GESTÃO SECRETARIAL E TÉCNICAS DE SECRETARIADO

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GESTÃO SECRETARIAL E 
TÉCNICAS DE SECRETARIADO
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Ana Célia Bohn
Indaial - 2020
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2020
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
B677g
 Bohn, Ana Célia
 Gestão secretarial e técnicas de secretariado. / Ana Célia Bohn. 
– Indaial: UNIASSELVI, 2020.
 144 p.; il.
 ISBN 978-65-5646-102-1
 ISBN Digital 978-65-5646-103-8
1. Desenvolvimento organizacional. – Brasil. Centro Universitário 
Leonardo Da Vinci.
CDD 658.406
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: ATORES,
RECURSOS, PROFISSIONALISMO E LIDERANÇA.......................7
CAPÍTULO 2
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, ACOMPANHAMENTO
E CONTROLES ..............................................................................65
CAPÍTULO 3
SECRETARIADO: HISTORICISMO, NORMATIZAÇÃO,
ROTINAS, TÉCNICAS E PROCESSOS ...................................... 111
APRESENTAÇÃO
A disciplina de Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado tem como 
objetivos oferecer ao aluno ferramentas e técnicas para o exercício de sua 
profissão no que tange ao Desenvolvimento Organizacional, em seus atores, 
recursos, entre outros. Também no que diz respeito ao profissionalismo e liderança 
para compor o ambiente de trabalho com a gestão de equipes. 
Desenvolver significa treinar constantemente, com o auxílio de um programa 
de desenvolvimento individual que prospectará a ascensão de carreira do 
colaborador, enquanto que o desenvolvimento organizacional é um programa 
mais estruturado, que engloba pessoas, processos e estruturas. Dentro do 
Desenvolvimento Organizacional ocorre o aprendizado contínuo e a gestão das 
mudanças. A aprendizagem contínua, por sua vez, ocorre por meio das interações 
e do dinamismo da organização, sua predisposição para aprender e a propensão 
à inovação. 
Outro ponto deste livro didático trará os princípios da administração, como o 
planejamento, a organização, o acompanhamento e os controles. Compreender 
a importância do planejamento traz para o secretariado uma das principais 
ferramentas para o desenvolvimento de seu trabalho, bem como a organização 
permite a otimização de tempo e a prioridade das atividades. De outra forma, o 
acompanhamento e os controles das tarefas, processos e eventos, permitem ao 
Secretário(a) Executivo(a) o gerenciamento de suas rotinas de trabalho, a eficácia 
de suas funções e a alta performance. Quando bem aplicadas as técnicas para 
acompanhamento, controles e com o bom planejamento, há a eficácia do uso do 
tempo empregado a cada atividade. 
Por fim, compreender-se-á o secretariado em seu historicismo, normatização, 
rotinas, técnicas e processos. Tão importante quanto executar as tarefas 
do secretariado é também compreender os fatos históricos, o que implicou 
positivamente para o avanço da profissão, pontos fortes e pontos falhos a serem 
ainda reparados. Os enfrentamentos pelos quais passaram os profissionais 
do secretariado foram muitos e houve uma transformação nos últimos anos. É 
importante ressaltar que para chegar até aqui, muita coisa aconteceu e você 
acompanhará no Capítulo 3 a evolução. 
Quanto à normatização, trouxe a legalização e o aprimoramento para a 
profissão. Enquanto que as técnicas e os processos, por sua vez, tornam o dia 
a dia mais efetivo e encadeado dentro da Gestão Organizacional. Bons estudos!
CAPÍTULO 1
Desenvolvimento Organizacional: 
Atores, Recursos, Profissionalismo 
E Liderança
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Analisar os pressupostos de assessoramento e consultoria ao desenvolvimento 
organizacional.
• Compreender e aplicar os paradigmas profissionais. 
• Distinguir os processos de liderança e o papel dos Gestores. 
• Exercer o relacionamento interpessoal para o convívio social, nas equipes de 
trabalho.
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 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
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Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Com o pensamento voltado à história, no ápice da Revolução Industrial, 
encontraremos todo o processo nascituro da Administração. No final do século 
XIX, na transição do trabalho artesanal para a produção em massa, surge a 
necessidade de promover o pensamento administrativo para o desenvolvimento 
das fábricas, incluindo todos os seus recursos e processos de operação. 
No decorrer das décadas, a evolução foi notória, principalmente depois 
da Segunda Guerra Mundial, em que as organizações sofreram grandes 
transformações. As escolas das relações humanas difundiram-se, nasce o 
planejamento estratégico, a era da qualidade total e a ênfase na liderança 
e no desenvolvimento organizacional. Para tanto, fizeram-se necessários o 
aprimoramento e o aprendizado nas organizações. 
Na atualidade, as pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí 
a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus 
colaboradores. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas 
podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de 
otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros (CHIAVENATO, 
2014; JONES; GEORGE, 2012).
Em um mundo competitivo e de diferentes transformações, as organizações 
precisam se preparar para os desafios da inovação e da concorrência. As 
organizações necessitam de pessoas ágeis, polivalentes, empreendedoras, 
proativas e dispostas a assumir riscos. Também necessitam de processos eficazes, 
tecnologia adequada e profissionalismo. Todo esse contexto será abordado neste 
capítulo, incluindo os pressupostos do desenvolvimento organizacional, os atores, 
os recursos e a liderança. 
O papel do Secretariado estará implícito em todos os trâmites administrativos 
da organização, bem como estará imbuído de conduzir com profissionalismo e 
perspicácia todos os processos organizacionais. Bons estudos! 
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 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
2 FUNDAMENTOS DO 
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL: PRINCÍPIOS, 
RECURSOS E ATORES
A origem do desenvolvimento organizacional se deu a partir de 1962, não 
com um único autor, mas com um complexo conjunto de ideias a respeito do 
homem, da organização e do ambiente (CHIAVENATO, 2014). O desenvolvimento 
organizacional se trata de um intenso movimento congregando diversos autores 
no sentido de aplicar as ciências do comportamento – principalmente a teoria 
comportamental – na administração (SILVA, 2013). No sentido amplo, as origens 
do desenvolvimento organizacional podem ser atribuídas a uma série de fatores, 
orquestrados nas diferentes escolas da Administração. 
A teoria clássica proposta por Taylor e Fayol deu ênfase à organização formal 
e à racionalização dos métodos de trabalho. A organização científica do trabalho 
trouxe uma abordagem rígida e mecanicista, que considerava o homem sob um 
ponto de vista atomístico e simplista, com um apêndice da máquina.
• A teoria das Relações Humanas, proposta por Elton Mayo, deu 
ênfase ao homem e ao clima psicológico do trabalho.
• A teoria da Burocracia pretendeu dar basesde um modelo ideal 
e racional de organização que pudesse ser copiado e aplicado às 
empresas, qualquer que fosse seu ramo de atividade.
• A teoria Estruturalista veio representar um desdobramento da teoria 
da Burocracia e uma visão mais crítica da organização.
• A teoria Comportamental resultou em um enfoque predominante 
sociológico e motivacional. Dentro da teoria comportamental 
encontramos as principais teorias da motivação. Da teoria 
comportamental resultou, inclusive, o movimento do desenvolvimento 
organizacional no sentido de se obter mudança e flexibilidade 
organizacional.
• A criação do National Training Laboratory (NTL) de Bethel em 1947 
e as primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de 
grupo. Essa técnica de laboratório visa principalmente melhorar o 
comportamento do grupo (CHIAVENATO, 2014; SILVA, 2013).
O desenvolvimento organizacional pretende ser uma especialidade da 
psicologia, é uma continuação da teoria das Relações Humanas. Foi todo um 
esforço de pesquisa, métodos e ferramentas para municiar a organização de um 
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Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
aparato para sua sustentação e aprimoramento (JONES; GEORGE, 2012). Assim, 
têm-se no D.O. seus fundamentos, princípios, recursos, em termos de modelos e 
fatores para propensão às mudanças e os atores do processo. 
2.1 FUNDAMENTOS DO 
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
Conforme Chiavenato (2014), o Desenvolvimento Organizacional (D.O.) 
representa uma das Teorias Gerais da Administração (Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional). Coloca-se, em uma posição antagônica à Escola Clássica, 
segundo as concepções de Taylor, Fayol e Ford (SILVA, 2013). Esses primeiros 
formuladores da “administração científica” adotaram uma posição exclusivamente 
empresarial, equiparando o homem à máquina. Acompanhe, a seguir, no Quadro 
1, as dissonâncias entre a administração tradicional e a nova proposta, vindoura 
do D.O.
QUADRO 1 – DISSONÂNCIAS ENTRE A ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL E O D.O.
ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Avaliação negativa das pessoas.
Visão do homem como um ser definitivo.
Não aceitação das diferenças individuais.
Ênfase nos cargos e não nas pessoas.
Supressão da expressão de sentimentos.
Desconfiança com relação às pessoas.
Ênfase na competição entre as pessoas.
Visão das pessoas como seres humanos.
Visão do homem como um ser em crescimento.
Aceitação e utilização das diferenças individuais.
Visão do indivíduo como uma personalidade.
Possibilidade de expressão dos sentimentos.
Confiança nas pessoas.
Ênfase na colaboração entre as pessoas.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014)
Salienta-se nos fundamentos do D.O. as diferenças fundamentais existentes 
entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas 
orgânicos (abordagem do D.O.). Acompanhe, a seguir, o raciocínio de Chiavenato 
(2014) e Silva (2013) acerca do assunto.
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 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
QUADRO 2 – SISTEMAS MECÂNICOS E ORGÂNICOS
SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS
Ênfase exclusivamente individual e nos cargos 
da organização.
Relacionamento do tipo autoridade; obediência. 
Rígida adesão à delegação e à responsabilida-
de dividida. 
Rígida divisão do trabalho e supervisão hierár-
quica.
Tomada de decisões centralizada. 
Controle rigidamente centralizado. 
Solução de conflitos por meio de repressão, 
arbitragem e/ou hostilidade.
Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos 
grupos. 
Confiança e crença recíprocas. 
Interdependência e responsabilidade compar-
tilhada. 
Participação e responsabilidade multigrupal.
Tomada de decisões descentralizada. 
Amplo compartilhamento de responsabilidade e 
de controle. 
Solução de conflitos através de negociação ou 
de solução de problemas.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014) e Silva (2013)
Os autores responsáveis pela estruturação da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional criticam severamente o conceito 
tradicional de organização, que adota o sistema mecânico ou 
mecanístico (sistema fechado) e adotam o sistema orgânico 
(sistema aberto e flexível). Para eles, o sistema orgânico torna as 
organizações coletivamente conscientes de seus destinos e da 
orientação necessária para melhor se dirigir a eles. A tarefa básica do 
D.O. é transformar as organizações mecanísticas em organizações 
orgânicas, com flexibilização e coparticipação de todos nos processos 
de mudança (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
2.2 PRESSUPOSTOS BÁSICOS 
DO DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham ideias e 
abordagens bastante diversificadas, apresenta muitos pontos de concordância, 
principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o 
D.O. Acompanhe a seguir as principais conjecturas: 
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Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
a) A constante e rápida mutação do ambiente.
b) A necessidade de contínua adaptação como condição básica de 
sobrevivência em um ambiente em constante mudança.
c) A interação entre a organização e o ambiente (capacidade de 
percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos 
externos).
d) A interação entre indivíduo e organização.
e) Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais: é plenamente 
possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos 
indivíduos se integrem com os objetivos da organização.
f) A mudança organizacional deve ser planejada (a mudança planejada 
é um processo contínuo e que leva anos).
g) A necessidade de participação e comprometimento (conquista 
coletiva).
h) A variedade de modelos e estratégias de D.O.: não há uma estratégia 
ideal nem ótima para o Desenvolvimento Organizacional. 
i) O D.O. é uma resposta às mudanças: é um esforço educacional muito 
complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos 
e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se 
adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas 
tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.
j) Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade 
de vida: as meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, 
mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas 
e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam 
melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias 
de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o 
processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e 
seu ambiente etc.
k) As organizações são sistemas abertos: a organização em si consiste 
em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e 
mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da 
mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente 
que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente 
interdependentes (CHIAVENATO, 2014; ROBBINS; DECENZO; 
WOLTER, 2014).
Por fim, tem-se que a tarefa básica do D.O. é mudar a cultura e melhorar o 
clima da organização, questões que serão abordadas mais adiante. Acompanhe 
agora os princípios do D.O. 
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 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
2.3 PRINCÍPIOS DO 
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
Enquanto princípios, o D.O. demonstra a preocupação em otimizar processos, 
pessoas e estrutura para a eficácia organizacional. Para tanto, apresenta modelos 
de aplicação empresarial, a fim de implantar novos modelos de negócio e 
reestruturar as empresas (JONES; GEORGE, 2012).
Os objetivos comuns de um programa de desenvolvimento organizacional 
referem-se à criação de um senso de identificação das pessoas com relação à 
organização, para que estas constituam o senso de identidade organizacional 
– sentimento de pertencimentoe absorção da cultura organizacional (SCHEIN, 
2009). 
 
Nesse sentido, prima-se pela motivação das equipes de trabalho, o 
comprometimento às funções, o aprendizado, o compartilhamento de objetivos 
comuns e o aumento de lealdade (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2014). Para 
além disto, Hanashiro, Teixeira e Zacarelli (2008) destacam o desenvolvimento do 
espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas, bem como 
o aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar 
a adaptação de toda a organização.
2.4 MODELOS DE 
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
Os modelos de D.O. se baseiam em quatro variáveis básicas: ambiente, 
organização, grupo e indivíduo. Alguns autores esforçaram-se em desenvolver 
modelos de D.O. no intuito de apoiar as empresas na implantação de mudanças 
e sensibilização das equipes para a nova cultura. Conheceremos dois deles a 
seguir. 
2.4.1 Modelo Managerial Grid
Este grid de liderança, desenvolvido por Robert R. Blake e Jane Mouton, 
em 1964, demonstra as possíveis ações de um líder de acordo com as suas 
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Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
preocupações com tarefas, classificadas em dois grandes blocos voltados “às 
pessoas” e “à produção”. O quadro transmite a motivação de acordo com graus de 
interesse por pessoas ou por produção (realização de tarefas). A motivação pode 
ser por ambos ou por nenhum dos dois (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), este modelo representa uma 
teoria que foi muito utilizada como referência para diversos estudos nacionais 
e internacionais sobre liderança. O referido modelo traz diferentes variações e 
combinações de estilos de liderança, com o intuito de ser um guia para as ações 
administrativas. Seus criadores propõem uma representação gráfica de visão 
bidimensional dos estilos de lideranças, a saber:
• Preocupação com as pessoas: grau em que um líder considera as 
necessidades, os interesses e as áreas de desenvolvimento pessoal 
dos membros da equipe ao decidir a melhor maneira de realizar uma 
tarefa.
• Preocupação pelos resultados (produção): grau em que um líder 
enfatiza objetivos concretos, eficiência organizacional e alta 
produtividade ao decidir a melhor forma de realizar uma tarefa.
Blake e Mouton (1987) descrevem as orientações para produção e para 
pessoas que podem ser expressas de diferentes maneiras, dependendo do 
contexto específico ao qual estiverem relacionadas. O grid gerencial mostra estas 
duas orientações e o conjunto das combinações possíveis entre elas através de 
uma matriz, cujo eixo horizontal se refere à produção, enquanto o eixo vertical às 
pessoas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). 
Ambos os fatores são representados numa escala crescente de I a IX. Blake e 
Mouton (1987) identificam cinco estilos básicos de chefia, denominados de teorias 
“puras”, e analisam suas principais características. Acompanhe a seguir, a Figura 
1, que demonstra os eixos e os respectivos posicionamentos, em conformidade 
ao modelo Managerial Grid. 
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 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
FIGURA 1 – MODELO MANAGERIAL GRID
-
FONTE: Adaptada de Blake e Mouton (1987)
A “Grade Gerencial”, também conhecida como Managerial Grid, apresenta a 
tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical, que representa a 
ênfase nas pessoas, e o eixo horizontal, que representa a ênfase na produção 
(BLAKE; MOUTON, 1987). Dos extremos dos eixos ao ponto médio da referida 
grade surgem estilos de liderança distintos: 
• Estilo 1.1: tendência ao mínimo esforço.
• Estilo 9.1: preocupação pela produção e quase nenhuma 
preocupação pessoal.
• Estilo 1.9: ênfase pessoal, quase nenhuma preocupação com a 
produção.
• Estilo 5.5: tendência à mediocridade.
• Estilo 9.9: tendência à excelência.
2.4.2 Modelo de Lawrence e Lorsch 
Este modelo de Desenvolvimento Organizacional, descrito por Lawrence e 
Lorsch, pesquisadores da Universidade de Harvard, em 1967, analisou a relação 
entre as características estruturais e as condições de ambiente que as empresas 
enfrentavam (FAGUNDES et al., 2009).
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Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
Os precursores partiram de uma questão básica: “o que a organização 
faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado?”. 
Para responder a essa indagação, por meio de um questionário e de entrevistas, 
os pesquisadores buscaram informações em 10 empresas de segmentos 
diversos (plástico, alimento e de container) (FAGUNDES et al., 2009). As 
estruturas internas foram analisadas em termos de diferenciação e integração. A 
diferenciação descreve as diferenças na orientação cognitiva e emocional entre 
os administradores (gerentes) em diversos departamentos funcionais, referindo-
se: 
a) à orientação de metas dos gerentes; 
b) à orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos do 
ambiente com os quais estão ligados; 
c) às relações interpessoais dos gerentes com outros membros e 
formalidade da estrutura. 
Quanto à integração, descreve a qualidade do estado de colaboração que 
existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade de esforço 
para atender às demandas do ambiente (FAGUNDES et al., 2009). Conquanto, 
este modelo instituiu um “ensaio” do que seria mais tarde conhecido como 
“Consultoria Empresarial”, por ser composto de diagnóstico e ação. 
O esforço de pesquisa de Lawrence e Lorsch (1967), que teve como 
referência os conceitos de diferenciação e integração e de defrontamentos, 
apresentou quatro estágios: diagnóstico, planejamento da ação, implementação 
da ação e níveis de mudança. Para tanto, descreveram os autores que seria 
necessário cumprir as fases do processo, descritas a seguir, na Figura 2. 
FIGURA 2 – MODELO DE D.O. DE LAWRENCE E LORSCH
FONTE: Adaptada de Lawrence e Lorsch (1967)
18
 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
As organizações são entidades vivas e em constantes 
transformações e adaptações, mas isso depende de como estão 
envolvidos e interagem os sujeitos que dela participam. Aprender a 
lidar com a complexidade de imagens e simbologias da organização 
é o grande desafio dos atores envolvidos com ela e nela. Não há 
mais espaços para ações individuais e simplistas, em que poucos 
participam e outros tantos não cooperam no constante processo de 
adaptação às situações de mudanças e desenvolvimento pessoal, 
interpessoal e coletivo, assim como o desenvolvimento tecnológico 
e regional onde a organização está inserida (SCHADECK; 
RODRIGUES, 2016).
2.5 MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
E DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL 
Os ambientes corporativos e a sociedade em geral, na atualidade, estão 
em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é dinâmico 
e complexo, exigindo de seus atores estrutura e processos com uma elevada 
capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência (HEIFETZ, 
2019). 
Conforme Chiavenato (2014), a década de 1960 foi marcada como a 
“década da explosão”, caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o 
aparecimento do desenvolvimento organizacional, a saber:
• O ambiente geral, altamente dinâmico, envolvendo a explosão do 
conhecimento, da tecnologia, das comunicações e da economia. 
Essa conturbação impõe exigências completamente diferentes 
sobre a Administração e os participantes, modificando inteiramente o 
relacionamento entre ambos.
• O ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, 
em face da internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos 
produtos, da crescente importância do “marketing”, das diferentes e 
complexas relações entre linha e “staff”, das participações múltiplas 
dos indivíduos em diferentesgrupos e organizações e da natureza 
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Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente 
novas para o administrador.
• Os atuais valores em mutação à medida que melhoram as condições 
humanas (CHIAVENATO, 2014).
Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas 
e poderosas trouxeram algumas ponderações importantes aos gestores 
empresariais: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns 
dos buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante 
(MENDES et al., 2016). Tornou-se imperiosa a necessidade de estratégias 
coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver o clima dentro 
da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicações 
e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências 
prognosticáveis e não prognosticáveis dos anos futuros (HANASHIRO; TEIXEIRA; 
ZACARELLI, 2008). 
Destarte, a partir destas necessidades surgiram os esforços sistemáticos de 
mutação planejada: o desenvolvimento organizacional. O processo de mudança 
organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de 
algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas 
à organização (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
 
As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, 
mudança em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do 
ambiente (econômico, político, legal e social). Essas forças externas criam a 
necessidade de mudança organizacional interna. As tentativas de mudança 
interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento às novas 
condições externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural 
e de comportamento existente dentro da organização (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010).
 
As forças endógenas que criam necessidade de mudança estrutural e 
comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, 
interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Essas forças 
de mudança representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou 
mais partes da organização (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
 
O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização 
concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é 
um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada época 
desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica a sua 
natureza (HOLLAND, 2006; STACEY, 2000). 
20
 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário 
revitalizar e reconstruir as organizações. Estas, têm de se adaptar às mudanças 
do ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao 
sabor da inércia ou da improvisação, mas têm de ser planejadas (CHIAVENATO, 
2014).
2.5.1 Tipos de mudanças
Em termos de desenvolvimento organizacional são tratadas basicamente 
três formas de estratégias de mudança.
QUADRO 3 – ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA
Mudança evolu-
cionária
Quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro 
dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo. Geralmente, a mu-
dança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles 
que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se 
repetir e reforçar as soluções que se demonstrem sólidas e eficientes e de se 
abandonar as soluções fracas e deficientes.
Mudança revolu-
cionária
Quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou 
destrói os arranjos do status quo. Geralmente, a mudança revolucionária é 
rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz 
expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem aos 
poucos, não provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistência, o 
mesmo não acontece com as mudanças revolucionárias, geralmente súbitas e 
causadoras de grande impacto.
Desenvolvimento 
sistemático
Diferente de ambos os tipos de mudança, no desenvolvimento sistemático, os 
responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organiza-
ção deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações 
serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam 
o modelo de mudança para recomendar alterações nele, baseadas em seu 
próprio discernimento e compreensão. Assim, dimensões adicionais de com-
portamento e de experiência humanas são trazidas para a dinâmica da mudan-
ça, o que não ocorre com os dois tipos de mudanças. As tensões intelectuais 
e emocionais criadas entre todos os responsáveis pelo planejamento e imple-
mentação estimulam a mudança. Essas tensões baseiam-se em compreensão, 
discernimento, comprometimento e convicção quanto à correção da mudança 
do que é para o que deveria ser. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se 
por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
FONTE: Adaptado de Wood Júnior (2002)
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Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
Segundo Wood Júnior (2002), esses três tipos de estratégias de mudança 
podem ser observados na conduta das organizações, seja na sua forma pura ou 
em um número quase infinito de combinações. Percebe-se que a literatura inerente 
ao conteúdo de mudança tem maior enfoque na estratégia do desenvolvimento 
sistemático.
“Somos a mola propulsora da mudança, aprender é tudo o 
que precisamos para pensar, criar e transformar”. Você já deve 
ter ouvido falar por aí: “para que mudar, sempre foi assim...”. A 
resistência à mudança é típica do ser humano, pois que se teme o 
novo, o desconhecido. O importante é ter uma equipe de pessoas 
preparada e líderes mobilizadores para implantar as mudanças nas 
organizações com êxito. Deixamos aqui uma sugestão de leitura para 
enriquecer o seu conhecimento: “O poder da ação”, de Paulo Vieira. 
VIEIRA, P. O poder da ação. São Paulo: Gente, 2015.
FIGURA 3 – RESISTÊNCIA À MUDANÇA
FONTE: <https://www.pinterest.pt/pin/690950767806678244/>. Acesso em: 20 ago. 2020.
22
 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
2.6 APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL E 
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL 
A aprendizagem organizacional, no campo da Administração, representa o 
alcance de novos conhecimentos de forma variável e constante sob as dinâmicas 
e demandas empresariais, de maneira direta ou indireta, dentro ou fora das 
empresas (LACOMBE, 2011). O processo vivenciado pelas organizações em 
termos de mudanças para a competitividade caracteriza-se, cada vez mais, por 
mudanças rápidas, profundas e abrangentes em contraste às transformações 
evidenciadas em décadas passadas, quando o diferencial competitivo centralizava-
se na questão do preço e qualidade do produto (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 
2014). 
Baseia-se em várias disciplinas, como psicologia, administração, sociologia 
e antropologia e é extremamente importante para ampliar os conhecimentos 
dentro da empresa. Esse processo de ampliação dos conhecimentos acontece 
de forma contínua e pode gerar novos conhecimentos ou aprimorar outros, além 
de que, quando aplicado em benefício da organização, torna-se uma vantagem 
competitiva (JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2011). 
Conceitualmente, a aprendizagem pode ser compreendida como um 
processo do qual o conhecimento é obtido e usado, com o propósito de 
proporcionar oportunidades de melhoria, tendo em vista que a aprendizagem 
pode ser considerada como um processo coletivo de reflexão e ação (MENDES et 
al., 2016). Além disso, a aprendizagem organizacional pode também ser definida 
como a capacidade quedada organização possui para conservar ou melhorar o 
desempenho com base na experiência de seus agentes, no qual esse processo 
envolve aquisição, compartilhamento e utilização de conhecimento.
De acordo com Pereira (2014), a aprendizagem organizacional está 
estritamente ligada à aprendizagem individual, que é o processo pelo qual 
habilidades, valores, conhecimentos ou comportamentos individuais são 
adquiridos ou modificados. A autora destaca ainda que esses dois tipos 
de aprendizagem podem acontecer simultaneamente e a aprendizagem 
organizacional depende da capacidade individual que uma pessoa possui de fazer 
a junção de conhecimentos formais e informais, permitindo que a organização 
possa criar seus próprios modelos de gestão de acordo com suas necessidades e 
nos resultados desejados. 
23
Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
Como reflexo dessas mudanças, observa-se no contexto organizacional uma 
valorização cada vez maior das pessoas. Este fato pode ser atribuído, entre outras 
razões, à necessidade que as organizações enfrentam em oferecer respostas 
mais rápidas e que abrangem questões complexas, como as novas formas de 
organização do trabalho e as posturas das pessoas na busca de práticas mais 
efetivas (PEREIRA, 2014; DUTRA, 2016).
Segundo Gomes e Wojahn (2017), os principais elementos da aprendizagem 
organizacional que representam uma potencial contribuição para a gestão de 
competências gerenciais referem-se às questões de interação entre as pessoas 
(reflexões que privilegiam o coletivo), visão processual (desenvolvimento 
contínuo) e a ênfase na questão pragmática (práticas no trabalho).
Tem-se ainda que, a aprendizagem organizacional está contida dentro 
da gestão do conhecimento, assunto que entrou em pauta a partir de 1997 
com autores, como Nonaka e Takeuchi, Maturana, Varella, entre outros. Nesta 
mesma época, começa o processo de valorização do conhecimento a partir do 
capital humano e este, por sua vez, produz o desenvolvimento nas organizações. 
Acompanhe na Figura 3, a seguir, a evolução desse processo de transformação 
ao longo dos anos.
FIGURA 3 – O CENÁRIO AMBIENTAL DA EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO
FONTE: <http://claudiooliveirati.blogspot.com/2014/04/evolucao-
dos-modelos-de-gestao.html>. Acesso em: 5 ago. 2020.
Outros
Administração
í
24
 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
O interesse em aprender, portanto, potencializou-se na era do conhecimento 
e, sob o ponto de vista organizacional, intensificou-se quando as organizações 
procuraram se transformar em organizações de aprendizado, tendo em mente que 
a aprendizagem aponta para o aprimoramento individual e coletivo dos membros 
da organização (GOMES; WOJAHN, 2017). Neste sentido, nas organizações, 
a eficácia da aprendizagem e a capacidade de inovação estão positivamente 
interligadas, no qual a aprendizagem e a inovação são uma forma de mudança, 
e quanto mais radical for essa mudança, mais profundo é o seu impacto. Nesse 
contexto, pode-se aferir que a literatura sobre aprendizagem organizacional tem 
crescido exponencialmente nos últimos anos (JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 
2011). Em se tratando dos processos de aprendizagem, Tharnpas e Sakun (2015) 
elencam quatro processos organizacionais:
• Aquisição de conhecimento: processo pelo qual o conhecimento é 
obtido.
• Distribuição de informação: representa o processo pelo qual as 
informações de diferentes fontes são compartilhadas e, assim, levam 
a novas informações ou entendimento. 
• Interpretação das informações: no qual as informações distribuídas 
recebem uma ou mais interpretações comumente entendidas. 
• Memória organizacional: meio pelo qual o conhecimento é 
armazenado para uso futuro. 
A aprendizagem é um processo que envolve níveis individuais, de grupo, 
organizacionais e interorganizacionais, inseridos na gestão do conhecimento, que 
envolve a aquisição e a comunicação deste conhecimento. O aprendizado injeta 
novas ideias na organização, assim, uma organização de aprendizagem é uma 
organização inovadora (JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2011; THARNPAS; 
SAKUN, 2015).
Portanto, a aprendizagem organizacional é um processo complexo e 
influenciado por várias variáveis, envolvendo relações dinâmicas entre os 
indivíduos e as organizações com os ambientes externos e internos (THARNPAS; 
SAKUN, 2015). Por fim, o aprendizado organizacional colabora com as 
organizações no sentido de criar, transferir e integrar conhecimento e experiência, 
bem como aprender continuamente a partir da capacidade de aprendizagem 
organizacional (GOMES; WOJAHN, 2017).
25
Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
Nas empresas, o processo de aprendizagem é presente 
porque cada vez mais os arranjos são dinâmicos, a complexidade 
aumenta e o nível de intelectualidade exigido é maior. Então, cabe 
ao ser humano a capacidade de internalização de conteúdos e 
aprendizagem contínuos. Fixaremos um pouco mais o conteúdo com 
este estudo de caso, contido na obra de Pereira (2014).
A NetApp, uma empresa de gestão de dados com sede 
em Sonnyvale, no estado da Califórnia, tem uma abordagem 
interessante do treinamento gerencial. Ela contratou a BTS Group 
para desenvolver um jogo de simulação baseado no seu negócio 
real. A empresa usou a simulação pela primeira vez em uma reunião 
estratégica de sua alta direção. Os executivos gostaram tanto de 
resolver o problema da simulação e foram tão criativos que a empresa 
convidou os gestores intermediários a jogar como treinamento para 
postos mais altos, nos quais o pensamento estratégico é essencial. 
Na simulação, os participantes eram divididos em cinco equipes, 
que reuniam gestores de diferentes funções. Cada equipe tinha que 
administrar uma empresa imaginária de alto crescimento, chamada 
Pet-a-Toaster, por um prazo de três anos, competindo com os 
demais. Cada dia de treinamento resumia um ano de acontecimentos 
na simulação. Cada equipe recebia um livreto com detalhes da Pet-
a-Toaster baseado nas condições reais de mercado enfrentadas pela 
NetApp. As equipes alocavam recursos, escolhiam entre diferentes 
estratégias possíveis e reagiram a eventos gerados pelo jogo (por 
exemplo, um pedido de um grande cliente). O software de simulação 
da BTS analisava as decisões tomadas e fornecia feedback. 
FONTE: PEREIRA, M. C. B. RH essencial: gestão estratégica 
de pessoas e competências. São Paulo: Saraiva, 2014. 
E aí, gostou deste case? Você usaria um software para tomada 
de decisão?
26
 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
2.7 RECURSOS DO 
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
Cada organização é um sistema complexo e humano, com características 
próprias, com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. Todo 
esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e 
aperfeiçoado para que resulte motivação e produtividade (BOHN; ZONATTO; 
HEIN, 2018). 
 
Estas variáveis contemplam os recursos do desenvolvimento organizacional 
para tornar a implantação possível: pessoas, estruturas, processos. É importante 
compreender, dentre os quesitos que envolvem pessoas e processos, duas 
variáveis imprescindíveis para a análise do contexto organizacional: cultura e 
clima organizacionais. 
Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter 
capacidade inovadora, ou seja:
a) Adaptabilidade: capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira 
flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser 
adaptável, a organização deve ser flexível, para poder adaptar e integrar novas 
atividades, além de ser receptiva e transparente a novas ideias, sejam elas intra 
ou extraorganizacionais.
b) Senso de identidade:o conhecimento e a compreensão do passado e do 
presente da organização, bem como a compreensão e o compartilhamento dos 
objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para 
alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante.
c) Perspectiva exata do meio ambiente: uma percepção realista a uma 
capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.
d) Integração entre os participantes: de tal forma que a organização possa se 
comportar como um todo orgânico (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2008).
Para que estes fatores se estabeleçam, a cultura organizacional é o aspecto 
mais relevante, vejamos a seguir. 
2.7.1 Cultura organizacional
Cultura organizacional (ou corporativa) é o conjunto de hábitos, crenças, 
normas, valores, tradições, relacionamentos sociais, atitudes e expectativas 
27
Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
típicas de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira 
de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas por todos os membros da 
organização (SCHEIN, 2009; FERNANDES NETO et al., 2019). Refere-se ao 
sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue 
uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir 
que existe em uma organização (LACOMBE, 2011).
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais 
e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia 
a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais 
(LACOMBE, 2011).
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz 
seus negócios, como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia 
ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade 
expresso por seus funcionários com relação à empresa (FERNANDES NETO 
et al., 2019). A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes 
e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na 
organização. Por esta razão, ela condiciona a administração do capital intelectual 
(PEREIRA, 2014). 
É a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento 
dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada com outros aspectos 
das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção 
e controle para que se possa melhor conhecê-la (PEREIRA, 2014).
Conforme Hofstede Insights (c2020), os aspectos da cultura organizacional, 
que são percebidos com facilidade, são denominados de “aspectos formais 
ou abertos” e, além destes, existem também os “informais ou ocultos”, como 
poderemos ver no Quadro 4. 
QUADRO 4 – ASPECTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Aspectos formais ou abertos Aspectos informais ou ocultos
estrutura organizacional padrões de poder
títulos e descrições de cargo percepção e atitudes de poder
objetivos e estratégias sentimentos e normas de grupos
tecnologia crenças, valores e expectativas
políticas e diretrizes de pessoal padrões de integração informais
métodos e procedimentos relações afetivas
FONTE: A autora
28
 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre 
alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. 
Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo 
a sua integridade e personalidade, enquanto outras, permanecem com sua cultura 
amarrada a padrões antigos e ultrapassados (LACOMBE, 2011).
Mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma 
organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua 
cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para 
que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a 
renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional (PEREIRA, 
2014; HOFSTEDE INSIGHTS, c2020).
Além da cultura organizacional, os autores do desenvolvimento organizacional 
enfatizam o clima organizacional. Considera-se, inclusive, uma forte influência do 
clima sobre a cultura e vice-versa.
2.7.2 Clima organizacional
O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a 
atmosfera psicológica característica em cada organização (LUZ, 2003). O clima 
organizacional está intimamente ligado à moral e à satisfação das necessidades 
humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, quente ou frio, 
pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como 
os participantes se sentem com relação a sua organização (BOHN; ZONATTO; 
HEIN, 2018).
Conforme Luz (2003), os fatores que influenciam o clima organizacional são: 
liderança, comunicação, perspectiva de crescimento de carreira, comunicação, 
remuneração, segurança, relacionamento, preparo, treinamento etc. Com a 
respectiva gestão do clima organizacional, provido a partir da pesquisa de clima 
organizacional, as organizações detectam as principais falhas no processo de 
gestão. As variáveis que se apresentam nesta pesquisa servem como um alerta 
aos gestores para melhorar o ambiente de trabalho. 
As pesquisas de clima organizacional por parte das organizações são 
usadas para avaliar características complexas, como liderança, relacionamento 
interpessoal e reconhecimento. Para Luz (2003), pode ser um instrumento 
voltado para a análise do ambiente interno a partir do levantamento de dados 
de acordo com suas necessidades, nos aspectos críticos que traduzem o 
momento motivacional dos funcionários da organização. Com a pesquisa do 
29
Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
clima organizacional, as organizações podem estabelecer um trabalho de 
construção de planos de ações, visando à valorização e à segurança de pessoas 
e proporcionando aos colaboradores a motivação por meio de reconhecimento, 
garantindo seus benefícios e os benefícios dos seus colaboradores (LACOMBE, 
2011).
Portanto, a pesquisa de clima é uma ferramenta estratégica para as 
organizações e deve ser elaborada de acordo com o tipo de resultado que deseja 
ser alcançado. Na maior parte das pesquisas, a área de Desenvolvimento Humano 
nas Organizações (DHO) tem a responsabilidade de elaboração das questões 
para obter a coleta de dados e atua em sintonia com os gerentes de linha para 
aplicar a pesquisa com todos os colaboradores da organização (AMORIM et al., 
2017). 
Acompanhe um trecho da literatura de Lacombe (2011) sobre 
este tema tão importante para o desenvolvimento organizacional: “o 
clima”.
O CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal 
com o ambiente interno da empresa. Está vinculado à motivação, à 
lealdade e à identificação com a empresa, à colaboração entre as 
pessoas, ao interesse no trabalho, à facilidade das comunicações 
internas, aos relacionamentos entre pessoas, aos sentimentos e 
emoções, à integração da equipe e outras variáveis intervenientes, 
conforme definidas por Likert®.
Um bom administrador prioriza a criação de um ambiente na 
organização tal que as pessoas trabalhem de forma eficaz num 
esforço comum, desenvolvam suas competências, realizem suas 
aspirações profissionais e atinjam reconhecimento apropriado e 
recompensas. Esse ambiente tem as seguintes características: 
existe absoluta honestidade e integridade em tudo o que todos dizem 
e fazem; há comunicação ampla em toda a organização em todos 
os sentidos: de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente; 
os superiores estão genuinamente interessados em ouvir o ponto de 
vista dos outros, especialmente dos subordinados; existe um real 
interesse em trazer à tonaos problemas e em resolve-los; todos 
trabalham dedicadamente como verdadeiras equipes. Podemos 
30
 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
resumir que o clima organizacional reflete a qualidade do ambiente 
de trabalho percebida pelas pessoas da empresa. Ele é fortemente 
influenciado pela cultura da empresa e se aproxima do primeiro nível 
de manifestação dentro da concepção de Edgar Schein. 
Quando alguém é admitido numa empresa, deixa de ser 
completamente livre para se comportar como bem lhe aprouver: 
precisa aceitar os valores, as políticas e as normas da empresa. 
Quanto maior o ajustamento das necessidades e valores das 
pessoas com os da empresa, tanto maior tende a ser a motivação 
e, em consequência, melhor será o clima organizacional. Se o clima 
organizacional é bom, as pessoas tendem a ser proativas, partilhar 
conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e subordinados, procurar 
inovar, ter iniciativas e agir com forte sentimento de “pertença”. Se for 
muito ruim, tendem a fazer o mínimo indispensável para se manter no 
emprego, ou, às vezes, nem isso, agindo com descrença e revolta, 
aumentando a rotatividade e o absenteísmo, que, com frequência, 
são sintomas de clima organizacional negativo.
FONTE: LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princípios e 
tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011. p. 283-284.
2.8 ATORES DO DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL 
Os atores do desenvolvimento organizacional compreendem os profissionais 
das organizações. São eles, colaboradores, líderes setoriais, coordenadores, 
supervisores, gerentes, secretários executivos, gestores, entre outros. Estes 
profissionais compõem equipes, as quais, conjuntamente aos processos e 
estruturas, tornam a empresa produtiva e inovadora. Para tanto, é importante um 
trabalho de desenvolvimento humano, no sentido de potencializar competências e 
melhorar a performance dos ativos intangíveis. Conheceremos um pouco mais a 
respeito desta realidade. 
31
Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
2.8.1 Valorização do capital humano 
em prol do desenvolvimento 
organizacional
Um dos temas mais discutidos na atualidade pelas organizações é a 
valorização do ser humano e sua contribuição para a performance da equipe. 
O ativo mais importante da empresa são os seus colaboradores, porém esse 
conceito nem sempre foi assim, e vem se adaptando com o passar das eras 
(LACOMBE, 2011). A valorização humana vem sendo cada vez mais colocada em 
ênfase dentro das empresas e surge um maior interesse como algo que possa se 
tornar um diferencial diante da concorrência existente no mundo dos negócios. 
Um dos maiores desafios para gestores e líderes é buscar por meio do 
planejamento estratégico a transformação dos investimentos de capacitação 
técnica, programas de prevenção, de educação e qualidade de vida em projetos 
que alcancem não só as metas organizacionais, mas que tenham sentido na vida 
dos colaboradores (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2008; DUTRA, 2016).
A valorização humana pode ser considerada uma decorrência dos progressos 
nas teorias que tratam da gestão das organizações. Perante toda a revolução da 
informação e da sociedade do conhecimento, das estruturas de comunicação e 
da facilidade da tecnologia hoje existentes, as vantagens competitivas que antes 
eram amparadas em ativos tangíveis estão se direcionando para as pessoas 
que fazem parte das organizações, por serem elas verdadeiros diferenciais que 
fortalecem a atuação das organizações no mercado (PEREIRA, 2014). 
Este fator da valorização do ser humano tem inferência direta às estratégias 
de Recursos Humanos alinhadas às estratégias organizacionais. Para tanto, 
podemos considerar algumas dimensões organizacionais da gestão do 
conhecimento que estão relacionadas à gestão estratégica de pessoas. São elas:
• Dimensão 1: fatores estratégicos e o papel da alta administração, 
nos quais, ressalta-se a importância da alta administração no 
estímulo e motivação dos indivíduos a criar e inovar, demonstrando 
aos colaboradores a importância da inovação para o mercado 
competitivo.
• Dimensão 2: cultura e valores organizacionais, em que a cultura 
organizacional é responsável por repassar os valores, os princípios 
e as crenças que regem o espaço organizacional, pois é através da 
cultura que os colaboradores conhecem as normas organizacionais. 
Por esse motivo, a cultura é apresentada como segundo elemento 
32
 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
fundamental para a gestão do conhecimento, pois ajuda a interpretar 
eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado.
• Dimensão 3: estrutura organizacional, que deve ser abrangente 
de tal forma que possa interligar seus colaboradores para, além 
de possuírem um conhecimento geral da organização, também 
contribuírem de maneira mais direta e objetiva às necessidades e 
demandas organizacionais.
• Dimensão 4: administração de Recursos Humanos, na qual 
a organização deseja que seus colaboradores aumentem o 
conhecimento organizacional de forma contínua e, por outro lado, 
os colaboradores desejam ser reconhecidos e valorizados por seu 
desempenho, além da possibilidade do próprio desenvolvimento 
pessoal. Na era do conhecimento, o processo de seleção de pessoas 
envolve, além das habilidades para determinado cargo, também 
a criatividade, saber trabalhar em equipe e trabalhar sob pressão 
(HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2008; PEREIRA, 2014).
2.8.2 Engajamento, resiliência, 
proatividade e comprometimento
Engajar significa trazer para si, puxar, estar junto. No sentido da liderança, 
engajamento é a capacidade que o líder tem de manter seus liderados perto, 
motivados e comprometidos com a organização. Engajar é muito mais do que 
influenciar. Esta palavra é forte e cabível às organizações do conhecimento, pois 
o perfil dos profissionais da atualidade detém esta característica (ROBBINS; 
DECENZO; WOLTER, 2014). 
Resiliência diz respeito ao processo contínuo de adaptação a um ambiente 
que se transforma dinamicamente. Nas organizações de trabalho não é diferente. 
A resiliência colocada sob a ótica das empresas possui outra intrínseca discussão, 
pois a subjetividade, a forma e o ritmo de trabalho possuem influência no processo 
de resiliência do sujeito no seu trabalho (PEREIRA, 2014).
A proatividade é uma característica do perfil do profissional desta nova era. 
Na sociedade industrial, as pessoas recebiam e cumpriam ordens, executavam 
tarefas e iam para suas casas. Hoje, as pessoas pensam, exprimem ideias e 
participam juntas da evolução empresarial (BOHN; ZONATTO; HEIN, 2018).
Por último e não menos importante, o comprometimento. Esta é uma 
qualidade que precisa ser desenvolvida cada vez mais em nossas empresas e 
nas pessoas. Ser comprometido significa ser responsável, importar-se com o que 
33
Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
assumiu enquanto carreira profissional, fazer jus a sua escolha. Comprometer-se 
é ter zelo por tudo o que se faz e responder pelos erros (HANASHIRO; TEIXEIRA; 
ZACARELLI, 2008). As empresas necessitam de pessoas engajadas, resilientes, 
proativas e comprometidas com seu trabalho, a fim de promoverem a continuidade 
do desenvolvimento organizacional, e, quando apresentarem estas competências, 
é hora de efetuar a gestão de talentos. 
2.8.3 Gestão de talentos
Um dos pontos cruciais na gestão de talentos consiste em lidar com o 
dilema de que atrair jovens profissionais talvez seja mais simples do que atrair 
profissionais maduros. Por outro lado, reter jovens talentos parece ser mais 
complicado do que reter colaboradores antigos (GRAMIGNA, 2007). Há perguntas 
específicas quando se lida com jovens talentos em formaçãoou recém-egressos 
das universidades. 
A satisfação no trabalho é um somatório de sentimentos positivos e/ou 
negativos que os empregados percebem seu trabalho, relacionados com vários 
aspectos organizacionais, como o sistema de gestão, os companheiros, a 
natureza do trabalho, o ambiente, os supervisores e a relação do trabalho com a 
vida privada (ROBINS; DECENZO; WOLTER, 2014).
A gestão de talentos e os fatores de atração são vistos como a maior 
preocupação gerencial desta década. Em um contexto global em que o desafio 
consistiria em atrair os jovens profissionais nascidos depois do ano de 1980, 
este trabalho é árduo (GRAMIGNA, 2007). A expressão “guerra de talentos” vem 
sendo amplamente utilizada para caracterizar uma disputa por recursos humanos 
entre organizações, visto que, o suprimento de colaboradores qualificados para o 
exercício de funções em gestão e gerência tem sido insuficiente para atender à 
demanda (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2008). 
Apesar de muitos indivíduos estarem satisfeitos com o seu trabalho de forma 
geral, não significa que eles estejam felizes com todos os arranjos organizacionais. 
Deste modo, Dutra (2016) ressalta que a satisfação no trabalho pode ser 
considerada tanto unidimensional como multidimensional, devido ao fato de que 
seus aspectos podem ser analisados tanto dependente como independentemente. 
2.8.4 Retenção de talentos
Para Pontes (2014) e Faissal (2013), as empresas em posição privilegiada 
para atrair e reter candidatos melhor qualificados são as que primam pelo bom 
34
 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
relacionamento com seus empregados e pela manutenção de sua motivação. 
Pontes (2014) reúne em um amplo conjunto os fatores responsáveis pela 
atração e retenção de talentos, de modo que cada indivíduo possa balancear os 
elementos do “pacote”: recompensas financeiras e benefícios, perspectivas de 
carreira, oportunidades de treinamento e desenvolvimento, ambiente de trabalho 
e possibilidade de equilibrar vida profissional e pessoal. 
Reter os talentos na organização é uma tarefa mais delicada do que os atrair, 
pois quando um colaborador é realmente um talento, acaba sendo assediado por 
outras organizações para prestar seus serviços. Ainda, reter talentos nada mais 
é do que dar condições para que o colaborador permaneça em sua organização 
(GRAMIGNA, 2007). É proporcionar a ele qualidade de vida, conceder-lhe a 
transparência no trato e nas relações, pagar bem, pelo menos o combinado, 
oferecer um pacote de benefícios flexível, adotar um sistema de remuneração 
estratégica que propicie a permanência dele em sua organização (BOHN; 
ZONATTO; HEIN, 2018).
 
Para que as pessoas permaneçam nas organizações, é necessário montar 
um plano de carreira, fazer a gestão dos cargos e salários e efetuar pesquisa 
salarial contínua e aplicada para o cálculo da média de mercado. Enfim, são as 
práticas dos Recursos Humanos aplicadas de forma a gerenciar as pessoas de 
dentro da organização. 
Você gostaria de se aprofundar mais no assunto sobre capital 
humano e gestão de talentos? Então, acesse o site: https://www.
hsm.com.br/category/blog/ e confira as atualizações acerca desses 
assuntos tão pertinentes ao nosso crescimento profissional.
2.8.5 Gestão da performance dos 
ativos intangíveis
Os ativos intangíveis de uma organização tangem ao capital de clientes (redes 
de relacionamentos externos/clientes, fornecedores, marcas, imagens); ao capital 
humano (competências individuais/conhecimento tácito, explícito e estratégico) e 
ao capital estrutural (rede de relacionamentos internos/sistemas administrativos, 
cultura organizacional, sistemas de informação, patentes) (SVEIBY, 1997). 
35
Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
Um ativo intangível classificado como ‘capital humano’ significa o conjunto de 
conhecimentos, em sua maioria tácitos, detidos pelos membros da organização 
que os capacitam para atuar em várias situações e que criam ativos tangíveis e 
intangíveis e, constituem a vantagem competitiva da empresa. Esse ativo pode 
assumir formas distintas, como:
[...] propriedade intelectual, experiências, habilidades, 
intuições, ideias, pensamento, conhecimento, expertise, 
boatos, escolaridade, pesquisa, julgamento de valor, rede 
social, representando a competência das pessoas, poder de 
inovação e habilidade dos empregados, além dos valores, 
cultura e a filosofia da empresa que deve ser considerada 
no balanço intangível das organizações, pois os indivíduos 
são membros da organização e ela não existe sem eles 
(ROSSATTO, 2002, p. 18).
Os conhecimentos constituem um ativo intangível de propriedade do próprio 
indivíduo. Os gerentes e os colaboradores são fundamentais no desenvolvimento 
e compartilhamento do capital estrutural. A interação entre o capital intelectual e o 
estrutural constitui a organização e desenvolve o ambiente da organização. Isso 
pode ser percebido na Figura 4, a seguir. 
FIGURA 4 – ATIVOS INTANGÍVEIS
FONTE: <http://www.feelbr.com.br/ativos-intangiveis.php>. Acesso em: 6 ago. 2020.
Como todo processo de transformação exige comprometimento e 
cooperação, para gerir os recursos intangíveis não seria diferente. Existem hoje 
metodologias inovadoras que mensuram o desempenho a fim de propiciar à 
empresa o espelhamento de seus capitais. Com relação às pessoas, os processos 
inovadores de avaliação de desempenho tangem à gestão por habilidades e 
gestão por competências (SVEIBY, 1997). 
Por se tratar de conhecimento intangível, a mensuração de resultados deve 
ser um processo contínuo e sistemático, pois ao contrário dos bens tangíveis, que 
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 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
tendem a ter seu valor depreciado com o tempo, o conhecimento cresce cada vez 
que é utilizado e deprecia quando não utilizado (SVEIBY, 1997). 
A mensuração de resultados na Gestão do Conhecimento é fundamental para 
que sejam diagnosticadas as competências essenciais e desse modo analisado o 
vínculo entre desenvolvimento de pessoas (competências humanas) e estratégias 
do negócio (competências empresariais). Por isso, é necessário que se realize 
uma reflexão cuidadosa sobre as reais competências empresariais, ou seja, 
aquelas que a diferenciarão da concorrência, assegurando à empresa vantagem 
competitiva e bons resultados (HAMEL; PRAHALAD, 1995). 
Medir os resultados é importante para a empresa, pois quando a mensuração 
acontece, as informações são mais precisas, a tomada de decisão é feita com 
maior confiabilidade e as metas propostas são alcançadas com maior excelência. 
Falar de mudanças no contexto organizacional é aprender a lidar com a resistência 
que as pessoas têm à mudança (SVEIBY, 1997; PACHECO et al., 2009). 
1 Acesse o site da Anpad no link: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/
EOR2003.pdf e veja o artigo de Pacheco et al. (2009). Efetue a 
leitura na íntegra e descreva as competências essenciais para o 
desenvolvimento empresarial.
FONTE: <https://ocw.unican.es/pluginfile.php/925/course/
section/1033/Tema5_marca_cartera_productos.pdf>. Acesso em: 
6 ago. 2020.
R.:_______________________________________________
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Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
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2.8.6 Gestão por competênciasPrimeiro, precisamos compreender o que significa “competência”. A definição 
para competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C), as 
habilidades (H) e as atitudes (A). Já as competências comportamentais têm 
maior inferência ao talento (T) que uma pessoa possui (PEREIRA, 2014). O 
conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. 
A habilidade está ligada ao prático, à vivência e ao domínio do conhecimento. Já 
a atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o 
comportamento humano.
Gerir por competências compreende um sistema desenvolvido no sentido de 
identificar e administrar perfis profissionais que proporcionem um maior retorno 
a um negócio, identificando os pontos de excelência e as oportunidades de 
melhoria, suprindo lacunas e agregando conhecimento. Um modelo de gestão de 
competência sempre terá um viés conceitual de difícil mensuração (CARBONE et 
al., 2009).
Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, 
nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as 
competências necessárias para alcançar seus objetivos. A proposta da Gestão 
por Competências é compreender quais são as competências organizacionais 
críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências 
profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos 
(CARBONE et al., 2009).
Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, 
no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. A Gestão por 
Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento da 
lacuna (gap) de competências eventualmente existentes na organização ou 
equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as 
competências existentes na organização daquelas necessárias para atingir os 
objetivos organizacionais (GRAMIGNA, 2007).
38
 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa 
orientar e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o 
que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização 
espera que eles façam (competências necessárias). Acompanhe quais são os 
subsistemas da Gestão por Competências. 
QUADRO 5 – SUBSISTEMAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Subsistemas da Gestão por Competências
• Mapeamento e descrição de competências
• Mensuração de competências
• Remuneração por competências
• Seleção por competências
• Desenvolvimento de competências
• Avaliação de desempenho por competências
• Plano de desenvolvimento por competências
FONTE: Adaptado de Gramigna (2007)
De posse dos conteúdos estudados e das bibliografias de 
seu plano de ensino, especificamente as literaturas voltadas à 
“aprendizagem organizacional” e à “valorização do capital intelectual”, 
efetue o mapeamento de suas competências para compreender 
como você se encontra neste momento de sua carreira profissional. 
Desta forma, trace alguns treinamentos que você gostaria de fazer 
para alavancar seu aprendizado e desenvolvimento. Bons estudos!
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Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
3 PRESSUPOSTOS DE 
ASSESSORAMENTO E CONSULTORIA 
AO DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
Para que o desenvolvimento organizacional seja passível de continuidade 
e êxito, é viável e importante o assessoramento por meio de consultoria 
especializada. 
3.1 CONCEITO E APLICAÇÕES 
DA CONSULTORIA PARA 
O DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL 
Consultoria, de uma forma ampla, é o fornecimento de determinada 
prestação de serviço, em geral, por profissional qualificado e conhecedor 
do tema. O serviço de consultoria oferecido ao cliente acontece por 
meio de diagnósticos e processos e tem o propósito de levantar as 
necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações. De 
posse dessas informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza 
o projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente 
(CROCCO; GUTTMANN, 2005). 
A aplicação da consultoria se dá pela entrega de um serviço em coparticipação 
de conhecimentos técnicos específicos de profissionais parceiros que atendem 
prontamente às empresas que necessitam de apoio na implementação de 
desenvolvimento organizacional. O consultor contratado fornecerá sua expertise e 
know-how para as convergentes ao seu conhecimento na aplicação de processos, 
métodos e ferramentas (CROCCO; GUTTMANN, 2005).
A consultoria é representada por um conjunto de atividades, as quais, o 
consultor, por meio de percepções, apontamentos e sugestões, municia os 
empresários com pareceres a fim de agir sobre fatos inter-relacionados que 
ocorrem no ambiente organizacional. A presença de um consultor em uma 
empresa traz benefícios diretos e indiretos para o desenvolvimento organizacional 
(BLOCK, 2001; AZEVEDO, 2011). 
Consultoria, de 
uma forma ampla, 
é o fornecimento 
de determinada 
prestação de 
serviço, em geral, 
por profissional 
qualificado e 
conhecedor do 
tema.
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 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
3.2 PRESSUPOSTOS DE 
ASSESSORAMENTO E CONSULTORIA
Para Azevedo (2011), os pressupostos que englobam a consultoria se 
referem ao conhecimento, ao processo e ao preparo do consultor, ou seja, para 
dar conta das demandas, o consultor necessita compreender antecipadamente 
os aspectos que fundamentam sua assessoria, entendendo todo o contexto do 
ambiente em que aplicará seus préstimos. Diante disso, tem-se as aplicações 
específicas, que são os tipos de consultoria (CROCCO; GUTTMANN, 2005). O 
consultor tem o desafio de, além de traçar o diagnóstico da situação quo, fazer 
um relatório com os apontamentos para as resoluções demandados em tipos de 
consultoria. 
3.2.1 Tipos de consultoria 
Compreende-se o tipo de consultoria levando-se em consideração o serviço 
a ser executado, dando ênfase à necessidade do cliente. Há consultoria 
em que é preciso diagnosticar o problema e dar soluções para o cliente. 
Além de levantar soluções, são necessários o acompanhamento e a 
sensibilização das pessoas, com treinamentos e desenvolvimento 
humano. Ainda, há consultoria que apenas serve de aconselhamento, 
como é o caso de programas de Mentoring e Counseling. 
A consultoria, conforme Crocco e Guttmann (2005), pode 
ser implementada de várias formas, conforme a necessidade de 
determinada organização ou cliente. Alguns dos tipos de consultoria 
constituem-se em: 
• Organizacional: atividade que visa à investigação, à identificação, 
ao estudo e à solução de problemas atinentes à estrutura, ao 
funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas 
ou estatais.
• Autônoma: profissional qualificado que atua em determinado 
projeto de forma independente, não vinculado a uma estrutura 
organizacional.
• Associada: referente a parceiros de empresas de consultoria 
empresarial, solicitados para realizar determinados projetos. 
• Exclusiva: profissional que se dedica a oferecer aconselhamento e a 
conduzir projetos especiais de consultoria a determinada empresa. 
• Externa: profissional não integrante da empresa a qual presta 
serviços.
A consultoria, 
conforme Crocco 
e Guttmann 
(2005), pode ser 
implementada 
de várias formas, 
conforme a 
necessidade 
de determinada 
organização ou 
cliente.
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Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
• Interna: funcionário da empresa que, em geral, desempenha 
atividades técnicas, é um facilitador. Este profissional elabora 
diagnóstico, busca soluções para os problemas, sugere e opina nas 
variáveis e tomadas de decisão (CROCCO; GUTTMANN, 2005).
De acordo com Orlickas (1998), a consultoria interna 
compreende os seguintesconceitos: 
• Consultoria interna: é o conjunto de atividades desenvolvidas 
por um profissional multidisciplinar da organização, com o objetivo 
de desenvolver, influenciar e assessorar de forma consistente e 
articulada os clientes internos.
• Intervenção: é a meta ou produto final obtido de uma atividade 
de consultoria. Descreve quaisquer ações que se deva adotar com 
relação a um sistema do qual você não faz parte.
• Cliente interno: é um profissional, um grupo de trabalho, 
um setor, um departamento, que o consultor quer influenciar, sem 
exercer controle direto.
Ainda sobre a consultoria interna, tem-se o suporte aos gerentes de linha, 
ou seja, um participante ativo na formulação das estratégias da empresa. Essas 
pessoas, com o perfil de consultoria, deverão ter conhecimento dos recursos 
tecnológicos e técnicas específicas. De acordo com Orlickas (1998), o consultor 
interno é um colaborador da empresa, seja da área de indústria, comércio ou 
serviços que, em geral, ocupa um cargo de nível técnico ou gerencial, o qual 
traz melhorias nos processos organizacionais. O consultor, no exercício de suas 
atividades, exprimirá pareceres somente quando solicitado.
3.2.2 Modelo de diagnóstico 
organizacional – aplicação da 
consultoria
 
Partindo-se do princípio de classificação focada na natureza do serviço a ser 
executado, e, de acordo com o tipo de consultoria, o consultor é chamado para 
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 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
fazer um diagnóstico e prescrever técnicas e ferramentas de gestão para resolver 
o problema. Neste diagnóstico, constará os pontos fortes da empresa e os pontos 
falhos que necessitam de melhoria (AZEVEDO, 2011). 
 
No caso de uma consultoria ser do tipo Organizacional, no âmbito de Gestão 
Estratégica de Pessoas, por exemplo, tem-se o seguinte modelo de diagnóstico, 
concedido pela empresa de consultoria empresarial em desenvolvimento humano 
nas organizações – ACB Assessoria e Treinamentos Empresariais Ltda.:
QUADRO 6 – MODELO DE DIAGNÓSTICO PARA A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Empresa: __________________________________________________
Equipe Estrategista de Gestão de Pessoas: _____________________
Política de Recursos Humanos – 2020/2025
1. Planejamento de Recursos Humanos (descrição das estratégias de RH).
Responder: O planejamento estratégico de Recursos humanos está alinhado ao corporativo?
2. Gestão do Capital Intelectual
Responder: A estratégia organizacional inclui a Gestão de Pessoas como Gestão de Talentos e 
Capital Intelectual?
3. Cargos e Salários
Responder: Quais os critérios que definirão cargos e salários? Com base em planejamento pré-
vio? Haverá pesquisa salarial? 
4. Processos de Recrutamento e Seleção de Pessoal
Responder: Como serão feitos os processos de recrutamento e seleção? 
5. Integração das Pessoas
Responder: Qual a forma de abordagem para a contratação/entrevista/ambientação de um novo 
colaborador? 
6. Gestão do Desempenho Humano
Responder: Será utilizado um método de avaliação de desempenho como instrumento de gestão?
7. Sistema de Remuneração 
Responder: Haverá um sistema de recompensas? (remuneração = salário + benefícios sociais, 
qual será o tipo de sistema de remuneração? Estratégica, por habilidades, por competências etc.). 
8. Plano de Desenvolvimento de Pessoal
Responder: A empresa operará com um plano de carreira? Como será chamado? (Ex. “PDI”). 
9. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
Responder: Haverá um plano de aprendizagem contínua (Treinamento & Desenvolvimento)?
FONTE: Adaptado de ACB Assessoria Empresarial (c2020)
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Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
Percebe-se neste modelo de diagnóstico que a consultoria não é mais 
para resolver problemas, mas para projetar o futuro da empresa e desenvolver 
treinamentos a fim de estimular e promover a aprendizagem, tanto quanto otimizar 
os recursos humanos.
3.3 PROCESSOS E ESTRUTURAS 
ORGANIZACIONAIS
A estrutura organizacional se refere ao projeto e à dinâmica da organização, 
compondo um dos elementos que interferem diretamente no comportamento 
organizacional. A estrutura organizacional corresponde aos padrões de trabalho 
e disposições hierárquicas, que servem para controlar ou distinguir as partes que 
compõem uma organização (MCSHANE; GLINOW, 2014).
Tange, inclusive, à divisão e à especialização do trabalho (diferenciação) 
e ao ordenamento e controles (integração). No contexto da estrutura, o projeto 
organizacional apresenta-se como: 
• Estrutura simples. 
• Burocracia mecanizada. 
• Burocracia profissional. 
• Forma divisionalizada. 
• Adhocracia.
Os processos organizacionais, por sua vez, são as formas com que as tarefas 
transcorrem nas estruturas por meio de fluxos, com apoio dos sistemas, das 
pessoas e dos equipamentos. O ambiente como um todo representa o conjunto 
dos processos e da estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2014). 
Nas organizações do conhecimento, as estruturas cederam vez para 
ambientes mais fluidos, dinâmicos e flexíveis. As rotinas são substituídas por 
processos de criação e o ser humano, mais uma vez, fica no centro do processo 
(BOHN; ZONATTO; HEIN, 2018). 
3.4 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
VERSUS EXPECTATIVAS INDIVIDUAIS
É justo pensar que a empresa detém estratégia. As estratégias delineadas 
por meio do planejamento estratégico são cumpridas na forma de objetivos 
44
 Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
direcionados aos colaboradores da organização e que são cumpridas no âmbito 
organizacional. Por sua vez, os colaboradores possuem suas expectativas diante 
da organização. Dependendo do que a organização tem a oferecer, as pessoas 
permanecem nas organizações (CHIAVENATO, 2014). 
O desafio dos gestores está em garantir o cumprimento dos objetivos da 
organização, não se esquecendo das pessoas. A consonância de ambas as partes 
se transmuta para o êxito da organização. É importante salientar que quando se 
ingressa em uma empresa, faz-se necessário conhecer sua filosofia e valores, a 
fim de poupar aborrecimentos futuros (PEREIRA, 2014; ROBBINS; DECENZO; 
WOLTER, 2014). Quando um colaborador possui a sensação de identidade 
organizacional, de pertencimento àquele ambiente, a produtividade aumenta e 
sua satisfação, também.
Com base nos estudos dessa seção, você consegue elaborar 
um diagnóstico dos pontos fortes e dos pontos falhos referentes à 
organização em que trabalha (ou onde já trabalhou)? Aproveite-se 
das literaturas contempladas nas referências para aprofundar seus 
estudos, tendo acesso à parte teórica para melhor elaboração desta 
prática. Bons estudos!
4 PARADIGMAS PROFISSIONAIS, 
LIDERANÇA E GESTÃO DE EQUIPES
Nesta seção, compreenderemos alguns conceitos de paradigmas, liderança 
e gestão de equipe, bem como técnicas e ferramentas para o melhor desempenho 
de uma equipe de trabalho. Com o foco voltado ao secretariado, perceber-se-á 
que, muito se evoluiu na área, nas últimas duas décadas. 
4.1 PARADIGMAS PROFISSIONAIS
O cenário empresarial da contemporaneidade impõe mudanças por causa dos 
efeitos da globalização e da transformação diária das ferramentas tecnológicas. 
Com isso, há uma maior exigência nos processos de seleção e contratação do 
profissional de secretariado (ALMEIDA; ROGEL; SHIMOURA, 2010). Para tanto, 
45
Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Profissionalismo E LiderançaProfissionalismo E Liderança Capítulo 1 
o secretariado passou por um processo de “quebra de paradigmas” até chegar ao 
novo contexto da sociedade. 
O profissional de secretariado deve ter formação acadêmica específica, 
trabalhar com criatividade, flexibilidade, ter excelente comunicação e 
relacionamento interpessoal, além de assessorar com qualidade os executivos e 
estar em constante atualização. Em função desse crescimento,