ser planejada e considerar as seguintes etapas: identificação, entrada, auditoria de posição, planejamento, ação, acompanhamento, avaliação e conclusão, sendo:
Identificação
A identificação compreende a sondagem e o reconhecimento da situação da empresa-cliente.
Entrada
A entrada trata da elaboração do contrato de trabalho, estabelecimento das expectativas, compromisso mútuos, sistema-alvo, identificação do clima e da cultura organizacional, sondagem dos problemas e insatisfações. 
Auditoria de posição
Na auditoria de posição, o consultor deve realizar entrevistas e levantamentos; análises; definir a situação e a necessidade de mudanças; identificar e equacionar problemas; analisar causas alternativas, efeitos, riscos, custos, resistências e acomodações; avaliar potencial de mudança e identificar pontos fortes e fracos do sistema.
Planejamento 
No planejamento, o consultor precisa definir estratégicas. Políticas, participantes e detalhar o projeto com suas atividades. 
Ação
A ação trata da operacionalização do plano de trabalho estabelecido; agir sobre o sistema considerado; treinar pessoas envolvidas; e ter efetiva institucionalização da mudança.
Acompanhamento e avaliação
O acompanhamento e a avaliação tratam do controle de resultados, uma auto-avaliação pelos usuários, avaliação do consultor e estudo das necessidades de nova auditoria de posição.
Conclusão
A conclusão é a finalização do processo com o desligamento, temporário,do consultor. 
Mudanças Organizacionais
As mudanças organizacionais podem provocar uma série de efeitos sobre as pessoas e dar início às resistências às mudanças. Alguns aspectos desses efeitos devem ser considerados pelos consultores. São eles: econômicos, organizacionais e sociais:
Econômicos: mudanças de salários e benefícios.
Organizacionais: mudança no cargo, poder, status, autonomia e tipo de trabalho.
Sociais: alterações no relacionamento com o líder, subordinados, pares e ambiente empresarial.
Para estar habilitado a ajudar, o consultor deve apresentar conhecimentos e habilidades úteis à empresa-cliente e, por sua vez, a empresa deverá estar aberta à colaboração para que as contribuições possam gerar mudanças necessárias.
Síntese
Para melhor entender o conceito de consultoria, podemos avaliar a definição de Block (2001, p. 29): “A consultoria em sua melhor forma é um ato de amor: o desejo de ser genuinamente útil a outros.  Usar o que sabemos, sentimos ou sofremos no caminho para diminuir a carga dos outros.”
A partir dessa definição ampla e holística, pode-se perceber o caráter relacional que envolve o trabalho de consultoria.  Em todas as etapas do processo de consultoria, é necessário que o consultor utilize não só o conhecimento técnico de especialista e a capacidade de exploração e de compreensão contextual de um generalista, como também mantenha um clima de cooperação e de interação entre os diversos atores envolvidos no processo.
O consultor assume relevante importância à intencionalidade no processo relacional que envolve a consultoria solicitada, pois o processo de consultoria é a relação de ajuda entre o consultor e a empresa cliente. 
Após conhecermos um pouco mais sobre o papel do consultor no processo de desenvolvimento da empresa, fica a seguinte pergunta: Como promover a implementação das mudanças dentro da organização? Como tratar as resistências e mudar o comportamento de indivíduos e grupos?
Na próxima unidade, vamos caminhar rumo a essas respostas.
Unidade 5: Técnicas do Desenvolvimento
1. Nosso tema
Como implementar as mudanças na organização? Como enfrentar as resistências e mudar o comportamento de indivíduos e grupos?
Após o planejamento da mudança organizacional, com base no diagnóstico organizacional, as ações devem ser implementadas, acompanhadas e avaliadas a partir de seus resultados. Nessa etapa, devemos dar atenção especial ao processo de preparação das pessoas para as mudanças, pois as organizações são compostas por pessoas e valorizá-las é a principal estratégia do desenvolvimento organizacional.
Os agentes de mudança utilizam várias técnicas do desenvolvimento organizacional para colheita de dados, diagnósticos e ações de intervenção nas empresas, com o objetivo de minimizar as resistências e obter os resultados planejados. As técnicas são utilizadas para melhorar o desempenho das pessoas, as relações entre duas ou mais pessoas, o funcionamento de grupos, as relações entre grupos e a eficácia da organização na sua totalidade.
Nos próximos tópicos, vamos aprofundar o estudo sobre as Técnicas do Desenvolvimento Organizacional; portanto, fique atento!
2. Conteúdo Didático
Metodologia de Intervenção
Um momento importante pelo qual os agentes de mudanças devem se dedicar é o da definição da metodologia. Definir o método a ser utilizado no processo de desenvolvimento organizacional permitirá reduzir as resistências, alcançar os objetivos e definir o procedimento para a coleta de dados. Neste momento é de grande importância optar por um tipo de pesquisa.
São diversos os tipos de pesquisa que podemos utilizar neste processo, porém trataremos de dois tipos que se aplicam com grande propriedade neste contexto: Pesquisa-ação e Pesquisa participante. É importante ressaltar que devemos observar a natureza qualitativa do estudo que caracteriza pela identificação do fenômeno, possíveis variáveis e coleta e exame de informações.
A pesquisa-ação caracteriza-se por se realizar em estreita relação com uma ação ou problema coletivo, sendo que o pesquisador e os representantes da pesquisa da situação ou do problema estão de envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Seu planejamento é flexível, posto que é determinado pela dinâmica das inter-relações havidas entre pesquisador e pesquisados.
A pesquisa participante, assim como a pesquisa-ação, exige-se que pesquisadores e membros da situação investigada estejam em interação e difere da anterior por não ser possível fazer um planejamento prévio. Este tipo de pesquisa envolve posições valorativas onde o principal compromisso é com a minimização da relação entre dirigentes e dirigidos e por esta razão tem-se voltado, sobretudo para a investigação junto a grupos de operários.
Intervenção Individual
É necessário que cada indivíduo da organização seja sensibilizado e preparado para o processo de mudança. Cada um deve ser apoiado do início ao fim do processo. Existem algumas técnicas que permitem esse acompanhamento, sendo que a principal é o treinamento da sensitividade.
O treinamento de sensitividade trata de uma dinâmica realizada em grupos chamados de “T-groups” que têm ao redor 10 participantes que são orientados em laboratórios por um psicólogo, a fim de aumentar sua sensibilidade diante de suas habilidades de relacionamento interpessoal. Durante algumas reuniões, os participantes diagnosticam e experimentam o seu comportamento em grupo, atuando como sujeitos e experimentadores ao mesmo tempo.
“T-groups”
Grupos de treinamento que recebem nomes com learning groups, grupos de encontro, grupos auto-analíticos.
Laboratórios
Sala de aula ou área isolada.
O principal objetivo dessa técnica é a definição de novos padrões comportamentais que são testados num clima que favorece a mudança e os participantes são protegidos das conseqüências práticas da ação inovadora. É destinada a reeducar o comportamento humano e a melhorar as relações sociais.
Nesse laboratório de sensitividade, pressupõe-se o afastamento da situação que o individuo normalmente ocupa na organização e a inexistência de relações hierárquicas entre os participantes. O objetivo é o auto-conhecimento e o conhecimento do impacto que o individuo exerce sobre as outras pessoas, além do aperfeiçoamento no processo de comunicação interpessoal e suas barreiras.
Isso permite que o indivíduo se torne menos defensivo acerca de si mesmo e menos temeroso em relação às intenções dos outros. O resultado é maior criatividade, menor hostilidade em relação aos outros e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em trabalho.
É inegável a eficácia na melhoria da competência pessoal e intergrupal, mas é necessário ressaltar que pode haver problemas de sua aplicação quando o indivíduo retorna à situação normal do trabalho pela autenticidade da comunicação em relação aos demais indivíduos que não participaram do processo de treinamento, sendo necessária uma intervenção múltipla.
Intervenção Múltipla
A intervenção múltipla para duas ou mais pessoas tem foco nas relações interpessoais e utiliza a técnica conhecida como análise transacional, que consiste em uma técnica direcionada aos indivíduos e não aos grupos, por analisar as transações e o conteúdo das comunicações entre as pessoas. Ensina como devemos enviar mensagens claras, objetivas e ágeis, dando respostas naturais e razoáveis, eliminando os hábitos destrutivos que torna o significado obscurecido das mensagens.
Nessa técnica, são estudados Estados do Eu e as Transações com o objetivo de que as pessoas reconheçam o contexto de suas comunicações para torná-las mais abertas, honestas e direcionadas.
Estado do Eu
Reconhecimento de que as pessoas demonstram seus sentimentos, atitudes e pensamentos de acordo com as pessoas ou situação com que se defrontam: são os “estados do eu”. Existem três estados do eu: três posições típicas do ego que se manifestam nas relações com as pessoas, Pai – manifesta por meio da exortação e que moraliza, castiga e impõem, o ego protetorou dominante; Criança – manifesta por meio do choro e a necessidade de proteção, o ego inseguro, frágil e dependente; Adulto – manifesta por meio do raciocínio lógico e de relações construtivas, o ego maduro e independente, racional e lógico.
Transações: 
As transações significam qualquer forma de comunicação, mensagem ou relação social com as demais pessoas. Cada pessoa apresenta comportamento diferente conforme as situações e as pessoas envolvidas no seu relacionamento, agindo como pai, criança ou adulto para se ajustar ao papel no qual a outra pessoa a coloca. 
A análise transacional funciona como um conjunto de normas de terapia psicológica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo que o indivíduo faça um auto-diagnóstico da sua inter-relação e possa modificá-la oportunamente, construindo relacionamentos mais positivos entre indivíduos.
Intervenção de Intragrupos 
Quando obtemos sucesso com a intervenção múltipla, faz-se necessária uma intervenção entre os grupos, de forma que as equipes possam ser desenvolvidas, eliminando as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada participante. Para isso, existem duas técnicas de desenvolvimento organizacional para equipes ou grupos: a consultoria de procedimentos e o desenvolvimento de equipes.
· Na consultoria de procedimentos um consultor interno ou externo promove intervenções com o objetivo de tornar as equipes mais sensíveis aos seus processos internos, estabelecendo metas, objetivos, participação, sentimentos, liderança, tomada de decisão, confiança e criatividade. Contribui para que os membros possam compreender melhor a dinâmica de suas relações de trabalho em situação de equipe ou grupo, mudando os métodos de trabalho para alcançar a eficácia.
· O desenvolvimento de equipes busca, por meio de intervenções, a alteração comportamental a partir de críticas mutuas, buscando melhor colaboração e eliminação de barreiras interpessoais de comunicação. Com a eliminação das barreiras e das diferenças, cria-se um ambiente favorável para a criatividade e inovação.
Além do desenvolvimento das equipes, podemos citar como outros objetivos da intervenção de grupos: diagnosticar barreiras que impedem desempenho eficaz da equipe, fortalecer o senso de unidade entre seus componentes, incrementar as inter-relações, melhorar a realização das tarefas e o processo de trabalho do grupo.
E, então, está gostando de conhecer um pouco sobre as possíveis intervenções? Espero que sim, e que esteja anotando todas as suas dúvidas para saná-las. 
Intervenção Intergrupos
Sabemos que toda e qualquer organização, independente de seu tamanho e porte, é constituída de pessoas que formam grupos com funções e tarefas definidas. Esses grupos possuem diferenças e interesses específicos que geram conflitos sustentados nas barreiras intergrupais. Mas, não devemos desconsiderar a interdependência que existe entre as funções e, conseqüentemente, entre esses grupos. Assim, com o objetivo de melhorar a saúde da organização, melhorando a comunicação e as relações entre diferentes áreas, podemos aplicar a técnica das reuniões de confrontação. 
A técnica de confrontação consiste em encontros em que os grupos se auto-avaliam e avaliam o comportamento do outro tendo como moderador um consultor interno ou externo. São apresentados os resultados das avaliações seguidos de discussão, sem perder a posição de compreensão e de entendimentos recíprocos orientados para a solução construtiva do conflito.
Ressalto que, na maioria das vezes, que essa técnica é aplicada, trata-se de um momento de grandes mudanças organizacionais como: fusões, aquisições, introdução de novas tecnologias, entre outras.
Intervenção Organizacional
Até o tópico anterior, verificamos como podemos tratar o indivíduo, o grupo e o relacionamento entre grupos; porém é necessário tratarmos a organização como um todo, pois o alinhamento da organização é fundamental para o processo de mudança. 
A técnica utilizada pelo desenvolvimento organizacional é a retroação de dados que visa à mudança de comportamento que parte do princípio que o indivíduo poderá agir criativamente a partir do maior recebimento de dados cognitivos. A retroação de dados possibilita a aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais e da dinâmica de toda organização.
O processo da retroação de dados inicia-se no levantamento de dados por meio de questionários aplicados em toda a organização sobre processos, moral, sistemas de recompensas, estilo administrativo, comunicação, liderança, processo de tomada de decisões e relacionamento interpessoal. Em reuniões, os resultados são analisados e as medidas de correção planejadas. 
O retorno dado aos membros da organização, referentes aos resultados alcançados pela mudança implementada, é fundamental para a manutenção da credibilidade do processo e a garantia da ação criativa e inovadora.
Súmula da Unidade
Nesta unidade, você pôde conhecer como devemos nos preparar para realizar uma intervenção na empresa. O fundamental é que os agentes de mudança, internos ou externos, se posicionem como facilitadores do processo do desenvolvimento individual e coletivo, que permitirá aos grupos e à organização como um todo assumirem posturas que favoreçam a criatividade e a inovação. Afinal, é essa a necessidade de nossas empresas nesses tempos de grande competitividade.
Podemos representar os tipos de atividades e técnicas do desenvolvimento organizacional pelo esquema abaixo. Como podemos verificar, a atuação do desenvolvimento organizacional abrange o indivíduo e a organização como um todo.
Acredito que você deve estar se questionando sobre a formação de equipes e o líder nesse processo.
Se esse questionamento estiver sendo feito, ele é muito pertinente. As equipes e o líder são fundamentais nos processos de mudança e intervenção na organização; por isso, na próxima unidade, esse será nosso tema de estudo.
Até a próxima unidade!
Unidade 6: Equipes e Líder
1. Nosso tema
“Toda força está na união, todo o perigo está no desentendimento.”
Henry Wadsworth Longfellow (2004)
Uma das maiores habilidades valorizadas pelo mercado nos últimos tempos é a de saber trabalhar em equipe. É inegável que as vantagens de se trabalhar em equipe são inúmeras e claras, tanto para os indivíduos, quanto para as organizações. 
Nesta unidade, abordaremos a formação de equipes, o papel e o perfil do líder de equipe diante do processo de mudança em uma organização. Então, vamos em frente...
2. Conteúdo Didático
Equipes
Em tempos de grande competitividade, os processos de mudança exigem que a empresa, além de produto e tecnologia, também invista nas pessoas que compõem suas equipes. Muitos paradigmas já foram superados tais como: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”, altamente submisso, ou outro, “time que está ganhando na se mexe”, supostamente produtivo. O que as empresas precisam diante das forças impulsionadoras é de criatividade e inovação para superar-se dia-a-dia e sair à frente com as mudanças. Mas, como formar equipes criativas e vencedoras?
Equipes criativas e vencedoras
Não podemos dizer que existe uma receita para a formação de uma equipe vencedora, mas devemos investir em profissionais que apresentam maior capacidade de adaptação e inovação considerando os tempos de mudanças rápidas. Estamos na era da competência e o desempenho das pessoas/ equipes é que irá determinar a sobrevivência das empresas. Os valorizados ativos, máquinas, equipamentos, recursos financeiros não mais determinam o sucesso da empresa e sim o denominado capital intelectual; dessa forma, as empresas devem identificar e valorizar continuamente as potencialidades, ou seja, as pessoas.
Lembre-se de que o ambiente da empresa, clima organizacional, deve favorecer, também, a formação de equipes vencedoras. O clima deve propiciar o fortalecimento de vínculos de confiança entre as pessoas, respeito, tolerância às diferenças, reconhecimento de facilidades e dificuldades que a equipe teráde vencer no dia-a-dia.
Por meio das pessoas, as empresas alcançam objetivos e resultados. Terão sucesso as empresas que gerenciar, estimular, capacitar, motivar, remunerar, avaliar, desenvolver, valorizar e reter os “talentos” que compõem suas equipes vencedoras, permitindo que elas acompanhem as mudanças com sucesso.
Outro conceito, quando se trata de gerenciamento de equipes, é o de autonomia, que passa a ser requisito importante para a construção de equipes comprometidas e eficientes, capazes de fazer a diferença em um ambiente cada vez mais competitivo. Nesse processo, todos os componentes da equipe precisam se responsabilizar pelos seus atos; usar argumentos consistentes; compartilhar com o grupo; assumir riscos da crítica e negociar acordos.
É importante ressaltar que o entendimento acordado é fundamental para o aprendizado de todos os componentes da equipe, respeitando as diferenças como fonte de diversidade e de complementaridade, reconhecendo que esse exercício de confronto de idéias e negociação fortalece a integração.
"No exercício da autonomia, o gestor passa a considerar que todos de sua equipe podem contribuir equilibradamente para a construção do espaço, do projeto coletivo, mas respeitando as diferenças de cada um na forma de fazer, conceber ou construir”.
Carolina Holanda (2002)
Esse conceito provoca, também, uma mudança no papel e na postura do líder. 
Avaliando a Equipe
Toda avaliação busca a melhoria do processo e isso não deve ser diferente com a avaliação de desempenho da equipe, que é uma ferramenta indispensável para aperfeiçoamento do trabalho e uma boa oportunidade para identificar problemas, corrigir o rumo e aumentar a eficiência e a produtividade das equipes de trabalho. 
O problema é que não são todas as empresas que vêem esse momento dessa forma. Nossa cultura ainda apresenta algumas posturas da procura do erro e do seu autor. A empresa desperdiça esse procedimento com posicionamentos equivocados e burocráticos.
É fundamental que, no processo de avaliação de desempenho profissional, seja apresentado o feedback permitindo que o profissional potencialize seus pontos fortes e corrija os fracos. Precisamos fortalecer a cultura do feedback de tal forma que o líder se sinta confortável em “criticar”, e o funcionário não leve para o lado pessoal, tornando-se uma via de mão dupla com o objetivo de tornar a equipe mais afinada e desenvolvida. Para os pequenos erros ou falhas, o retorno deve acontecer de forma imediata, sem postergar, evitando desgaste futuros e erros repetidos.
O processo de avaliação deve ser feito de forma imparcial e objetiva, principalmente pelo líder, tendo como foco o desempenho do profissional e nunca as características pessoais do funcionário. Se ocorrer algum problema pessoal, ele deve ser resolvido com uma conversa reservada e completamente separada da avaliação de desempenho.
Um processo mais avançado de avaliação de desempenho incorpora a opinião de outros membros da equipe, de forma que cada integrante avalia seus colegas, propiciando melhor aceitação por parte dos profissionais avaliados.
Para que o processo de avaliação tenha credibilidade e contribua para o crescimento de cada membro e da equipe, ele precisa ser transparente, objetivo, imparcial e, preferencialmente, de mão dupla.
Líder
"Há quatro fatores que se destacam no momento de identificar uma liderança exemplar: (1) Direção e Significado; (2) Confiança; (3) Otimismo; (4) Busca de Resultados."
Warren Bennis (1972). 
Um líder é aquele que direciona a equipe, apresenta as vantagens e as viabilidades das metas propostas; desenvolve um ambiente cordial e de cooperação no grupo; busca a participação de todos; reconhece o esforço e os resultados; favorece a produtividade e a criatividade; busca recursos e insumos para realização das atividades; socializa informações e soluciona conflitos.
Segundo Abell (1999, p. 508), “os antigos modelos de liderança empresarial não são suficientes para as novas situações enfrentadas pelas empresas, redefinindo as competências necessárias aos líderes: o que fazer, como concretizar, os porquês e o que terão de fazer”.
As forças influenciadoras, principalmente as de origem externa, afetam as tarefas do líder e provocam mudanças internas. Hoje, o líder tem de continuar movimentando a empresa o mais eficazmente possível e, ao mesmo tempo, tem de mudá-la, acompanhando as mudanças externas. 
A mudança tecnológica implica a mobilização de toda a organização na realização das mudanças e na criação de novas competências e recursos necessários.
O Papel do Líder
O líder deve administrar de forma eficaz os processos que inter-relacionam as várias funções; gerenciar e desenvolver as competências de cada função para a realização do hoje, mas pensando no gerenciamento do negócio de amanhã.
Esta é a razão do gerenciamento de equipe com autonomia: o líder deve ter tempo para pensar no futuro!
Deve ficar claro que a autonomia, assim como a confiança, deve ser conquistada. É preciso cumprir alguns pré-requisitos como: processo de comunicação claro e transparente, liderança firme, mas sem autoritarismo com ajustes quando necessário. Por parte do profissional que exerce a autonomia, é necessário ter iniciativa, visão antecipatória, capacidade de decidir, tomar decisões e assumir responsabilidades. 
Nos momentos de pressão, é importante que a equipe esteja afinada e direcionada para conduzir o processo de modo a ter sucesso. Para tanto, o líder precisa empregar parte do seu tempo orientando seu time. É necessário que o líder dedique, pelo menos, 25% do seu tempo semanal a reuniões com a equipe e no atendimento individual aos seus integrantes. O que permite a otimização do restante do tempo para as outras atribuições que lhe cabem, funcionando como estrutura e suporte do trabalho gerencial. Mudanças e manobras em meio a situações complicadas são sempre mais problemáticas. 
Delegar 
Delegar não é uma atitude fácil. Confiar aos membros da equipe tarefas de responsabilidade é um dos requisitos do gerente que deseja transformar a equipe em um time competitivo e com autonomia. Nas organizações atuais, os espaços para os líderes centralizadores estão cada vez mais reduzidos, uma vez que as empresas de sucesso são aquelas que aprendem a praticar o compartilhamento. 
Delegar, segundo Tompson (2004), é um aprendizado que acontece praticando, dividindo o poder, acompanhando sem sufocar a autonomia da equipe e convivendo com os resultados de trabalhos diferentes dos não realizados por você. Para isso, o foco deve está na a equipe, no compartilhamento de informações estratégicas e na divisão de tarefas, o que possibilita o aprendizado, crescimento e a inovação da equipe.
Para que o processo não provoque desmotivação, não devemos incorrer no erro de delegar apenas tarefas ruins ou burocráticas, o ideal é dividir o poder com a equipe de forma equilibrada e de acordo com o potencial de cada um, demonstrando apoio e acompanhamento, sem tolher a autonomia.
"Delegar é uma atitude que faz a diferença e pode selar o sucesso de uma empresa ou organização".
Fernando Tompson (2004).
Súmula da Unidade
A formação de uma equipe criativa e eficiente é fundamental para que a empresa consiga resultados positivos com efetividade. É por meio da equipe que a empresa terá condições de dar respostas rápidas ou antecipadas às mudanças ambientas que acontecem, de forma tão veloz.
O líder tem como principal função desenvolver, de forma permanente, sua equipe para que consiga resultados. Na verdade, o resultado do líder é mensurado por meio do resultado da equipe, que, além de promover o desenvolvimento, também possibilitará ao líder praticar o ato de delegar.
Chegamos ao final desta caminhada do conhecimento. Investimos na exploração do universo das mudanças organizacionais com seus fatores e agentes.
Espero que a aprendizagem tenha sido significativa e sua aplicação prática imediata.
Foi um prazer conviver com você neste espaço.
Desejo-lhe sucesso!Reuniões de Confrontação 
Treinamento de Sensitividade
Retroação de Dados 
Consultoria de Processos
Desenvolvimento de Equipes
Retroação de Dados 
Indivíduo
Interpessoal
Intragrupal
Intergrupal
Intra-organizacional
TIPOS
DE
ATIVIDADES 
DE 
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
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Auditoria de posição
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Meio
Operacionalização
Fim
Necessidades
Processo
Consultoria Empresarial
Comportamentos e atitudes
executivos da empresa-cliente
Objetivos e estratégias
da empresa-cliente
Empresa-cliente
Desenvolvimento
Organizacional
 A B C D ..
-
+
Decidir
Avaliar
Alternativas
Agir
Presente: 
é
Organização
- 
+
- 
+
Desejo de ficar
Vontade de Manter o status quo
Velhas idéias
Conservadorismo
Rotina
Conformismo com o presente ou passado
Passagem
 de um 
estado 
Para
 o outro
Desejo de mudar
Vontade de Melhorar
Novas idéias
Criatividade
Inovação
Inconformismo com o presente
Futuro
Forças Restritivas
 e Impeditivas
Mudança
Forças Impulsionadoras
 e Favoráveis
Desempenho Organizacional Melhorado
Novas atitudes, percepções,
Expectativas, mentalidade,
habilidades e resultados.
Novos produtos/serviços.
Redesenho do fluxo do trabalho.
Novos clientes.
Novos Equipamentos.
Novos processos.
Redesenho do fluxo do trabalho
Redesenho da organização.
Mudança da estrutura do trabalho.
Nova configuração.
Mudanças na Cultura 
Organizacional
Analisar as informações
Mudanças nos Produtos
 e Serviços
Mudanças na 
Tecnologia
Mudanças da Estrutura
 Organizacional
Identificação
Formular o problema
Descongelamento
Futuro Desejado
Mudança
Coletar as informações
Consultor
Recongelamento 
Diagnóstico Organizacional
Suporte
Elaborar a Proposta
Ação de Intervenção
Velas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaparecidas.
Novas idéias e praticas são exercidas e aprendidas
Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento
Reforço
Internalização
Coleta de Dados
Unidade de Educação a Distância | Newton Paiva